Принципы эффективного контроля деятельности предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческий контроль - это одна из управленческих функций, без которой все остальные управленческие функции не могут быть полностью реализованы а именно: проектирование, организация, управление и мотивация. Поэтому планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития компаний. Контроль должен быть таким образом, чтобы обеспечить правильную оценку фактической ситуации, создавая тем самым условия для корректировки плановых показателей развития как отдельных подразделений, так и всего предприятия в целом. Поэтому контроль является одним из основных инструментов принятия политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления.

Контрольная функция включает в себя сбор, обработку и анализ данных о фактических результатах хозяйственной деятельности во всех секторах общества, где они сопоставляются с плановыми показателями, оценку отклонений и анализ причин такого отклонения; а также разработку необходимых мер для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как средство для отклонения, но и как анализ причин отклонения и выявление возможных тенденций в развивающемся мире. Наличие отступления в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности каждого подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка типовой системы отчетности, обеспечивающей отчетность и анализ на основе результатов коммерческой деятельности предприятия, взятых в целом, а также каждого отдельного раздела. Таким образом, надзор-это функция, основанная в первую очередь на организации системы бухгалтерского учета и отчетности, включая финансовые и результативные показатели и их анализ.

Важность данного предмета курса заключается в том, что надзор не является вопросом доверия или недоверия сотрудников, что является обязательным компонентом системы управления, которая реализуется без исключения. Надзор необходим для того, чтобы регулировать организацию и деятельность, успешно управлять, достигать поставленных целей и так далее. Все больше и больше организаций уделяют особое внимание управленческому контролю, поскольку управленческий контроль является ключом к успеху всего бизнеса. Единственным недостатком его использования организациями являются различия в использовании различных форм и видов контроля.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и методических основ и установление принципов эффективного контроля на предприятии

Задачи курсовой работы:

1. Определение понятия управленческого контроля;

2. Изучение принципов, видов, форм и задач управленческого контроля;

3. Исследование организации управленческого контроля на предприятии.

Предметом исследования является управленческий контроль в целом. Объектом исследования является организация управленческого контроля на примере определенного предприятия.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ, ЕГО СУЩНОСТЬ

Информационное обеспечение системы управленческого контроля

На организацию деятельности оказывал влияние целый ряд факторов внешней и внутренней среды, влияние которых не всегда можно предсказать с достаточной вероятностью. Планы не всегда идут по плану. Люди не принимают возложенных на них прав и обязанностей. Лидерство не может должным образом мотивировать людей на достижение своих целей. Условия окружающей среды меняются, и организации приходится приспосабливаться к ним.

Руководство должно уметь выявлять собственные ошибки и ошибки своих сотрудников и определять, достигаются ли его цели при выполнении надзорных функций.

Основной целью мониторинга является установление стандартов, которые должны привести к реализации поставленных задач, мероприятий, фактически достигнутых результатов, а также их модификация, если полученные результаты существенно отличаются от существующих стандартов.

Менеджеры выполняют функцию контроля одновременно с функцией планирования в процессе разработки целей и задач организации. Надзор должен быть неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.^[1] Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Менеджеры начали осуществлять контрольные функции с того момента, как они были определены в качестве целей и задач и созданы организациями. Надзор очень важен для успешного функционирования организации.

Одна из важнейших причин необходимости мониторинга заключается в том, что любая организация, безусловно, сможет своевременно исправить свои собственные ошибки и исправить их до того, как они нанесут ущерб достижению целей организации, задач и задач.

Не менее важным является положительный отзыв об объекте, который включает в себя полную поддержку всего, что успешно работает в организации компании. Иными словами, одним из важных аспектов мониторинга является определение наиболее эффективных направлений деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организаций и их причины, они могут быстро адаптировать свою организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не обязательно должны обеспечивать достижение целевых показателей за счет изменения законодательства, технологий, условий конкуренции или других факторов окружающей среды. Чтобы подготовиться к этим изменениям и отреагировать на них, необходимо создать эффективный механизм своевременной оценки влияния этих факторов на них. Такой механизм может быть создан на основе мониторинга.

Мониторинг также помогает определить, какие из методов, используемых для достижения поставленных целей, были эффективными, а какие не позволили определить области, в которых предприятия должны распространяться и в которых они должны ограничивать свою деятельность.

