Управление женским коллективом (Психология женщин)

Содержание:

Введение

В современном социуме имеются организации, среди работников которых доминируют представители определённого пола. К примеру, педагогическая деятельность, работа в фармацевтических компаниях, в фирмах, которые занимаются продажей белья и парфюмерии, основная работа выполняется женщинами. К чисто мужским профессиям можно отнести работу на транспортных предприятиях, компаниях, где основным критерием для отбора сотрудников является мужская сила. Большинство руководителей замечают, что имеется специфика руководства коллективами, где есть лишь мужчины, лишь только женщины. Поэтому в управлении остро встает вопрос об изучении особенностей управления женским либо мужским коллективом. Данный факт и обуславливает социальную значимость этого теоретического исследования.

Проблема управления коллективом в современном управлении рассматривается зарубежными (Д. Адамс, Ф. Кросби, Д. Левинсон, К. Оффир, К. Таврис и многие другие) учеными довольно давно. Этому направлению отводится большое внимание и в российской учебной литературе (Л.В. Бабаева, О. Дряпак, Е.П. Ильин, Е.И. Комаров, Л.Л. Рыбцова и др.). Но исследований в сфере изучения специфики управления женским и мужским коллективами существует не много. Научная значимость этой работы, в связи с этим, предопределяется попыткой проанализировать и обобщить уже существующие исследования проблемы управления женским коллективом.

Знание главных закономерностей женской психологии и управления женским коллективом даст возможность руководителям и специалистам в сфере менеджмента успешно реализовывать управленческий процесс. Этот аспект объясняет практическая значимость нашей работы.

Цель исследования: изучение особенностей управления женским коллективом.

Объект исследования: основы управления коллективом.

Предмет исследования: сущность и особенности управления женским коллективом.

Задачи исследования:

1. Проанализировать психологические особенности личности женщин.

2. Охарактеризовать основные проблемы и методология управления женским коллективом.

3. Разработать программу развития профессиональных компетенций у молодых продавцов.

Методы исследования:

1. Методы теоретического исследования:

- теоретический анализ и синтез;

- сравнение;

- обобщение.

Структура исследования: введение, две главы, заключение, список использованных источников. Список использованных источников содержит перечень работ авторов из 20 наименований, размещенных в алфавитном порядке.

Глава 1. Теоретические аспекты управления женским коллективом

1.1 Психология женщин

По мнению А.В. Опариной, женская ментальность имеет следующие отличия от мужской:

✓ мужчина, в большей степени, воспринимает логически обоснованные аргументы, а женщина ориентирована на эмоциональное восприятие коммуникации;

✓ мужчины чаще всего видят ситуацию целиком, а женщина фокусируется на деталях и частностях;

✓ мужчина полагается на существенные результаты и элементы, а женщина - на чувства, эмоции и интуицию;

✓ мужчина склонен оценивать возможные последствия делового общения, а женщина более патетична [10].

Стоит сказать, что исследования гендерных различий в принятии решений проходили в сфере менеджмента. На сегодняшний день вопрос гендерных различий в стилях принятия решений является одной из наиболее спорных.

Среди работ, которые ориентированы на определение особенностей стиля принятия решения, которые свойственны женщине или мужчине, выделяются два принципиальных направления:

1. Существует особый управленческий стиль, присущий лишь женщинам и связанные с ним особенности в ходе принятия решений.

2. Второй подход основывается на отрицании первого.

Многие работы по определению стилей принятия решения основываются на работах И. Майерса, в исследованиях которого предоставляется классификация, в свою очередь, базирующаяся на концепции психологических типов швейцарского психоаналитика К.Г. Юнга. Данная классификация строится в зависимости от типов информации, которую субъект, принимающий решение, применяет. Предложенные К.Г. Юнгом дихотомии формируют следующие комбинации предпочитаемых способов восприятия и суждения. Дихотомия «ощущение – интуиция» описывает перцептивные склонности. Дихотомия «мышление – чувство» - предпочтения в суждениях [1].

Дж. Роузнер, обсуждая проблему женского стиля процессов принятия решений в менеджменте, замечает, что в течение долгого времени залогом успеха в бизнесе были следующие черт: напористость, жесткость, эгоизм, которые понимаются в качестве присущих в большей степени мужчине. Но, в действительности, женщины добиваются успеха вопреки популярному мнению, что ряд «женских» черт «не подходит» для руководителя. Дж. Роузнер выделила следующие характеристики феминного стиля, названный ей «преобразующим» [3]:

✓ активное взаимодействие с подчиненными;

✓ поддержание в сотрудниках самоуважения;

✓ поддержка сотрудников в стрессовых ситуациях.

Главная характеристика подобного стиля принятия решений заключается в активном взаимодействии с сотрудниками. Работники приглашаются к участию в управлении фирмой за счет процессов принятия решений, с ними делятся властью и информацией, пробуждают у них интерес к реализуемой деятельности. Руководители с подобным стилем верят, что, если дать подчинённым возможность вносить активный вклад в общее дело, понимать собственную значительность, выиграют и бизнес, и подчинённые.

