Психология принятия управленческих решений. (Понятие управленческого решения и его виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.

Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Для того чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен сделать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов.

Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. В процессе принятия решения достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Руководитель не может принять непродуманных решений. Именно это и определяет научную актуальность исследуемой темы.

Объектом исследования является психологические аспекты принятия управленческих решений.

Предмет исследования - процессуальная организация принятия управленческих решений.

Целью курсовой работы является изучение процессуальной организации процесса принятия управленческих решений, а также изучение методов и моделей принятия управленческих решений.

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

• 1. Понятие управленческого решения и его виды.

Управленческое решение - совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях.

В основе процесса принятия решений лежит выбор направления деятельности в условиях неопределенности. Если бы не было неопределенности в том, какое направление деятельности следует выбрать, не нужно было бы и принимать решение.

Эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что право решения, ответственность и возможность контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу - руководителю. Качеством таких решений во многом обусловлена эффективность управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий

Существуют множество разнообразных точек зрения в социологии на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и др.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

Организационные решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения имеют основные особенности:

- они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);

- они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;

- для них характерен определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;

- сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто по формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер;

- принимаемые решения характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично - незапрограммированными, т.е. комбинированные решения.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями - это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора.

По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» и «плохо определенные»). Первые отличаются от вторых по трем основным признакам:

- субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения;

- заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации;

- для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные.

Первые имеют место в структурированных ситуациях. Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса.

Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» ненормативных процедур выработки, а часто интуитивных средств и вполне допускают риск, как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.

Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки - «взвешивания» альтернатив.

Решение, основанное на суждениях это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений.

В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт, как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения.

Различия форм решения по параметру «интуитивности-рациональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения - по признаку их инновационности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению - они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения это те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает их сам.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Управленческие решения очень часто принимаются в совместной, коллегиальной форме. Даже, если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений. Это мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой.

По отношению ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований.

Основные, наиболее универсальные требования для управленческих решений это:

- Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных.

- Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования. - Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений. Все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия, либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед».

- Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям. Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное, обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости.

- Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее, принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план, конкретные способы его реализации и их последовательность.

- Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распознать и признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его корректив (или вообще, отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как правило, продумывают «запасные варианты» (подстраховки). Это один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

- Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора». Данный принцип формулируется следующим образом: когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющиеся ограничивающими или решающими, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения: Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

- Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длительный период развития, сопровождаются прогнозным обоснованием и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратег полагания; выработке инновационной, образовательной маркетинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным инвестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления).

Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйственных проблем, осуществляются периодически и рассчитаны на конкретные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены инновационными прорывами, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финансовыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчастными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квалификации с большим опытом работы.

Повторяющиеся решения с малой долей неопределенности, обусловливаются отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими исполнителями. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа решения, прежде чем разрабатывать его варианты.

• 1. Отличительные особенности управленческих решений.

В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения - это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем, направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

- Цели: субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

- Последствия: частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

- Разделение труда: если в частной жизни человек, принимая решение, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм: в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

• 1. Психологические аспекты принятия управленческих решений

и характеристика их процессуальной организации.

Принятие управленческих решений можно рассматривать с общепсихологических позиций теории деятельности. При разработке управленческого решения, обнаруживается полная иерархиризированная структура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровень операционального обеспечения деятельности, уровень действия, уровень собственно специальной деятельности. Соответственно, операциональная сторона принятия решения будет обеспечиваться навыками, умениями, когнитивным стилем руководителя; сторона действий - целеполаганием при принятии решения; уровень деятельности - специфическими мотивами и личностными смыслами руководителя.

Специфику управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как выбор альтернатив, способности идти на риск. Поведение руководителя выражает его психическую организацию и жизненный опыт.

Особенно значим вес управленческой деятельности в напряженных социально-психологических ситуациях. Такого рода ситуации побуждают к ускоренному принятию решений при дефиците информации и времени. Если система работает нормально, то принятие решений рутинизируется и руководитель осуществляет функции контроля. Но есть ситуации, предполагающие быструю смену схем принятия решений, поиск мало изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает руководителю вмешательство.

Даже если ни одна из альтернатив развития событий не удовлетворяет руководителя полностью, он должен принять решение, выбрав одну из возможностей, полагаясь на свой профессионализм, интеллект, интуицию.

Выбор, представляющий собой основу управленческого решения, не может осуществляться исключительно на основе интеллектуального анализа. Необходим учет ценностей руководителя и подчиненных, взаимодействие ума и воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений.

В самом понятии «управленческое решение» заключена определенная двойственность. Это, функция управления, и, реальный процесс по ее реализации. Эта двойственность является одной из главных причин существования двух принципиально разных подходов к изучению принятия управленческих решений - организационного и психологического.

Первый основан на методологии нормативного анализа и, в основном, направлен на разработку оптимальных процедур и способов реализации функций принятия управленческих решений. Он не вскрывает реальные механизмы управленческих решений, а предписывает и регламентирует поведение руководителей в ситуации выбора. Он также характеризует нормативную структуру, процесс, требования к управленческим решениям.

