Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная система мотивации персонала в организациях (Теоретические аспекты системы мотивации работников в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Экономически активная ячейка общества – это современный специалист, который постоянно находится в поиске такой работы, которая способствует удовлетворению, достойной заработной платы, и признанию коллег. Все это дает в целом мотивацию для персонала, который продает свое рабочее время и растет в профессиональном плане^[1].

Актуальность выбранной темы работы заключается в эффективном управлении, высокой отдаче от подчиненных работников, качественной системе мотивации труда.

В настоящее время руководители организаций все чаще стали делать акцент на том, что наиболее важным ресурсом является персонал предприятия.

С целью эффективной деятельности предприятию требуются ответственные и предприимчивые работники, которые в течение трудовой деятельности стремятся к самореализации личности. Формирование таких работников – это и есть построение мотивации работников.

Мотивация является резервом развития организации и активностью его сотрудников. Суть ее заключается в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Объект исследования – предприятие ООО «РУС-Инжиниринг».

Предмет исследования – процесс мотивации трудовой деятельности в организации.

Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда персонала и расчет эффективности при их внедрении.

Для выполнения поставленной цели, необходимо выделить основные задачи исследования, которые заключаются:

в раскрытии сущности и содержания системы мотивации труда персонала;
в рассмотрении основных видов и форм мотивации труда;
в проведении анализа социально – экономической деятельности предприятия ООО «РУС-Инжиниринг»;
в оценке действующей системы мотивации труда на предприятии;
в разработке предложений по совершенствованию системы мотивации персонала.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых по теории управления, мировой опыт в управлении персоналом. Методология исследования базируется на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам на трудах российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, социологии и психологии.

В работе использовались следующие методы исследования:

метод сравнения, то есть сравнение фактических показателей отчетного периода с плановыми и базисными;
метод расчета, который заключается в построении аналитических таблиц.

Глава 1. Теоретические аспекты системы мотивации работников в организации

1.1. Сущность, функции, задачи и принципы мотивации персонала

Мотивация является главным рычагом в управлении персоналом любого предприятия, так как собственно она выступает прямой причиной их поведения. Приобщение работника к достижению общих целей предприятия, объединение интересов отдельного работника и всего предприятия в целом – это важная задача управления персоналом. При изменении содержания труда, повышении уровня образования и увеличение социальных ожиданий работников повышается роль мотивации как функции менеджмента, что усложняет содержание этого вида управленческой деятельности.

На сегодняшний день, чтобы эффективно осуществлять деятельность предприятию необходимо принимать на работу ответственных и инициативных работников, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации личности. Перечисленные выше качества работнику трудно обеспечить, благодаря применению традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Именно те люди, которые понимают значение и роль своей деятельности и пытаются идти к достижению, как своих целей, так и целей всего предприятия, могут получить высокие результаты своей работы. Таким образом, задачей мотивационного менеджмента и является формирование таких работников^[2].

В России такое понятие, как «мотивация труда» в экономическом смысле возникло относительно недавно, ввиду появления демократизации производства. Прежде, данное понятие использовали промышленная экономическая социология, педагогика, психология. На это был ряд причин. Во-первых, экономическая наука не стремилась анализировать согласованность своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменяло понятие «стимулирование». Такое понимание мотивации приводит к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действует на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывает заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а именно данная система на сегодняшний день является важнейшим резервом повышения эффективности производства.

Необходимо отметить, что мотивация персонала главным образом обусловливает успех деятельности предприятия и развитие экономической ситуации в нашей стране, а также повышает уровень благосостояния людей, что определяет значимость проблем мотивации персонала.

Проблема эффективной мотивации и стимулирования персонала в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Об этом свидетельствует появление в течение последних лет значительного количества экономических трудов отечественных и зарубежных авторов, как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных данной проблеме.

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия «мотивация» (таблица 1).

Таблица 1

Определения понятия «мотивация»

Автор	Определение понятия «мотивация»
Лукашевич В.В.	Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Турчинов А.И.	Мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Продолжение таблицы 1

Автор	Определение понятия «мотивация»
Экономическая энциклопедия	Мотивация – побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой – отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности.
Федосеева В.Н.	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий.

Конечно, каждый автор дает определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Однако, все определения данного понятия, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей.

Механизм мотивации представлен на рисунке 1.

потребность

Притязания, ожидания

Восприятия стимула

Предварительное принятие стимула и образование неактуализированного мотива

Неприятие стимула

Установка

Когнетивный рационально-оценочный процесс

Негатив

Позитив

Консервация или отторжение мотива

Актуализированный мотив, цель

Оценка, борьба и отбор мотивов

Неактуализированный мотив

Актуализированный мотив, цель

Поведение

Рисунок 1 - Механизм мотивации персонала ^[3]

Основ методов управления мотивацией – это управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия делятся на две группы: первая группа – определение пассивных воздействий, непосредственно не оказывающих влияние на работников, а созданных в виде условий, которые регулируют поведение в коллективе (норма, правило, поведение и т.д.); вторая группа – активное воздействие на конкретного сотрудника и коллектив в целом. На рисунке 2 представлена классификация методов мотивации.

Рисунок 2 – Методы мотивации ^[4]

Разберем, что относится к данным группам.

Экономический метод мотивации основывается на том, что люди в результате его применения приобретают определенную выгоду (прямую или косвенную), повышающую их благосостояние.

Прямая экономическая мотивация включает^[5]:

основную оплату труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);
дополнительную оплату труда (учитывая сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативной работы, социальные гарантии предприятия);
вознаграждение (устанавливает личный вклад работника в конечный результат производства в определенные периоды времени);
премию (является связующим звеном между каждым структурным подразделением предприятия и работниками с главным критерием удачной деятельности предприятия – прибылью);
различные виды выплат (к примеру, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация состоит из^[6]:

предоставления в пользование служебного автомобиля;
пользования социальными учреждениями предприятия;
пользования домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
предоставления на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях;
приобретения продукции, которая производится предприятием, по ценам ниже отпускной и т.д.