Женщины-предпринимательницы полагают, что работники работают лучше, когда они довольны собой и собственной работой, у подчиненных возникает возможность формулировать выводы, решать проблемы и видеть механизмы принятия решений. В связи с этим в обязанности лидера входит создание ситуаций, которые бы способствовали появлению подобных ощущений. Таким образом, руководство благодаря взаимодействию основывается на вовлечении подчиненных в деятельность по управлению организацией. Им дают понять, что они являются частью организации. Для чего их приглашают высказаться по каждому аспекту работы - от улучшения условий труда до определения стратегии фирмы. В целях облегчения «процесса привлечения», руководители применяют специальные приемы - разговорный стиль общения, «приглашающие» к общению сигналы [12].

Через практику участия, подчиненные более активным образом, поддерживают принятые решения, понижается уровень опасности неожиданного возникновения оппозиции. Активное привлечение к собственной работе работников дает возможность понизить риск, который связан с тем, что тем или иным клиентом, проектом либо вложением занимается лишь один человек: если с ним что-то случится, его работой сможет заняться кто-то иной.

К недостаткам такого стиля принятия решений стоит отнести то, что для получения от кого-то информации, заимствования у подчиненных идеи требуется время, приходится делиться значительной частью полномочий, давать возможность себя критиковать. Вследствие, может сформироваться впечатление, что собственные идеи у менеджера отсутствуют. Кроме того, надо учитывать, что во всякой организации можно встретить людей, предпочитающих не «участвовать» в принятии решений, а получать распоряжения.

Следующая характеристика «преобразовательного» стиля принятия решений заключается в поддержании в подчиненных уважения к своей личности. Приглашение подчиненных к ходу принятия решений способствует пониманию своей значимости. Опрошенные женщины-менеджеры отрицательным образом относятся к поведению, подчёркивающее субординацию. Они пытаются как можно чаще отмечать заслуги работников в письменном виде либо устным образом в присутствии иных подчиненных.

Третья характеристика стиля принятия решений опрошенных женщин-менеджеров связана с поддержкой подчинённых в стрессовых ситуациях, обусловленные непрерывной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Сюда входит внедрение самых разных программ по поддержанию здоровья, по профилактике симптома «выгорания», совместное проведение свободного времени, создание благоприятного климата на работе [11].

Дж. Роузнер считает, что такой «преобразовательный» стиль принятия решений руководства женщин-менеджеров является результатом опыта предыдущей работы женщин. Прежде всего, это связано с тем, что при освоении управленческой деятельности женщины тяготели к должностям, схожим с ролями, которые они привыкли играть дома. Поэтому они работали в подразделениях по управлению персоналом, связям с общественностью, маркетинга, а также вспомогательной работой, обычно малооплачиваемой и почти не требовавшей руководства людьми. И именно такое поведение позволило женщинам добиться успешных результатов в управлении. Увеличение зарплаты и повышение по службе, по мнению женщин-менеджеров, не являются достаточными рычагами управления. Не менее важно, чтобы люди чувствовали, что они трудятся для достижения высшей цели, что им предоставляется возможность повышать свою квалификацию и расти как личностям. Резюмируя результаты своих исследований, Дж. Роузнер делает вывод о том, что мужчины воспринимают собственную работу в качестве серии дел (либо сделок) с сотрудниками, с награждением за оказанные услуги либо наказанием за некачественную работу, при этом они обычно пользуются властью, которую предоставляет занимаемая должность. Женщины руководят так, чтобы сотрудники преобразовывали собственные интересы при учете интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Источник собственного влияния они связывают не с занимаемой должностью, а с личными качествами - умением общаться, интенсивно трудиться. Но выводы Дж. Роузнер надо принимать во внимание, учитывая, что главным методом исследования был метод описания стиля принятия решений руководством самими менеджерами, а не наблюдение либо какие-либо иные объективные методы, что дает возможность предполагать значительное воздействие эффекта «социальной желательности» [14].

Проведенный О.С. Виханским анализ работ, посвященных стилям принятия решений, дает основание предполагать и другие различия, связанные с гендерными особенностями руководителей [6]. Так, например, М. Хеннинг и А. Жарден выделяют ряд особенностей управленческого стиля принятия решений, характеризующих различия между мужчинами и женщинами-руководителями. Так, по их мнению, мужчины не разделяют личные и карьерные цели, в то время как женщины их разделяют. Существует также разница в отношении к риску в процессах принятия решений в бизнесе. Для мужчин риск - это баланс между выигрышем и потерей, при этом часть мужчин рассматривает риск негативно, часть позитивно и все согласны, что риск обладает и положительными и отрицательными характеристиками. Женщины характеризуются негативным отношением к риску, рассматривая его как потенциальную опасность потерь, разрушений, беспокойства.

Исследователи также отмечают разницу в отношении к той роли, которую должны играть менеджеры в организации. Так, женщины опираются в первую очередь на их собственные представления (и это может их отдалить от руководства), и манера вести себя в организации является частью их личности, женщины не отделяют личные отношения от служебных. Мужчины опираются в этой ситуации на ожидания своих начальников. Мужчины легче осваивают кооперативный стиль, свойственный организации, в которой они работают, легче, чем женщины могут поступиться личной неприязнью.

