Основные определения понятия лояльности персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день вопрос о лояльности сотрудников актуален в любой организации. Нелояльные сотрудники способствуют понижению уровня конкурентоспособности организации на рынке. Сотрудники должны разделять цели и ценности компании, в которой они работают, иначе такой персонал приведёт организацию к потерям, а не к успеху. Повысить эффективность деятельности компании поможет умение руководителей управлять уровнем лояльности их подчиненных.

Компания, которая нацелена на долгосрочную перспективу, должна заботиться об уровне лояльности своих подчиненных. В первую очередь это связано с тем, что высокий уровень лояльности у персонала способствует образованию профессиональной мотивации. Мотивированный персонал всегда готов к переменам и временным трудностям компании, таким сотрудникам очень ценно их рабочее место, поэтому они стремятся к качественному выполнению своих задач. Также, лояльные сотрудники способны ради успеха своей компании брать ответственность на себя за многие цели предприятия и прикладывать больше усилий к их осуществлению. Для достижения максимальных результатов, такие сотрудники готовы проявлять свою инициативу, заниматься самообразованием. Важно отметить, что лояльность -- это также важное условие безопасности в компании.

Возникает проблема, как подобрать подход к управлению сотрудниками и воспитать в них лояльность.

Таким образом, формирование и управление лояльным персоналом является одной из ключевых задач современного руководителя любого звена.

Глава 1. Контроль личной лояльности сотрудников

1.1 Основные определения понятия лояльности персонала

В общем понимании лояльность - это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры. В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал - основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. В силу того, что дисциплина - это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности.

Сущность лояльности, ее природа кроется как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно повышать и через социальные пакеты - различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п. Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные - как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации. 

1.2 Модели лояльности сотрудников

На данный момент существует большое количество моделей лояльности персонала в компании. Однако почти все подходы рассматривают такой показатель как многомерную рабочую установку или аттитюд. О'Рейли и Чатмен в своих работах упоминали, что согласие является некоторым направлением на вознаграждение, а поведение является поддержанием отношений с организацией. Авторы ввели понятие интернализации, иными словами поведения, которое управляет личными целями работника и ценностями организации.

Исследователь К. Элиот ввел свою модель и понятие «драйвер». Под драйверами лояльности рассматривается привлекательность миссии и цели компании для работника, а также распределение власти и успеха в организации и внутренние взаимоотношения. Примером драйверов лояльности может быть доверие к руководителю организации, возможность развиваться, безопасность рабочего процесса, отсутствие стресса.

Е. В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру организационной лояльности, которая включается преданность сотрудника компании, коллегам и самому себе. Сотрудник осознающий целостность своего я и собственные перспективы является наиболее ценным работником для компании.

Модель Мейера и Аллен и модель Портера являются наиболее распространёнными.

Согласно Модели Портера, лояльность является некоторой силой вовлеченности работника в деятельность определенной компании. Таким образом, лояльность характеризуется такими факторами, как желание быть членом коллектива компании, готовность приложить больше усилий чем требуется и преданность целям и ценностям организации. Основой организационной лояльности является обмен. Все авторы пишут, что работник, который приходит в компанию обладает собственными желаниями и потребностями и готов делиться своими знаниями и способностями ради удовлетворения своих потребностей. Компания, которая сможет обеспечить сотрудника подходящими условиями, имеет большую возможность воспитать лояльность в своих работниках. Однако, в случае, когда нет возможности удовлетворить ожидания работников общий уровень лояльности снижается.

Портер и другие авторы под лояльностью понимают некоторую социально-психологическую установку. Лояльность к организации является психологической реакцией работника на всю компанию в целом. Процесс развитие лояльности у сотрудников проходит достаточно медленно и постепенно.

