Психологический портрет трудового коллектива (ПСИХОЛОГИЯ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Психологическое познание столь же древне, как сам человек. Он не мог бы существовать, не ориентируясь в мотивах поведения и свойствах характера своих ближних.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в последнее время растет интерес к вопросам человеческого поведения и поискам смысла человеческого существования. Руководители изучают, как работать с подчиненными, родители посещают курсы по воспитанию детей, супруги учатся общаться друг с другом и «грамотно ссориться», преподаватели изучают, как помочь справиться с эмоциональным волнением и чувством растерянности своим студентам и учащимся других учебных заведений.

Наряду с интересом к материальному благосостоянию и к бизнесу многие люди стремятся помочь себе и понять что, значит, быть человеком. Стремятся разобраться в своем поведении, развить веру в себя, свои силы. Осознать неосознанные стороны личности, сосредоточиться, прежде всего, на том, что происходит с ними в настоящее время. Когда психологи обращаются к изучению личности, что, пожалуй, первое, с чем они сталкиваются, это многообразие свойств и их проявлений в ее поведении. Интересы и мотивы, склонности и способности, характер и темперамент, идеалы, ценностные ориентации, волевые, эмоциональные и интеллектуальные особенности, соотношение сознательного и несознательного и многое другое - вот далеко неполный перечень характеристик, с которыми приходится иметь дело, если мы пытаемся нарисовать психологический портрет личности.

В данной курсовой работе рассматриваются межличностные взаимоотношения в коллективе. Из всех проблем, с которыми сталкивались люди в ходе истории человечества, вероятно, наиболее запутанной является загадка самой человеческой природы. Существенная трудность состоит в том, что между нами очень много различий. Люди разнятся не только своим внешним видом, но и поступками, зачастую чрезвычайно сложными непредсказуемыми. Астрология, теология, философия, литература и социальные науки - вот лишь некоторые из течений, в русле которых предпринимаются попытки понять всю сложность человеческого поведения и саму сущность человека.

Цель работы - рассмотреть влияние психологических особенностей коллектива на его работоспособность.

Задачи курсовой работы:

1. рассмотреть сущность понятия трудового коллектива и функции

2. исследовать основные социально-психологические характеристики коллектива

3. изучить составляющие внутреннего психологического климата

Объектом работы является психологический климат трудового коллектива

Предмет изучения – трудовой коллектив.

1. ПСИХОЛОГИЯ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

1.1. Понятие трудового коллектива, его сущность и функции

Человек - первоначальный элемент любой социальной общности. Он нуждается в общении с себе подобными, и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищут взаимоотношений с другими людьми.

Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно проводят достаточно много времени вместе, то они постепенно начинают осознавать и существование друг друга психологически. Создается социально-психологическая общность.

Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи людей. Но результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание людьми того, что о них думают и чего от них ждут другие люди, заставляет их некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится группой.

Группа - это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессий, деятельности и т.д. От толпы она отличается тем, что толпа-это неорганизованное скопление людей, сборище.

Группа - это социальная категория, и повеление людей в группе изучается социальной психологией. В группе люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены групп семьи, родственников, друзей, студентов и т.д. Некоторые группы недолговечны. Они распадаются, когда миссия выполнена. Другие группы могут существовать долго и оказывать существенное влияние на своих членов и даже на внешнее окружение.

В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определеннее отношения, объединяются в группы, образующие коллектив.

Коллектив - это группа людей, связанных устойчивой совместной и общественно полезней деятельностью, которая предполагает наличие единых целей, организации и управления.

Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы. Чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отношения, и только в рамках этих связей существует производство.

Трудовой коллектив - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей.

Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив - это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей.

Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.

Центральным звеном в фирме является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются определеннее материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и духовные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности.

Трудовой коллектив - это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).

В повседневной деятельности руководителю трудового коллектива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в труде, в общении, в познании, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив.