В целом же на менеджерских позициях мужчины склонны судить других сотрудников на основе общих представлений, которыми они обладают о себе самих, о карьере в менеджменте в целом и о конкретной компании, на которую они работают. Представления же женщин различны на каждом уровне организации [8].

В исследовании российских менеджеров, проведенном А.Е. Чириковой методом самохарактеристики, выявлены личностные черты, способствующие, по мнению женщин, их успеху в бизнесе.

К таким чертам в обобщенном виде отнесены:

✓ умение налаживать контакты с людьми;

✓ добросовестность и ответственность;

✓ умение доводить начатое до конца;

✓ стремление все понять самой и научиться;

✓ интуиция;

✓ удачливость и хитрость.

Перечень качеств, который выделяют мужчины, совпадает в 20-25% случаев. При этом лидирующее положение занимают «умение принимать нетривиальные решения» (у женщин - «умение коммунициро-вать»); в целом для мужчин характернее выделять качества, в становлении которых есть собственные усилия.

Среди личностных черт, мешающих бизнесу, 75 % женщин и 35 % мужчин назвали излишнюю мягкость и 25 % мужчин - излишнюю жесткость. Также среди черт, мешающих бизнесу, назывались: отсутствие пунктуальности, невозможность перешагнуть через жалость, излишняя эмоциональность, доверчивость, стремление сделать хорошо для всех.

В тоже время, А.Е. Чирикова отмечает, что часть личностных свойств, формирующих «потенциал преимущества» женщин-менеджеров, не всегда ими осознается. К ним относятся: умение регулировать процессы перемен, «калейдоскопное мышление», предрасположенность к лидерству, адекватность самооценки. При этом только 29 % женщин-менеджеров отнесли себя к людям рационального типа. Остальные настаивают на большой доле иррационального или интуитивного типа мышления, а, следовательно, и принятия решений. По мнению А.Е. Чириковой, преобладание интуиции над рациональностью в бизнесе в деятельности успешных женщин-менеджеров является не случайным: именно интуиция дает возможнсоть формировать творческие линии поведения в деловой среде со многими неизвестными и принимать оптимальные управленческие решения.

Явление «калейдоскопного мышления» является умением отойти от устоявшихся стереотипов и взглянуть на проблему под новым углом, применяя всю предварительно собранную информацию для принятия решения. Такое мышление в сравнении с «прицельногоым мышлением» не застревает на каком-то одном аспекте проблемы и не концентрируется при всяких условиях лишь на конкретных способах решения проблемы [9].

Данные, полученные А.Е. Чириковой, находят подтверждение в исследовании Я.А. Меерсона, показавшего, что мужской стиль решения интеллектуальных задач отличается тенденцией выделять один, наиболее значимый с их точки зрения фактор и игнорировать другие условия задачи. В свою очередь женщины включают в рассмотрение как можно больше исходных данных, не разделяя их на более либо менее значимые [3].

А.С. Козловская приводит следующую таблицу различий принятия решений между мужчинами и женщинами.

Таблица 1. – Сравнительная таблица различий в принятии решений женщинами и мужчинами

Мужской стиль принятия решений	Женский стиль принятия решений
У мужчин существуют своеобразные запреты на проявления эмоций	Она активно выражает собственные эмоции, не только положительные, но и отрицательные. В некоторых случаях это влияет на работу.
Стремление к соперничеству и соревнованию и к победе в них	По отношению к окружающим людям она ведет себя в качестве матери и проявляет дружеские отношения.
Необходимо, чтобы его точка зрения принималась тем, на кого она направлена	Необходимо, чтобы точка зрения женщины понималась тем, на кого она направлена
Характерно агрессивное проявление на критику, даже если она вполне обоснована.	С внешней стороны женщина спокойно реагирует на критику, однако она может затаить обиду на критикана.
Для мужчины имеет значение инструментальное, экспертное лидерство в качестве профессионала. Чаще всего, по его мнению, достаточно дать ясную инструкцию, что делать.	Для женщины имеет значение эмоциональное лидерство. Она акцентирует свое внимание на отношениях между людьми, чем отношению коллег к работе.
Мужчина стремится быть независимым, свободным и автономным. Он или уходит от отношений, в которых чувствует свою зависимость, или начинает доказывать свою независимость.	Женщина пытается достигнуть взаимозависимости и привязанности.
Для мужчины имеет значение содержание совместной работы.	Для женщины имеет значение симпатия к партнеру по взаимодействию.
Мужчина пытается выстроить систему доминирования, чтобы было возможно контролировать предсказывать поведение других людей.	Женщина пытается выстроить систему взаимодействия. Она каждый раз дожидается обратной связи. Для нее необходимо знать, каким образом отреагировали на ее слова.
Мужчина предпочитает широкий обмен информацией и коллегиальное обсуждение для принятия решения.	Женщине нравится узкое коллективное обсуждение, при большом объеме информации, для принятия решения.
Мужчине нравятся следующие структуры: материнские, холдинговые и самостоятельные.	Женщине нравятся следующие структуры: компания, филиал и подразделение.

