Рекомендации по совершенствованию организационной культуры с целью формировании инициатив сотрудников ПАО «Сбербанк»

Содержание:

Введение

Главной целью, стоящей перед каждым руководителем, является повышение эффективности работы организации. На практике доказано, что результат деятельности экономических систем зависит от опыта, знаний, навыков руководителя и менеджмента. Одновременно с изменениями, происходящими в экономике, меняются и управление организацией, его формы и методы. У руководителей возникает необходимость владеть современными методами ведения бизнеса, что в свою очередь требует использования возможностей такого института, как организационная культура.

Формирование действенной организационной культуры привлекает научно-практическое внимание большого количества экономистов. Большинством исследователей, изучающих данный вопрос, признано, что производственные показатели и долгосрочная эффективность организации находятся под прямым влиянием организационной культуры.

Актуальность исследования вопросов управления организационной культурой определяется многими факторами, такими как низкая инновационная активность работников, неповторимость социально-экономического уклада нашей страны и ментальности российских граждан, а также сложность применения опыта менеджмента зарубежных стран.

Для любой организации важным моментом является формирование организационной культуры и дальнейшее управление ею. Организационная культура способствует росту экономических показателей организации, ведь именно она обеспечивает мотивацию сотрудников организации к более качественному выполнению своих обязательств.

Цель работы – разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры с целью формировании инициатив сотрудников ПАО «Сбербанк».

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ технологии управления организационной культурой ;
2. Анализ существующей технологии управления организационной культурой ПАО «Сбербанк»
3. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления организационной культурой ПАО «Сбербанк».

Объектом исследования является ПАО «Сбербанк», отделение в г. Барнаул.

Предметом – организационная культура ПАО «Сбербанк».

При написании работы были использованы следующие методы исследования: анализа научной литературы; теоретического анализа; наблюдения; анкетирования; прогнозных оценок.

Для написания работы по исследованию организационной культуры были использованы следующие методы сбора исходной информации: изучение документов, сложившихся в организации традиций, церемоний и ритуалов, интервьюирование, анкетирование, а также определение сформировавшегося стиля управления персоналом.

Теоретические основы эффективной деятельности организационной культуры, ее преимущества и недостатки изучались на основе современных зарубежных и отечественных научных исследований таких авторов, как: А.К. Ахметова, Б.Б. Басаев, Л.Вай, С.В. Коваленко, А.А. Кузнецов, О.С. Романова, А.А. Хованская и др., практических методик в области управленческого менеджмента и социальной психологии.

Структура работы определяется ее целью и задачами. Работа состоит из введения, 3 глав и заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы развития технологии управления организационной культурой

1.1 Сущность и содержание технологии управления организационной культурой

В настоящее время интерес к такому явлению, как культура организации, значительно возрастает в связи с тем, что развитие данного феномена становится мощным фактором, сказывающимся на эффективности функционирования разного рода институциональных объединений. Первые попытки изучения культуры организации были предприняты в первой половине XX века, однако и до сих пор происходит концептуализация этого явления. В частности, существует разное понимание соотношения понятий «организационная культура» и «организационная культура».

В таблице 1.1 представлены подходы в определению сущности «Организационная культура».

Таблица 1.1 – Подходы к определению сущности «организационная культура»

Автор	Определение
Г.Хофштеде	это коллективное программирование мыслей, отличающее персонал одного предприятия от другого
С.Шекшня	это типичный для предприятия подход к решению проблем
Б.Дэвис и С. Филп	это способ работы персонала, приёмы и методы
Доронин И.В.	это система ценностей, убеждений, верований, норм и традиций, которые разделяются персоналом предприятия, определяют соответствующий стереотип поведения людей
Кибанов А.Я.	явление, определяемое культурным уровнем персонала предприятия, его профессионализмом и образованием, компетентностью и дисциплиной, формами обращения с другими людьми
Максименко А.А.	выражение уровня объединения социума в рамках профессиональной деятельности для достижения целей предприятия
Наумов А.И.	среда, атмосфера, в которой пребывает всё, что находится в окружении, с чем и кем ведётся дело на работе

Безусловно, точки зрения исследователей относительно разграничения понятий организационной и организационной культур заслуживают внимания, но научным сообществом не общепризнаны, а поэтому продолжают оставаться дискуссионными.

В рамках работы будем придерживаться мнения о синонимичности понятий «организационная культура» и «организационная культура», но при том уточнении, что первое выражает идею сплочения, психологической общности и организационной идентичности членов организации сильнее, чем второе.

Также, несмотря на отстаиваемое нами сходство данных понятий, считаем, что организационная культура обладает более мощным мотивационным потенциалом для развития организации по сравнению с организационной культурой.

В связи с чем нам импонирует точка зрения А.В. Душкиной [21], которая выделяет организационную культуру включением в неё организационного духа, организационной философии «общей судьбы» и коллективных начал (хотя и оспариваем дефиницию учёного «коллективное самосознание», так как считаем, что речь может идти только лишь о существовании коллективного сознания).

Организационный дух является тем объединяющим началом, принизывающим все существование организации и регулирующим все сферы её деятельности. Он является мощным фактором, влияющим на жизнедеятельность организации, от наполнения которого зависит внутренний «рабочий» климат и его проявления во внешней среде.

Содержанием организационного духа выступает коллективное сознание, вырабатываемое в процессе жизнедеятельности организации и представляющее собой совокупность сформированных в ней ценностей, убеждений, установок, традиций, ритуалов и т. д. Уникальные судьбы людей в организации сплетаются в единую «общую судьбу», и будущность каждого отдельного человека становится зависимой от условий дальнейшего существования организации в целом. Невозможно быть членом организации и быть независимым от неё. Каждый представитель организации ассимилирует характерные её «формату» особенности, являя тем самым пример взаимопроникновения отдельных личностных культур с культурой, а, возможно, и с субкультурами организации.

1.2 Зарубежный, отечественный опыт технологии управления организационной культурой

О сроке возникновении организационной культуры как явления трудно сообщить точно, но известно, что термин был введён в управленческую науку в 70-е гг. 20 века.

Позднее концепция организационной культуры стала разрабатываться и развиваться в начале 80-х гг. 20 века в США.

Перед тем, как сформировалась концепция организационной культуры, способы управления, теоретики и практики провели ряд исследований по следующим вопросам:

- индивидуальное поведение;

- стратегический менеджмент;

- теория организации. Большая часть исследований осуществлялась в США и Японии, эти страны положили начало развития организационной культуры.

В России первая модель организационной культуры формировалась под воздействием таких негативных явлений, как:

- экономический и финансовый кризис;

- малоразвитые финансовые рынки;

- последствия повсеместной приватизации;

- отсутствие должной юридической составляющей в организации бизнеса;

- слабая теоретическая база знаний.

В результате этих явлений российские компании стали применять европейский опыт организационного управления. Европейский опыт был ориентирован на крупный бизнес, в результате чего в России возникали следующие проблемы:

1) возникновение множества уровней власти, в результате чего появлялись лишние звенья, препятствовали эффективному управлению;

2) отсутствие понятия «командный дух», т.е. собственники предприятий ориентировались лишь на получение прибыли, считая организационную культуру затратным и малоэффективным мероприятием;

3) в России понятие коммерческой тайны сильнее, нежели информационная открытость и публичная отчётность;

4) в России зачастую руководители большинства предприятий имели неформальные отношения со своими кредиторами, партнёрами по бизнесу, что исключало деловой этикет, отражалось на уровне организационной культуры.

Также существовали и другие причины, препятствующие формированию организационной культуры в России. Эти причины свойственны лишь российским предприятиям:

- в России внешняя среда – это не только опасность, но и враждебная среда – именно так воспринимается она с точки зрения владельцев бизнесов и руководителей. Каждый руководитель компании считает, что доверять нельзя никому – ни государственным организациям, ни тем более прочим партнёрам. В результате многие руководители компании стараются либо получить информацию с помощью своих личных связях о состоянии конкуренции на рынке, о каких-то нюансах в сделках, либо связывают свою жизнь с политикой, чтобы быть в курсе обо всех ожидаемых изменениях;

- в России отмечается особенное отношение к морали. Зачастую наличие контракта – это не гарантия честного поведения партнёров;

- высокая ценность семьи, которая выходит за рамки жизни и распространяется на бизнес.

При наличии перечисленных проблем и особенностей российских условие некоторые компании всё же достигли определённых успехов в развитии организационной культуры.

Стоит обозначить наиболее успешные примеры.

Например, в компании «Априком» организационная культура основана на принципе «профессионализма во всём». Это правило стало кредо компании, объединило всех сотрудников. В работе компании важной составляющей организационной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Компания стала первой, кто предложил введение опционов для каждого работника [1].

