Управление женским коллективом (Специфика этических норм и принципов в руководстве женским коллективом)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Одним из ключевых компонентов управления является человеческий фактор, определяющий качества и специфику работы членов коллектива [10]. Немаловажным аспектом в части учета особенностей сотрудников являются их демографические характеристики, в том числе и пол: гендерные особенности работника накладывают отпечаток на всю его деятельность, что касается и женских коллективов. В связи с этим необходимо принимать во внимание специфику таких коллективов и учитывать нюансы управления ими.

Целью данной работы является исследование особенностей управления женским коллективом. Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• раскрыть особенности женского коллектива;
• рассмотреть способы эффективного управления женским коллективом;
• провести анализ кейса по теме.

Объектом исследования является управление женским коллективом. Предмет исследования – особенности управления женским коллективом.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения и гипотезы, изложенные в работах отечественных ученых в области менеджмента и психологии трудовой деятельности.

Методы исследования. В процессе исследования применялся диалектический метод познания, использовались методы индукции и дедукции, методы обобщения, аналогии, метод синтеза, метод анализа.

1.1 Специфика этических норм и принципов в руководстве женским коллективом

В литературе по управлению персоналом приводится масса полезных рекомендаций, как сделать работу организации более эффективной. На практике выполнение этих рекомендаций далеко не всегда протекает по описанному в литературе сценарию.

Оно не обязательно автоматически ведет к обещанному результату: одно дело - теория, и совсем другое - практика, реальная жизнь, где на процесс достижения цели оказывает влияние много «дополнительных переменных»: мотивация исполнителей, их лояльность к руководству, особенности характера, возраст, пол. Влияние последнего фактора на результативность управления персоналом, на наш взгляд, освещено в литературе недостаточно.

Большинство рекомендаций ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется. И в коллективе, сбалансированном по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику.

Если же преобладают представители одного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, которые выступают тем резче, чем ниже статус подчиненных и чем в большей степени нарушено равновесие

Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере.

Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс.

Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом в целом. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам). При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» - это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.

Женский коллектив - это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив - построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидать от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.

Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы.

В женских - более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

Еще одна опасность возникает, когда излишне поощряется другое женское качество: способность выслушать, проявить сочувствие, оказать эмоциональную поддержку. Выслушивая и сочувствуя, женщина рискует оказаться в роли «мусорного контейнера», в который сваливаются возникающие в организации конфликты. При этом зачастую она не в состоянии помочь решению конфликтов, изменению ситуации, поскольку связана доверительными отношениями с теми, кто вываливает на нее свои проблемы. Становясь заложницей доверительных отношений, женщина «выводится из игры» и вынуждена испытывать психологический стресс под бременем проблем и противоречий, существующих в организации.

Иногда на взаимоотношения с подчиненными оказывают влияние собственные иррациональные установки руководителя, обусловленные его полом, представлениями о «мужском» и «женском». Например, на общее представление мужчины-руководителя о женском характере сильно влияет его жена - женщина, которую, как ему кажется, он досконально знает и понимает. Такая тенденция, часто неосознанная, ведет к субъективизму в оценке качеств подчиненных женщин, ошибкам в прогнозировании их поведения. Женщины реже используют в качестве такого ориентира своего мужа. Они склонны совершать другую ошибку, ставя мужу в пример своих коллег по работе. Активно делающая карьеру женщина-руководитель иногда может демонстрировать необоснованно жесткое поведение, более жесткое, чем мужчины: усваивая правила игры (которые придуманы мужчинами и не являются для нее привычными), она может не почувствовать допустимого предела волевого давления и, стремясь не показаться мужчинам слабой, «перегнуть палку».

1.2 Управление женским коллективом

Женский коллектив может прекрасно и эффективно работать, исполнять сложные поручения, принимать серьезные решения и заключать выгодные сделки.

Однако для успешного руководства женским коллективом менеджмеру следует знать особенности женской психологии, специфику построения взаимоотношений в женском коллективе и уметь использовать сильные и слабые стороны своих сотрудниц.

Рассмотрим особенности женского коллектива.

1. Довольно высокие интеллектуальные возможности. Женщины способны успешно овладевать различными знаниями. Их мышление имеет ярко выраженную практическую направленность.

В решении проблем они ориентируются, прежде всего, на здравый смысл. Реальные факторы имеют преимущественное значение. К ним у женщин доверия порой больше, чем к собственной интуиции.

К новым идеям они относятся несколько настороженно. Лишь после взвешивания всех «за» и «против» новшество принимается и внедряется. Тем не менее, женскому интеллекту не достает гибкости и оперативности в поисках наиболее оптимального выбора практических решений.