Контроль за деятельностью руководства организации, в наиболее конкретном смысле, заключается в осуществлении следующих видов деятельности через ее субъекты, имеющие соответствующие полномочия (т.е. контрольные пункты) или в автоматическом режиме, установленном с их участием и под их контролем:

1) определение фактического положения или деятельности управляемого звена системы управления организации (подлежащего надзору);

2) сравнение фактических данных с требуемыми данными, т. е. на основе сравнения с теми, которые приняты в организации или созданы за ее пределами, или на основе рациональности;

3) оценка отклонений, превышающих максимально допустимый уровень, в той мере, в какой они влияют на аспекты деятельности организации;

4) выявление причин данных отклонений.^[2]

В соответствии со строгим подходом, направленным на контроль информации, прозрачность управления зависит от способности принимать эффективные решения. В то же время понятие информационной открытости объекта управления отражает идею управляемости субъекта, которая выражается в том, в какой степени результат контроля со стороны государства или действий руководящего органа управления зданием находится в хорошем состоянии (был передан или будет передан) в течение разумного промежутка времени (периода) времени. Очевидно, что при отсутствии дополнительной информации, прозрачности в управлении объектом, адекватного восприятия возможного воздействия со стороны руководства желаемый результат не будет достигнут, а управление отношениями с объектом утрачивается, что придает ему особый смысл для управления административным процессом.

К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную. ^[3]

Очевидно, что с изменением условий функционирования контроль становится присутствующим на всех уровнях управления организацией и обеспечивает оптимальные, естественно, административные процедуры на всех остальных уровнях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). В то же время специфика контроля заключается в двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов управленческого процесса на практике невозможно определить сферу деятельности работника таким образом, чтобы она относилась только к одному элементу контроля без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (планирование, учет и т.д.) должны быть включены в функцию управления. Поэтому вполне оправданно говорить о том, что контроль над организацией:

1) составляющая каждого этапа процесса управления;

2) "отдельный" уровень, обеспечивающий прозрачность информации о качестве административной процедуры на всех остальных этапах.

Для того чтобы лучше понять сущность контроля, являющегося важной частью понятия контроля (или как в менеджменте категории), выявить механизм действия, выражающийся в его взаимосвязи с определением специфических характеристик различных компонентов, и мы должны подходить к контролю с более широкой позиции, причем с практической точки зрения, рассматривая его как систему, а именно как часть управления организацией.

Таким образом, в широком смысле управленческий контроль в современном экономическом климате рекомендуется представлять как систему, состоящую из входного элемента информационного обеспечения контроля), выходного элемента информации объекта управления, полученного в результате контроля, и устанавливающую следующие взаимосвязанные связи: ответственность технологического центра за контроль (т. е. информационно-вычислительную технику), процедуры контроля, контрольную среду, систему учета.

Эффективная система контроля преследует конкретные цели.

Основными задачами являются:

1) сохранение и эффективное использование различных ресурсов и возможностей организации;

2) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

3) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.^[4]

Таким образом, можно сказать что, управленческий контроль это составная часть системы управления организацией; управленческий контроль помогает определить слабые стороны производственной деятельности, а также найти сильные и развивать их. Управленческий контроль является базой эффективного существования организации.

1.2 Основные задачи, принципы, формы и виды контроля

Для достижения вышеуказанных целей необходимо выполнить следующие задачи, направленные на достижение основных показателей эффективности управления организацией.:

1) соответствие деятельности организации принятым мерам (т. е. целям и задачам) и стратегии;;

2) устойчивость организации, как с финансовой, так и с экономической, рыночной и правовой точек зрения;

3) сохранение ресурсов и потенциала организации;

4) правильная степень полноты и точности первичных документов и качество основной информации для эффективного управления и принятия управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственной деятельности организаций наличие, достоверность, арифметическая точность и отнесение на счета, подлежащие официальному утверждению, сроки, сохранность, представление и раскрытие информации, отчетность;

6) рациональное и экономичное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации требований правил и процедур, установленных администрацией, - положения о подразделениях, должностных инструкций, кодекса поведения, делопроизводства и планов документооборота, планов организации труда, об учетной политике, приказах и инструкциях администрации;;

8) соблюдение требований Федеральных законов и нормативных правовых актов, издаваемых органами государственной власти и ее субъектами, а также уполномоченными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи требуют создания эффективной системы контроля внутри организации.