В компании «БДО Юникон» уровень организационной культуры которой достаточно высокий. Она была основана на принципе индивидуализма – с учётом индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому генеральный директор решил делать ставку на психологию каждого работника. Управленческий коллектив компании «БДО Юникон» считает, что лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому с уважением относятся к своим сотрудникам. Нерадивых сотрудников сразу увольняют, т.к. времени на их перевоспитание не хватает в связи с динамикой современного бизнеса. Ввиду того, что коллектив организации с годами становится всё опытнее и дружнее, организационная культура развивается в позитивном русле.

В компании ООО «Триал Маркет» при формировании организационной культуры особое внимание уделялось микроклимату. Управляющий персонал постановил, что у людей должно быть желание работать в организации, необходимо пробудить чувство гордости за свою организацию, за работу в неё и ощущение комфорта. В организационной культуре ООО «Триал Маркет» должное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Различные мероприятия помогают сохранить гармонию в коллективе, в результате чего организационная культура продолжает развиваться.

В компании «Русский бекон» развитие организационной культуры основано на развитие персонала. Обучение сотрудников – это один из самых эффективных средств создания организационной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Чтобы внедрить данный принцип, руководство компании разработало программу «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией [2]. Инструменты реализации метода - информационные листы, корпоративная газета, проведение корпоративных мероприятий и пр.

В компании «ВИП-Континент» организационная культура изменяется при наборе новых сотрудников. При приёме персонала (особенно в новые филиалы), разрабатываются новые правила и требования. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям, они быстро применяют их к сведению. В практике компании имелись случаи, когда сотрудник увольнялся ввиду того, что его не устраивали определённые порядки. На его место устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой организационной культуре, а сразу становится одним из элементов организации. Руководство компании «ВИП-Континент» считает, что нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей организационной культуры.

Руководство компании «Алиди» считает, что при внедрении изменений в организационную культуру компании по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать следующее [3]:

1) ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику, т.к. на них возлагается роль агентов внедрения общей организационной культуры в работе филиала.

2) Организационные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм организационной культуры будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями организационной культуры компании.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что организационная культура – это социальное явление, которое возникает на предприятие, и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации. На основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия.

При исследовании опыта и развития организационной культуры определено, что российские предприятия зачастую копировали модели развития организационной культуры западных стран, не считаясь с менталитетом, народными обычаями и традициями, в т.ч. в бизнес – среде. В результате этого имеются примеры достаточно провальных моделей организационной культуры, которые сотрудниками оценивались как «секты». В настоящее время российский бизнес постепенно вырабатывает собственные методы формирования и развития организационной культуры. Организационная культура развивается в большей степени путём воздействия управляющих на сотрудников: вызывается чувство гордости и причастности к большому делу, поддерживается хороший микроклимат в коллективе, стремление к профессиональному развитию.

Можно предположить, что основными методами по ускорению формирования организационной культуры в российских компаниях будут:увеличение уровня знаний менеджмента, развитие применения проектменеджмента, усиление базы подготовки специалистов, улучшение качества трудовой жизни и т.д.

1.3 Методики исследования технологии управления организационной культурой

Организационная культура означает ряд основных положений в работе организации, которая создалась лидером и была принята всеми её сотрудниками. Она возникает в любой группе людей, и чем сильнее эта культура, тем дольше существует структура организации. Появляется она стандартно, с самых «низов» и передавалось из «уст в уста». Обычно самый большой вклад проявляют более харизматичные личности, которые, как правило, имеют тенденцию брать на себя ответственность, иметь навыки лидера и вести за собой людей [16].

Организационная культура состоит из:

- утверждённой системы лидерства;

- области профессиональной деятельности и её этапов развития;

- социальных правил и норм поведения в компании;

- положения и статуса каждого члена команды;

- стиля решения различных ситуаций, имеющих конфликтную сторону;

- жизни компании – её логотипов, девизов [17].

Этапы формирования организационной культуры:

1 этап. Выработка миссии организации, выявление наилучшей стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образов поведения);

2 этап. Исследование сложившейся организационной культуры. Выявление позитивных и негативных ценностей;

3 этап. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

4 этап. Воздействие на данную структуру с целью ликвидировать негативные ценности;

5 этап. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и влияние необходимых корректив [11].

Рассмотрим стандартные приёмы организационной культуры, используемые для подержания стабильного уровня работы организации:

1. Обучение персонала профессиональным навыкам. Такая возможность даёт шанс постоянно учиться и развиваться, что в будущем приводит к хорошим показателям и эффективности рабочей деятельности.

2. Регулярное проведение выступлений руководителя, главным приоритетом которых является обсуждение поставленной цели и важных задач организации.

3. Методы вдохновение сотрудников за счёт выступления известных людей и тренеров в данной сфере работы.

4. Спортивные мероприятия, экскурсии, совместный досуг вне рабочего времени для поддержания организационной культуры предприятия.

5. Система мотивации для сотрудников.

Таким образом, соблюдая все стандарты организационной культуры, можно смело сказать, что организация полностью успешна и будет дальше процветать. Актуальность данной темы вызвана тем, что организационная культура играет одну из самых главных факторов эффективной деятельности любой организации. Высокая организационная культура позволяет быть конкурентно способным и добиваться лидерства на мировом рынке [36].

Организационная культура не только отличает одну компанию от другой, но и определяет результат функционирования и выживания её в перспективе. Она дает возможность гарантировать высокую прибыльность компании путем улучшения управления, обеспечения преданности работников к руководству и принимаемым им решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и единым качественным улучшениям деятельности [10].

Организационная культура относится к поведению, которое определяет, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и ведут внешнюю и внутреннюю политику. Она относится к общим ценностям, отношениям, стандартам и убеждениям, которые характеризуют членов организации и определяют их характер. Организационная культура уходит своими корнями в цели, стратегии, структуры организации, а также подходы к труду, клиентам, инвесторам. Таким образом, она является важным компонентом в конечном успехе или неудаче любого бизнеса.

Целью фирмы все чаще становится не только привлечение персонала в организацию, но и его сохранение. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом кадровой политики для привлечения и удержания персонала в компании считается организационная культура фирмы [18].

Организационная культура представляет собою комплекс взглядов, моделей поведения, норм и ценностей, которые разделяет большая часть членов компании. С одной стороны, она создается спонтанно, вне зависимости от стремления управления, однако с иной, её становление и сохранение считается прерогативой управления и действенным инструментом воздействия на деятельность работников для достижения стратегических целей компании. Весьма существенно для руководства избежать «двойных стандартов», чтобы формально заявленные ценности не противоречили позициями сотрудников [30].

Последнее исследование Bersin by Deloitte “High-Impact Leadership” подтвердило, что при развитой организационной культуре сильные внутренние лидеры проявляются в девять раз чаще, чем в компаниях, которые не придают этому должного значения.

Среди многих факторов, которыми обусловлена эта тенденция, выделяют три основных:

1) Культура компаний стала прозрачной. Культура стала неотъемлемым элементом вашего общественного имиджа, а от него в свою очередь зависит и качество найма, и тип людей, которые приходят работать в организацию, а также репутация бренда среди клиентов.

Так, крупная авиакомпания недавно начала использовать пульсопросы, чтобы понять, как сотрудники (абсолютно все, о стюардесс до грузчиков), воспринимают новые организационные ценности. Большая, весьма известная технологическая компания создала «манифест культуры», где подробно описывается новая организационная структура и рабочие роли. Теперь производители моментально реагируют на претензии к качеству продукта, а работодатели пересматривают зарплаты.

Компании во всем мире осознают: необходимо строить осмысленную культуру, основанную на продуманных бизнес-решениях, что требует серьезных инвестиций и четких последовательных действий [24].

2) Культура объединяет команды. Если вы все чаще действуете как «сеть команд» (независимо от того, как на данный момент выглядит ваша формальная организационная структура), сильная культура объединит людей. Команды делятся между собой идеями, а не соревнуются, команда сосредоточена на потребностях клиентов, а не на внутреннем продвижении. Все это проявления развитой организационной культуры, подкрепленной сильной системой ценностей.

Так, глядя на рейтинг лучших работодателей и рейтинг избранных компаний с наибольшей капитализацией «S&P 500» можно обнаружить, что в оба списка входят компании с высокоразвитой, сильной культурой.

3) Культура стимулирует инновации. Если в компании есть четко определенная культура, у работников есть чувство свободы и безопасности, ведь они знают, чего ожидать. Так, в одной влиятельной автомобильной компании изучили самые удачные разработки за последнее десятилетие (и самые крупные неудачи) и обнаружили, что всех, кто добился успеха, отличает один и тот же признак: тесное взаимодействие между командами. Иначе говоря, разобщенную организацию ждет предсказуемый провал, потому что без взаимной поддержки людям сложно проявлять личную эффективность и раскрывать способности [7].