В связи с таблицей, можно констатировать, что особенностями женского стиля принятия решений являются способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации и в том числе чувственность и интуиция по отношению к коллегам. Женскому подходу принятия решений присуща средняя степень напористости, готовности пойти на риск и на конфликт и соперничать.

Кроме того, женщины с осторожностью выбирают стратегии. Мужчинам же в свою очередь при принятии решений присущ более высокий уровень риска, что предопределяется их большим уровнем агрессивности, независимости в поступках, выраженностью потребности в доминировании и самоутверждении [15].

1.2 Основные проблемы и методология управления женским коллективом

В современной российской науке и в системе управления российскими предприятиями, чаще всего, используют такие понятия как «менеджер» и «менеджмент». Понятие «менеджмент» в российской науке используется в качестве аналога отечественного термина «управление» или новой формы управления предприятиями. Но бывает, когда «менеджмент» вовсе отвергается в качестве научного понятия.

Под наукой понимается такая область человеческой деятельности, ориентированной на создание и понятийную систематизацию объективных данных об окружающей действительности [3].

Человек обладает отличной теоретической базой знаний, касающихся управления людьми, то такой человек прежде в течение пяти лет должен проучиться по специальностям «менеджмент» или «государственное и муниципальное управление». Кроме обладания необходимыми знаниями, усвоенными в ходе получения высшего образования он должен обладать лидерскими качествами, хорошими коммуникативными способностями, а также он должен быть ответственным, целеустремленным, находчивым и предусмотрительным. Помимо всего хорошо будет, если он будет переполнен энергией и энтузиазмом, жизнерадостностью и любознательностью. Но если человек не обладает этими качествами, но при этом учился только на пятерки и имеет красный диплом, вряд ли у него получится стать отличным менеджером, в особенности, если это касается управления женским коллективом.

Существует большое количество определений группы. Например, согласно американской психологии группа может включать двое или более лиц, непрерывно взаимодействующих друг с другом, влияющих друг на друга дольше нескольких мгновений и воспринимающих себя как «мы». В российской социальной психологии под группой понимается совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, которые в ходе кооперативного взаимодействия удовлетворяют личные запросы и потребности

Группу составляет собрание людей, имеющих единые нормы, ценности и идеалы и общее мнение по поводу того, что их интересует. Они воспринимают группу как источник удовлетворения своих потребностей, находятся в кооперации и взаимозависимости, связаны чувством солидарности и морального единства даже вне совместных действий, вырабатывают свою особенную групповую культуру. Группа имеет целый ряд психологических характеристик. По мнению социальных психологов, из США Д. Картрайт и А. Зандер группа, будучи собранием индивидов, имеет следующие психологические особенности:

1) непрерывное взаимодействие друг с другом;

2) определение себя в качестве членов одной группы;

3) разделение единых норм на то, что их интересует;

4) участие в общей системе распределения ролей;

5) идентифицируют себя с одинаковыми объектами и идеалами;

6) восприятие группы в качестве источника удовлетворения;

7) пребывание в кооперативной взаимозависимости;

8) координация действий по отношению к среде [24].

Под деятельной или рабочей группой понимается малая группа, преимущественно занятой такой деятельностью, которая ориентирована на решение определенных задач (победа в соревновании или совместная разработка проекта) и действует по четким и ясным законам. При исследовании малой группы нужно помнить о двух ее следующих компонентах ее жизнедеятельности:

✓ деловой компонент, отражающий отношение членов группы к заданию, которое им предстоит выполнить (фактор продуктивности);

✓ социальный компонент, который включает эмоциональные и общественные связи между участниками группы, отношение их друг к другу и своему участию в ней (фактор доверия и сплоченности) [9].

В каждой группе имеют место быть формальные и неформальные уровни функционирования. Формальный уровень относится к правилам и регламентациям. Формальная структура обусловлена официальным распределением обязанностей между членами группы, их взаимодействием в ходе профессиональной деятельности. К неформальному уровню относятся взаимоотношения, которые сложились в ходе профессионального взаимодействия. Данный уровень обусловлен психологическими индивидуальными особенностями участников совместного труда (профессиональные и коммуникативные навыки, жизненный опыт, индивидуальные характеристики) и ситуативными факторами (срочно поступившее задание может резко изменить неформальную структуру группы).

Возникновение формальной рабочей группы обусловлено, как объективными (спрос), так и субъективными причинами (родственные или товарищеские отношения). А возникновение неформальной группы обусловлено межличностной аттракцией и аффилиативными потребностями (быть с другими или быть в группе).

В основе классификации малых групп лежат следующие 3 критерия:

✓ численность группы (следовательно, выделяют малые, средние и большие группы);

✓ время существования группы (различают долговременные и кратковременные группы);

✓ структурная целостность группы (в результате возникают первичные и вторичные группы).