В трехкомпонентной модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен есть три подхода, которые объясняют сущность связи между сотрудником и компанией, которая снижает процент ухода сотрудника с работы. К ним относятся: эмоциональная привязанность, осознание затрат, связанных с увольнением, ощущение долга перед компанией. Именно вышеперечисленные три подхода являются основой трехкомпонентной модели и обозначены авторами следующими терминами:

1. аффективная (affective);

2. продолженная (continuous);

3. нормативная (normative) лояльность.

При аффективной лояльности работник привязан к компании эмоционально, он предан целям и ценностям организации и рад быть частью ее коллектива. Продолженная лояльность -- это некоторое осознание работником того, сколько затрат понесёт компания в связи с его уходом с работы. Такие сотрудники понимают высокую цену их увольнения и зачастую остаются в компании.

Нормативная лояльность -- это отражением обязательства сотрудника перед компанией. Чаще всего такие работники остаются в компании, потому что уверены, что именно так они должны поступить. Главной особенность данной модели является то, что ее составляющие не зависят друг от друга.

Аффективная лояльность развивается в зависимости от следующих компонентов:

1. организационной поддержка;

2. личной значимостью;

3. компетентность.

Развитие продолженной лояльности основано на понимании сотрудником своего вклада в деятельность и успех компании. Нормативная лояльность развивается за счет социализации и культурной атмосферы внутри компании. Когда компания вкладывается в своего сотрудника у него появляется желание расплатиться со своим руководством.

Е. Доценко в своей работе адаптировал данную зарубежную методику к российским условиям. Автор пишет, что эмоциональная и нормативная приверженности связаны со стабильностью сотрудников, с их желанием остаться или вернуться в компанию после временного ухода. Именно данная концепция послужила предпосылкой к адаптации данной модели по оценке персонала в российских компаниях.

Можно сделать вывод, что лояльность персонала зависит от:

1. того, как работник воспринимает разные ситуации;

2. предыдущего опыта работа;

3. поведения коллег;

4. установок и ценной сотрудника.

П. Морроу, Д. Рэндалл и Дж. Коуту пишут о многомерных моделях. Их отличительной особенностью от трехкомпонентных моделей является то, что в них введены категории трудовых ценностей, которые отражают атмосферу внутри компании и всю ее трудовую культур.

При исследовании качественных особенностей лояльности работников, стоит упомянуть о точке зрения П. Морроу. Автор первый создал деление видов лояльности по их направленности на определенный объект. Сотрудники бывают лояльны в разной степени и к разным аспектам, например, к своей профессии или руководство. Автор ввел понятие профессиональной преданности, когда работник эмоционально связан со своей профессией. Организационная лояльность в целом выражается в преданности к конкретному работодателю или компании. Таким образом, работник может быть предан как к своей профессии, так и к самой организации.

П. Морроу разработала модель , которая демонстрирует взаимосвязь различных видов лояльности. Она состоит из концентрических окружностей.

В центре этой модели трудовая этика (один из видов лояльности). По данному критерию видно, какое место в жизни человека занимает его нынешняя работа (неприятная обуза, вынужденные обязанности, полноценное погружение в работу).

Вторая окружность показывает, как сильно сотрудник верен своей профессии.

Третья и четвертая окружности демонстрируют лояльность по отношению ко всей организации в целом. Два вида лояльности практически соответствует поведенческой и аффективной лояльностями.

Последняя внешняя окружность выражает вовлеченность сотрудника в свою работу. Чем окружность ближе к центру, тем больше вид лояльности связан с внутренними личностными качествами сотрудника. Формы лояльности, которые обозначены на внешних окружностях определяются ситуационными факторами.

Из анализа модели Морроу можно сделать вывод, что повлиять на создание у работников лояльности может ответная забота и справедливость со стороны компании.

Модель Портера говорит о том, что и интенсификация целей и ценностей организации, и готовность действовать в ее является основой лояльности.

С нашей точки зрения, лояльность не всегда проявляется лишь в поддержании принадлежности к компании. Согласно модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен, компоненты, связанные с уходом из компании и ощущением за это вины являются отражением механизмов формирования лояльности.