Организационными методами мотивации являются^[7]:

мотивация целям (интересные цели);
мотивация обогащением содержания работы (интересная, разнообразная и социально значимая работа, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);
мотивация участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы^[8].

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

1.2. Основные задачи мотивации персонала

Современный менеджмент уделяет огромное внимание корпоративной культуре предприятия, указывая на то, что она является одним из важных и главных мотивационных стимулов персонала.

Иногда человек, который ориентирован на качественное выполнение вверенной ему работы, обладает худшими результатами, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Основные задачи мотивации персонала^[9]

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач.^[10].

1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) компенсировать за счет других.

3) Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности. Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям. С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.

4) Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, но не исчерпывается ими.

Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

1.3. Методика анализа мотивации труда работников в организации

Целью проведения анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации является оценка применяемой системы мотивов и стимулов труда персонала, проявившаяся в выявлении недостатков и возможностей их устранения.

Задачи анализа системы мотивации труда включают в себя:

1. Анализ социальной структуры персонала;

2. Выявление отношения работников к эффективному труду;

3. Определение типов и сил системы мотивации труда работников, действующей на предприятии^[11].

Основные принципы анализа трудовой мотивации персонала заключаются в:

простоте – когда содержится необходимое количество данных;
наглядности – когда используются таблицы, графики и т.п.;
однозначности – когда сведения ясные, логика изложения понятна и т.п.;
сопоставимости – анализ должен приводиться в сопоставимых единицах;
преемственности – когда сведения, подаваемые за различные периоды времени должны иметь одну методику подсчетов;
актуальности – когда сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

В таблице 1 представлены показатели системы управления мотивацией.

Таблица 1

Показатели системы управления мотивацией ^[12]

Показатель	Характеристика	Алгоритм расчета
Коэффициент текучести	Уровень неудовлетворенности персонала своим трудом	Количество уволенных / численность работников
Коэффициент постоянного состава	Закрепление сотрудников за организацией, уровень удовлетворенности	Число работников, проработавших весь год / численность работников
Структура причин увольнения	показатель демотивирующих факторов	Оценка удельного веса каждой причины увольнения в общем количестве
Величина затрат на персонал	Оценка денежной величины мероприятий по мотивации	Оценка суммы и структуры затрат
Производительность труда	Степень отдачи от мотивации	Выручка / численность персонала
Показатель повышения квалификации	Уровень мотивации и нацеленность кадровой политики	Количество, динамика числа повысивших квалификацию
Коэффициент внутренней мобильности	Уровень развития персонала	Число работников, сменивших должности в течение периода, к численности работников организации
Показатель значимости личных мотивов	Оценка факторов мотивации	Анкетирование

Коэффициент текучести позволяет оценить уровень неудовлетворенности персонала своим трудом. Большое значение коэффициента говорит о неразвитой системе мотивации и незаинтересованности персонала в работе на данном предприятии. Этот показатель позволяет выявить наличие проблемы, но не показывает ее причины.

Коэффициент постоянного состава позволяет оценить мотивацию сотрудников на сохранение работы в данной организации. Указывает на то, как система мотивации обеспечивает сплоченность сотрудников и закрепление за организацией.

Структура причин увольнения позволяет выделить наиболее проблемные места в системе мотивации, так как отражает неудовлетворенность сотрудников.

Показатель величины затрат на персонал позволяет выявить особенности мотивационной политики, нацеленность на те или иные стимулы и методы мотивации.

Производительность труда – универсальный показатель, динамика которого является индикатором изменения трудовой мотивации^[13].

Показатель повышения квалификации – прямой показатель, позволяющий оценить уровень развития одного из основных факторов системы мотивации, нацеленного на рост и развитие персонала.

Коэффициент внутренней мобильности отражает перемещение и карьерный рост персонала в организации. Показывает, насколько развит в организации фактор мотивации, нацеленный на планирование карьеры.

Показатель значимости личных мотивов выражается в количественной оценке различных факторов мотивации. Проводится методом анкетирования, при котором каждый опрошенный дает личную количественную оценку факторам системы мотивации.

Таким образом, мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы и методы формирования и сохранения мотивации^[14].

С целью выяснения степени удовлетворенности работников предприятия действующей системой мотивации труда, каждому работнику подразделения (респонденту) необходимо пройти анонимный социологический опрос

На основании анкетирования разрабатываются направления работы по мотивации труда в организации (разрабатывается программа мотивации по удовлетворению выявленных потребностей).

Далее необходимо провести анализ существующей системы премирования, так как она является ведущим методом стимулирования. Здесь необходимо определить круг премируемых работников по системам премирования, чтобы исключить из их состава лиц, не оказывающих существенного влияния на данные показатели, рассматриваются показатели и условия премирования.

При анализе учитываются требования, предъявляемые к каждой премиальной системе: всякая система премирования, увеличивая заработную плату, должна способствовать и снижению себестоимости продукции; выплаты премий не должны приводить к перерасходу фонда оплаты труда.

Таким образом, при определении эффективности системы стимулирования, применяемой на предприятии, ее нужно оценивать, с одной стороны, по достигаемым с ее помощью конкретным результатам по отдельным показателям, категориям персонала, структурным подразделениям. С другой стороны, следует учитывать, что повышение производительности труда во многих случаях достигается как результат соответствующей реорганизации производства. Созданная на этой основе премиальная система предназначена для того, чтобы, используя материальные стимулы, поддерживать новый, более высокий уровень производительности труда.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала
в ООО «Рус-Инжиниринг»

2.1. Социально-экономическая характеристика и анализ структуры персонала

Общество с ограниченной ответственностью «Русская Инжиниринговая Компания» создано 18 августа 2005 года как управляющая компания Инжинирингово - строительного дивизиона Объединенной компании «РУСАЛ» (далее ОК «РУСАЛ»).