Численность группы воздействует на уровень контактов между людьми, характер деятельности, структуру группы, на групповое поведение, динамику групповых процессов и эффективность группы [14].

Таким образом, группа представляет собой собрание людей, которые обладают едиными нормами, ценностями и идеалами, и общим мнением по различным поводам.

Даже в коллективе, который сбалансирован по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто появляются проблемы, при чьих решении нужно учитывать гендерную специфику. Если же доминируют представители определенного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, которые считаются «мужскими» либо «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, выступающих тем резче, чем ниже статус сотрудников и чем в большей мере расстроено равновесие.

Женщинами чаще в сравнении с мужчинами, проявляются чувствительность к психологическому климату в коллективе и желание работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новую работу, женщины чаще всего стремятся первоначально установить эмоциональные связи с коллегами и лишь после этого полностью включаются в трудовой процесс. Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из главных факторов, предопределяющих удовлетворенность женщин трудом в целом. Бывает, что данный фактор перевешивает все другие: даже если на работе недостаточная заработная плата и ограниченные перспективы роста, однако хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин желают поменять место работы.

Именно данный фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в большей степени женщины. Руководителю надо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, пытаться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь уделять две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и иными «несущественными вопросами», что часто с трудом дается руководителям-мужчинам.

При реализации управленческих решений женщины-сотрудники обращают внимание как на содержание решения, так еще и в значительной мере на форму, в которой данное решение к ним приходится. Решение должен принимать руководитель (что воспринимается естественным образом: кто-то должен принимать решения), однако данное решение должно быть по форме демократическим (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива).

И понятно, донести его до коллектива вежливо и корректно. Грубое по форме решение отторгается в независимости от того, насколько оно целесообразно. Похожее отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пускай даже и целесообразному, с позиции руководителя) осуждению. Грубое осуждение почти каждый раз воспринимается женщиной в качестве несправедливого, в независимости от его содержания

Отношения руководителя с сотрудниками в женском коллективе должны быть как теплыми, так и равными с каждым. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется немного по-другому, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавших» от гнева руководства), и часто враждебны к тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» - это может вызвать зависть.

Следовательно, на женский коллектив невозможно механическим образом переносить способы стимулирования, которые работают в мужском коллективе. Кроме того, стоит очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить имеющуюся в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, подобный жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят в качестве потакания любимчика.

Женский коллектив является именно коллективом, а не командой, он чаще всего слабо иерархический и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив - построен по принципу семьи, потому что на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин часто происходит наоборот) и ожидать от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты.

Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, однако она обладает менее формальным характером и может выстраиваться по иным признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Чтобы избежать провоцирование конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). Причем руководству не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах нередко ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность собственного положения. Поэтому любые изменения изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ [9].

Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в выполнении принятых решений, непонимание необходимости проводимых преобразований.

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах пребывает где-то одинаковой, но их причины различные, и протекают они различно. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открытым образом: в качестве вызова, протеста против лидера, иерархии либо нарушения правил игры.

В женских - более скрытым образом, с применением сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, естественно, это влияет на эффективность работы всего коллектива.

В связи с этим руководителю женского коллектива не надо обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Нужно отслеживать психологическую атмосферу в коллективе и твердым образом пресекать распространение слухов и сплетен.

Необходимо отметить, что именно в гомогенном коллективе (лишь мужской либо лишь женской) обостряются негативные черты, традиционно считающиеся преимущественно женскими и мужскими. Появляется своего рода синергетический эффект, снимает внутренние моральные барьеры.

Управление смешанными коллективами в данном смысле более благоприятно: синергетический эффект появляется намного реже из-за того, что и мужчины, и женщины пытаются соответствовать гендерным ожиданиям, и черты гасятся, а не усиливаются.

Мужчины ведут себя более корректным и конструктивным образом, а женщины могут продемонстрировать собственную целеустремленность и динамичность. Но при этом могут появится иные проблемы, которые обусловлены отношениями между мужчинами и женщинами, когда «мужское» и «женское» у них начинает воздействовать на профессиональную успешность. Кроме банального адюльтера (при котором, кстати, реакция руководства также не всегда бывает свободной от гендерных предрассудков), может появится еще ряд специфических проблем, за которыми нужно следить грамотному руководителю [20].

Известная шведская исследовательница гендерных проблем Б. Дальбум-Халл в книге «Женщины и руководство» описала поведенческую ситуацию, названную ею «веселым талисманом» [22]. В данную ситуацию попадают молодые девушки, лишь начинающие собственную карьеру. Молодая красивая работница пользуется расположением коллег-мужчин, неосознанно начинающих предъявлять более низкие требования к ее профессиональным качествам, смотреть сквозь пальцы на промахи в работе, пытаться помогать в работе, предоставлять льготы и привилегии.

Тем самым в ней поощряется «женское» (стремление быть веселой, обаятельной, привлекательной) и тормозится развитие «профессионального» (умение быть компетентным, деловой). Привлекательность роли «веселого талисмана» оказывается обманчивой: женщина теряет время и возможности для развития карьеры, а организация получает работника, который ориентирован в основном на общение с коллегами, чем на дело.