2. Женщины обладают средней эмоциональной устойчивостью. Часто такая сотрудница строит свое поведение, взаимоотношения с окружающими людьми, ориентируясь на сиюминутные желания или побуждения, на интерес, который доминирует в данный момент.

Такж высокомерный тон клиента, замечание начальника или коллеги могут надолго выбить сотрудницу из колеи и лишить эмоционального равновесия – дело может дойти до слез, и ее работоспособность до окончания рабочего дня будет крайне низкой.

3. Умение быстро найти общий язык с окружающими людьми или, используя психологическую терминологию, – высокий коммуникативный потенциал.

Общение доставляет им удовольствие и нередко служит основным посредством решения хозяйственных и личных проблем. Однако сложности могут возникать при общении с большой аудиторией.

Несколько неуверенно чувствуют себя женщины, вступая в контакт с авторитетными людьми. Им необходимы время и усилия, чтобы овладеть собой, ситуацией и вести переговоры.

К людям относятся доброжелательно, хотя нередко наблюдается некоторая настороженность и недоверие. Довольно тонко разбираются в людях.

Важно то, что в понимании людей они ориентируются не только на внешние видимые действия и поступки, но и пытаются определить мотивы поведения, что значительно повышает их коммуникативную компетентность.

В тоже время им не всегда достает гибкости в общении. Привязанность к коммуникативным стереотипам мешает своевременно и в соответствии с изменившейся ситуацией пересматривать свой стиль межличностного взаимодействия.

4. Женщины обладают умеренным лидерским потенциалом. Качества лидера в наибольшей степени раскрываются в хорошо освоенных видах деятельности, для которых уже выработаны определенные навыки и формы.

5. Приоритет личных отношений.

Сотрудницы зачастую не могут простить друг другу деловые претензии, резкие замечания и др. Из-за этого у них ухудшаются взаимоотношения, они перестают общаться и взаимодействуют только через третьих лиц, а это весьма осложняет обстановку в офисе [13].

6. Возникновение коалиций и дружба против кого-то.

К примеру, формируется команда из двух женщин-врачей, которые передают пациентов лишь друг другу. Такое положение вещей создает много неудобств для клиентов и работы всей организации

7. Приоритет семьи перед работой.

Женщин труднее попросить взять дополнительную смену или остаться доделать отчет. У сотрудниц часто иные приоритеты: вовремя уйти домой, успеть заехать в детский сад, в магазин и прочее. Они вполне имеют на это право, но руководителю важно принимать во внимание данную особенность при планировании работы коллектива.


8. Эффект иллюстрации, желание нравиться. Мужчина при знакомстве хочет продемонстрировать ум, осведомленность, прожженность. А когда женщина приходит на собеседование, ей, может быть, и хотелось бы показать свои профессиональные качества, но ей в первую очередь хочется понравиться руководителю, она настроена больше на диалог, на взаимодействие. Приходя на собеседование, она одевается как на праздник, чтобы понравиться.

9. Большая подверженность «звездной болезни». Когда женщина получает власть, она начинает подсознательно требовать признания своего превосходства. Звездность, натягивание на себя пиджака творца, идеолога чего-то – это то, чего не должно быть у руководителя.

Не очень умные, но очень подобострастные товарищи начинают быстрое движение вверх по служебной лестнице. «Звезда» любит всю работу спихнуть на других – на подчиненных, и всю вину также на них перекладывает. Среди сотрудников формируется негатив к высшему руководству, которое перегружает. Уличить в этом «звезду» очень сложно.

10. Также в женском коллективе наблюдается эффект огруппления мышления – способ мышления, возникающий в сплоченной группе и препятствующий реалистической оценке возможных альтернативных действий. Это методы «подравнивания» в отношении подчиненных. Обращение с ними, как с детьми в младших классах. Такие группы в коллективе становятся непрозрачно управляемыми, и это мешает рабочему процессу. Женщины ходят и жалуются друг на друга, а стоит чуть надавить, начинают дружить против руководства. Женщины избегают конфликта из боязни, что это ухудшит отношения. Они стараются спрятать проблему, чтобы не усложнять жизнь руководителю. А получается наоборот.

Кроме рассмотренных особенностей, специалисты В.С. Блашенкова и Н.С. Макатрова выделяют следующие типичные для женского коллектива эффекты и приводят примеры, их иллюстрирующие (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Типичные для женского коллектива эффекты и примеры, их иллюстрирующие [13]

Таким образом, женский коллектив отличается множеством особенностей, которые влияют на работу команды.