Дружелюбную и открытую атмосферу можно создать только там, где люди чувствуют себя востребованными, где их уважают и признают их право на индивидуальность. Все это достигается благодаря четко обоснованной и документально подтвержденной культуре.

Вовлеченность каждого сотрудника всецело зависит от того, насколько он разделяет и принимает ценности компании. Сотни исследований доказали, что высоко вовлеченные сотрудники более продуктивны и более внимательны к клиентам, более восприимчивы к инновациям и более преданы компании.

На первом месте в крупных и высокоэффективных компаниях сотрудники, и поэтому руководители всех уровней каждый день заботятся о том, чтобы не только повышать производительность, но и достойно вознаграждать людей за работу.

Сегодня компании особенно активно внедряют инструменты непрерывного контроля вовлеченности. К ним относятся пульс-опросы, выходные интервью, удерживающие интервью, открытые платформы для анонимных отзывов. Руководители подробно объясняют каждое значимое для компании изменение и проводят открытые собрания, чтобы дать людям возможность высказаться.

Большинство сотрудников хотят быть «сопричастными» компании и у каждого есть мнения, жалобы, предложения, которые очень полезно выслушивать. Ведь развить правильную «культуру слушания» означает дать выход важной информации, которая будет работать на вовлеченность [25]. Формирование организационной структуры – это длительный, можно сказать, бесконечный процесс.

По большому счету, организационная культура – это необходимая составляющая каждой нынешней компании. Отсутствие ее показывает низкий уровень развития данной организации и слабую адаптацию сотрудников к интернационализации в сфере экономики [5].

Успешно сформированная организационная культура говорит не только о полном отождествлении сотрудника с организацией, но и о том, что он осознает идеалы компании, всецело соблюдает нормы организационного поведения, а также принимает организационные традиции и ценности. При этом ценности организации становятся личными ценностями сотрудника и положительно влияют не только на его мотивацию, но и конкурентные преимущества данной фирмы. Организационная культура создает эффективный трудовой коллектив, который совместными усилиями и, объединенный общей целью, способствует повышению эффективности

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и технологии управления организационной культурой в ПАО «Сбербанк»

2.1. Общая характеристика организации

ПАО «Сбербанк» является крупнейшим универсальным банком России, который оказывает банковские услуги юридическим и физическим лицам. Номер лицензии 1481 от 11 августа 2015 года.

Банк является участником системы страхования вкладов.

Уставной капитал 67.7 млрд. р.

Является публичным акционерным обществом, 52.3 % акций принадлежат Центральному банку Российской Федерации, остальные 47.6 % акций находящиеся в публичном обращении, собственники которых не установлены (в том числе принадлежащие миноритарным акционерам).

По состоянию на 1 декабря 2016 года доля ПАО «Сбербанк»:

- в активах банковской системы составляет 28,7 %;

- на рынке вкладов физических лиц 46,1 %;

- на рынке привлечения средств юридических лиц 21,8 %;

- на рынке кредитования физических лиц 40 %;

- на рынке кредитования юридических лиц 32,7 %.

В сравнении с данными на 01.01.2018 наблюдается отрицательная динамика только показателя доли привлечения средств юридических лиц, которая с начала 2018 года с 25 % сократилась до 21,8 %.

ПАО Сбербанк занимает доминирующие позиции по доле на рынке банковских услуг в РФ и продолжает успешно удерживать или наращивать долю на российском рынке банковских услуг.

Центральный банк предписывает банкам России соблюдать 9 банковских нормативов.

Руководство ПАО «Сбербанк» осуществляется правлением, которое возглавляет президент - председатель правления Герман Греф.

Организационная структура ПАО «Сбербанка России» представлена на рисунке 2.1.

Головной банк

Департаменты Управления головным банком

Представительства за рубежом (4)

Филиалы в регионах – территориальные банки (12)

Отделения (505)

Офисы банковского обслуживания – ВСП

(17 493)

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Сбербанк»

Так по состоянию на 01.01.2019 г. Сбербанк имеет 12 территориальных банков, 505 отделений, 17 493 офисов банковского обслуживания; 4 представительства за рубежом.

ПАО «Сбербанк» Укрепил лидирующие позиции практически на всех основных сегментах финансового рынка РФ.

В таблице 2.1 представлена доля «Сбербанка России» в основных сегментах финансового рынка за 5 лет.

Таблица 2.1 - Доля ПАО «Сбербанк» в основных сегментах финансового рынка в 2014-2018 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Активы	26,8	28,9	29,6	29,1	28,7
Кредиты корпоративным клиентам	32,9	33,6	33,3	35,0	32,2
Кредиты частным клиентам	32,0	32,7	33,5	35,9	38,7
Средства корпоративных клиентов	14,5	17,2	17,2	21,9	25,0
Средств частных клиентов	46,6	45,7	46,7	45,0	46,0

В 2018 для ПАО Сбербанк можно выделить следующие источники улучшения финансового состояния:

- переход на продвинутый подход в оценке рисков на основе внутренних рейтингов, что позволит улучшить показатель достаточности собственных средств, что положительно скажется на капитализации ПАО Сбербанк;

- увеличение темпов роста чистого комиссионного дохода для достижения доли комиссионного дохода на уровне 25 %.

Стратегию и тактику своих действий ПАО Сбербанк определяет с учетом необходимой стабилизации экономики, денежного обращения, развития межбанковского сотрудничества, новых методов работы и партнерских отношений с клиентами. Сбербанк является системообразующим банком банковской системы России, поэтому занимает первые места в рейтингах по всем базовым показателям (размеру активов и собственного капитала, прибыли, кредитного портфеля, привлеченных вкладов населения) и занимает порядка 30-45% на всех сегментах рынка банковских услуг.

2.2. Анализ системы управления персоналом и трудовых показателей

Для эффективного анализа кадровой политики предприятия ПАО «Сбербанк» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы в ОАО «Сбербанк» за 2016–2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+,–)	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	231304	233396	255515	24211	110,4
Принято всего, чел.	5949	2092	10199	4250	171,4
Уволено все, чел. Из них: по собственному желанию, чел. по выходу на пенсию, чел. по истечению срока действия договора, чел. по нарушению трудовой дисциплины, чел.	2760 456 609 905 790	947 202 178 305 262	3407 699 979 764 965	647 243 370 –141 175	123,4 153,2 160,7 84,4 126,9
Коэффициент оборота по приему, %	2,6	0,9	3,9	1,3	Х
Коэффициент оборота по выбытию, %	1,2	0,4	1,4	0,2	Х
Коэффициент текучести кадров, %	0,5	0,1	0,6	0,1	Х
Коэффициент замещения кадров, %	215,5	220,9	299,3	83,8	Х

Как видно из таблицы 2.2 за анализируемый период с 2014 по 2018 гг. среднесписочная численность выросла на 24211 человек и составила в 2018 г. 255515 человек. Численность принятый работников выросла на 4250 человек. При этом негативным фактором является увеличение численности уволенных работников, в 2018 г. этот показатель составил 647 человек.

Коэффициент оборота по приему составляет 1,3%. Коэффициент оборота по выбытию 0,2%. Количество уволившихся работников по собственному желанию в течение всего периода увеличилось на 243 человек. В отчетном году их число составляло 3407 человек что на 243 человек больше, чем в 2017 г.

Численность уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины за анализируемый период увеличилась на 175 человек и составила 965 человек в 2017 г. Коэффициент текучести кадров снизился в 2017 г. на 0,4% по сравнению с предыдущим годом, однако в следующем периоде он имеет положительную динамику в 2018 г. он составил 0,6%. Коэффициент замещения кадров увеличился на 83,8% в 2018 году он равен 299,3%.

Таким образом можно сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк» наращивает потенциал и увеличивает производительность труда, численность персонала растет, не смотря на незначительный рост текучести кадров.

Чтобы усовершенствовать кадровые технологии банка, было принято решение о разработке способа отбора и подбора претендентов при приеме на работу с внедрением молодых специалистов, за счет магистерской программы «финансы». Эта программа заключается в том, чтоб подготовить высококвалифицированных специалистов финансового профиля, обладающих как отличными теоретическими знаниями, так и практическим опытом.

Была предложена программа «Учебные ВСП» направленная на эффективное и быстрое вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой стажировку в специальном отделении банка, под постоянным контролем наставника. Новый сотрудник отрабатывает полученные на обучении знания и навыки в реальных условиях.

Итогом внедрения данных программ стало повышаться эффективность в кадровых технологий, а также помогают ПАО «Сбербанк» лучше функционировать как с внутренней, так и с внешней средой.