Система контроля внутри организации должна обеспечивать осуществление различных видов контрольной деятельности. В зависимости от времени внедрения существует три вида контроля: предварительный, текущий и окончательный.

Предварительное наблюдение (профилактическое, предупредительное) проводится до начала действия во избежание принятия неверных или необоснованных решений. Его цель состоит в том, чтобы выявить и предотвратить отклонения до того, как они произойдут. Например, оптимальность разработанных планов проверяется путем моделирования будущей деятельности.

Предварительная проверка может быть диагностической или терапевтической. Для диагностики, мониторинга, использования такой категории, как критерии, индикаторы и сигналы, он позволяет определить, что определенные нарушения и отклонения от запланированных планов находятся внутри организации. С помощью терапевтического надзора можно не только установить отступления от стандартов и нормативных показателей, но и принять меры по их устранению.

Контроль Ex ante распространяется на людские, материальные и финансовые ресурсы.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации решений, принятых с момента начала деятельности и до момента получения результатов. Его основная цель заключается в выявлении отклонений от намеченных стандартов, норм, правил и руководящих указаний по исполнению должностных обязанностей и поведению работников. Она осуществляется руководством организации в форме контроля за текущей работой персонала организации.

Технологически текущий контроль можно проводить в конце работы, при 50% готовности, или периодически проверять через регулярные промежутки времени.

Окончательный контроль необходим после принятия решения о проверке правильности его выполнения. Иногда это называется контролем производительности, потому что управление фокусируется на производительности.

Существует стратегический и оперативный контроль с учетом целей контроля.

Стратегический контроль фокусируется на эффективности стратегии организации в достижении ее целей. Она обеспечивает учет, оценку и анализ результатов реализации стратегий организации. Целью данного вида деятельности, надзора является ключевой аспект политики организации: маркетинг, управление человеческими ресурсами, научно-техническое прогнозирование.

Оперативный контроль должен быть сосредоточен на текущем учете и анализе текущих процессов. Его главная цель - обеспечить выполнение принятых планов. Задачи, качество выполняемых работ, временные рамки, ресурсы и связанные с ними затраты могут подлежать надзору.

Существует финансовый и административный контроль в зависимости от предмета надзора.

Финансовый надзор относится к надзору за финансовыми ресурсами, когда они поступают в организацию, перемещаются внутри организации и утекают. Она фокусируется на конечных экономических результатах деятельности. Прибыль, затраты, объем производства и реализации могут подлежать финансовому контролю и зависеть от финансового положения организации.

Существует целый ряд инструментов, которые могут быть использованы для финансового надзора. Это может быть анализ финансовой отчетности, анализ коэффициентов (ревизия).

Административный контроль охватывает бизнес-процессы и их управление. Она имеет иерархическую структуру. Объектом любого такого контроля является производство и хозяйственный процесс в целом и его отдельные составляющие, с учетом выполнения плановых заданий, сроков сдачи и условий труда рабочих классов.

В области применения контроль может быть полным и выборочным.

Полный контроль означает наличие полной, непрерывно функционирующей системы контроля в рамках принятой организационной структуры.

Выборочный контроль осуществляется как разовое мероприятие такого характера, например, соблюдение нормативных требований и работ, правил дисциплины.

Форма контроля может быть внутренней или внешней.

Внутренний контроль означает, что организация имеет свою собственную систему контроля.

Внешний контроль осуществляется внешними контрольными органами (вышестоящими, государственными, независимыми частными органами).

С точки зрения подхода к надзору существует разница между традиционным бюрократическим контролем и децентрализованным контролем. В современных организациях, как правило, существуют определенные аспекты как бюрократического, так и децентрализованного контроля, и один из них, в зависимости от культуры компании и собственных взглядов руководителя на методы контроля, является преобладающим.

Независимо от типа системы управления, под контролем находятся четыре основных этапа.

1. Определение стандартов и стандартных показателей. На первом этапе процесса контроля устанавливаются стандарты и критерии оценки эффективности функционирования объекта управления. Стандарты, используемые для мониторинга, отражаются в виде целей, стандартов и показателей, отобранных у организации, целей и стратегий развития.

2. Измерение показателей эффективности. Показатели эффективности деятельности организации должны измеряться на втором этапе процесса мониторинга. Главным условием качественной реализации этого элемента в процессе является выбор показателей, которые действительно отражают прогресс организаций в достижении поставленных целей.