Еще одна опасность появляется, если излишне поощряется иное женское качество: способность выслушать, сочувствовать, эмоционально поддерживать. Выслушивая и сострадая, женщина рискует оказаться в роли «мусорного контейнера», куда сваливаются появляющиеся в организации конфликты.

Причем обычно она не может помочь решению конфликтов, изменении ситуации, потому что связана доверительными отношениями с теми, кто вываливает на нее собственные проблемы. Становясь заложницей доверительных отношений, женщина «выводится из игры» и вынуждена испытывать психологический стресс под тяжестью проблем и противоречий, которые существуют в организации.

Особые требования в смешанном коллективе предъявляются к умению руководителя объективным образом оценивать достижения сотрудников обоего пола. Презентация собственного профессионализма мужчинами и женщинами часта различна. Сомнение женщины в собственной способности выполнить задачи в данных случаях может быть признаком, не недостаточного профессионализма, а повышенной ответственности. Также, по причине того, что в среднем женщины меньшее стремятся к власти, меньше состязаются, они могут уступать право презентации совместных достижений коллегам-мужчинам, что тоже отрицательно сказывается на профессиональном имидже женщин.

Бывает, что на взаимоотношения с сотрудниками воздействуют иррациональные установки руководителя, которые обусловлены его, представлениями о «мужских» и «женских» [8].

Таким образом, руководителю приходится учитывать стереотипные представления по «мужскому» и «женскому», нивелируя их отрицательное влияние и применяя для создания атмосферы, соответствующей ожиданиям работников. Причем во главу угла должны ставиться независимые от пола базовые ценности: создание объективных условий для личностного и профессионального развития всех подчиненных, спокойная доброжелательная атмосфера, целесообразность решений руководства и предсказуемость реакции работников.

Заключение

Итак, как показали результаты нашего исследования управление персоналом является системным, планомерно организованным воздействием посредством взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для применения трудовых качеств работника (рабочей силы) для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия и всестороннее развитие занятых на нем сотрудников.

Имеется конкретная специфика управления женским коллективом. Данная специфика обусловлена психологическими особенностями развития женской личности. К ним можно отнести следующие качества: коммуникабельность, стремление к установлению комфортных, доброжелательных отношений внутри коллектива, эмоциональность, стремление к уходу от риска и конфликтов и т.п.

Подводя итоги можно сформулировать следующие выводы по работе:

1. Как показывают исследования психологов, женщинами по сравнению с мужчинами, проявляется чувствительность к психологическому климату в коллективе, для них наиболее значимы именно эмоциональные связи с коллегами. Женщины подсознательным образом выстраивают отношения в коллективе по принципу семьи и, следовательно, ожидают от коллег и руководителя эмоционального тепла, поддержки и понимания.

2. В чисто женском коллективе конкуренция проявляется своеобразным образом. Настроенные на взаимную поддержку и склонные к сопереживанию, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (а значит, могут принимать сторону «невинно пострадавшего» от гнева руководства), что, опять же, может сказываться на результативности работы и доверии к руководителю в целом. В связи с этим руководителю приходится в большей мере учитывать совместимость, пытаться поддерживать как тёплые, так и ровные отношения с каждым членом женского коллектива. Также, приходится находить время для того, чтобы поинтересоваться настроением работников, их домашними делами и прочими «мелочами».

3. Имеются некие «подводные течения», ощущаемые каждым членом коллектива, однако при этом редко «выходят из берегов». Конфликты в мужских коллективах протекают, в большей степени, открыто: в качестве протеста либо вызова. В женских – более скрыто, с применением сплетен, злословия и даже мелких пакостей. В связи с этим руководителю женского коллектива приходится быть «на чеку», не обольщаясь отсутствием открытых конфликтов, а чётко следить за настроением в коллективе, твёрдо пресекая распространение слухов и сплетен.

4. Как демонстрирует опыт, в женском коллективе весьма непросто осуществить соревновательные элементы. Ведь если мужчины относительно с легкостью переживают собственный проигрыш в производственной сфере, им (по утверждениям психологов) достаточно чувствовать себя победителями в иных областях жизни: хобби, внимание противоположного пола и т.д., с женщинами всё намного сложнее. Будучи натурами тонкими, эмоциональными, они хотят быть успешными во всём. Именно в связи с этим, если уж руководитель выделяет кого-либо из работников по результатам соревновательной деятельности, это должно быть хорошо обосновано и понятно каждому члену женского коллектива. Иначе успех одного из коллег может быть воспринят женщинами в качестве собственного проигрыша.

Все обозначенные выше сложности женского коллектива не стоит воспринимать в качестве сложностей. Если руководитель будет учитывать данные сложности, только в качестве особенностей женского коллектива, ему удастся достигнуть взаимопонимания с персоналом, и он сможет рассчитывать на поддержку коллектива.