2.3. Анализ существующей организационной культуры

Проанализируем организационную культуру в операционном офисе ПАО «Сбербанк».

Для изучения данной темы с практической точки зрения было проведено исследование в операционном офисе. Социологический опрос сотрудников двух подразделений (отдел обслуживания и отдел продажи банковских услуг) проходил в два этапа. На первом этапе проводилось анкетирование по методике Д. Коула для определения существующего типа корпоративной культуры.

В результате было выявлено преобладание партисипативного (33,3%) и смешанного типов партисипативной и органической корпоративной культур (25%). Остальные типы имеют минимальные показатели. Стратегия, миссия, ценности, ключевые принципы работы, провозглашаемые Банком, как раз соответствуют партисипативного типу корпоративной культуры. Партисипативное управление направлено на раскрытие творческой активности и потенциала работников, активно развита практика коллегиального принятия решений, присутствует большая доля самоконтроля и самодисциплины.

Важным показателем эффективной корпоративной культуры является знание ценностей. По результатам опроса, 67,7% респондентов сформулировали их правильно.

Для того, чтобы уточнить степень разделения провозглашаемых ценностей, на втором этапе исследования было проведено еще одно анкетирование.

На рисунке 2.2 представлены результаты ответа на вопрос о степени разделения ценностей Банка по 5-балльной шкале, где 5 – абсолютно разделяю, 1 – абсолютно не разделяю. Из рисунка 2.2 видно, что далеко не все сотрудники разделяют ценности банка на 100%. Данный вопрос был дополнительно изучен по двум категориям персонала: в зависимости от стажа и возраста. Такой срез позволяет детальнее изучить проблемы, отчасти выявить их причины и продумать меры по преодолению или снижению негативного эффекта.

Рисунок 2.2 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк» персоналом операционного офиса №8625/0253

По стажу работы были выделены категории: 0–3 года, 3-6 лет, 6-11 лет, 11–20 лет, 20– 30 лет, 30-40 лет. Самые низкие показатели в ответе о разделении ценностей – у сотрудников со стажем до 3 лет (рисунок.2.3).

Рисунок 2.3 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк» персоналом операционного офиса со стажем работы до 3 лет

Это связано с тем, что сотрудники работают не так долго в Банке и не успели до конца пройти стадию культурной адаптации. На это требуются время и целенаправленная работа субъектов управления корпоративной культурой.

С точки зрения категорий по возрастам, были рассмотрены следующие: 20–30 лет, 30–40 лет, 40–50 лет, 50–60 лет. Самый низкий показатель – у сотрудников в возрастной категории 20–30 лет (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Степень разделения ценностей ПАО «Сбербанк» персоналом операционного офиса , возрастная категория 20 – 30 лет

Можно сказать, что сотрудники со стажем работы до 3-х лет и в возрасте 20 – 30 лет – это одна и та же группа сотрудников, именно им необходимо уделить повышенное внимание в процессе культурной адаптации. Преимущественно она должна проходить в нерабочей обстановке, так как сотрудник будет психологически более расслаблен и не загружен текущей работой.

В операционном офисе ПАО «Сбербанк» приняты поведенческие формы в процессе осуществляемой работы с поставщиками, клиентами, а также другими контрагентами, с которыми сталкивается каждый из служащих. Благодаря этим нормам, в организации благоприятный психологический климат, с которым человек сталкивается в процессе взаимодействия с ее работниками.

Обстановка и здание в современной стилистической форме. Одной, установленной формы для работников не существует, но используются знаки отличия:

- на фирменных бланках данного коммерческого банка имеет место логотип компании. Этот же логотип используется на канцелярских принадлежностях работников и подарочных наборах, преподносящихся партнерам и работникам на разные праздники;

- сотрудники, которые занимаются обслуживанием клиентов, должны носить фирменные галстуки с логотипом компании;

- поведенческие характеристики в процессе взаимодействия людей, такие как церемонии, ритуалы, и язык, который используется при общении.

В ПАО «Сбербанк» главной ценностью для руководства являются сотрудники, приносящие собственным ежедневным трудом прибыль компании. Основным критерием в процессе оценки успеха работы является их благосостояние. Необходимо отметить, что на сегодняшний день разработан и достаточно хорошо используется фирменный стиль: одежда сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов; бланки; сувенирная продукция.

Инструменты внутреннего PR, используемые в деятельности операционного офиса ПАО «Сбербанк», включают в себя:

1. Ежегодные отчеты;

2. Доска почета;

3. Благодарственные письма и поздравления;

4. Интернет/интранет как средство внутриорганизационных коммуникаций;

5. Непосредственные коммуникации с руководителями;

6. Прямая линия с президентом банка;

7. Корпоративное TV Сбербанка;

8. Журнал «Вестник Сбербанка».

9. PR в кризисных ситуациях.

В кризисный период банк должен уделять особое внимание со- хранению и упрочению своего имиджа. Задача Отела маркетинга и коммуникаций операционного офиса Сбербанка России: перевод негативной информации в позитивную, усиление PR-активностей, быстрое реагирование на негативную информацию.

В рамках глобальной благотворительной программы Сбербанка «От сердца к сердцу» проходит «День добрых дел». Ежегодно проводится «День Донорства».

В операционном офисе ПАО «Сбербанк» установлены формы поведения в процессе взаимодействия с поставщиками, клиентами, и другими контрагентами, столкновение с которыми для любого из сотрудников организации неизбежно. Благодаря этим нормам создан благоприятный психологический климат в компании, с которым сталкивается человек в процессе взаимодействия с ее сотрудниками.

В операционном офисе ПАО «Сбербанк» уделяется большое внимание персональным контактам с представителями целевых аудиторий. Практикуются поздравления с днем рождения, вручение букетов цветов, подарков. Кроме этого, важные клиенты банка получают годовые финансовые отчеты и различные информационные брошюры. Одними из наиболее распространенных и эффективных средств налаживания коммуникаций с VIP-клиентами являются проведение семинаров и круглых столов, дни банка, презентации, деловые завтраки

Сбербанк является организатором многочисленных спортивных событий, самыми крупнейшими из которых являются: «Зелёный марафон», Фестиваль шахмат, Велопробег, Сбербанкиада.

В отделении Сбербанка существуют свои символические события, например, такие, как церемонии открытия новых внутренних структурных подразделений.

Для школьников ПАО «Сбербанк» ежегодно проводит уроки финансовой грамотности, различные семинары- практикумы.

ПАО «Сбербанк» организует различные мероприятия, направленные на студентов, к ним относятся: дни открытых дверей, мастер-классы.

К положительной стороне организационной культуры можно отнести четко сформулированную миссию ПАО «Сбербанк».

В процессе анализа было выявлено, что у операционного офиса ПАО «Сбербанк» обозначена документально лишь одна цель, в связи с чем, большее количество сотрудников практически не имеют представление о ней. Это естественно, поскольку только ограниченное количество персонала имеет доступ к Уставу Банка. Вместе с тем, прибыль не может выступать единственной целью деятельности компании. Возможно, цели банка не являются обозначенными письменно, но их формирование и существование является не формальным. Что же думает персонал данного коммерческого банка о целях компании. Более подробно проанализировать данный вопрос позволило анкетирование.

Для оценки корпоративной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк» и ее влияние на конфликтность коллектива было проведено исследование коллектива на основе анкетирования. Анкета представлена в приложении. В опросе участвовал весь коллектив операционного офиса ПАО «Сбербанк».

Результаты проведенного исследования представлены ниже.

На рисунке 2.5 представлены отчеты на вопрос о мнении сотрудников о наличии организационной культуры в операционном офисе ПАО «Сбербанк».

Как видно из данных рисунке 2.5 наибольшее число персонала отметило, что в операционном офисе ПАО «Сбербанк» отсутствует организационная культура.

Рисунок 2.5 – Распределение ответов на вопрос ПАО «Сбербанк» наличие организационной культурой?»

На рисунке 2.6 представлено распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете уровень организационной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк»?

На основании данных рисунка 2.6 можно сделать вывод о том, что 85 % всего коллектива ПАО «Сбербанк» считает уровень организационной культуры как низкий.

Рисунок 2.6 – Оценка сотрудниками операционного офиса ПАО «Сбербанк» уровня организационной культуры, %

На рисунке 2.7 представлены ответы респондентов на вопрос: «Влияет ли организационная культура операционного офиса ПАО «Сбербанк» на Ваше желание работать»?

Рисунок 2.7 – Оценка сотрудниками операционного офиса ПАО «Сбербанк» влияния организационной культуры на желание работать в коллективе, %

Представленные на рисунке 2.7 данные, свидетельствуют о том, что 70 % сотрудников отмечают то, что организационная культура оказывает непосредственное влияние на желание работать и способствует повышению работоспособности, а, следовательно, и росту производительности труда.