3. Сравнение достигнутых результатов со стандартными показателями. Третьим этапом процесса контроля является сравнение достигнутых показателей и устоявшихся нормативов, среди которых выявляются интервалы допустимого отклонения от установленных конкретных нормативов, а также существенные отклонения, требующие корректирующих действий.

4. Осуществление корректирующих действий. Заключительным этапом процедуры контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения о корректирующих действиях требуют специальных аналитических и диагностических знаний администратора.

Контроль - это не вопрос доверия или недоверия к сотрудникам. Это обязательная составляющая системы менеджмента реализуемая без исключения в соответствии с рядом принципов:

• включение;
• централизованный (руководителю, прежде всего, необходимо знать о каких-либо серьезных отклонениях, ошибках от конкретного плана, а если это невозможно, то контролировать наиболее важные направления работы;
• актуальность содержания деятельности (система контроля должна быть адаптирована к характеру деятельности конкретной организации);
• надзор должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, ответственным за реализацию соответствующих планов);
• стратегическое направление (отражение и поддержка общих приоритетов организации);
• СК (о недопустимости использования своих личных симпатий и антипатий оператора по отношению к любому из мужчин, а, кроме того, использование такого контроля, как "уголовное правосудие", заключается в работе с вашими коллегами, особенно когда руководитель имеет предвзятое отношение к определенным сотрудникам; добиться создания системы контроля, основанной на объективных показателях, которые легко понять и принять всем членам команды);
• гибкость (адаптация к изменениям);
• мониторинг должен опережать кривую (он должен давать показания об отклонениях до того, как они произойдут, чтобы ситуация могла быть вовремя исправлена . );
• Сосредоточьтесь на решении проблемы, а не на ее выявлении и цитировании;
• простота (позволяет лучше понять цели и инструменты контроля и, следовательно, поддерживает существующую систему контроля персонала);
• важность контрольных точек (руководителю не нужно проверять каждую деталь, чтобы быть достаточным, чтобы сосредоточиться на ключевых моментах, мероприятиях, которые могут быть использованы для проверки прогресса в работе);
• согласованность ( более короткий интервал времени между контрольными операциями, большая Контрольная активность и более эффективные меры могут быть приняты);
• стандартизация (контрольные показатели должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих ясную и недвусмысленную картину результатов деятельности);
• своевременность (обеспечение того, чтобы отступления можно было исправить до того, как они станут серьезными);
• экономическая эффективность (преимущества системы управления должны перевешивать затраты на ее эксплуатацию);
• автоматизация (осуществляется автоматически при минимальном вмешательстве оператора);
• адекватность системы управления для персонального контроля (система управления должна подбираться отдельно для каждого оператора с учетом его личностных особенностей);

1.3 Субъекты, процедуры и характеристика эффективного контроля

Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления надзор должен выполнять важнейшие социальные задачи по повышению стабильности и эффективности самого управления в целях стабилизации ситуации. Надзор является центральным звеном в принятии решений и реализации процессов он также дополняется одним циклом принятия административных решений и открывает новый, основанный на "спиральном" социальном развитии. Эффективность принимаемых мер контроля зависит от:

• приемлемые теоретические подходы к управлению как функции управления, т. е. назначение, роль, функции надзорных функций в системе управления;
• методы, принятые для организации функции мониторинга;
• систематическое и всестороннее осуществление контрольных функций;
• основа прибора функции управления, его точность и частота ошибок;
• полнота анализа, причины отступления.

Все эффективные системы управления имеют общие черты. Их важность варьируется в зависимости от конкретной ситуации, но можно сказать, что эффективность контроля значительно возрастет, если он будет соответствовать определенным требованиям.

Поэтому контроль должен быть:

• действенным;
• · гибким;
• · систематическим;
• · комплексным;
• · экономичным;
• · гласным;
• · своевременным;
• понятным.^[5]

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные механизмы контроля должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в стабильной внешней среде и не нуждаются в гибкой системе управления. Сегодня даже самые механические модели требуют механизмов управления, которые могут быть адаптированы к изменяющимся условиям и условиям.

Систематичность. Мониторинг должен осуществляться не индивидуально, а на постоянной основе. Кроме того, все виды и процедуры контроля, осуществляемые в рамках организации, должны быть увязаны с единообразной взаимозависимостью.