Управление персоналом – есть система, включающая в себя организационные, экономические и социальные меры воздействия на формирование качественных и количественных характеристик трудовых ресурсов организации с целью повышения экономической и социальной эффективности её деятельности.

Управленческие подходы к проблеме пола заключаются в следующем.

В настоящее время не существует достоверных данных о том, насколько культурологические особенности страны влияют на ее способ организации бизнеса. Пока специалисты по межкультурным коммуникациям пытаются обобщить данный опыт и превратить его в знания, поэтому без привязки к особенностям культуры страны рассмотрим три основные установки, стихийно сложившиеся в мировом обществе в отношении гендерного подхода к профессиональной деятельности.

Подход 1. На работе пол человека не имеет значения.

Различи между мужчиной и женщиной не велики с точки зрения трудовой деятельности, их способностей и личного отношения к работе, в связи с чем и относиться к сотрудникам разного пола руководителю следует одинаково.

Приверженцы данной позиции желают увеличения женщин в числе работников всех уровней. Они преимущественно одобрительно относятся к инициативе отдела кадров облегчить женщинам доступ к руководящим должностям, а также к идее квотирования руководящих должностей для сотрудниц женского пола, поскольку представительниц женского пола на руководящих позициях меньше по причине их исторической и социальной ролей, в прошлом чильно привязанных к ведению домашнего хозяйства и воспитанию детей.

Подход 2. Отношение к полу должно быть осознанным.

В рамках данного подхода предполагается, что различия между мужчинами и женщинами существенны, а значит их необходимо учитывать в ежедневной практике руководства и при ротации, продвижении работников по службе.

Менеджеры компаний, являющиеся приверженцами данного подхода, склонны продвигать сотрудниц-женщин лишь в типичных для них сферах деятельности (к примеру, бухгалтерия или управление человеческими ресурсами). Кроме этого, они поддерживают инициативы, нацеленные на удовлетворение специфических потребностей женщин, к примеру неполный рабочий день, гибкий график, возвращение из декретного отпуска на ту же самую должность и т.д.

В подобной HR-системе упор делается на формирование специфических женских рабочих мест, которые учитывают их гендерные особенности [9].

Подход 3. Что ожидаем, то и получаем (реальность создается восприятием или стереотипами).

Половые различия в рамках этого подхода – понятие физиологическое и на уровне психологии малозначимое. В роли руководителей мужчины и женщины мало отличаются друг от друга, но исторически сложившийся стереотип уверенности в том, что они разные, создает барьеры. Например, из-за предвзятого отношения, которое подкрепляется общественными моделями поведения, женщин-руководителей в обществе меньше, чем мужчин.

Приверженцы этого взгляда могут продвигать представительниц слабого пола в нетрадиционных для них видах деятельности, например, инициировать программы квотирования женщин - руководителей проектов. В компаниях, идущих по такому пути, будут стараться обучать женщин типично мужским формам поведения, например жесткому и агрессивному ведению переговоров.

В России в зависимости от специфики отраслевой корпоративной культуры представлены все три указанных подхода [14].

Рассмотрим управление женским коллективом с точки зрения второго подхода, а именно учет различим между мужчким и женским стилем работы. Для того чтобы грамотно управлять женским коллективом, необходимо использовать следующие принципы и меры.

1. Правильная постановка задач.

Получив ту или иную задачу, сотрудница в 99% случаев ответит, что ей все понятно, и скажет это совершенно искренне. Однако результаты работы могут все равно оказаться далеки от ожидания. Причина в такой особенности женской психологии, как склонность додумывать и самостоятельно достраивать детали до полноты картины, заполнять «белые пятна» [12]. Другая причина состоит в том, что женщины часто испытвают страх «плохо выглядеть» в глазах своего начальника. Для сотрудниц отношение к ней со стороны начальника играет огромную роль. Она опасается, что, задав дополнительные вопросы, она произведет на него неблагоприятное впечатление, и поэтому предпочитает разобраться сама со всеми вытекающими из этого последствиями. Поэтому менеджеру при постановке задачи следует особенное внимание обращать на точную, конкретную, полную и однозначную формулироваку задач [4].

2. Сотрудницы любят поддержку и поощрение, поэтому для них особенно важна эта форма нематериальной мотивации. Однако важно также учитывать, что нравится каждой конкретной сотруднице: публичная похвала или слова благодарности, сказанные тет-а-тет.

Также можно проводить со своими подчиненными политику открытых дверей. Они должны знать, что менеджер готов обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями [1]. Можно выделить определенный час в течение дня, когда руководитель готов выслушать сотрудниц по любому интересующему их вопросу.