На рисунке 2.8 представлено распределение ответов сотрудников на вопрос: «Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?».

Рисунок 2.8 – Мнение персонала операционного офиса ПАО «Сбербанк» о необходимости совершенствования элементов организационной культуры, %

Как видно из данных рисунка 2.8 сотрудники говорят о совершенствовании всех элементов организационной культуры примерно в равной степени. Однако, значительно не хватает в коллективе проведения спортивно-массовых мероприятий, что отметили 28,8 % респондентов. Также в рамках опроса респондентам предлагалось оценить социальные программы ПАО «Сбербанк» (рисунок 2.9).

Как видно из данных рисунка 2.9, 35,9 % персонала операционного офиса ПАО «Сбербанк» оценивает социальные программы как бесполезные, 25,7 % отмечают, что они не проводятся и лишь 5,1 % опрошенных отмечают, что имеющиеся на предприятии социальные программы нуждаются в корректировке.

Рисунок 2.9 - Оценка социальных программ, реализуемых руководством операционного офиса ПАО «Сбербанк», %

В рамках анкетирования персонала операционного офиса ПАО «Сбербанк» проведена оценка имиджа и престижности работы в организации.

Распределение ответов представлено на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Распределение ответов на вопрос о престижности работы в операционном офисе ПАО «Сбербанк» чем в других подобных организациях?

Таким образом, проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что в настоящее время в операционном офисе ПАО «Сбербанк» есть признаки формирования элементов организационной культуры, такие как:

- установленные правила и нормы поведения;

- принципы и методы работы с клиентами и коллегами;

- имеется фирменная символика, выполненная в едином стиле;

- проводятся корпоративные мероприятия, посвященные праздникам.

Однако, как таковая корпоративная культура отсутствует.

Таким образом, организационная культура и конфликты внутри операционного офиса ПАО «Сбербанк» тесно взаимосвязаны между собой, то есть если организационная культура в организации слабая, то вероятность возникновения конфликтов очень высока, а если наоборот организация имеет сильную организационную культуру, то возникновение конфликтных ситуаций намного меньше.

Вывод

В результате анализа полученных результатов, можно сделать ряд выводов.

1. Абсолютно весь персонал коммерческого банка в качестве главной цели рассматривает получение прибыли, а также рост компании. Настораживающим является факт, что лишь 35 % управленческого персонала, а также 10% вспомогательного и основного в качестве цели рассматривают предоставление высококачественных услуг, что является негативным показателем, который может сказываться на качестве услуг, которые предоставляются.

2. Отсутствие организационного кодекса. При том, что должностные инструкции доступны каждому сотруднику компании, правила, которые закреплены в данных документах, никак не являются отражением реальных норм и требований, предъявляемых к сотрудникам компании. Таким образом получается, что ознакомление с этими закрепленными правилами производится в процессе поступления нового работника на работу, но это никак не помогает его легкой адаптации.

3. Достаточно важным элементом в организационной культуре являются организационные ценности. Основываясь на ценностях, происходит выработка норм и форм человеческого поведения в компании. В результате стремления к общим ценностям происходит объединение людей в организованные группы, при этом, создается мощная сила в достижении поставленных целей.

Систематизируем проблемы и пути их решения в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Проблемы организационной культуры ПАО «Сбербанк»

Проблемы	Пути решения
Отсутствие организационного кодекса	Разработать и принять организационный кодекс сотрудников банка
Отсутствует систематизированная система повышения квалификации сотрудников операционного офиса	Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу позволит операционному офису ПАО «Сбербанк» формировать сплоченный, психологически совместимый коллектив, который будет являться хранителем корпоративной культуры
Визитками располагает только руководство компании, в то время как у специалистов операционного офиса ПАО «Сбербанк» их нет	Расширение сфер использования корпоративной символики операционного офиса ПАО «Сбербанк»
Корпоративные мероприятия проводятся разово и редко	Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий.
Разработка и внедрение социальных программ операционного офиса ПАО «Сбербанк	Отсутствие социальных программ для персонала

Следовательно, организационная культура, существующая на данный момент, не устраивает работников в полной мере.

Проведенный анализ организационной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк» показал, что функционирование предприятия не является эффективным, ввиду отсутствия тех целей, которые бы устраивали весь персонал банка. Именно общность этих мотивов формируют организационную культуру предприятия.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления организационной культурой ПАО «Сбербанк»

3.1. Описание корректирующих мероприятий по совершенствованию организационной культуры ПАО «Сбербанк»

Основываясь на результатах исследования выделим какие конкретные шаги по формированию организационной культуры необходимы операционному офису ПАО «Сбербанк»:

• совершенствование системы подбора и обучения кадров;
• более широкое применение корпоративной символики;
• разработка корпоративных традиций и ритуалов;
• проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий;
• внедрение социальных программ.

Необходимо отметить, что изменить существующие элементы организационной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк» является достаточно сложной задачей. Основные препятствия связаны с необходимостью коррекции приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование организационной культуры.

Рассмотрим представленные в плане-графике мероприятия более подробно:

1. Блок мероприятий по совершенствованию системы отбора и обучения кадров операционного офиса ПАО «Сбербанк». Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу позволит операционному офису ПАО «Сбербанк» формировать сплоченный, психологически совместимый коллектив, который будет являться хранителем корпоративной культуры.

2. Расширение сфер использования корпоративной символики операционного офиса ПАО «Сбербанк». Как уже было отмечено ранее, одним из основных элементов корпоративной культуры организации являются создаваемые специальными предметами графические образы, символизирующие компанию, ее деятельность, коллектив.

В процессе анализа символики было установлено, что наиболее слабым рассматриваемой компании звеном в этой сфере является обеспеченность сотрудников визитными карточками. Визитками располагает только руководство компании, в то время как у специалистов операционного офиса ПАО «Сбербанк» их нет.

3. Разработка и последующее укрепление традиций и ритуалов операционного офиса ПАО «Сбербанк». Традиции и ритуалы являются основополагающим элементов корпоративной культуры любой современной организации. Одной из наиболее часто встречающихся организационных традиций в российских компаниях является проведение «корпоративов» – организационных праздников. Высокий уровень популярности корпоративы приобрели благодаря тому, что в неформальной атмосфере праздника легче раскрыть творческий потенциал каждого.

В соответствии с этим руководству операционного офиса ПАО «Сбербанк» предлагается формирование традиции коллективного празднования дня рождения компании. Такой праздник в российских компаниях, как правило, первый по значимости праздник после корпоративного Нового года, которого сотрудники ждут. Этот праздник способен еще больше сплотить коллектив только при одном условии: если он будет содержать в себе массу новых интересных идей, при этом будет организован качественно и безукоризненно.

Следующим важным ритуалом, который необходимо взять на вооружение руководству рассматриваемой компании – ритуал приема на работу нового сотрудника.

4. Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий. Корпоративные спортивные мероприятия - важный элемент современной бизнес - культуры. Активный корпоративный отдых сплотит коллектив, зарядит энергией для новых свершений. Спортивные корпоративные мероприятия демонстрируют достоинства здорового образа жизни и укрепляют сплоченность коллектива.

Но внутренние положительные изменения, которые происходит с компанией, регулярно устраивающей совместные занятия спортом – это еще не весь эффект. Не менее полезным является укрепление имиджа компании, ее положительного образа для потенциальных партнеров, а также показ ее креативного подхода в организации трудового процесса.

Наиболее популярным спортивным мероприятием в городе является лыжные соревнования, которые проводятся на лыжной базе. Для проведения такого корпоративного турнира необходимо решать множество требуемых задач – от выбора места проведения соревнования до призов победителям. Судейство – еще одна немаловажный элемент серьезного спортивного мероприятия корпорации. Престиж мероприятия и самой компании от этого напрямую зависит.

5. Разработка и внедрение социальных программ операционного офиса ПАО «Сбербанк» Социальные программы представляют собой добровольно осуществляемая компанией деятельность по охране природы, развитию персонала, созданию благоприятных условий труда. При этом главным критерием является соответствие программ целям и стратегии развития бизнеса.

Для операционного офиса ПАО «Сбербанк» могут быть предложены две социальные программы – добровольного медицинского страхования и отдых в санаториях.

Следует отметить, что предлагаемые мероприятия направлены в основном на формирование корпоративной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк». Немаловажным при этом является последующее укрепление и поддержание достигнутого уровня организационной культуры компании.

Цель комплекса деловых игр – формирование благоприятного социально-психологического климата в операционном офисе и сплочение группы с целью построения эффективного командного взаимодействия.