Комплексность. Надзор должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все сферы деятельности предприятия (организации). Осуществление функции контроля в рамках организации всегда должно быть единообразным и не должно определяться как случайно связанные или несвязанные процедуры.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать затраты, связанные с ее созданием и использованием. Для того чтобы снизить эти затраты, менеджеры должны использовать как можно больше механизмов контроля только тех приемов и методов, которые действительно необходимы для достижения ожидаемых результатов. Выгоды от мониторинга должны быть больше, чем от его осуществления.

Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Наиболее важным фактором повышения эффективности надзора, а также в силу изменяющегося характера управления, является развитие партнерства – управление которым основано на сотрудничестве всех членов организации или группы в процессе функционирования. Такое совместное управление характеризуется внедрением и развитием самоконтроля.

Партнерство и самоконтроль должны способствовать интеграции интересов, планов, намерений, стремлений, пониманию и поддержке со стороны руководителей персонала. Эффективность контроля зависит от компетентности оператора, способа управления, целей и социально-психологического климата организации.

Для обеспечения эффективности этих процедур необходимо следующее:::

а) на основании подробных должностных инструкций, формальных определений и документации к ведению бизнеса (деятельности и отношений) определенного количества работников в организации при планировании, организации, регулировании, надзоре, учете и анализе процесса осуществления конкретной финансово-хозяйственной деятельности организации;;

(б) назначение круга первичных документов или иных носителей информации, отражающих фактические данные о работе сотрудников, их функциях и осуществлении соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка поступления документов и других носителей информации с первых дней ее поступления в архив;

В) определения "контрольных точек" для оценки различных аспектов осуществления основной финансовой или хозяйственной деятельности, а также оценки состояния или наличия ресурсов организации; установления контролируемых параметров объекта контроля; создания "критической" точки, где существует риск возникновения ошибок и искажений, особенно в условиях высоких рисков;;

d) отбор видов и методов борьбы с ними.

Надзор осуществляется работниками или участниками, т. е. собственниками, организациями при исполнении ими своих обязанностей или только на основании соответствующего права. Поэтому рекомендуется, чтобы все области управленческого контроля были распределены на следующие уровни в зависимости от их важности в надзоре:

1) 1 уровень контроля за тематикой, участниками, т. е. собственником организации, осуществляющей контроль, прямо или косвенно, т. е. с помощью независимого эксперта, в том числе со стороны внешних аудиторов организации;

2) 2 уровень их задачи напрямую не связаны с надзором, но и с выполнением контрольных функций (например, рабочий следит за качеством оборудования);

3) 3 уровень выполнение надзорных функций для непосредственного выполнения этих задач;

4) 4 уровень в их задачи входят контрольные и другие функции административно-управленческий персонал, обслуживающий персонал компьютерных систем, бухгалтерский учет, деловая и физическая безопасность обслуживающего персонала;

5) 5 уровень в их функциональные обязанности входит только надзор.

В заключение следует отметить, что управленческий контроль имеет ряд особенностей, которые необходимы для обеспечения эффективности его осуществления. Управленческий контроль - это очень широкое понятие, которое может быть учтено в различных аспектах. Теоретические знания должны подкрепляться знаниями практического менеджмента в компаниях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАСПРОСТРАННЕНЫХ И ЭФФЕКТИВНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Инструменты контроля, преимущества и недостатки

Наиболее распространенными и эффективными инструментами внутреннего контроля являются:

1. Непосредственный контроль за работой подрядчика.

Например, вы можете зайти в комнату менеджера по обслуживанию клиентов и посмотреть, как они общаются с клиентами. Или вы можете пойти на разговор и посмотреть, как их подчиненные управляют ими. Помните, что после такого наблюдения он должен вернуть информацию подрядчику, что он сделал хорошо, и что он мог бы сделать лучше.

2. Приемка продуктов и их оценка.

Этот инструмент контроля используется чаще, когда подчиненные производят что-то материальное. Например, оценка качества чеканных деталей, оценка качества вычетов и оценка уровня продукта.

3. Анализ контрактного письменного отчета о проделанной работе.

В отличие от предыдущего инструмента контроля, анализ письменного отчета более подходит для управления наукоемкими работниками. Например, контролировать работу маркетологов, финансистов и социальных работников.

4. Устный отчет о проделанной работе.

Этот инструмент контроля может быть использован на всех этапах процесса контроля, является наиболее универсальным инструментом, который включает в себя вопрос подчиненного, выполнил ли он поставленную задачу. Мы можем использовать этот разговор как запланированный и незапланированный инструмент контроля. Вы можете объединить беседу с анализом письменного отчета или анализом бизнес продуктов.