Создание данного подразделения позволило объединить научно-исследовательскую и проектно-изыскательскую работу, разработку и внедрение инновационных технологий, производство оборудования, управление инвестиционно – строительными проектами и сервисное обслуживание промышленных предприятий. Предпосылками создания ООО «РУС-Инжиниринг» явилось^[15]:

большое количество проектов строительства и модернизации производственных объектов в ОК «РУСАЛ»;
отсутствие российских компаний, оказывающих услуги в области проектирования, снабжения и управления строительством, имеющих опыт работы в области промышленного строительства;
необходимость интеграции подразделений ОК «РУСАЛ», участвующих в проектах строительства и модернизации.

Основной задачей ООО «РУС-Инжиниринг» является подготовка проектов, организация и общее управление строительством алюминиевых, глиноземных заводов и других промышленных объектов в России и за рубежом. ООО «РУС-Инжиниринг» совершенствует технологии управления строительством и разрабатывает специальные программные продукты, позволяющие максимально эффективно реализовывать проекты Объединенной компании по модернизации уже существующих и созданию новых производственных мощностей.

Филиал ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске является дочерним предприятием ОАО «Севуралбокситруда», также входящим в ОК «РУСАЛ». «Севуралбокситруда» является ведущим лидером по добыче боксита в России (около 70%)^[16].

Рассмотрим основные кадровые показатели в 2017 – 2019 годах на примере таблицы 2.

Таблица 2

Основные кадровые показатели организации

Категории работников	2017	2018	2019	Относительное отклонение, %
Категории работников	факт	факт	факт	2018 к 2017	2019 к 2018	2019 к 2017
Среднесписочная численность персонала, чел	1012	1100	1160	108,7	105,5	114,6
В том числе рабочие, чел.	814	896	966	110,1	107,8	118,7
Инженерно-технический состав, чел. из них:	198	204	194	103,0	95,1	98,0
Руководители, чел.	74	68	52	91,9	76,5	70,3
Специалисты, чел.	118	128	132	108,5	103,1	111,9
Служащие, чел.	6	8	10	133,3	125,0	166,7

Как видно из таблицы 2, прирост численности персонала происходит за счет прироста численности рабочих, специалистов и служащих, в организации основная масса это рабочие, их 83% от всего персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что в филиале ООО «РУС-Инжиниринг» в течение 3 лет увеличивается численность персонала, большую часть которых занимают рабочие. Численность руководителей, специалистов в процентном соотношении в течение трех сравниваемых периодов практически не меняется.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «РУС-Инжиниринг», то есть распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 3

Структура трудовых ресурсов по стажу работы

Стаж	2017 г.		2018 г.		2019 г.
Стаж	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
До 5	441	43,6	492	44,7	527	45,4
5-15	359	35,5	392	35,6	401	34,6
15-20	104	10,3	107	9,7	118	10,2
свыше 20	108	10,6	109	9,9	114	9,8
Итого	1012	100	1100	100	1160	100

Из таблицы видно, что большая часть персонала имеет стаж работы на предприятии до 5 лет, так же численность от 5 до 15 лет тоже растет, самая малочисленная категория в организации это стаж от 15 и до 20 леи свыше 20 лет она составляет 9,8%. Рассмотрим уровень образования трудовых ресурсов предприятия в 2017-2019 годах на примере таблицы 4.

Таблица 4

Уровень образования трудовых ресурсов в 2017-2019 годах

Уровень образования	2017 г.		2018 г.		2019 г.
Уровень образования	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Среднее, средне- специальное	802	79,2	827	75,2	869	74,9
Высшее	210	20,8	273	24,8	291	25,1
Всего	1012	100	1100	100	1160	100,00

Проанализировав данные таблицы 4, можно сделать вывод, что уровень образования персонала падает. Снижается доля сотрудников, имеющих высшее образование составляет 25,1% от всей численности.

В таблице 5 рассмотрим распределение персонала по возрасту.

Таблица 5

Распределение персонала по возрасту

Возраст	2017 г.		2018 г.		2019 г.
Возраст	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
20-30	306	30,2	312	28,4	345	29,7
30-40	347	34,3	352	32,0	378	32,6
40-50	172	17,0	257	23,4	239	20,6
50-60	159	15,7	154	14,0	176	15,2
60 и старше	28	2,8	25	2,3	22	1,9
Всего	1012	100	1100	100	1160	100

Исходя из этих данных, мы видим, что наибольшую долю в структуре персонала занимают работники в возрасте 20-30 лет и 30-40 лет.

Данные о движении рабочей силы показаны в таблице 6.

Таблица 6

Движение рабочей силы в 2017-2019 годы

Показатели	Года			Относительное отклонение, %
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 г. / 2017	2019 г. / 2018
Среднесписочная численность, чел.	1012	1100	1160	108,7	105,5
Приняты на работу, чел.	198	220	229	111,1	104,1
Выбыли, чел.	125	132	169	105,6	128,0
В том числе:
По собственному желанию, чел.	110	105	124	95,5	118,1
Уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	5	3	250,0	60,0
Другие причины, чел.	13	22	42	-	128,6
Коэффициент оборота по приему, %	19,6	20,0	19,7	102,0	98,5
Коэффициент оборота по выбытию, %	12,4	12,0	14,6	96,8	121,7
Коэффициент текучести кадров %	11,1	9,7	11,0	87,4	113,4

Рост коэффициента оборота по приему в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 2,0% свидетельствует о динамике развития предприятия. Снижение этого показателя в 2019 году говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива. Наблюдается высокий процент уволенных по собственному желанию в 2019 году на 18,1% больше, чем в 2018 году. Сокращение кадров имеет место как в 2018, так и в 2019 годах за счет усовершенствования технологических процессов. Коэффициент текучести кадров естественный 5,5%, а в 2019 году он составил 11% (превышает нормальное значение на 5,5 %).

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что коэффициент текучести в ООО «РУС-Инжиниринг» снижается, что говорит о хорошей системе стимулирования персонала.