Среди наиболее распространенных форм тимбилдинга можно выделить:

- командные спортивные игры и мероприятия (пейнтбол, пешие и велосипедные походы, сплавы по реке и т.п.);

- мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры);

- активные тренинги, ориентированные на взаимодействие в команде (более всего известен так называемый «веревочный курс»).

Спортивные мероприятия приемлемы для коллектива операционного офиса ПАО «Сбербанк» так коллектив состоит преимущественно из молодых людей. Для формирования командного духа подойдут командные соревнования, но если стоит задача, к примеру, научить сотрудников эффективно распределять обязанности, более уместной будет ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие.

Корпоративный квест «Остров Сокровищ» - эффективная, яркая, весёлая и антуражная программа активного тимбилдинга, корпоративная квест-игра на сплочение, поднятие командного духа, настоящее командообразование. Программа квест-тимбилдинга основана на хорошо знакомых с детства образах - искатели сокровищ, приключения, испытания, моряки, пираты.

В зависимости от поставленных задач, программа может быть проведена как развлекательный тимбилдинг, часть корпоративного мероприятия или как серьёзный тренинг командообразования с элементами «Верёвочного курса».

Основные задачи при организации квест-тимбилдинга для коллектива операционного офиса ПАО «Сбербанк» – укрепление командного духа team spirit, сплочение, корпоративный отдых, улучшение коммуникаций внутри коллектива.

Проведение данного мероприятия возможно на любой базе города.

Ниже представим содержание данной программы.

Легенда программы квест-тимбидинга «Остров сокровищ».

Представьте, что Вы и Ваши коллеги попали на остров сокровищ. Где-то здесь спрятан сундук с сокровищами известного пирата, старого Флинта.
Если Вы планируете найти сокровища, Вам предстоит принять облик настоящих пиратов и всей командой пройти настоящие пиратские испытания.
Если в ваши руки попадут все подсказки, оставленные стариной Флинтом, у вас появится шанс овладеть сокровищем.

Если вы поймёте, что обозначают таинственные подсказки от Флинта и будете помнить, что такое настоящая команда и что такое настоящий командный дух – сокровища Ваши! Останется лишь разделить добычу с товарищами!

В самом начале программы, участникам предстоит «попасть на Остров Сокровищ», чтобы объединившись в команды в пиратском «Кругу Флинта», изучить и в дальнейшем соблюдать «законы Острова».

Далее, участникам предстоит преобразиться в «искателей сокровищ», выбрать капитана, придумать название и девиз команды, создать яркий и неповторимый образ команды и капитана. В финале «преображения» каждой команде необходимо продемонстрировать всем вокруг настоящий командный дух - team spirit и самые сильные стороны своей команды искателей сокровищ.

Приняв облик «искателей сокровищ», команды при поддержке «проводников» из «местных жителей» (аниматоры, инструкторы по тимбилдингу) должны пройти разнообразные пиратские испытания (задания тимбилдинга, игровые этапы командообразования) от «Старины Флинта» на суше и на море.

 Высотные задания тимбилдинга для искателей сокровищ - «Свистать всех наверх», «Западня» и «Паутина»

Задания teambuiling на развитие коммуникаций в команде - «Жажда», «Лабиринт», «Токсичные отходы» Игра-головоломка «Дженга», «Мега-карты», «Головолом», «Минное поле» - задания и упражнения тимбилдинга на логику и командную память.

Командные задания «Кандальный звон», «Шагомер», «Закати ядро», «Желоба»

Программа квест-тимбилдинга «Остров Сокровищ» завершается вручением дипломов или вымпелов о прохождении программы тимбилдинга. Возможно продолжение программы в формате обсуждения итогов, в формате корпоративной вечеринки или праздничного события.

Особенности данной деловой игры для сплочения коллектива операционного офиса ПАО «Сбербанк»:

- удачное сочетание азарта соревнований и работы на общий результат;

- этап преображения себя и коллег в «искателей сокровищ», вхождение в образ;

- участие командное, размер одной команды 10-15 человек;

- все побывавшие на «Острове Сокровищ» получают диплом или вымпел;

- командные задания (упражнения) тимбилдинга могут быть дополнены или заменены;

- возможно продолжение программы тимбилдинга в виде «вечеринки от старины Флинта» или в виде обычной корпоративной вечеринки;

- варианты адаптации сценария квест-тимбилдинга: день рождения компании, детский корпоративный праздник, последний звонок, тимбилдинг на корабле, тимбилдинг в ходе зарубежного выезда и т.д.

Еще одной игрой на сплочение коллектива может стать игра «железная дорога» - игра на сплочение коллектива (командообразование).

Формат:

- командообразование;

- развитие навыков;

- оценка компетенций (опционально).

Для кого: все сотрудники операционного офиса ПАО «Сбербанк».

Количество участников:

- от 16 до 90 сотрудников - команды по 5-8 человек.

Время: от 3 до 6 часов.

Развиваемые компетенции: принятие решений; лидерство и управление людьми; коммуникации; креативность.

Задачи:

- создать условия для неформального знакомства сотрудников, а также повышения их лояльности к компании;

- обозначить ценность взаимовыручки и командного подхода в ведении бизнеса;

- развить коммуникативные и управленческие навыки.

Описание деловой игры «Железная дорога»

Основная игровая задача участников в первой части игры – «добыча» ресурса в ходе выполнения упражнений. Происходит в командах-группах. Ресурс необходим для успешного прохождения общего завершающего упражнения. Таким образом, деятельность участников является метафорой индивидуального вклада (деятельность групп) в достижение общей цели.

Межфункциональное взаимодействие

Вторая часть игры – участники также работают в нескольких группах (составы могут уже быть другими), отвечающих за отдельные функции в строительстве. В данном случае в игре имитируется модель межфункционального взаимодействия отделов компании.

Без понимания своих задач и слаженной работы всех «отделов» не удается достигнуть главной цели игры – запустить поезд по маршруту.

Развитие управленческих и коммуникативных навыков

В ходе игры в командах формируется управленческая структура или просто выделяется лидер, который ведет за собой всю группу. Мы предлагаем участникам анализировать свои действия через призму управленческой деятельности, а также стимулируем выбор руководителя подразделения на очередной этап игры. Также происходят периодические совещания между отделами, на которых присутствует по одному члену команды. Это дает потенциальную возможность каждому побыть в роли руководителя и развить свои управленческие и лидерские навыки.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий

Проведение деловых игр оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности операционного офиса ПАО «Сбербанк» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используются деловые игры, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении.

К построению эффективной системы деловых игр с целью сплочения трудового коллектива исследователи данного явления подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

Ни одна из известных методик оценки деловых игр не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

Экономический эффект был оценен при помощи экспертного метода, разработанного Гурьяновым и Джуробаевой. В качестве экспертов выступали генеральный директор, исполнительный директор, 3администратора операционного офиса ПАО «Сбербанк», начальник отдела маркетинга, финансовый директор, руководитель отдела персонала, им предлагалось ответить на три ключевых вопроса:

- Насколько рекомендации отвечают потребностям организации?

- Насколько предложенные рекомендации могли бы повысить эффективность использования персонала?

- Насколько внедрение деловых игр в практику работы с персоналом позволит увеличить сплоченность трудового коллектива и эффективность работы сотрудников операционного офиса и повысить прибыльность банка?

Насколько полно рекомендации отражены в работе? А также предложны варианты ответов в процентном соотношении:

- не отвечают, не могли бы, не отражены 0,

- частично отвечают, частично могли бы, частично отражены до 35%,

- большая часть отвечает, могла бы, отражена 36-75%,

- практически полно 76-95%,

- полно 96-100%

Результаты опроса отражены в таблице 3.1 и говорят о том, что предложенная кадровая политика в части внедрения комплекса деловых игр на 94,1 % отвечает потребностям операционного офиса ПАО «Сбербанк», на 7,9 % смогла бы повысить эффективность использования персонала исследуемого предприятия и достаточно полно – 97,5% - отражена в работе.

Таблица 3.1 - Результаты опроса экспертов, %

Вопросы	1 эксперт	2 эксперт	3 эксперт	4 эксперт	5 эксперт	6 эксперт	7 эксперт	8 эксперт	Средний результат
Насколько рекомендации отвечают потребностям организации?	95	90	98	96	96	86	94	98	94,1
Насколько предложенные рекомендации могли бы повысить эффективность использования персонала?	5	10	5	5	5	8	10	15	7,9
Насколько внедрение деловых игр в практику управления персоналом позволит увеличить эффективность работы сотрудников и повысить результативность?	2	4	3	3	3	5	4	2	3,3
Насколько полно рекомендации отражены в ВКР?	98	95	100	100	95	98	96	98	97,5

Оценка и расчёт параметров организационной культуры до и после разработанных рекомендаций представлена в таблице 3.2. Исходя из данных таблицы 3.2 можно сделать вывод, что в результате внедрения комплекса предлагаемых мероприятий уровень организационной культуры значительно увеличится (в баллах на 14 ед.).