5. Совещание.

Совещание является формой контроля и позволяет в короткие сроки проверить выполнение поставленных задач всеми коллективами сотрудников.

В таблице мы приводим наиболее распространенные ситуации использования каждого инструмента контроля, а также преимущества и недостатки каждого из них.(Таблица 1)

Инструмент контроля	Ситуация использования	Преимущества	Недостатки
1.Непосредственное наблюдение за работой исполнителя	Он используется в качестве точечного контроля, проверки точки заказа и технологии. Надзор-это хорошая профилактическая мера, которая не дает операторам расслабиться. Иногда лучше использовать это.	Мы сразу видим, сколько подчиненных следов устоявшейся технологии, например, соответствуют стандартам качества обслуживания клиентов. Периодически осуществляемый надзор не позволяет сотрудникам расслабиться. Если сотрудники знают, что директор может наблюдать за своей работой в любое время, они теряют желание лениться .	Она носит локальный характер и не позволяет оценить, будут ли достигнуты необходимые результаты. Выводы могут быть ошибочными. Если у администратора есть какие-либо негативные оценки, основанные на результатах наблюдения, вы должны проверить свои выводы другими методами. Кроме того, мониторинг можно использовать редко, иначе у администратора не будет времени на все остальное. Не всегда удается реализовать этот метод из-за особенностей самой деятельности.

Продолжение таблицы 1

2. Приемка продуктов деятельности исполнителя	Он применяется, если производство такой продукции составляет основу деятельности оператора. Этот контроль может быть либо непрерывным, а затем эта функция должна быть перенесена в определенную область (например, в секцию технического контроля), либо выборочным.	Такой контроль позволяет непосредственно оценивать результаты вашей работы, субъективность в этом контроле минимальна (если существуют стандарты качества)	В случае плохой оценки производительности продукт, который вступает в брак, - это не все, к чему он может адаптироваться.
3.Анализ письменного отчета исполнителя	Он используется в качестве инструмента текущего мониторинга за заданный период (неделя, месяц, квартал, год).	Она позволяет оценить результаты вашей работы (и промежуточные, и итоговые). Необходимость письменно отчитываться о проделанной операторами работе, вынуждая их регулярно проверять планы и проверять, что все планы выполнены.	Для эффективного использования отчетов необходима система планирования, поскольку оптимально, чтобы отчет был основан на плане. Отчет составляется оператором и может иметь определенную степень субъективности.
4.Беседа, устный индивидуальный контроль	Он может быть использован на всех этапах контроля от предшествующего до конечного, наиболее универсальных методов контроля.	Это позволяет быстро исправить работу подрядчика, если вы заметите какие-либо отклонения. это очень быстрый вид контроля, который позволяет избежать необратимых последствий.	Не всегда достаточно серьезно воспринимается исполнителями, они могут забыть замечания руководителя. Для устранения этого недостатка беседы лучше не проводить на ходу, прослеживать, чтобы подчиненный записывал задания и замечания.
5.Совещание, групповой контроль	Комплексный инструмент мониторинга Встреча наиболее эффективна, когда задача выполняется проектной группой, и в этом случае встреча этой целевой группы позволит вам оценить степень завершения работы и при необходимости адаптировать меры	Это позволяет быстро разрешать споры и при необходимости переуступать задачи. Это побуждает подчиненных лучше работать, так как необходимость отчитываться в присутствии коллег повышает ответственность	В случае отрицательных результатов контроля не всегда можно и нужно немедленно докладывать подчиненному, так как на совещании присутствуют его коллеги. Поэтому" процедуры " должны быть отложены на другое время, и это временные затраты.

Помимо внутреннего контроля, наиболее успешные компании все чаще прибегают к внешнему контролю. Независимо от того, сотрудничают ли сторонние эксперты в качестве супервайзеров, которые могут лучше оценить ситуацию со свежим взглядом и предложить тривиальные шаги, или сами стороны, для которых надзор фактически необходим.