Второй подход базируется на методологии дескриптивного изучения и своей главной целью имеет установление реальных закономерностей и особенностей процессов выбора. Однако, именно он, представляя наибольший психологический интерес, развит в гораздо меньшей мере.

Вместе с тем, между реально психологической и нормативно-предписываемой процессуальной организацией существуют определенные различия.

В реальности подавляющее большинство управленческих решений являются комбинированными и включают в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. Поэтому процессуальная организация управленческих решений является в общем случае комбинированной, производной от основных этапов как индивидуального, так и группового выбора.

В обобщающем виде процессуальная организация индивидуального выбора включает следующие основные этапы:

- Фиксация и осознание проблемы. Этот начальный этап процесса является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», важное профессиональное качество руководителя. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов), которые порождают возникшую проблему как таковую.

В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора. В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора. - Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия и ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Эта модель в схематизированном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности ситуации выбора, главные с точки зрения целей решения ее параметры выделены в нем максимально рельефно. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, во многом определяет и то, как он ее будет разрешать и насколько эффективно он справится с этим.

- Формирование исходного множества альтернатив. На данном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению. - Формулировка критерия элиминации исходного множества альтернатив. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса.

- Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упрощает их последующий анализ и окончательный выбор.

- Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут привести. Оценивается также вероятность их реализации, а также «взвешиваются», сравниваются позитивные и негативные последствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

- Выбор максимизированной альтернативы. Это ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

- Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтернативы. Оценка результатов реализации решения связана с определением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл решения возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

- Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесообразна коррекция, уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров.

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные, редуцированные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно простых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Преимущество группового принятия решения заключается в:

- лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

- более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

- эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

- росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

- возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом.

Однако следует помнить, что групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др.

МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

• 1. Методы принятия управленческих решений.

Самым древним методом решения задач является использование так называемой "хорошей идеи", которая в сущности является проявлением интуиции. Нередко на основе интуиции приходит молниеносное видение проблемы и способы ее решения. Роли эвристики придается уникальное значение в решении задач управления. В условиях развития новаторских идей она является составной частью любого организованного созидательного процесса.

Для стимулирования творческой фантазии применяются определенные групповые методы, которые оказывают помощь в выявлении, осознании и определении проблемы. На этой стадии исключается оценка, сопоставление и анализ, и создается ситуация для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы. При этом отсеиваются нерациональные идеи, сокращаются ограничения, возникающие при решении проблемы, стимулируется желание творческого мышления.

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". Метод "мозгового штурма" не имеет серьезных недостатков. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который часто является организатором рационализации. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Они знакомятся с предложенными во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. Существуют различные варианты метода "мозгового штурма".

Одним из них является метод синектики. Он позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок. Метод синектики отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы: на первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют в рабочих тетрадях. На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. На последней, четвертой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.

Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать как коллективно, так и порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Результаты этой работы обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то они собираются им для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод "мозгового штурма" стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор этого метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод Дельфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или, когда альтернативы содержатся в условии задачи. Это разновидность коллективного метода принятия решения. Он состоит из трех этапов. На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина. На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.

Одним из вариантов мозгового штурма является метод "635". В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает требованиям:

а) возросшей степени связей, имеющихся между отдельными идеями, в дальнейшем участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе;

б) более ограниченной свободе действий, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей.

С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно на протяжении нескольких этапов. Метод "635" реализуется следующим образом. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 чел. х 3 идеи). После этого у всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени, порядка 30 минут. Метод "635" может комбинироваться с другими методами, например, с методом "мозгового штурма". Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи обоснованы и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа активно участвует в проработке идеи.

• 1. Модели принятия решения.

Решения на уровне организации принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера. На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель мусорного ящика.

Подход на основе теории управления. Подход на основе теории управлении является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Теория управления как наука возникла во время Второй мировой войны, когда математические и статистические методы применялись для решения неотложных крупномасштабных военных задач, решить которые было не под силу одному человеку.

Теория управления - отличный инструмент для принятия управленческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Другими задачами, при которых часто применяются методы теории управления, являются разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов и сборщиков дорожных пошлин. Однако теория управления породила также и множество банкротств. В последние годы многие банки начали использовать автоматизированные системы обслуживания для оперирования суммами, имеющими непосредственное отношение к кредитам, но некоторые специалисты утверждают, что в подобных случаях без вмешательства человека все же не обойтись. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

Модель Карнеги. Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта , Джеймса Марча и Герберта Саймона и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, подключаются многие менеджеры и окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, не программированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Модель инкреметального процесса принятия решений. Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.

Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, состоит из серии “мелких” выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся, на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации. Организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают.

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Второй шаг - это диагностирование. На этом этапе определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным, все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования, реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации, проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации.

Другое направление разработки - это проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт не помогает. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения - это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, “кирпичик за кирпичиком”.