Таблица 3.2 - Организационная культура операционного офиса ПАО «Сбербанк» до и после внедрения рекомендаций

Параметры организационной культуры	Оценка в настоящее время	Оценка после проведения мероприятий
Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации	3	5
Структура взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля	3	4
Степень формирования целей и перспектив деятельности организации;	2	4
Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;	4	5
Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;	3	4
Поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;	4	5
Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;	3	5
Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;	3	5
Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;	3	5
Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.	4	4
Итого	32	46
Средний балл	3,2	4,6

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К_вл = ∑I / 5 × n, (1)

К_{вл до} = 32 / (10 × 5) = 0,64.

К_{вл после} = 46 / (10 × 5) = 0,92.

Коэффициент минимален, как в случае с операционным офисом ПАО «Сбербанк» (Квл = 0,7 и ниже), это говорит о том, что до реализации мероприятий организационная культура компании являлась несформированной. Изменение коэффициента влияния организационной культуры увеличится на 0,32, что является положительным показателем.

Социальными результатами при внедрении мероприятий по улучшению психологического климата в коллективе можно ожидать такие, как:

а) влияние результатов повышение уровня сплоченности коллектива, стимулирование, планирование карьеры и обучение;

б) повышение грамотности персонала, обучение психологии продаж, повышение эффективности между сотрудниками торговых точек и посетителями;

в) формирование благоприятного имиджа операционного офиса ПАО «Сбербанк» в глазах клиентов банка, так как сотрудники операционного офиса – лицо банка;

в) предоставление условий профессионального и личностного развития работников, реализуемое в росте их трудовой активности, карьерном росте, профессиональном продвижении, повышении их конкурентоспособности;

г) обеспечение соответствия кадровых решений трудовому законодательству.

3.3. План внедрения предлагаемых мероприятий

С целью структурирования предлагаемых для руководства операционного офиса ПАО «Сбербанк» направлений, необходимо разработать конкретный план по формирования корпоративной культуры компании (таблица 3.3).

Проведенный анализ показал, что в результате внедрения комплекса предлагаемых мероприятий уровень сплоченности коллектива операционного офиса ПАО «Сбербанк» значительно вырос, увеличилась степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; повысится взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; вырастет степень формирования целей и интеграция членов коллектива.

Таблица 3.3 - План-график проекта формирования корпоративной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк»

Мероприятие	Ответственные
1. Блок мероприятий по совершенствованию системы отбора и обучения кадров операционного офиса	Нач. отдела кадров
1.1 Выбор и внедрение в практику работы организации методики оценки кадров при приеме на работу	-||-
1.2 Разработка системы аттестации сотрудников организации	-||-
2. Расширение сфер использования корпоративной символики операционного офиса	Заместитель директора
2.1 Разработка и печать визиток для сотрудников компании	-||-
2.2 Разработка и изготовление корпоративной атрибутики, для офиса организации	-||-
3. Разработка и последующее укрепление традиций и ритуалов операционного офиса	Генеральный директор
3.1 Формирование традиции коллективного празднования дня рождения компании	-||-
3.2 Формирование ритуала приема на работу новых сотрудников	-||-
4. Проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий	Нач. отдела кадров
4.1 Подготовка и проведение серии корпоративных вечеров	-||-
4.2 Подготовка и проведение лыжного соревнования	-||-
5. Разработка и внедрение социальных программ операционного офиса	Главный бухгалтер
5.1 Разработка социальной программы по вакцинации сотрудников	-||-
5.2 Разработка социальной программы по отдыху лучших сотрудников в санаториях региона	-||-

Ожидается, что укрепление корпоративной культуры позволит сократить количество возникающих в коллективе ПАО «Сбербанк» конфликтов, увеличить работоспособность сотрудников.

Ожидается, что укрепление корпоративной культуры позволит сократить количество возникающих в коллективе операционного офиса ПАО «Сбербанк» конфликтов, увеличить работоспособность сотрудников, высвободить значительную часть их рабочего времени, что позволит сократить штат специалистов на 2 единицы, а также будет способствовать тому, что в компании останутся только нужные коллективу люди.

Заключение

Таким образом, организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения, возникающие между руководством и персоналом, а также деятельность относительно технологической среды находя отражение в стратегии и структуре предприятия, в принципах управления, которые рассматриваются как инструменты организационной культуры.

На основе рассмотренной информации можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура, состоящая из различных традиций, ценностей, норм поведения, принятых в определенной организации, оказывает довольно важное влияние на производительность труда и качество выполняемой работы. В процессе внедрения тех или иных элементов организационной культуры в коллектив могут возникать различные проблемы, которые могут решаться такими мерами, как проведение корпоративных мероприятий, материальное и моральное стимулирование сотрудников, а также иные способы воздействия на их сознание.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, создает систему социальной стабильности в организации и является чем-то вроде социального «клея», который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. Современные менеджеры рассматривают культу­ру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориен­тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, создает систему социальной стабильности в организации и является чем-то вроде социального «клея», который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. Современные менеджеры рассматривают культу­ру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориен­тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Объектом данного исследования выступил операционный офис ПАО «Сбербанк».

В банке выявлены положительные аспекты организационной культуры: наличие определенных элементов фирменного стиля, таких как логотип, униформа, рекламные буклеты и др. Также сюда относится наличие системы переобучения сотрудников, достаточно длительное существование определенных традиций, четко сформулированная миссия организации, наличие норм и правил поведения, и существование мифов и легенд. Однако в рамках предмета исследования – целей – существует ряд недостатков. Это отсутствие организационного кодекса, четко поставленной цели организации, различия между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Приведение в соответствие с требованиями к формированию организационной культуры позволит руководству ПАО «Сбербанк» существенно повысить эффективность деятельности персонала и всей кредитной организации.

Учитывая, что значимость организационной культуры и социального климата для сотрудников операционного офиса ПАО «Сбербанк» крайне велика, эффективное развитие организации в долгосрочном периоде, повышение результативности работы персонала, формирование устойчивой корпоративной культуры должно быть одним из основных приоритетов кадровой политики руководства рассматриваемой компании.

Для формирования корпоративной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк» ее руководству необходимо сделать следующие шаги: совершенствование системы подбора и обучения кадров; более широкое применение корпоративной символики; разработка корпоративных традиций и ритуалов; проведение корпоративных спортивно-массовых и оздоровительных мероприятий; внедрение социальных программ.

В работе разработан комплекс деловых игр, ориентированных на сплочение трудового коллектива, который был апробирован и проведен в Парк-отеле и рассмотрены результаты апробирования разработанного комплекса деловых игр в коллективе операционного офиса ПАО «Сбербанк» и рассчитана их экономическая эффективность.

Проведенный анализ показал, что в результате внедрения комплекса предлагаемых мероприятий уровень сплоченности коллектива операционного офиса ПАО «Сбербанк» значительно вырос, увеличилась степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; повысится взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; вырастет степень формирования целей и интеграция членов коллектива.

Оценка предлагаемых мероприятий позволила сделать вывод о том, что в результате их реализации Изменение коэффициента влияния организационной культуры составит 0,32 в сторону его увеличения, что является положительным показателем. повышение влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации за счёт внедрения разработанных автором рекомендаций составит 1,43 или 143%.