1.3 Управление лояльностью сотрудников

1.3.1 Методы диагностики уровня лояльности персонала

В современном бизнесе основным преимуществом для компании являются трудовые ресурсы, которые ведут эффективную и качественную работу. Прежде чем управлять такими ресурсами стоит понять, как же диагностировать уровень лояльности персонала.

Программы по управлению и диагностике уровня лояльности сотрудников дают реальный экономический эффект, однако требуют высоких расходов со стороны компании.

Инструменты диагностики лояльности важны в контексте управления самой лояльностью сотрудников и возможности ее изменения.

Существует несколько показателей, по которым можно определить уровень лояльности в целом во всей компании. К ним относятся следующие:

1. повышение индекса или уровня лояльности;

2. после увеличение лояльности изменились экономические показатели (производительность труда, текучесть кадров и др.);

3. затраты на определение и управление лояльностью окупились. При оценке финансовой окупаемости для организации сначала надо выявить экономические выгоды, после перевести данные показатели в термины прибыли.

Понять какой уровень лояльности в организации можно при помощи оценки расходов на персонал, которые разделяются на следующие типы:

1. Прямые расходы (утечка информации, затраты из-за плохого выполнения обязанностей сотрудником);

2. Издержки на поиск и подбор персонала;

3. Обучение нового сотрудника.

На данный момент существует два основных метода оценки результатов работы персонала:

1. опрос сотрудников, который помогает измерить уровень их мотивации и удовлетворенности от работы;

2. Анализ текучести персонала проводится;

3. И все аттестационные методы, прежде всего, оценка фактических результатов (т.е. что делает сотрудник, за что и сколько ему платят).

Работа по управлению и повышению лояльности является последовательным процессом.

Первым этапом служит диагностика и общее изучение уровня лояльности сотрудников. Полученные данные помогают компании принимать необходимые решения по повышению или изменению лояльности и разработке индивидуальной программы по работе с персоналом.

1.3.2 Основные подходы к управлению лояльностью сотрудников

В данной работе под управлением лояльностью персонала мы понимаем процесс, который дает организации возможность оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить общую эффективность деятельности компании и ее трудовую этику, воспитать в сотрудниках преданность компании.

Лояльность сотрудников можно повысить при помощи мотивации, которая бывает материальной и нематериальной.

К материальной относятся премии, опционы, льготные кредитования, оплата обучение, социальный пакет, фитнес-центры и много другое.

К нематериальной мотивации относится общий микроклимат в коллективе (признание успехов, возможности для развития, грамотное распределение заданий и т.д.). Также сюда можно отнести:

1. Льготный график работы, например, оплата нерабочего времени при объективной причине;

2. Корпоративные мероприятия;

3. Признательность со стороны начальства.

Для эффективной работы данных методов их стоит подкреплять ясностью и справедливостью со стороны начальства, что проявляется в следующем:

1. Работники должны чувствовать, что все сотрудники награждаются одинаково за свои заслуги;

2. Поощрения не являются обыденным делом, их надо заслужить;

3. Работники для эффективной деятельности необходимо сочетать индивидуальную мотивацию и лояльность с коллегами.

Руководитель является основным мотиватором в компании, его признания заслуг сотрудника повышают желание данного сотрудника работать лучше и тем самым, воспитывают в нем лояльность.

Стоит отметить, что проблема лояльности возникла вместе с появлением феномена лидерства. Если рассматривать лояльность персонала, как лояльности к лидеру или руководителю, то стоит рассмотреть личностные характеристики лидера. Американский психолог Р. М. Стогдилл выделил следующие группы факторов, влияющих на стиль управления и уровень лояльности персонала.

Автор также отмечал, что лидер отличается от руководителя способность поддерживать и усиливать лояльность сотрудников, а не только формально выполнять поставленные задачи.