Прочитайте кейс, определите причины проблем и разработайте программу по решению их в данных магазинах, обоснуйте каждый шаг Вашей программы

По нашему мнению, главная причина сложившихся проблем в магазинах заключается в низком уровне развития профессиональных компетенций продавцов – студенток ВУЗов. Повышение профессиональной компетентности позволит лучше обслуживать покупателей, добросовестно вести документацию. В свою очередь, директор будет чаще будет выплачивать премии за хорошо проделанную работу. Это повысить уровень мотивированности продавцов. По этой причине нами была разработана программа развития профессиональных компетенций у молодых продавцов.

Цель: развитие профессиональных компетенций у молодых продавцов-студенток.

Задачи:

1. Повышение эффективности командного взаимодействия.

2. Формирование навыков эффективных продаж.

3. Формирование коммуникативных навыков.

Таблица 2. – Содержание программы развития профессиональных компетенций у молодых продавцов

№	Название темы, количество часов		Краткое содержание программы	Компетенции, которые развиваются вследствие обучения
1	Команднообразование. Повышение эффективности командного взаимодействия. 8 академических часов		Оценивается единое понимание целей и задач, которые стоят перед командой. Формируется «идейная совместимость» команды. Определяются зоны доверия членов команды друг к другу в деловых вопросах. Определяются качества, необходимые участникам команды для успешной работы.	Развитие навыков совместного решения проблем. Развитие понимания изменений, которые можно внести в систему взаимодействия в команде. Создается мотивация на развитие личных компетенций и улучшение командного взаимодействия.
2	Навыки эффективных продаж (базовый уровень). 16 академических часов	Структура эффективной продажи. Клиенториентированное поведение. Уверенное поведение и имидж менеджера. Правила и техники установления контакта. Выявление потребностей клиента. Техника «СПИН». Правила удержания инициативы в переговорах. Проведение успешной презентации товара. Правила и техники ответа на возражения клиента. Методы завершения сделки.		Участники получат базовые знания и умения по технологии продаж. Развитие умения реализовывать продажу в соответствии со стандартными стадиями, которые обеспечивают результативность продажи. Развитие умения устанавливать контакт, опрееделять потребности и мотивы клиентов, использовать техники аргументации, работать с возражениями и завершать сделку. Выработка правил клиенториентированного поведения, принципов ориентации на покупателя в практике продвижения товара.
3	Стратегии поведения на «жестких» переговорах. Навыки эффективной аргументации и преодоления возражений. 8 академических часов.		Выбор результативных аргументов, «убедителей» на основе знаний о мотивации партнера. Приемы минимизации недостатков предложения. Способы определения скрытых возражений покупателя. Отработка техник ответа на возражения. Основы гарвардской модели ведения переговоров (различие «позиционного торга» и переговоров, направленных на сближение интересов партнеров). Особенности переговоров с VIP -клиентами	Участники получат знания и умения работать с возражениями по заданной структуре и критериям. Получат умение использовать техники преодоления возражений в самых разных ситуациях трудных переговоров. Получат умение презентовать и отстаивать в убедительной манере преимущества продукта.
4	Работа с дебиторской задолженностью. 8 академических часов.		Принципы переговоров о цене и возврате дебиторской задолженности. Наиболее распространенные причины рассрочек и невозврата долгов. Предупреждение невозврата на стадиях анализа покупателя, заключения договора и предоставления займа/отсрочки. Основные элементы оценки покупателя. Особенности переговоров с должниками  (возможные сценарии и методы преодоления возражений). Сценарии типичных манипуляций и защита от них.	Участники получат знания о принципах и правилах предупреждения долгов со стороны покупателя. Получат умение выбрать наиболее результативную для определенной ситуации стратегию по работе с дебиторской задолженностью. Участники научатся распознавать приемы манипуляции со стороны оппонента и получат знания и умения защищаться от манипуляции и отстаивать собственные интересы.
5	Маркетинг. Методы увеличения продаж. 12 академических часов.		Конкурентное преимущество. Подходы к определению конкурентного преимущества. Классификация потребителей. Раскрытие основных запросов клиентов. Ключевые стратегии по увеличению объема продаж. Концепция 4Р. Маркетинговая Модель 4А’s. Анализ клиентов (АВС – анализ, анализ на основе выделения ведущих потребителей). Методы продвижения товара (денежные, сервисные, технологические). Методы ценообразования. Тактическое ценообразование (виды скидок и целесообразность их применения). Влияние скидок на объем продаж и доходность.	Участники получат базовые знания об основных законах и принципах рыночного развития; факторах, влияющих на выбор производственно-сбытовой стратегии предприятия. Получат умения проводить анализ ведущих потребителей и в зависимости от результатов анализа выбирать стратегию взаимодействия с ними. Участники научатся  проводить комплексно анализировать факторы, влияющие на продажи, и принимать решение о выборе нужных маркетинговых коммуникаций и способах продвижения товара.
6	Маркетинговые методы, способствующие удержанию и повышению лояльности клиентов. 8 академических часов.		Описание рыночного сегмента. Составление портрета «идеального» покупателя. Оценка степени сервисного обслуживания. Как отличаться от конкурентов. Формирование взаимоотношений с ключевыми покупателями. «Ведение» покупателей. Программы лояльности покупателей. Оценка качества обслуживания и удовлетворённости покупателя. Работа с рекламациями и разрешение конфликтов.	Участники семинара получат навыки активного поиска, привлечения и удержания покупателей. Умение разрабатывать и применять на практике результативные маркетинговые коммуникации, которые способствуют повышению лояльности покупателей. Знания о способах оценки удовлетворенности покупателей. Умения профессионально работать с рекламациями покупателей.
7	Управление конфликтами. Стрессменеджмент. 12 академических часов.		Признаки конфликта. Причины появления конфликтов. Стадии развития конфликта. Стратегии поведения в конфликте. Алгоритм разрешения конфликта. Техники личной предупреждения и противостояния стрессу.   Способы поведения в ситуациях, которые вызывают особое волнение.	Участники семинара приобретут знания и умения по выбору оптимальной стратегии поведения в конфликте. Приобретут умение разрешать конфликты. Вследствие адекватных действий в конфликте продавцы показывают более результативное поведение в коллективе. Научатся управлять собственным эмоциональным состоянием в трудных стрессовых ситуациях.
8	Тайм-менеджмент (эффективное управление временем). 12 академических часов.		Управление временем в качестве инструмента для достижения результатов деятельности. Адекватная постановка и формулирование целей деятельности. Планирование. Расстановка приоритетов. Функциональное и календарное планирование. Структурирование деловой информации. Правила организации каждодневной работы. Субъективные факторы, которые мешают успешно реализовывать запланированные дела. Способы понижения их воздействия на индивидуальную деятельность.	Продавцы научатся распределять каждое свое дело в соответствии со структурой управления временем (по шкалам «Срочно – не срочно», «Важно – не важно»), отличать «важное» от «неважного», адекватно расставлять приоритеты, не подчиняясь внешнему давлению обстоятельств и тому, что псевдосрочно. Усвоят главные правила планирования и выработают индивидуальный результативный стиль планирования. Определят собственные «ловушки» («похитители») времени и выработают способы борьбы с ними.
9	Навыки публичных выступлений (эффективной презентации). Основы делового этикета. 12 академических часов.		Подготовка к презентации: выявление целей, анализ аудитории, проработка темы. Построение аргументации. Разработка и применение наглядных материалов. Словесное и несловесное поведение презентатора. Работа с вопросами/возражениями аудитории. Применение средств Power Point для проведения презентации. Основы делового этикета.	Участники получат узнают правила результативного влияния на аудиторию. Развитие навыков уверенности. Развитие умения проводить презентацию перед аудиторией, отвечать на вопросы и возражения аудитории. Знания о требованиях к деловому внешнему виду и поведению в ситуации деловых переговоров.