Ожидается, что укрепление корпоративной культуры позволит сократить количество возникающих в коллективе операционного офиса ПАО «Сбербанк» конфликтов, увеличить работоспособность сотрудников, высвободить значительную часть их рабочего времени, что позволит сократить штат специалистов на 2 единицы, а также будет способствовать тому, что в компании останутся только нужные коллективу люди.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)// Российская газета, №7, 21.01.2009.
2. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон от 26.01.1996 N 14-ФЗ // «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, N 5, ст. 410,
3. Абаджян, С.А., Трамова Д.А. Организационная культура: инструмент эффективной деятельности компаний и их деловая репутация // Аллея науки. – 2018. – Т. 2. – № 4 (20). – С. 585-589.
4. Аллахвердиева, Л.М., Султанова М.К. Организационная культура в системе управления персоналом // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016.-  № 2. - С. 162-167.
5. Аубекирова, А.И. Организационная культура организации // Достижения науки и образования. – 2018. – Т. 1. – № 7 (29). – С. 39-40.
6. Ахметова, А.К. Организационная культура: суть, определение и актуальные подходы // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - № 2-1 (44). - С. 6-7.
7. Балашова, Н.В. Проблемы формирования организационной культуры предприятия // В сборнике: Активизация интеллектуального и ресурсного потенциала регионов Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции: в 2-х частях. Под научной редакцией Н.Н. Даниленко, О.Н. Баевой. – 2018. – С. 261-266.
8. Баталова, Л.М. Организационная культура как система: отечественный и зарубежный опыт // Проблемы экономики и юридической практики. – 2018. – № 6. – С. 17-19.
9. Белкин, В.Н., Белкина Н.А., Антонова О.А. одержание и роль организационной культуры в российских организациях // Журнал экономической теории. – 2018. – Т. 15. – № 3. – С. 449-461.
10. Васильева, М.В. Роль организационной культуры в хозяйственной деятельности организации // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 11 (100). – С. 253-255.
11. Винцелович, И.И. Организационная культура в организационном развитии персонала // Вестник Белорусского государственного экономического университета. – 2018. – № 5 (130). – С. 41-47.
12. Волошин, Ю.Ю. К понятиям «организационная культура» и «организационная культура» // Молодой ученый. – 2017. – № 35 (169). – С. 29-35.
13. Горовикова, П.М., Ниценко З.А. Организационная культура в России // Современные научные исследования и разработки. – 2017. – Т. 2. – № 1 (9). – С. 313-315.
14. Гримашевич, О.Н., Жданов С.А. Формирование организационной культуры предприятий в современных российских условиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2018. – № 3 (72). – С. 55-58.
15. Демченко, Е.В. О сущности понятия «организационная культура» // Молодой ученый. – 2018. – № 13 (199). – С. 227-229.
16. Душкина, А.В. Организационная культура организации // Постулат. – 2017. – № 12 (26). – С. 105.
17. Зинкевич-Евстигнеева, Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2015. — 308 с.
18. Каюмова, Э.А., Парфенова Ю.А. Организационная культура как характеристика человеческого капитала современных организаций // NovaUm.Ru. – 2018. – № 12. – С. 82-83.
19. Коваленко, Д.Ю. Основные подходы к определению организационной культуры // NovaInfo.Ru. – 2017. – Т. 2. – № 64. – С. 275-279.
20. Колесников, А.В., Рыженкова И.С. Организационная культура организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2019. – № 1. – С. 34-39.
21. Куракина, Л.Ю., Николаева Е.В. Формирование организационной культуры торгового предприятия // Известия Международной академии аграрного образования. – 2018. – № 38. – С. 86-89.
22. Малаховская, М.В. Организационная культура как инструмент стратегического менеджмента // Научная Идея. – 2017. – № 1. – С. 17-22.
23. Марголина, Ж.Б. Содержательная составляющая и природа понятия «организационная культура» // Специфика педагогического образования в регионах России. – 2017. – № 1 (10). – С. 21-23.
24. Мишина, Е.А. Организационная культура как фактор социально- экономической жизни // Вестник Воронежского института высоких технологий. – 2018. – № 4 (27). – С. 109-114.
25. Мишина, Н.Г., Городничев С.В., Дорошева Ю.А. Организационная культура: сущность, структура, проблемы повышения её уровня // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. – 2018. – № 1. – С. 173-174.
26. Назипова, А.Л. Подходы к понятию «организационная культура» и «организационное управление» в экономике // Дневник науки. – 2017. – № 5 (5). – С. 31.
27. Ненахова, А.А., Скендерова А.А. Организационная культура как фактор эффективного развития организации // Аллея науки. – 2018. – Т. 2. – № 4 (20). – С. 590-594.
28. Окатов, А.В., Соловьев Д.А. Понятие и виды организационной культуры // Вестник Тамбовского университета. Серия: Общественные науки. – 2017. – Т. 3. – № 3 (11). – С. 35-47.
29. Писаренко, Д.А., Растворова Е.Е. Организационная культура как фактор развития деятельности компании // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2018. – Т. 2. – № 4. – С. 60-64.
30. Плотников, А.В. Теоретические аспекты организационной культуры: классификация и функции // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 5 (94). – С. 800-803.
31. Сметанина, М.Д. К вопросу о соотношении понятий «организационная культура» и «организационная культура» // Гуманитарная парадигма. – 2018. – № 3 (6). – С. 63-69.
32. Соловьева, А.А. Понятие «организационная культура» // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. – 2017. – № 1. – С. 97-100.
33. Солорева, А.К. Организационная культура как экономическая категория // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2017. – Т. 3. – № 13. – С. 248-250.
34. Степанова, О.И., Орехова С.В. Содержательны фундамент понятия организационная культура // Студенческий. – 2018. – № 20-2 (40). – С. 80-82.
35. Таловерова, С.Б. Организационная культура как фактор влияния на обеспечение кадровой безопасности // Студенческий. – 2018. – № 23-2 (43). – С. 27-29.
36. Трембач, К., Буравова А.А. Организационная культура как инструмент управления в современных условиях // Вестник Международной академии системных исследований. Информатика, экология, экономика. – 2017. – Т. 19. – № -2. – С. 68-72.
37. Шустер С.А., Салменкова М.В. Формирование организационной культуры организации // Инновационная наука. – 2018. – № 12. – С. 178-180.
38. Щербакова, О.И. Организационная культура как фактор роста эффективности // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2018. – № 8. – С. 38-45.

Приложения

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники операционного офиса ПАО «Сбербанк» просим Вас принять участие в анкетировании, целью которого является определение направлений улучшения социальных условий при работе в организации.

1. Как Вы считаете, обладает ли операционный офис ПАО «Сбербанк» организационной культурой?^[1]

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

2. Как Вы оцениваете уровень организационной культуры операционного офиса ПАО «Сбербанк»?

А) Низкий уровень

Б) Средний уровень

В) Низкий уровень

3. Влияет ли организационная культура операционного офиса ПАО «Сбербанк» на Ваше желание работать?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

4. Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?

А) Символика

Б) Система подбора и обучения кадров

В) Традиции, и ритуалы

Г) Корпоративные спортивно-массовые мероприятия.

5. Как Вы оцениваете социальные программы, проводимые руководством компании?

А) Социальные программы бесполезны

Б) Социальные программы не проводятся

В) Социальные программы полезны, но нуждаются в корректировке

Г) Социальные программы не нуждаются в корректировке, всё и так хорошо.

6. Как Вы оцениваете социальный климат в коллективе?

А) Отлично, чувствую себя в коллективе комфортно;

Б) Средний уровень комфортности;

В) Я не могу адаптироваться в коллективе.

7. Считаете ли Вы, что работать в операционном офисе ПАО «Сбербанк» престижнее чем в других подобных организациях?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить.

Спасибо за принятие участия в опросе!

Приложение Б

Сводная таблица результатов ответов на вопрос

Вопрос	Вариант ответа	Количество ответивших	Удельный вес
Как Вы считаете, обладает ли ОО организационной культурой?	А) Да	2	10,00%
	Б) Нет	11	55,00%
	В) Затрудняюсь ответить.	7	35,00%
Итого		20	100,00%
Как Вы оцениваете уровень организационной культуры ОО ?	А) Низкий уровень	17	85,00%
	Б) Средний уровень	2	10,00%
	В) Высокий уровень	1	5,00%
Итого		20	100,00%
Увеличится ли Ваша работоспособность если организационная культура ОО будет более крепкой?	А) Да	14	70,00%
	Б) Нет	4	20,00%
	В) Затрудняюсь ответить.	2	10,00%
Итого		20	100,00%
Какие элементы организационной культуры нуждаются в совершенствовании?	А) Символика	15	25,42%
	Б) Система подбора и обучения кадров	14	23,73%
	В) Традиции, и ритуалы	13	22,03%
	Г) Корпоративные спортивно-массовые мероприятия.	17	28,81%
Итого		59	100,00%
Как Вы оцениваете социальные программы, проводимые руководством компании?	А) Социальные программы бесполезны	12	60,00%
	Б) Социальные программы не проводятся	5	25,00%
	В) Социальные программы полезны, но нуждаются в корректировке	1	5,00%
	Г) Социальные программы не нуждаются в корректировке, всё и так хорошо.	2	10,00%
Итого		20	100,00%
6. Как Вы оцениваете социальный климат в коллективе?	А) Отлично, чувствую себя в коллективе комфортно;	3	15,00%
	Б) Средний уровень комфортности;	8	40,00%
	В) Я не могу адаптироваться в коллективе.	9	45,00%
Итого		20	100,00%
7. Считаете ли Вы, что работать в ОО престижнее чем в других подобных организациях?	А) Да	5	25,00%
	Б) Нет	9	45,00%
	В) Затрудняюсь ответить.	6	30,00%
Итого		20	100,00%

1. ↑