2.2. Анализ эффективности системы мотивации персонала

Для исследования системы мотивации труда проведем анализ документов, которые регулируют мотивацию труда в ООО «РУС-Инжиниринг»:

Положение об оплате труда работников
Положение порядке и условиях установления доплат за совмещение профессий (должностей) за расширение зон обслуживания, увеличение объема работ или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
Положение о мотивации работников ООО «РУС-Инжиниринг»
Положение о присвоении звания «Заслуженный работник ООО «РУС-Инжиниринг»
Положение вознаграждения по итогам года работников
«Положением об оказании помощи работникам ООО «РУС-Инжиниринг» в определенных жизненных ситуациях»
Коллективный договор на 2019-2019 г

При приеме на работу работнику устанавливается оклад/часовая тарифная ставка, с учетом квалификации, сложности выполняемой работы, в пределах установленного диапазона для данного уровня оплаты труда.

Размер оклада / часовой тарифной ставки работников может быть пересмотрен, как правило, один раз в год. Внеочередное присвоение работнику нового оклада / часовой тарифной ставки производится при присвоении новой квалификационной группы (разряда, категории, профессионального класса и т.п.), а также при значительном увеличении объема работ на занимаемом рабочем месте или переводе работника на другую должность.

Доплаты и надбавки.

Согласно Положению об оплате труда работнику на период замещения временно отсутствующего работника с освобождением от основных обязанностей, определенных трудовым договором, производится оплата по соглашению сторон, в соответствии со статьей 72.2 ТК РФ.

При возложении на работника дополнительного объема работ, расширении зоны обслуживания, наставничества, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата по соглашению сторон (до 30% от установленного оклада / часовой тарифной ставки).

Если дополнительный объем работ, расширение зоны обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы определены трудовым договором работника, доплата не производится.

Доплата производится в соответствии с требованиями ст. 60.2, 151 ТК РФ и оформляется приказом/ распоряжением по филиалу / ОСП.

Согласно Положению об оплате труда, на предприятии производятся доплаты за руководство бригадой / звеном. Они устанавливаются бригадирам, звеньевым, не освобожденным от основной работы, при выполнении ими дополнительных работ по руководству бригадой / звеном при условии полного и качественного выполнения работ по их профессии.

Ежемесячное премирование работников не является гарантированной частью заработной платы и может осуществляться при выполнении показателей премирования, при условии наличия денежных средств, в пределах установленного фонда заработной платы. Премия начисляется на следующие виды выплат:

оплаты по окладу за фактически отработанное время, в том числе за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни – на одинарный размер оплаты;
доплаты за руководство бригадой;
доплаты за расширение зоны обслуживания и увеличение объемов работ;
доплаты за исполнение обязанностей;
сдельного приработка.

Рассмотрим выделенные денежные средства персоналу на нематериальное стимулирование работников в филиале ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске (таблица 7).

Таблица 7

Средства, выделенные денежные средства персоналу на нематериальное стимулирование работников в филиале ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске в 2017- 2019 г.

Вид нематериального стимулирования	Объем денежных средств, тыс. руб.			Отклонение, %
Вид нематериального стимулирования	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Инженерно-технический состав, всего	3614,3	3862,3	2471,1	77,8	166,4
Путевки на санаторно-курортное лечение и отдых	3169,3	2329,9	2230,0	73,5	95,7
Компенсация затрат обучения	63,9	35,9	21,9	56,2	61,1
Компенсация затрат на лечение	50,4	328,9	115,6	65,3	35,1
Ритуальные услуги	328,6	69,5	103,6	21,2	149,1
Рабочие, всего	2432,7	2388,2	2368,6	98,2	99,2
Путевки на санаторно-курортное лечение и отдых	2169,3	2012,3	2036,0	92,8	96,4
Компенсация затрат обучения	79,9	65,9	29,9	82,4	45,4
Компенсация затрат на лечение	59,5	206,9	168,9	347,7	81,6
Ритуальные услуги	123,6	103,1	146,8	83,6	143,8

Из таблицы 7 видно, что выделенные средства на нематериальное стимулирование работников в филиале ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске ежегодно оплачиваются сотрудникам организации в 2018 году инженерно-технический состав в 2018 году снизились затраты на путевки на санаторно-курортное лечение и отдых на 26,5%, в 2019 году произошел рост на 22,2% по сравнению с 2018 годом, компенсация затрат обучения в 2018 годом снизились 34,7%, в 2019 году произошло повышение на 4,9% компенсация затрат на лечение так же снизилась в 2019 году на 30,2% по сравнению с 2018 годом. Расходы на рабочих немного увеличились в 2019 голу на 1% и составили 2368,6 тыс. руб.

Оказывается материальная помощь для организации похорон семьям умерших работников, состоявших в штате предприятия, неработающим пенсионерам, уволившимся на пенсию из филиала согласно следующему перечню: могила, оградка, гроб, памятник, автотранспорт.

Рассмотрим в таблице 8 распределение выплаты материальной помощи за период 2017-2019 годы.

Таблица 8

Распределение выплаты материальной помощи в подразделении ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске за период 2017-2019 годы, тыс. руб.

Основание	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2019/ 2017
Материальная помощь в случае смерти супруга (супруги), детей, родителей супруги	365,3	231,5	324,2	63,4	140,3	88,7
Юбилей, свадьба работника	70,3	74,2	78,9	105,5	106,3	112,2
Необходимость в приобретении дорогостоящего лекарства и дополнительная материальная помощь работникам в других исключительных случаях	123,0	117,0	120,0	95,1	102,6	97,6
Единовременная материальная помощь при рождении ребенка	49,6	52,3	56,1	105,4	107,3	113,1
Итого:	608,2	565,0	579,2	92,9	102,5	95,2

По данным таблицы 8 видим, что сумма выплат материальной помощи в 2018 году произошло снижение на 7,1%: за 2019 год увеличилось на 2,5%, а за весь рассматриваемый период снизилось на 5,8%.

Материальная помощь выплачивается на основании личного заявления работника и приложенных копий документов, подтверждающие необходимость оказания материальной помощи.

Можно отметить, что материальная помощь выплачивается в ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске всегда своевременно и в полном объеме, это ведет к повышению стимулирующей роли материального стимулирования.

Размер выплаты единовременной материальной помощи лицам указан в таблице 9.