Исходной психологической предпосылкой изучения трудового коллектива является представление о нем как о совокупности социальных ролей и совокупности людей, которые по-разному проявляют себя как личности при выполнении своих ролей.

Под трудовым коллективом или персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов.

Год трудовым коллективом или персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера то персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации как:

- особенности индивидуального поведения;

- особенности группового поведения;

- особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

- индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

- специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

- индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

- демографические - толовые и возрастные особенности;

- национальные и культурные особенности - усвоение в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретней ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

- особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

- феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

- функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

В трудовом коллективе в совместном труде обеспечивается единство и сочетание интересов общества, работодателя и работника.

Трудовые коллективы призваны приумножать материальные и духовные богатства страны, рационально использовать имеющиеся ресурсы, проявлять неустанную заботу о членах коллектива, об улучшении условий их труда, быта и отдыха.

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

- наличие обшей цели, единство интересов членов трудового коллектива;

- организационная оформленность в рамках социального института;

- общественно-политическая значимость деятельности; отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи; социально-психологическая общность членов коллектива;

- управляемость;

- наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичнее функции.

1. Функция управления производством - осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

2. Целевая - производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.

3. Воспитательная - осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.

4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

5. Функция развития коллектива - формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

С содержательней стороны трудовой коллектив определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимание трудового коллектива в его структуре всегда (в разной степени) присутствуют три главней элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.

1.2. Основные социально-психологические характеристики коллектива

Психология группы (коллектива) - это совокупность определенных социально-психологических явлений, которые оказывают сильное влияние на поведение членов группы. В их числе выделяются:

- общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения);

- социальные чувства и коллективные настроения;

- коллективные привычки, обычаи, традиции;

- различные явления, возникающие в процессе взаимообщения людей (взаимные сценки, требования, авторитет).

Психология группы очень сильно влияет на поведение людей в группе.

От того как члены коллектива проявляют себя в труде, общении и познании, складывается характер межличностных отношений в коллективе, формируются групповые интересы, нормы поведения, создается общественное мнение о коллективе (дружный, инициативный, склочный и т.п.).

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.

1. Информированность является одним из основных условий сознательного поведения человека в соответствии с его целями и состоянием коллектива. От уровня информированности коллектива зависят результаты работы членов коллектива и всего коллектива.

Хорошо организованная информация, адресованная всем и доходящая до каждого, делает человека сопричастным к жизни коллектива, к его целям. В таких случаях меньше остается равнодушных, пассивных работников. Гласность и сближение экономических интересов всех членов коллектива повышает стремление работающих к участию в управлении коллективом.

Никакой руководитель не может рассчитывать на поддержку коллектива, если он не использует или слабо использует все каналы информации - устные и печатные.

2. Дисциплина - это установленный порядок поведения людей, отвечающий существующим в коллективе нормам морали и права. Она позволяет регулировать поведение в коллективе и обеспечивать согласованность действий внутри него.

Дисциплинированность личности в коллективе - это прежде всего показатель социального развития и ответственности человека, его отношения к работе. Высокое сознание и понимание своей роли в коллективе определяют добросовестное отношение к выполняемой работе.

Соблюдение дисциплины (производственной, общественной, бытовой) предполагает обязательное установление и выполнение людьми определенных норм (правовых, технологических, моральных) и правил поведения. Степень установленности этих норм и правил прямо влияет на качество выполнения тех или иных производственных и социальных функций.

Способы поддержания дисциплины бывают самые разнообразные: прямое государственное и должностное вмешательство, общественное мнение, личная сознательность людей. Формами общественной дисциплины является мораль, а также обычаи, нравы, традиции.

3. Под активностью понимается деятельность, которая совершается личностью не столько в силу необходимости выполнения служебно-должностных обязанностей, сколько как свободнее самовыражение. В этом случае активность личности есть стремление к удовлетворению потребности в труде и познании.