Однако сотрудники также обладают различными качествами и у них существуют самые разные типы характера, которые влияют на лояльность по-разному. Согласно данному источнику существует 8 типов характера. Первый из гипертимный тип, который очень общителен и гиперактивен, почти всегда лоялен к руководству. Следующий тип аустический, сотрудник не демонстрирующий свою лояльность, официальный и холодный. Лабильный тип -- это достаточно лояльный работник, но склонен к резким переменам в настроении и не поддается контролю. Что касается демонстративного типа, то он лоялен только себе, а на работе лишь притворяется лояльным. Психастенический тип постоянно находится в сомнениях и лоялен к любой компании в которой работает. Застревающий тип эгоистичен и терпеть не может критику. Неустойчивый тип не любит работать, но делает это под давлением руководства. Последний циклоидный тип склонен к перепадам деловой активности, он то стремится к успехам, то абсолютно безразличен к своей компании и ее деятельности.

Стоит отметить, что чистые типы редко встречаются, чаще в сотруднике соединяются несколько типажей в зависимости от ситуации.

Для того чтобы эффективно управлять лояльностью персонала необходимо понимать не только характер сотрудника, но и понимать мотивы работника.

Руководителю нужен комплексный подход по мотивации и управлению персоналом. В современном мире основной акцент делается на самореализацию и возможности карьерного роста.

Существует ряд причин, которые не позволят руководителю управлять лояльностью. Речь идет о:

1. неправильно избранном стиле руководства;

2. отсутствии внимания к психологическим особенностям работника;

3. отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания;

4. неправильном позиционировании себя как руководителя.

Последняя проблема приводит к нерациональному распределению обязанностей между сотрудниками, а, следовательно, к снижению их мотивации и лояльности.

Следует помнить, что работники также делаться на честного исполнителя («рабочую лошадку») и творческую личность («генератора идей») и данные типы требуют различного распределения работы. Творческие личности непредсказуемы, работают по вдохновению, а, следовательно, заставить их работать по какой-то определенной системе трудно. Однако честный исполнитель выполняет все, что ему скажет руководитель, стабилен и гарантирует прогресс.

Помимо характера при анализе лояльности конкретного сотрудника стоит принимать во внимание и такие факторы, как:

1. Гендерные различия. Женщины более ответственные и склонны к сопереживанию. В роли подчиненных они лояльнее мужчин. Данную точку зрения разделяли такие исследователи, как Кольбер, Квен, Хенкин;

2. Возрастные различия. Работники с возрастом более склонны к лояльности;

3. Образовательный феномен. Существуют исследования, которые утверждают, что образованный подчиненный всегда менее лоялен, чем его противоположность;

4. Стаж работы. Такие исследователи как Шелдон, Савери, Квон отмечали, что лояльность положительно связана со стажем работы в организации.

Можно сделать выводы, что специфика управления лояльностью сотрудников компании заключается в непрерывном анализе потребностей персонала. Сотрудников можно мотивировать как достойной оплатой труда и премированием, так и возможностями для самореализации. Однако в любой системе должны существовать стабильные отношения между сотрудниками и руководителем.

Из всей приведенной информации, можно выделить несколько основных тезисов, связанных с управлением лояльности:

1. Лояльность является социальным качеством и ее уровень меняется с течением времени и зависит от множества факторов, которые не всегда поддаются контролю, например, характер сотрудника;

2. Лояльность в первую очередь является отношением сотрудников и руководители, следовательно, руководителю также стоит работать над собой для повышения ее уровня. Изменение отношения приводит к изменению поведения;

3. В случае, когда руководитель сам перестает быть лояльным к компании, сотрудники автоматически склонны к копированию его поведения.

Лояльность сотрудников -- это очень сложный фактор и его управление требует больших затрат и усилий. Однако не существует какого-то единого подхода по управлению лояльностью и в каждой компании следует разрабатывать индивидуальный подход на основе анализа лояльности сотрудников внутри их компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе на основе анализа существующих подходов к лояльности персонала к предприятию удалось рассмотреть компоненты этого феномена, выделяемые различными исследователями. Лояльность персонала - это характеристика персонала, которая определяет его доброжелательное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, их действиям и предприятию в целом; приверженность к нему, одобрение его целей, средств и способов их достижения, а также соблюдение норм, правил и обязательств в отношении предприятия, его руководства и сотрудников.

Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить о его вовлеченности в рабочий процесс, об эмоциональной привязанности к предприятию, об идентификации с предприятием, о готовности отстаивать его интересы, а также об удовлетворенности сотрудников карьерой, работой, об ощущении заботы со стороны предприятия, об уверенности в целесообразности длительной работы в нем.

В данной работе также было отмечено, что лояльным персонал может быть не только к предприятию, но и различным, связанным с работой областям или фокусам, таким как: человек, команда, отдел (внутри организации), профсоюз, персональная карьера (вне предприятия).

Также в ходе настоящего исследования были рассмотрены уровни, виды и модели лояльности, знание которых позволит руководителю формировать и поддерживать высокую степень лояльности персонала, то есть управлять лояльностью своих подчиненных.

Рассмотрев уровень лояльности персонала в России и за рубежом и факторы его характеризующие, было выявлено, что в результате экономического кризиса лояльность работников выросла повсеместно, однако роль руководителей для россиян менее значительна, чем в других странах мира.

В России большую долю составляют «недовольные» - сотрудники с низкой лояльностью к работе и предприятию, а самое большое количество этих недовольных работает в транспорте, производстве и в государственных организациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие. — Изд. 2-е, стер. — М.: иНФРА-М, 2008.

2. Буренин, В: Тотальная лояльность — это дорого и неэффективно… и такого не бывает [Текст] / В. Буренин // Управление персоналом. — 2009. №13.

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

4. Гринберг, Дж. Организационное поведение: от теории к практике [Текст] / Дж. Гринберг, Р. Бэйрон; пер. с англ. О.В. Бредихина, В.Д. Соколова. — М.: ООО «Вершина», 2008.

5. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. — М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Красникова, Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности [Текст]: учебник / Е.А. Красникова. — м.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.

7. Личность, мотивация, потребность [Текст]: энциклопедия психологических тестов — М.: ООО «Издательство АСТ», 2007.

8. Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Л.И. Лукичева. — 4-е изд., испр. — М.: Омега-Л, 2008.

9. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / В.М. Маслова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

10. Мучински, П. Психология, профессия, карьера [Текст] / П. Мучински. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2009.

11. Мюллер, В.К. Новый англо-русский словарь. Около 200000 слов и словосочетаний [Текст] / В.К. Мюллер. — 12-е изд., стер. — М.: Русский язык Медиа, 2010.

12. Потеряхин, А. Виды лояльности персонала [Текст] / А. Потеряхин // Справочник работника кадровой службы / сост. А.В. Верховцев. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

13. Райхельд, Ф. Формирование лояльности в бизнесе [Текст] / Ф. Райхельд. — М.: Новое знание, 2007.

14. Рутицкая, В. Корпоративная культура и внутренний PR [Текст] / В. Рутицкая // Управление персоналом. — 2009. — №4.

15. Самойлова, Т. Лояльность во всем своем многообразии [Электронный ресурс] / Т. Самойлова// http://blog.samolov.ru-bussines

16. Ситуцкая, Ю.А. Корпоративная культура организации как фактор её процветания [Текст] / Ю.А. Ситуцкая // Кадровое дело. — 2010. — №3.

17. Толковый словарь современного русского языка [Текст] / сост. С.И. Ожегов. — 4-е изд., стер. — М.: АСт Пресс, 2009.

18. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

19. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007.

20. Харский, К.В. Благонадежность и лояльность персонала [Текст] / К.В. Харский. — СПб.: Питер, 2010.

21. Шульц, Д. Психология и работа [Текст]: учебно-практическое пособие / Д. Шульц, С. Шульц. — 8-е изд., стер. — СПб.: Питер, 2009.