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым.

Модель мусорного ящика. Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

1) проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2) нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна;

3) текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго и могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях:

1. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешенной;

2. Потенциальное решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем;

3. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблемы, опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим;

4. Благоприятные возможности для выбора - это случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается “нужный набор” участников, решений и проблем. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию.

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

1. Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует.

2. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему, но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным.

3. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология;

4. Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Процесс управления рассматривается, как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами.

Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт.

Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой можно было бы проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение.

Большинство руководителей, осуществляя данный вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию и не могут сказать, каким образом они это делают.

В данной работе было указано, что управленческое решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решения — это не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

Управленческое решение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и др.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Издательство «Питер», 2000.

2. Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М., 1997.

3. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха.//www.Koob.ru

4. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Педагогическое общество России, 2000.

5. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - Гардарики, 2003.

6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.

7. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Издательство «Питер», 1999.

8. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой, М.А. Комарова. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998.

9. Михайлов Г.С. Психология принятия решения//Журнал прикладной психологии №5, 2001.

10. Психология. Словарь. М., 1990.

11. Розанова В.А. Управленческая психология: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез»., 1999.

12. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления/Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2004.

Кейс

Прочитайте кейс и ответьте на вопросы, обоснуйте свое мнение.

«Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной "текучкой" начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.

Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе - все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист, Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению Татьяны Михайловны, творческой "жилки", энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей.

Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна приняла внешне спокойно.

Вторая кандидатура, Надежда, сотрудница 30 лет. В этом банке работает 3 года. Имеет высшее экономическое образование. И в этом году получила второе высшее - юридическое. По ее предложению были внедрены новые условия кредитования, что способствовало привлечению новых клиентов».

Вопросы

1. Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде?
2. Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.

мой ответ:

Не бывает правильных решений.

Бывают правильные действия.

«Для оценки ситуацию руководителю необходима объективная реакция независимых лиц…

…Хорошо информированные менеджеры и сотрудники, работающие на стратегических постах, вполне способны дать ценные советы о том, какие действия могут оказаться успешными и удачными…» (Д. Чампа)

Необходимость наличия независимого консультанта в данной проблеме очевидна. В этом случае без каких-либо побуждений, не испытывая чувства обязательства или вины перед старой подругой и не боясь «обидеть» перспективного сотрудника, в роли независимого советчика выступит Светлана (полностью отражающая мнение автора, мое мнение)

Татьяна Михайловна обратилась к Светлане, знакомому специалисту в сфере HR по электронной почте. Ответ не заставил себя ждать:

«…Итак, в нашем вопросе управления банковским делом выделяют три следующие основополагающие: стабильность, надежность, уверенность. Именно поэтому я не буду затягивать с высказыванием своего мнения: считаю, что на должность Вашего заместителя следует назначить Елену Николаевну.

Однако существуют еще несколько причин, сформировавших мое мнение.

Во-первых, с самого начала наших с Вами рассуждений необходимо было определиться с целями и задачами данной должности. Очевидно, что сейчас Вам как руководителю не требуется найти «достойного приемника», а нужен человек, который примет часть Вашей работы на себя. Разделяя обязанности, вполне логично, что самую ответственную работу Вы будете выполнять сами, в то время как заместитель будет заниматься более рутинными, но тем не менее требующими внимания и высокой квалификации заданиями. Желательные качества Вашего заместителя должны быть следующими: опыт работы, высокая степень квалификации, ответственность, преданность делу и пунктуальность в выполнении заданий. Таким образом желательные, но необходимые качества второго кандидата (неординарность решений, высокая скорость выполнения заданий и т.д.) в данном случае не требуются.

Далее хотелось бы отметить, что кроме перечисленных выше заместитель должен обладать еще одним немаловажным качеством – доверием начальника отдела. Читая Ваше письмо, я обратила внимание на следующую фразу «Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно». Видимо оно отражает некоторое сомнением в чувствах подруги. Мое же мнение сводится к тому, что Елене Николаевне можно доверять. Она уже проверена, проверена временем. Пятнадцать лет – срок немалый, и будь она натурой амбициозной давно уже нашла бы путь к более высокой должности (в Вашем отделе или на другом месте работы). Вам как руководителю будет спокойнее принять на должность своего заместителя человека, которого Вы знаете значительно больше, чем два года.

Теперь хотелось бы выразить мое отношение ко второй кандидатуре, Надежде.

Надежда, без сомнения, талантливый работник, обладающий основными качествами успешного менеджера: компетентность, коммуникабельность, предприимчивость.

Нет сомнений, в скором будущем она добьется своих целей. Вам же необходимо эти цели выявить и знать. Понаблюдайте за реакцией сотрудницы после оглашения Вашего решения.

Рекомендую так же назначить Надежде премию или предпринять какие-либо другие поощрительные мероприятия с целью мотивации активных сотрудников.

Надеюсь, Ваши действия в руководстве отделом, в целом сформируют правильное решение…»