Таблица 9

Размер выплаты единовременной материальной помощи лицам, уволившимся с предприятия в связи с уходом на пенсию при достижении пенсионного возраста, в том числе льготного, в связи с получением работником инвалидности I или II группы

Стаж работы на подземных работах	Женщины на подземных работах		На поверхности	Размер среднего заработка
10 лет	7,5 лет		15 лет	2 мес.
15 лет		12,5 лет	20 лет	3 мес.
20 лет		17,5	25 лет	4 мес.
25 лет		22,5	30 лет	5 мес.
30лет и выше		27,2 и выше	35 и выше	6 мес.

Материальные неденежные стимулы, дополняющие условия труда, применяются только для РСС, в большей степени для руководителей высшего звена. Часть имиджевых материальных неденежных стимулов применяется исключительно для руководителей высшего звена, часть не применяется вообще. Но, дополнительное медицинское страхование по расширенной программе применяется для всех групп и категорий персонала.

Индивидуальные материальные неденежные стимулы, за исключением потребительских кредитов/поручительств перед банком на неотложные нужды, применяется для всех групп и категорий персонала.

В Компании действует программа «Доступное жилье», по которой предприятие возмещает часть затрат на приобретение жилья молодым семьям, работающим в Компании.

Рассмотрим в ООО «РУС-Инжиниринг» не денежные вознаграждения, имеющие свой эквивалент в наличных деньгах, а именно доставка сотрудников (с работы), компенсация питания в столовой организации, для РСС оплата сотовой связи.

Таблица 10

Динамика затрат на материальное не денежное стимулирование
в ООО «РУС-Инжиниринг»

Вид нематериального стимулирования	Объем выделенных денежных средств, тыс. руб.			Абсолютное отклонения, +/-		Относительное отклонения, %
Вид нематериального стимулирования	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
Оплата мобильной связи РСС	63,0	54,0	32,0	-9	-52	85,7	59,3
Доставка сотрудников (с работы)	136,6	100,4	79,7	-36,6	-20,7	73,5	79,4
Компенсация стоимости питания	1128,0	1370,0	1580,0	242,0	210,0	121,5	115,3

Из таблицы 10 видно, что не денежное стимулирование в ООО «РУС-Инжиниринг» присутствует, Оплата мобильной связи действует только для РСС, расходы на компенсацию стоимости питания возросли в 2019 году на 15,3%. В филиале ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске применяются следующие виды нематериального стимулирования (таблица 11).

Таблица 11

Данные по количеству работников, получивших нематериальное поощрение

Наименование морального поощрения	2017	2018	2019	Абсолютное отклонение			Относительное отклонение, %
Наименование морального поощрения	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2019/2017	2018/ 2017	2019/2018	2019/ 2017
Продвижение по службе	35	41	45	4	6	10	109,8	117,1	128,6
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя	8	9	11	2	1	3	122,2	112,5	137,5
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	3	5	9	4	2	6	180,0	166,7	300,0
Вручение Грамоты за внесение вклада в развитие Компании и за высокие производственные показатели	9	10	13	3	1	4	130,0	111,1	144,4

Рассмотрев таблицу, можно сделать следующий вывод: на предприятии уделяется большое внимание внедрению нематериальных методов стимулирования персонала.

Данные по применению методов нематериального стимулирования персонала на предприятии рассмотрены в таблице 12.

Таблица 12

Применение методов морального стимулирования персонала
в филиале ООО «РУС-Инжиниринг» в г. Североуральске

Группы методов морального стимулирования	Применение данных методов на исследуемом предприятии
Систематическое информирование персонала	На предприятии регулярно проводятся встречи руководства с трудовым коллективом, где в открытом диалоге обсуждаются проблемы и предлагаются пути их решения. У Компании есть свой информационный портал, газета «Вестник РУСАЛа», своя телестудия. Имеется фирменная одежда с символикой компании и логотип.
Организация корпоративных мероприятий	Ежегодно проводится конкурс «Профессионалы РУСАЛА», приуроченный к празднованию Дня шахтера. Также ежегодно проходит трудовая вахта среди работающих бригад. Проходят всевозможные корпоративные праздники, концерты.
Официальное признание заслуг	Ежегодно представляются к государственным и муниципальным, корпоративным наградам лучшие сотрудники предприятия. В центре города Североуральска имеется аллея Трудовой славы, где размещены фотографии лучших сотрудников.
Регулирование взаимоотношений в коллективе	На предприятии используется демократический стиль руководства. При комплектовании первичных подразделений не учитываются факторы психологической совместимости и не применятся социально-психологические методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия

На предприятии применяется большинство методов по моральному стимулированию персонала, что говорит о качественной работе Департамента по управлению персоналом.

Как мы видим, в ООО «РУС-Инжиниринг» большинство мероприятий нематериального стимулирования персонала сводятся к стремлению удовлетворить основные потребности российских работников: на предприятии налажена доставка до места работы и обратно, организация питания, проводятся обучающие мероприятия и др.

Отметим, что такие виды доходов, получаемых в натуральной форме, как предоставление служебного автомобиля, оплата услуг мобильной связи, пользование Интернетом свидетельствуют о том, что предприятие доверяет своим сотрудникам.

Полученные в ходе анкетирования данные представлены в виде таблицы 13.

Таблица 13

Недостатки в социальной политике и мотивации персонала на предприятии (по мнению сотрудников)

Недостатки	Результаты анкетирования
Наличие / отсутствие мотивационных программ в организации	24% - да, такие программы существуют 57% - нет, но такие программы необходимы
Реализация социальных гарантий в организации	Низкий уровень 25% Высокий уровень 12% Средний уровень 56%
Способы реализации социальной поддержки	Организация предоставляет только материальную поддержку 35% Организация предоставляет социальную поддержку в полном объеме 45 % Организация не предоставляет социальной поддержки сотрудникам 15%
Удовлетворенность системой мотивации	Некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании
Работа с молодыми специалистами	Да 25 % Нет 75%

Проблемы, которые были выявлены в ходе проведения исследования:

в компании нет полного понимания важности роли и сущности комплексной реализации мотивации и социальной политики, что является достаточно сильным тормозящим моментом в ее экономическом развитии;
социальные программы на предприятии есть, однако, мы выявили, что если сотрудники о них ничего не знают, значит, этот вопрос не освещается в компании, либо освещается не должным образом.
полученные ответы позволяют сделать вывод, что на ООО «РУС-Инжиниринг» не всегда и не полностью реализуется социальная политика, нет достаточной мотивации персонала. Очень часто сотрудники не представляют, к кому и по какому вопросу они могут обратиться, если у них возникают вопросы по социальной политике. Многие не понимают, как именно реализуется в жизни социальная политика на ООО «РУС-Инжиниринг».