Список использованных источников

1. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. - М.: Аспект Пресс, 2008. — 363 с.
2. Антология гендерной теории: Сб. пер. / Сост. и комментарии Е. И. Гаповой и А. Р. Усмановой. - Минск: Пропилеи, 2000. - 384 с.
3. Бендас Т. В. Гендерная психология - СПб.: Питер, 2006. - 431 с.
4. Берн Ш. Гендерная психология. – СПб., М., 2001. – 400 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
6. Герасименко И.Е. Концепты «мужественность» и «женственность» как основа гендерной культуры и ментальности. // Вестник Челябинского государственного университета. № 20, 2008. – С. 40-44.
7. Горчакова В.Г. Психология женщины-профессионала. – СПб., 2000.
8. Дряпак О. Г. Женский коллектив. // Инновации. – 2005. – № 8. – С. 19-20.
9. Дряпак О. Г. Как выжить в женском коллективе? // Инновации. – 2005. – № 10. – С. 21-24.
10. Ерофеева Н.Ю. Гендерная педагогика. – М.: ERGO, 2010. – 312 с.
11. Загузова Т.А. Гендерные различия в стилях принятия решений руководителем. // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - № 2, 2008. – С.403-405.
12. Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины. – СПб.: Питер, 2006. – 544 с.
13. Козловская М.С. Индивидуально-стилевые различия процесса принятия управленческих решений руководителем-женщиной. // КАСУ - №5, 2010. – С. 30-36.
14. Майерс Д. Социальная психология. – Спб.: Питер, 2016. – 800 с.
15. Опарина А.В. Мужественность и женственность как культурные концепты гендерной лингвистики. // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - № 7, 2011. – С. 1-7.
16. Палуди М. Женская психология. – М.: Прайм-Еврознак, 2007. – 384 с.
17. Раковская А.О. Особенности становления профессиональной карьеры женщин. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 375 с.
18. Ржаницына Л.С., Сергеева Г.П. Женщины на российском рынке труда. // Социологические исследования. – 1995. – 37 с.
19. Социальная психология: Учебное пособие/ Ред. Сластенина В.А.-М.: Academia, 2002. - 263с.
20. Творогова Н.Д. Психология управления. М.: ГЭОТАР-мед, 2001. – 383 с.