Существует три наиболее эффективных инструмента внешнего контроля.:

1. Приложения "тайный покупатель" »

Суть этих программ заключается в том, что они представляют собой специально обученных людей, которые приходят в магазин или офис под покровительством клиента и совершают так называемую "контрольную" покупку. В процессе покупки они оценивают качество предоставляемых услуг и точное соблюдение стандартов компании. Такие программы требуют серьезной подготовительной работы, а по сути, это своего рода исследования, и вам нужно будет подготовить их с тщательно разработанным планом, критериями оценки, оценкой списка людей, которые отбираются и обучаются. Приоритетом такого инструмента контроля является прежде всего его беспристрастность, поскольку он осуществляется независимыми сторонними экспертами. Кроме того, сотрудники не знают, что за ними ведется наблюдение, и ведут себя как обычно, поэтому можно упомянуть все недостатки осуществления обучающей и разъяснительной работы с персоналом.

Подробнее о таинственной клиентской программе вы можете прочитать в наших статьях на эту тему.

2. Конкретные опросы клиентов

Никто не может лучше оценить, насколько они удовлетворены качеством обслуживания. Поэтому для мониторинга качества услуг, продуктов или услуг иногда используются специальные опросы потребителей.

Например, некоторые компании по офисному оборудованию предоставляют конкретные анкеты для своих монтажников, а в конце работы просят стороны заполнить анкету и оценить качество их работы. Некоторые идут еще дальше и, чтобы никоим образом не повлиять на мнения сторон, оставляют их в подписанном конверте, чтобы стороны могли спокойно заполнить форму сами и отправить ее по почте. Результаты исследования суммируются через фиксированные интервалы времени (например, один раз в квартал). Эти группы, получившие самые положительные оценки, получают вознаграждение.

Этот вид исследований нельзя считать достаточно достоверным, учитывая, что они не являются всеми сторонами, которые должны нести расходы, предусмотренные в предлагаемой анкете, но этот метод дает конкретную информацию о том, что устраивает клиента, а что нет. Но если вам нужна более объективная картина, то вам нужно заказать специальное исследование из репрезентативной выборки (но это уже предмет конкретной статьи).

3. Проверка коробок и вызовы кнопок.

"Книги жалоб и предложений", почти не используемые по сей день, были заменены специальными ящиками отзывов, которые помещаются в палату торговли и обслуживания клиентов, и любая сторона может покинуть компанию, чтобы выразить свои чувства в письменной форме. Этот метод косвенного контроля иногда очень эффективен. Сотрудники боятся, что клиенты оставят на них отрицательные чеки и постараются сделать лучше.

Кнопки вызова также начали появляться в тех местах, где находятся сами стороны и могут также иметь вопросы или комментарии. Например, в туалетах ресторанов Mcdonald's, Если клиенты недовольны качеством уборки, то вы можете позвонить в ресторан и подчеркнуть свои недостатки. Кроме того, в торговых залах супермаркета стали появляться кнопки вызова. Если у клиента есть вопросы, он может нажать кнопку и подождать, пока сотрудник придет и ответит на них.

2.2 Оценка системы контроля

Как и любая система в организации, система контроля должна подлежать регулярному пересмотру и корректировке. Оптимально проводить такие аудиты каждые 1-2 года и проверять, соответствует ли существующая система контроля текущим целям и задачам компании.

Например, вот диагностическая таблица, которая позволяет оценить, насколько эффективна текущая система управления.

Таблица заполняется администратором на основании его собственного экспертного заключения, отзыва ключевых сотрудников и замечаний. Кроме того, можно включить внешних консультантов для обеспечения независимости и объективности оценки.

Первым шагом в диагностике состояния системы мониторинга является ответ на вопросы за диагностическим столом и определение текущего состояния функционирования системы мониторинга. На основе этой информации составлен перечень мер, которые необходимо принять для повышения эффективности существующей системы контроля.

Пример «Оценка системы контроля компании А (средний бизнес, сфера услуг)»(Таблица 2)