Было выяснено, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании.

Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу - не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе, следовательно, не повышается производительность труда, не происходит увеличения прибыли компании.

Наряду с вышеперечисленными преимуществами системы нематериального стимулирования персонала ООО «РУС-Инжиниринг» у нее есть несколько весомых недостатков.

В компании недостаточно развито моральное стимулирование, так как отсутствует поощрительные программы такие, как присваивание за достигнутые результаты званий («Лучший работник месяца» и т.д.), не проводятся конкурсы профессионального мастерства.

С перебоями функционирует система оповещения, особенно эта проблема актуальна для производственного персонала: работники обычно если и узнают какую-либо управленческую информацию, связанную с деятельностью предприятия (планы, отчеты), то происходит это с большим временным лагом и, как правило, в видоизмененной и малопонятной форме по причине:

сложности восприятия большого массива текста и цифр;
избегания руководством какихто спорных вопросов;
адресности обращения (отсутствие явной благодарности);
мало конкретности, как в итогах деятельности компании, так и в перспективах ее развития.

Для выявления состояния мотивации персонала и социальной политики на предприятии был предпринят анализ деятельности конкретного предприятия – ООО «РУС-Инжиниринг». Источниками анализа послужили внутренние документы предприятия, а также результаты исследования мнения работников ООО «РУС-Инжиниринг».

2.3. Мероприятия по совершенствованию мотивации труда на предприятии ООО «Рус-Инжиниринг» филиал в г. Североуральске

Процесс мотивации перонала ООО «РУС-Инжиниринг» является не полным, снижая уровень мотивации, как следствие, низкая производительность труда на производстве.

Реализация мотиваиции в организации станет более эффективным инструментом на предприятии, если соблюдать следующие условия.

Условие 1. Высокая социальная компетентность руководителей всех уровней управления и менеджеров.

Условие 2. Удовлетворенные первичные потребности.

Условие 3. Воздействие на вторичные потребности человека.

Условие 4. Готовность работодателя к затратам на мотивацию

Мотивационный эффект, даже после корректировки содержательной части перечня может быть нивелирован при некорректномалгоритме (порядке) их распределения. При решении данного вопроса целесообразно обратиться к сложившейся практике. Сформировавшееся к сегодняшнему дню многообразие социальных пакетов можно классифицировать по нескольким основаниям по структуре и наполнению (рисунок 4).

Рисунок 4 - Классификация социальных пакетов, как дополнительная мотивация сотрудников

Классификации социальных пакетов (дополнительной мотивации персонала)

1. функциональная категория персонала

2. уровень оценки должности (грейдирование)

3. потребности сотрудников + возможности предприятия

Первый вариант (в зависимости от категории персонала) предполагает выделение трех наборов льгот: для руководителей всех звеньев, ключевых специалистов и служащих, а также для рабочих. Пример формирования льгот подобной классификации в ООО «РУС-Инжиниринг» - представлен в таблице 14.

Таблица 14

Формирования льгот в зависимости от структуры

Категории персонала	Грейды	Льготы
Руководитель любого звена	9-14	Медицинское страхование Предоставление автомобиля компании Страхование личного автомобиля Предоставление и оплата мобильной связи Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график Полная оплата путевки 1 раз в год Оплата обучения Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на крупные приобретения
Специалисты, служащие	5-12	Оплата питания (бесплатные обеды) Оплата проезда до работы Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т.д.) Медицинская страховка Страхование жизни Оплата обучения для повышения квалификации Частичная оплата путевки 1 раз в год После нескольких лет работы в организации— ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки
Рабочие	1-8	Оплата питания Оплата проезда до работы Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.) Страхование жизни и здоровья Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары) Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год на фиксированную сумму

Второй вариант формирования мотивации персонала ориентирован на систему оценки должностей и формируется по принципу грейдирования. Должности группируются в грейды на основании выполняемых сотрудниками функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем шире набор предоставляемых льгот или больше его сумма. В таблице 15 представлен пример распределение льгот в соответствии с грейдами.

Таблица 15

Формирование льгот в соответствии с грейдами

Грейды	Льготы
1-4	Медицинская страховка Оплата общественного транспорта
5-8	Медицинская страховка Оплата общественного транспорта Оплата лечения в санатории
9-12	Медицинская страховка Оплата мобильной связи Оплата путевки на определенную сумму
13-14	Персональный автомобиль Оплата мобильной связи Медицинская страховка Компенсация части оплаты путевки

Третий вариант формирования мотивации персонала - по «принципу кафетерия» - становится все более распространенным. В конце года все льготы распределяются в зависимости от возможностей предприятия и потребностей сотрудников (таблица 16). В итоге формируются два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением, что дает возможность персоналу воспользоваться теми льготами, которые максимально удовлетворят потребности и мотивируют на достижение результатов.

Таблица 16

Компенсационный пакет по принципу «кафетерия»

Меню № 1	Меню № 2	Меню № 3
Обеды	Расходы на ГСМ	Медицинская страховка
Проездной на общественный транспорт	Мобильная связь, 50%	Фитнес-центр
Детские путевки	Санаторные путевки (в определенном размере)	Санаторной путевки

Такой вариант распределения компенсаций наиболее подходит для ООО «РУС-Инжиниринг», так как удовлетворяет мотивационным целям привлечения и сохранения персонала, а также позволяет расходовать социальный бюджет на конкретные целевые группы сотрудников с учетом их потребностей за счет выбор меню.