Человек стремится полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности, и этим осуществляется его всестороннее, целостное развитие как личности. Степень проявления активности и развития инициативы человека в значительной мере зависит от того, действует ли он наедине с собой или в условиях прямого контакта с другими членами коллектива. И чувства, и моральное состояние, и сознательная активность человека на людях заметно отличаются от его поведения в одиночестве.

Отношение людей к труду, их производственная и общественная активность находятся в прямой зависимости от характера взаимоотношений руководителя и коллектива и внутри коллектива.

4. Организованность обеспечивается четким определением и упорядочением функций, прав и ответственности членов коллектива. Она проявляется в характере реакций данного коллектива на изменения внешней среды, на внутреннюю и внешнюю информацию. От организованности трудового процесса зависит отношение работников к труду и состояние трудовой дисциплины.

Руководителю легче работать в высокоорганизованном коллективе, но для создания такого коллектива от руководителя требуются большие усилия и высокая квалификация. Дело в том, что на организованность коллектива влияет очень много объективных и субъективных факторов: и ролевая особенность личности, и общее состояние дисциплины в коллективе, и другие. Но даже идеально организованный коллектив (в его формализованном виде) в процессе его работы испытывает сбои в силу ролевых особенностей его членов как субъектов труда, общения и познания.

Для укрепления функциональных (технологических) связей в коллективе нужно учитывать интересы членов коллектива и использовать экономические и социальные методы воздействия.

5. Сплоченность - это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к друг и к коллективу. Это непременное качество любого трудового коллектива.

Необходимость движения к общей цели предполагает наличие определенной общности взаимодействия между членами коллектива. И если общность цели и взаимодействие захватывают всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.п. У сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия.

Ненормальные межличностные и межгрупповые отношения внутри коллектива, несправедливое распределение работ между членами коллектива, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов, в ритмичности производства и т.д. снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри коллектива. На состояние сплоченности коллектива большее влияние оказывает психическая совместимость его членов.

Под совместимостью понимается степень сочетания в коллективе личных качеств его членов.

Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие, когда из-за чувства солидарности снижается активность деятельности отдельных членов коллектива. Обеспечение психологической совместимости достигается в первую очередь правильным подбором кадров. Руководитель может укрепить сплоченность, делая упор на глобальные цели коллектива, показывая вклад коллектива в общую цель фирмы.

Совокупность социально-психологических характеристик дает представление о состоянии коллектива, которое называется моральным климатом коллектива. Для оценки морального климата коллектива можно использовать такие косвенные показатели, как сведения о текучести кадров, качестве изготовляемой продукции, результативности труда и т.п.

Благоприятный моральный климат коллектива - непременное условие его работоспособности и развития. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость организации и согласованность усилий работников - вот те резервы, которые позволяют повысить эффективность трудовой деятельности коллектива.

1.3. Основные составляющие психологического портрета трудового коллектива

Внутренний психологический климат. Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате коллектива, подразумевают следующее:

- совокупность социально-психологических характеристик группы;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

- характер взаимоотношений в коллективе;

- интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный ОПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПK характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации 8 целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

- уровень текучести кадров; производительность труда;

- качество продукции;

- количество прогулов и опозданий;

- количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов; выполнение работы в срок или с опозданием;

- аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

- частота перерывов в работе.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

Нравится ли вам ваша работа?

Хотели бы вы ее поменять?

Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем

настоящем месте?

Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?

Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?

Устраивает ли вас обьем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?

Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?

Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?

Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?

Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?

Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК.

Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СЛК. Остановимся на их характеристике более подробно.

Существует целый ряд факторов, определяющих психологический климат в коллективе:

1. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на психологический климат рабочих групп.

2. Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

4. Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повесить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

- в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

- в общении и дружеских межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на

- поведение других;

- творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

6. Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

7. Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание 8 коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологческий:

- Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

- Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

8. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

9. Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

- Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

- Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать

увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочней и тесной связи с подчиненными.