3. Учитывая важность семьи для сотрудниц, стоит награждать их за хорошую работу подарком, который порадует и членов семьи сотрудника, т есть учитывать интересы семьи в системе материального стимулирования и социального обеспечения.

4. Работницы женского пола особенно ценят гибкость, и она может выражаться в предоставлении гибкого графика, возможности работать из дома, и т.п. Задача менеджера – выяснить, что именно ценно для каждой сотрудницы в плане гибкости и свободы [13].

5. Крайне важно самому соответствовать декларируемым нормам поведения, иначе требовать от работниц соблюдения трудовой дисциплины станет бесполезно.

6. Крайне важно сформировать на работе благоприятный эмоциональный фон. Следует найти в каждой сотруднице сильные стороны и достоинства и регулярно делать комплименты, хвалить и поддерживать работниц. 

7. Женщины хотят получать больше обучения и развития на работе, но здесь важно то, какие именно возможности ищет каждая сотрудница, и какой способ обучения ей больше всего подходит. Формальное обучение подходит многим. Но некоторым работникам нужна свобода, чтобы самим делать шаги и учиться. Задача руководителя – выяснить то, чего хочет достичь ваш каждый работник, и помочь ему в этом.

8. Эмоциональная реакция на внедрение новых технологий и связанное с этим сопротивление преодолеваются в женских коллективах специфически. В случае со смешанным составом сотрудников обычно рекомендуется информировать о целях и задачах нового проекта, вовлекать в инициативные группы, что апеллирует к сознанию и логике. В женском коллективе, привязанном к старой, привычной системе, больше внимания стоит уделить примерам успешного внедрения новшеств, опыту руководителя проекта в этой области, сделать максимальный акцент на доступности образовательных программ по изучению новой системы, чтобы она быстрее стала привычной и удобной.

9. Женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание и смысл решения, но в значительной мере и на форму, в которой это решение до них доводится. Конечно, решения принимает руководитель, но процесс их принятия должен быть демократичным по форме. Нужно, чтобы руководитель посоветовался с подчиненными, узнал мнение сотрудников и постарался учесть его, а при принятии решения необходимо сослаться на эксперта, который помог определиться с таким решением, и, разумеется, донести это решение до коллектива вежливым, корректным образом [13].

10. Аналогично отношение женщин к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные весьма чувствительны к унижению и грубому порицанию. Они практически всегда воспринимают замечания как несправедливые, независимо от содержания. Если в женском коллективе руководитель регулярно проводит оценку деятельности сотрудников, целесообразно устроить для управленцев специальный тренинг, предложив им коммуникативные технологии и приемы для деликатного обеспечения негативной обратной связи.

11. На женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, являющиеся действенными в мужском коллективе. Также следует очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить сложившуюся систему отношений.

Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе его воспримут как несправедливый.

В механизмах компенсации женщина часто ценит стабильность. Постоянный оклад предпочтительнее даже очень больших бонусов и агентских процентов.

В заключение стоит сказать, что важно знать особенности женских коллективов, но к женщинам, как и к мужчинам, нельзя применять абсолютно единый подход [5]. Потому что гендерные различия – это лишь малая часть того, чем отличаются люди друг от друга. Чтобы эффективно управлять персоналом, менеджер должен по-настоящему узнать каждую личность, и только потом адаптировать свой стиль руководства под ее интересы, потребности и цели. Задача каждого великого лидера – узнать и адаптироваться к потребностям, интересам и целям каждого человека.

2 . Анализ кейс ситуации, составление программы по решению проблем

КЕЙС.

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца.

Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях.

Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж.

При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

АНАЛИЗ

В качестве причин описанных проблем можно выделить следующие:

1. Базовая заработная плату (как оклад, так и премия) не зависят от результатов работы сотрудниц.
2. Минимальный план продаж ориентирует сотрудниц на достижения минимально приемлемого уровня продаж, но не побуждает стараться свыше этого.
3. Дополнительная сумма в 4% от выручки сверх плана распределяется на всех сотрудников торговой точки, что сводит на нет возможные стремление отдельной работницы продавать лучше коллег и перевыполнить план.
4. Отсутствие стандартов обслуживания клиентов и регламентов приводит к тому, что обслуживание не производится на должном уровне.
5. Директор пренебрегает нематериальным стимулированием, хотя именно оно способно повысить энтузиазм, активность и лояльность сотрудниц.
6. Распространяющиеся слухи и сплетни, необоснованная паника создают нервозную обстановку в коллективе. Это является одной из особенностей женского коллектива, и здесь крайне важно умение руководителя эффективно нейтрализовать этот недостаток, чего в данной организации пока не наблюдается.