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

сложности в процессе принятия и качестве решений;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
отсутствие командной работы,
нами предлагается направить усилия директора и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:
повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Рассчитаем годовой экономический эффект данных мероприятий (таблица 17).

Таблица 17

Данные для расчета экономического эффекта на 2021 год

Показатели	Усл.обозн.	Ед.изм.	Значение
Численность работников в ООО «РУС-Инжиниринг» на конец 2019 года	Чрасч.	Чел.	1160
Среднемесячная зарплата одного работника предприятия в течение 2019 года	ЗПср.	Руб.	21840,0
Коэффициент снижения текучести кадров	К ст	%	0,97
Численность работников, уволенных по причинам текучести в базисном периоде	Ч тб	Чел.	127
Количество дней потерянных в результате приема и увольнения работников	Дп	Дней	32
Явочный фонд рабочего времени в 2019 году	ФРВяв	Дней	247
Страховые взносы на 2019 год: - 22% – отчисления в ПФР, страховая и накопительная части - 0,2% – отчисления в ФСС по травматизму - 2,9% – отчисления в ФСС по временной нетрудоспособности - 5,1% – отчисления в ФФОМС	Кзп	%	30,2

Расчет коэффициента снижения текучести можно выразить по формуле:

Кст = 1 – (Естественная текучесть/Чрасч.)/(Чтб/Чрасч.) (1)

где	Чрасч. –	Расчетная численность работников предприятия на планируемый период (чел.);
	Ч тб –	Численность работников, уволенных по причинам текучести в базисном периоде (чел.).

Кст = 1 – (3:1160): (127:1160) = 1 –0,03= 0,97

Определим экономию численности от внедрения мероприятий по снижению текучести.

Эч=(Чт.б×Кст×Дп) / ФРВяв. (2)

где	Чтб –	Численность работников, уволенных по причинам текучести в базисном периоде (чел.);
	Кст –	Коэффициент снижения текучести (%);
	Дп –	Количество дней потерянных в результате приема и увольнения работников (дней);
	ФРВяв. –	Явочный фонд рабочего времени (дней).

Эч = (127× 0,97 х 32) / 247 =16 человек.

Экономия численности составляет 16 человек это говорит о том, что в ООО «РУС-Инжиниринг» численность может остаться прежней, но сотрудники ООО «РУС-Инжиниринг» будут выполнять работу более эффективно за счет этого будет расти производительность труда.

Определим рост производительности труда:

ПТ= Эч: (Чрасч – Эч) × 100 (3)

где	Эч –	Экономия численности (человек);
	Чрасч. –	Расчетная численность работников предприятия на планируемый период (чел.);

ПТ= 16: (1160– 16) × 100 =16:1144×100 = 1,4%

За счет экономии численности 16 человек и коэффициента снижения текучести кадров 0,97 рост производительности труда составил 1,4 %.

Определим годовой экономический эффект:

Эст = Эч х ЗПср х Кзп х Qм (4)

где	Эч –	Экономия численности (человек);
	ЗПср. –	Среднемесячная зарплата одного работника предприятия в течение года (руб.)
	Кзп –	Коэффициенты отчислений (%).

Эст = 0,97×21840×1,302× 12 =330991,3 руб.

Как видно из расчета годовой экономический эффект работы ООО «РУС-Инжиниринг» составит 330991,3 рублей в год, за счет внедрения дополнительной мотивация сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Эффективная система мотивации позволяет предприятию планировать и направлять в нужное русло трудовое поведение своих работников, что расширяет горизонты возможностей самого предприятия и позволяет ему быть более конкурентоспособным в условиях современной экономики.

В первой главе работы освещены теоретические аспекты системы мотивации труда персонала. Раскрыты сущность и понятие мотивации, теории мотивации, механизм ее воздействия на персонал, а также предложена методика анализа мотивации трудовой деятельности работника.

Во второй главе работы был проведен анализ системы мотивации труда персонала предприятия ООО «РУС-Инжиниринг», который выявил несколько существенных недостатков:

1. Текучесть в 2019 году ставила 11,5%;

2. Согласно опроса (наличие / отсутствие мотивационных программ в организации) 24% - да, такие программы существуют, 57% - нет, но такие программы необходимы

3. Удовлетворенность системой мотивации (некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании)

4. Способы реализации социальной поддержки (организация предоставляет только материальную поддержку 35%, организация предоставляет социальную поддержку в полном объеме 45 %, организация не предоставляет социальной поддержки сотрудникам 15%)

Во второй главе работы разработано и рекомендовано к реализации следующие мероприятие:

Третий вариант формирования мотивации персонала - по «принципу кафетерия» - становится все более распространенным. В конце года все льготы распределяются в зависимости от возможностей предприятия и потребностей сотрудников. В итоге формируются два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением, что дает возможность персоналу воспользоваться теми льготами, которые максимально удовлетворят потребности и мотивируют на достижение результатов.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]: принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 6-ФКЗ, от 30.12.2008 7- ФКЗ, от 05.02.2019 2- ФКЗ, от 21.07.2019 11- ФКЗ) - Доступ из справочно-правовой системы «гарант». – Режим доступа: http://www.garant.ru
Армстронг М, Оплата труда. [Текст] // Стивенс Т. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала, 2019 - 286 с.
Артемов Ю.М., Материальное стимулирование в системе финансовых отношений [Текст] // Карастелин С.А., М.: Финансы и статистика, 2017 – 290 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. [Текст] // Учебник для вузов / Под ред. Б.П. Еремина – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018 – 423с.
Баткаева И. А., Управление персоналом организации [Текст] // Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я.: учеб. / – М.: ИНФРА–М, 2018 – 637 с.
Бекирова С.З. Моделирование систем материального стимулирования управленческого труда на промышленных предприятиях [Текст] // Берг Л.В. Экономика. Управление. Право, 2017. № 5, С.34–41.
Бекирова С.З. Основные принципы построения и действия систем материального стимулирования управленческого труда в промышленности России [Текст] // Экономика: теория и практика.2018. № 2–3, С.60–65.
Брагин Л.А. Организация и управление предприятием [Текст] // учебник / Под ред. Т.П. Данько – М.: ИНФРА–М, 2017 – 303 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. [Текст] // Теория и практика. – М.: Проспект, 2018. – 511 с.
Владова Н.В. Стимулирование роста эффективности труда. [Текст] // Опыт промышленности европейских стран СЭВ. М. Экономика. 2018. – 241 с.
Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. [Текст] // - М.: Банки и биржи, 3-е переизд. – 2018. – 355 с.
Волкова Т.В. развитее организации и управление персоналом [Текст] // Справочник по управлению персоналом. 2017. № 11, С.50–54.
Гаги В.А. Экономика и социология труда: социально–трудовые отношения [Текст] // учебник. Томск: Изд–во Томского госуниверситета – 2018 – 340 с.
Губанов С., Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) [Текст] // Экономист , 2018. № 3, С. 29–34.
Дикарева А.А. Сущность стимулирования труда и его функции. [Текст] // Социология труда. Под ред.– М. – Высш. шк., 2017. – 259 с.
Ивлев А.И. Организация и стимулирование труда [Текст] // зарубежный опыт. Астраханский государственный технический университет. 2019. – 98 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. [Текст] // Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2017. – 508 с.
Каверин С. Б. Мотивация труда. [Текст] // – М. Ин–т психологии РАН, 2017. – 224 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. [Текст] // М: Инфра – М – 2018 – 638 с.
Кокина Ю.П. Материальное стимулирование конечных результатов производства. [Текст] // Под ред., М. Экономика. 2018. – 96 с.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. [Текст] // Человек и труд. 2018. № 10, С. 89–94.
Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента [Текст] // учебное пособие – М.: Рид Групп, 2017 – 336 с.
Литвинюк А.А. Управление персоналом [Текст] // учеб. для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка – М.: Юрайт, 2018 – 434 с.
Милкович Дж. Т. «Система вознаграждения и методы стимулирования персонала» [Текст] // авт., Ньюман Дж. М. Изд: Вершина 2018 год – 201 с.
Музыченко В. В. Управление персоналом. [Текст] // Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: 2017. – . 363с.
Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра [Текст] // ЖУК, 2018 – №3, С. 24-27.
Норберт Том, Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием. [Текст] // Вера Фридли. Проблемы теории и практика управления. 2017. № 4, С. 114-116.
Поварич И. Стимулирование труда [Текст] // П. Прошкин: системный подход. – Новосибирск: 2018 – 245с.
Терещенко, К. Первое место работы [Текст] // К. Терещенко // Справочник по управлению персоналом. 2017. № 11,С.40–44.
Тихоненко, Е. Адаптация производственного персонала [Текст] // Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом . 2018. № 11,С. 52–57.
Травин В.В., Менеджмент персонала организации [Текст] // Дятлова В.А. – М.: Дело, 2017. – 498 с.
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации [Текст] // СПб.: Канди, 2018 – 298 с.
Урубков А.Р., Методы и модели оптимизации управленческих решений [Текст] //Федотов И.В. : учебное пособие – М.: Дело, 2017 – 240 с.
Цветкова, Г.А. Социология труда [Текст] // учебник для вузов. – М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга – 2018 – 464 с.
Чехова О. Адаптация: все зависит от руководителя [Текст] // О. Чехова // Кадровик – 2017 – № 10,С.40–43.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. [Текст] // Учебно–практическое пособие – М.: Бизнес-школа «Интел–Синтез», 2017 – 352 с.
Щивориц К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии. [Текст] // Управление персоналом, 2018. № 3, С. 28–31.
Юрасов, И.А. Мониторинг адаптивности промышленных рабочих [Текст] / И.А. Юрасов // Управление персоналом – 2017. – № 14. – С.62–65.
Якушев А. Привлечение и набор персонала через систему Интернет [Текст] // Управление персоналом. - 2017. - №12. - С. 71-72.
Официальный сайт: Объединенная компания РУСАЛ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rusal.ru, свободный.
Официальный сайт: Инжинирингово-строительный дивизион [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://engineering.rusal.ru, свободный.

Брагин Л.А. Организация и управление предприятием [Текст] // учебник / Под ред. Т.П. Данько – М.: ИНФРА–М, 2017 – С. 96. ↑
Бекирова С.З. Основные принципы построения и действия систем материального стимулирования управленческого труда в промышленности России [Текст] // Экономика: теория и практика.2018. № 2–3, С. 61. ↑
Баткаева И. А., Управление персоналом организации [Текст] // Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я.: учеб. / – М.: ИНФРА–М, 2018 – С. 78. ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом. [Текст] // Теория и практика. – М.: Проспект, 2018. – С. 107. ↑
Музыченко В. В. Управление персоналом. [Текст] // Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: 2017. – С. 29. ↑
Терещенко, К. Первое место работы [Текст] // К. Терещенко // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 11. - С.40. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. [Текст] // Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2017. – С. 25. ↑
Терещенко, К. Первое место работы [Текст] // К. Терещенко // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 11. - С.40. ↑
Кокина Ю.П. Материальное стимулирование конечных результатов производства. [Текст] // Под ред., М. Экономика. 2018. – С. 75. ↑
Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента [Текст] // учебное пособие – М.: Рид Групп, 2017 – С. 181. ↑
Гаги В.А. Экономика и социология труда: социально–трудовые отношения [Текст] // учебник. Томск: Изд–во Томского госуниверситета – 2018 – С. 106. ↑
Каверин С. Б. Мотивация труда. [Текст] // – М. Ин–т психологии РАН, 2017. – С. 76. ↑
Музыченко В. В. Управление персоналом. [Текст] // Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: 2017. – С. 254. ↑
Дикарева А.А. Сущность стимулирования труда и его функции. [Текст] // Социология труда. Под ред.– М. – Высш. шк., 2017. – С. 145. ↑
Официальный сайт: Объединенная компания РУСАЛ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rusal.ru, свободный. ↑
Официальный сайт: Объединенная компания РУСАЛ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rusal.ru, свободный. ↑