Сплоченность коллектива зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.

Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени и будут затрачены большие усилия менеджера, прежде чем коллектив начнет сплачиваться. Может сложиться и такое положение, когда коллектив сплотить не удается вообще. Так, например, если в него топали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д. Формально такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая несовместимость людей.

Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе. Для достижения психологической совместимости людей в коллективе необходимы по меньшей мере два условия:

1) совместимость характеров, типов темпераментов;

2) высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.

Учет таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

- знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;

- распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;

- создавать условия для личной безопасности людей;

- содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;

- решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;

- развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за озои действия и отношение к товарищам;

- быть доступным для откровенней разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

Менеджеру следует не упускать из вида очень важный вопрос — получение и передача информации. Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, а от совместимости не останется и следа.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организции, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

Ответ:

Новый руководитель столкнулся с наличием в организации системных проблем, решение которых находится в застое, т.к. ключевые специалисты саботируют, хоть и в вежливой форме, все нововведения.

В процессе индивидуальных бесед молодой начальник увидел, что в компании достаточно компетентных специалистов, которые могли бы встать на должность, которая досталась ему, но никого из них на нее не поставили, ввиду их инертного поведения. Складывается впечатление, что всех сотрудников организации устраивает положение дел в фирме.

Руководителю необходимо работать в направлениях предотвращения манипуляций со стороны сотрудников, для чего жестко регламентировать порядок проведения совещаний:

1) Ему необходимо дать понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, он пришел руководить, нравится это кому-то или нет. Заявить, что ему интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит его отказаться от этого шанса. Объявить, что это честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что он осознает, какую потерю может понести подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Но он не вправе удерживать тех, кто сделает этот выбор. Ибо понимает, что такие специалисты могут рассчитывать на большее где-то в другом месте. Независимо от того, как все восприняли вышесказанное, уважение к людям и решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.

2) Использовать прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Новому руководителю это дает передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает оппонента от критики и саботажа. Задача – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали. В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги. Если результат не достигнут – признать, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель.

3) Как вариант - дать задание, с которым «самый умный» заведомо не справится, желательно - лидеру «движения КВН-щиков». В крайнем случае даже может помочь одно-два увольнения, на фоне не выполненных задач -остудит пыл остальных.

4) Нужна четкая регламентация совещательных процессов и соблюдение этих регламентов на практике. Составить короткую, на одну страницу, памятку участнику совещаний, представляющую собой выжимку из утвержденного документа, с которой должны быть в установленном порядке все ознакомлены.

В ней должны быть четко сформулированы требования к совещанию в повелительном наклонении, например:

- заранее предлагай вопросы к совещанию,

- не превышай время выступления,

- готовь отчеты в письменном виде,

- не отклоняйся от повестки дня и т.д.

Когда перед глазами участников в комнате совещания висит такой документ, манипулятора легко остановить указанием на противоречие его действий принятому им же нормативному документу. Причем это может сделать и руководитель, и секретарь, и другие участники совещания, без обид и переходов на личность, поскольку ему предлагается бороться не с коллегами, а с бумагой, с которой он ранее был полностью согласен (не возражал, этого достаточно). Такого противоречия любители саботажа, вынести не могут и сворачивают свою активность, либо тут же подвергаются разоблачению.

5) Провести предварительный качественный анализ эффективности совещаний в фирме за определенный период работы и принятие решения о совершенствовании процессов совещаний в компании.

Для этого провести с помощью чек-листа независимый (можно и анонимный) опрос всех участников совещаний и обработать полученные результаты.

6) Разработать схему процессов совещаний на основе общей функциональной схемы и типовых этапов (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ).

7) Разработать и апробировать организационные документы совещаний: регламент совещаний с учетом принятой схемы процессов совещаний, разработать шаблоны повестки дня и протокола совещаний. Автоматизировать совещания на основе принятых организационно — распорядительных документов.