В качестве программы мероприятий по решению выявленных проблем можно предложить следующие действия:

1. Следует модернизировать систему вознаграждения персонала в организации, четко увязав премии с объемами продаж, при этом объемы продаж и размер премии должны учитываться индивидуально.

Эта мера поможет мотивировать сотрудниц и учитывать старания каждой отдельной девушки.

2. Необходимо разработать понятные и ясные стандарты обслуживания клиентов и регламенты.

Эта мера будет способствовать тому, что качество обслуживания в торговых точках улучшится, а сотрудницы будут четче понимать, что от них требуется.

3. Также для лучшего понимания сотрудницами поставленных перед ними задач руководителю следует добиваться от сотрудниц установления обратной связи, к примеру задавать вопросы «на понимание» сказанного, просить их пересказать услышанные мысли.

Следует внимательно реагировать на язык поз, жестов и интонаций работницы, которые указывают на замешательство или непонимание с ее стороны [3].

4. Директору следует больше внимания уделять нематериальному стимулированию, чтобы повысить энтузиазм, активность и лояльность сотрудниц.

Эта мера поможет сформировать на работе благоприятный эмоциональный фон, снизить психологическое напряжение в коллективе. Следует найти в каждой сотруднице сильные стороны и достоинства и регулярно делать комплименты, хвалить и поддерживать работниц [13]. 

Таким образом, можно заключить, что рекомендуемые меры направлены на совершенствование системы стимулирования в организации, стандартизацию обслуживания покупателей и нормализацию эмоционального фона в коллективе.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Зачастую стандартные программы для руководителей по мотивации, лидерству и управлению конфликтами на деле оказываются неэффективными и не дают ожидаемых результатов – сплоченного коллектива сотрудников, мотивированных на работу и преданных своему делу и своей компании.

Проблема в том, что они не учитывают специфику коллектива, которым предстоит управлять. Поэтому для руководителей, в чьем подчинении находятся женщины, важно не пытаться их переделать, а учесть женские особенности и использовать их на благо компании.

Можно подытожить, что при управлении женским коллективом следует соблюдать следующие принципы:

• правильная постановка задач;
• поддержка и поощрение;
• учет важности семьи для сотрудниц;
• гибкость;
• самому соответствовать декларируемым нормам поведения;
• сформировать на работе благоприятный эмоциональный фон;
• обучения и развитие сотрудниц;
• процесс принятия решений должен быть демократичным по форме;
• деликатное обеспечение негативной обратной связи;
• нельзя механически переносить способы стимулирования, являющиеся действенными в мужском коллективе;
• при получении эмоциональной реакции на внедрение новых технологий и связанное с этим сопротивление больше внимания стоит уделить примерам успешного внедрения новшеств, сделать наибольший акцент на доступности образовательных программ по изучению новой системы, чтобы она быстрее стала привычной и удобной.

Вместе с тем, чтобы эффективно управлять персоналом, менеджер должен не обощать всех работников. Потому что гендерные различия – это лишь малая часть того, чем отличаются люди друг от друга.

Чтобы эффективно управлять персоналом, менеджер должен по-настоящему узнать каждую личность, и только потом адаптировать свой стиль руководства под ее интересы, потребности и цели.

Задача каждого великого лидера – узнать и адаптироваться к потребностям, интересам и целям каждого человека.

Список использованных источников

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. – М.: Университет «Университет», 2017.
2. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов /
   Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 363 с.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 4-е изд., с изм. и доп. – М.: Проспект, 2012.
4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
   А.И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. –
   656 с.
5. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М.Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, ИНФРА-М, 2013. – 464 с.
6. Джордж Дж. М. Организационное поведение: Основы управления: учеб. пособие / Дж. М. Джордж, Г.Р. Джоунс. – М.: Юнити-Дана, 2015.
7. Еремин, В.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 272 с.
8. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. – 389 с.
9. Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: учебник для вузов /
   Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 464 с.
10. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии: монография / под ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2011. – 426 с.
11. Фаррахов, А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учеб. пособие /
    А.Г. Фаррахов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 272 с.
12. Чанько, А.Д. Команды в современных организациях: учебник / А.Д. Чанько; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2011. – 408 с.
13. Блашенкова, В.С. Управление женскими коллективами [Электронный ресурс] / В.С. Блашенкова, Н.С. Макатрова // Доклад на VIII-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров. – Режим доступа: https://www.treko.ru/show_article_1360 (дата обращения: 22.01.2019).