Параметр	Актуальное состояние	Выводы, необходимые меры
Существует ли система стратегического контроля (контроль за реализацией целей предприятия)	У компании есть цели на этот год, но они иногда контролируются, когда начальник вспоминает о них. Конкретной процедуры мониторинга годовых целевых показателей не существует.	Должна быть введена процедура мониторинга стратегических целей компании. С этой целью в ежеквартальные отчеты включается конкретный раздел, посвященный выполнению годовых задач.
Существует ли система оперативного контроля (постановка задач, определение сроков и операторов, мониторинг и оценка результатов)	Есть. Исполнители назначаются либо на собрании, либо на личных собраниях. Сроки выполнения задач должны быть четко определены и контролироваться. Результаты оцениваются и обратная связь предоставляется сотрудникам на ежемесячной основе.	Система оперативного контроля не должна требовать каких-либо изменений.
Все ли сотрудники контролируются одинаково, независимо от того, используется ли в мониторинге конкретный подход, который в нем отражен.	Сотрудники контролируются индивидуально, одни получают больше внимания, другие меньше. Каждая проверка должна быть отражена в периодичности проведения мониторинга различными сотрудниками, а также для использования различных видов контроля: некоторым сотрудникам достаточно, чтобы контроль находился на завершающей стадии работы, проверка уже выполнена, а остальные сотрудники требуют постоянного контроля, при проверке понимания поставленной задачи, постоянного текущего контроля хода выполнения работ.	Используемая схема управления работает хорошо и не требует корректировки.

Пример показывает, что компания а, как правило, имеет довольно хорошую систему управления, но все еще есть некоторые резервы, на которые следует обратить внимание.

Также стоит отметить, что система контроля, которая дает наибольший эффект, когда есть система, которая есть, не дублирует и не конфликтует со всеми видами и инструментами контроля, когда применяются критерии оценки, "привязана" к предприятиям, целям, когда контроль оказывается вспомогательным и не мешает работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сделать вывод, что контроль не только позволяет выявлять проблемы и определять пути достижения их целей, но и помогает руководству принимать решения о том, когда следует вносить радикальные изменения в организацию деятельности.

Контроль-это важнейшая и сложная функция управления. Одна из наиболее важных особенностей надзора, которую необходимо учитывать, заключается в том, что надзор должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от его ранга, должен осуществлять надзор как неотъемлемую часть своих обязанностей, даже если это не было специально возложено на него.

Мониторинг-это процесс, основанный на наблюдениях и измерениях по сравнению со стандартными показателями и устранении несоответствий в деятельности. Для оптимизации задач организации надзор должен отвечать определенным требованиям, а именно: эффективному, гибкому, систематическому, комплексному, экономичному, прозрачному, своевременному и понятному.

Пока же в работе мы знакомимся с видами контроля: предварительный, текущий и завершенный с различными режимами контроля: стратегическим, оперативным, финансовым, административным, техническим, полным, прикладным и др. более подробно мы должны знать о двух типах мониторинга: внутреннем и внешнем аудите. Мы определили ряд принципов, которые необходимы для более эффективного управленческого контроля. Мы определили классификацию контрольных лиц на разных уровнях.

Для того чтобы система контроля была эффективной, она должна быть неразрывно связана с системой планирования. В первую очередь должны быть определены задачи и проконтролировано их выполнение. Если нет четких целей и задач, то контроль превращается в простое управление.

Вы не можете сделать это без надзора со стороны Совета директоров. Однако для того, чтобы контроль действительно дал ощутимые результаты, вы должны приложить все усилия. Построение системы управления в организации это сложная задача. Чтобы спасти его, организациям требуется больше года. Требуется не только время, чтобы исправить все ошибки в системе управления, но и терпение, а иногда и мужество. Однако эти усилия стоят того: существующая система наблюдения предотвращает возникновение кризиса, что обеспечивает полный контроль над ситуацией и, в случае успеха, мобилизацию на новые достижения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд. и пер. – М.: Омега – Л, 2003. – с. 528.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Из-во ТРТУ, 2003. – с.150.

3. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.: Юнити-Дана, 2003.

4. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. – с.484.

5. Миротин Л.Б., Сергеев В.И. Основы логистики. – М.: Инфра - М, 2000. – с.200.

6. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. – М.: Бератор-Пресс, 2003.

7. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: Эксмо-Пресс, 2004. – с.359.

8. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования. Менеджмент в России и за рубежом. 2001 №6.

9. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом. 1999 №5.

10. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. – М., 1997.

11.Скуба Р.В. Формирование системы управленческого контроля на промышленном предприятии.

[Электронный ресурс]: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=86

12. Аверчев И. Введение в управленческий учет (2005) //

[Электронный ресурс]: http://gaap.ru/articles/49854/?sphrase_id=31755

1. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: Эксмо-Пресс, 2004. – с.43 ↑

2. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования. Менеджмент в России и за рубежом. 2001 №6. ↑

3. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. – с.359 ↑

4. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом. 1999 №5. ↑

5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Из-во ТРТУ, 2003. – с.55 ↑