8) Встроить совещания в контур управления компанией. Разработать (уточнить) контур управления компании с включением инструментария совещаний в увязке с системой планирования и контроля исполнения компании.

Особенно важна взаимная увязка в системах совещаний и планирования, чтобы был обеспечена актуализация плановых позиций в повестках дня совещаний с одной стороны, и решений из протоколов совещаний в плановых позициях — с другой.

9) Постоянно мониторить, оценивать уровень эффективности и совершенствования совещаний. Организовать регулярную проверку качества совещаний. Своевременно обнаруживать «узкие» места и устранять их.

10) Важным является обязательное выполнение этапа завершения совещаний. На нем, в более свободной от споров атмосфере и при большей нацеленности на результат — решения совещания, которые нужно зафиксировать в протоколе, руководитель и участники еще раз пройдутся по повестке и снимут обнаруженные противоречия и недостатки.

11) Для борьбы с манипуляциями весьма полезно иметь электронную базу данных для поиска и анализа материалов совещаний. Анализ в электронной базе совещаний — отличный прием, никто не может, в т.ч., и начальник, безответно и безответственно утверждать, что такой-то сотрудник уже не в первый раз не делает того-то и того-то. Или не так сделал то-то и то-то. Все легко можно проверить по базе совещаний. Да и в целом, задавая с помощью регламентов и системы автоматизации управления совещаниями, своего рода «дорожную карту совещаний», можно значительно снизить вероятность отхождения от сути совещания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены основные факторы, которые влияют на психологический портрет коллектива: психологический климат, сплочение и психологическое состояние.

Следует выделить следующие факторы, влияющие на состояние психологического климата: факторы мэкросреды и микросреды, личные качества членов коллектива и стиль руководства. Важнейшими признаками благоприятного психологического климата коллектива являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из сотрудников; принятие на себя ответственности за состояние дел в классе каждым из ее членов

Таким образом, характер психологического климата трудового коллектива в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Актуальные проблемы социально экономического развития трудового коллектива производственного объединения / МГУ им. М.В. Ломоносова. - М.: Изд - во МГУ, 2010.

2. Андреева Г.М., Социальная психология: Учебник / Г.М. Андреева. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект - Пресс, 2014.

3. Битянова М., Как изменить отношения в классе: Социометрический метод в школьной практике / М. Битянова. М.: Чистые пруды, 2013.

4. Волков Ю.Г., Социология: учебник для Вузов / Ю.Г. Волков, И.В. Мостовая. под ред. В.И. Добренькова. - М.: Гардарика, 2013.

5. Виханский О.С., Наумов Д.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардэрики, 2002.

6. Жариков Е.С., Психология управления. М.: МЦФЭР, 2002.

7. Исупова О.Г., Недостаточно оплачиваемая работа: почему мы соглашаемся? / О.Г. Исупова // Социологические исследования. 2012. - № 3.

8. Карпов А.В., Психология менеджмента. - М.: Гардэрики, 2007.

9. Кричевский Р.Л., Социальная психология малых групп: уч. пособие / Р.Л. Кричевский. - М.: Аспект-Пресс, 2011.

10. Кули Ч. Х., Человеческая природа и социальный порядок / Чарльз Хортон Кули. пер. с англ. яз., М.: Идея - Пресс, 2010.

11. Мескон M., Альберт M., Основы менеджмента / Пер с англ. - М.: Дело, 1997.

12. Попов А.В., Теория и организация американского менеджмента — М.: Изд. МГУ, 1991.

13. Розанова В.А., Психология управления. - М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2006.

14. Урбанович А.А, Психология управления: учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2001.

15. Файоль А., Общее и промышленное управление / Пер. с франц. - М.: ЦИТ, 1923.

16. Шипунов В.Г., Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2001.

17. Шакуров Р. Х., Социально психологические проблемы руководство педагогическим коллективом. – М.: Просвещение, 1990г.