Генри Форд и массовое производство (Краткая биография)

Содержание:

Введение

В наше время организация производственных процессов на предприятии, выбор наиболее рациональных методов подготовки, планирования и контроля за производством во многом определяется типом производства.

Тип производства - совокупность организационно-технических и экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции.

Актуальность изучения массового типа производства определяется получением большого размера прибыли за счет производства однородного товара, позволяющего создавать масштабный объем продукции в течение длительного времени.

Исторической личность в сфере менеджмента являлся Генри Форд (1863-1947) - основатель компании «Форд Мотор» и основоположник современной сборочной линии, применяемой в массовом производстве.

Основная цель курсовой работы: определить и обосновать организационные типы производства, факторы, влияющие на типы производства. Вывести из теории массового производства, процессы, в которых нуждается современные компании.

Наибольшую ценность работа представляет для современных предпринимателей, бизнесменов и менеджеров, перед которыми встают следующие проблемы: повышение заинтересованности рабочего коллектива в общем деле, повышение эффективности работы, формирование отношения начальства к подчиненному, обхождение острых социальных противоречий.

1.Генри Форд как реформатор промышленного производства

1.1. Краткая биография

Генри Форд появился на свет в поселке Спрингфилд, в штате Мичиган 30 июля 1863 года. Он был старшим из шести детей Уильяма и Мэри Форд, которые владели преуспевающим фермерским хозяйством. Детство Генри прошло на родительской ферме, где он помогал семье и посещал обычную сельскую школу. Огромный интерес к технике, который Генри Ф. проявил еще в очень юном возрасте, и позволил ему стать одним из самых знаменитых промышленников в мире.

В 12 лет Генри Ф. оборудовал небольшую мастерскую, где с увлечением проводил все свободное время. Именно там через несколько лет он сконструировал свой первый паровой двигатель. В 1879 году Генри Форд перебрался в Детройт, где устроился на работу помощником машиниста. Через три года он переехал в Дирборн и в течение пяти лет занимался конструированием и ремонтом паровых двигателей, подрабатывая время от времени на заводе в Детройте. В 1888 году он женился на Кларе Браент и вскоре занял должность управляющего на лесопильном заводе. В 1891 году Генри Форд стал инженером компании Edison Illuminating, а через два года был назначен главным инженером компании. Приличный оклад и достаточное количество свободного времени позволили ему больше времени уделять разработке двигателей внутреннего сгорания.

Первый двигатель внутреннего сгорания Генри Ф. собрал на кухне своего дома. Вскоре он решил поставить двигатель на раму с четырьмя велосипедными колесами. Так в 1896 году появился квадроцикл – транспортное средство, которое стало первым автомобилем Форд.

Уволившись в 1899 году из компании Edison Illuminating, Генри Форд основал собственную фирму Detroit Automobile. Несмотря на то, что через год предприятие обанкротилось, он успел собрать несколько гоночных автомобилей. Он сам принимал участие в автогонках и в октябре 1901 года сумел победить чемпиона Америки Александра Уинтона.

Компания "Ford Motor" появилась в 1903 году. Ее основателями были двенадцать бизнесменов из штата Мичиган во главе с Генри Фордом, который держал 25.5% акций предприятия и занимал должности вице-президента и главного инженера компании. Под автомобильный завод была переоборудована бывшая фургонная фабрика на Мэк Авеню в Детройте. Бригады, состоявшие из двух-трех рабочих, под непосредственным руководством Форда собирали автомобили из запчастей, которые изготавливались на заказ другими предприятиями. Первый автомобиль компании был продан 23 июля 1903 года. В 1906 году Генри Форд стал президентом и основным владельцем компании. В 1908 году Генри Форд воплотил в жизнь свою мечту, выпустив модель «T» – надежный и недорогой автомобиль, который стал одной из самых массовых и популярных машин своего времени. Именно появление модели Форд «Т» ознаменовало наступление новой эры в развитии личного транспорта.

Автомобилем Форда было просто управлять, он не требовал сложного технического обслуживания и мог проехать даже по сельским дорогам. Для того чтобы держаться впереди спроса, Г. Форд ввел на своей фабрике массовое производство. В результате, в 1913г. был введен метод поточной (конвейерной) технологии сборки автомобилей, что позволило улучшить процесс производства и добиться высоких результатов. Он справедливо полагал, что если каждый рабочий будет оставаться на одном месте и выполнять свою одну определенную операцию, то автомобиль будет собран быстрее, и бесконечные часы человеческого труда сократятся. В чём он не ошибся.

Во время первой мировой войны, Генри Форда понял, что необходимо контролировать источники сырья. Компания начинает скупку и эксплуатацию месторождений, лесных угодий, покупает железные дороги и пр. К 1927г. компания « Форд Мотор» контролирует уже весь процесс производства всех деталей автомобилей. Такой фантастический успех, как это частенько бывает, не пошёл Генри Форду на пользу. Он, стал считать, что иной машины, нежели Форд «T», потребителю никогда не понадобится. Между тем эпоха, когда модель T не знала конкуренции, подошла к концу.

В мае 1927 года заводы Форда были закрыты на шесть месяцев, с целью выпуска новой модели, но на самом деле её ещё не существовало в природе. Форд отправил рабочих по домам, а инженеров усадил за разработку новой модели. Она пошла в производство лишь под конец года и называлась: Ford A — в знак того, что всё начинается сначала. Новая модель с 40-сильным двигателем, несмотря на спешку с её созданием, получилась очень удачной и стала достойной преемницей модели T. о которой стоит рассказать.

В сентябре 1945 года Генри Форд передал полномочия своему старшему внуку – Генри Форду II. В мае 1946 года Генри Форд старший был удостоен почетной премией за заслуги перед автопромышленностью, а в конце этого же года Американский институт нефти (American Petroleum Institute) вручил ему золотую медаль за заслуги перед обществом. Генри Форд умер в возрасте 83-х лет у себя дома в Дирборне 7 апреля 1947 года.

Таким образом, завершилась целая эпоха в истории компании Ford Motor, которая, несмотря на кончину своего основателя, продолжала активно развиваться.

Производство, практичных и недорогих автомобилей, которое организовал Генри Форд, позволило улучшить жизнь множества людей во всем мире. Внедрив конвейерную сборку, Форд не только наладил массовый выпуск автомобилей, но и направил развитие промышленности по новому пути.

1.2. Массовое производство

Самые главные книги Генри Форда: «Моя жизнь, мои достижения» и ее продолжение «Сегодня и Завтра» - труд, который является классикой в сфере бизнеса и менеджмента. Не смотря на то, что книга написана почти 100 лет назад, идеи, изложенные в ней, сохранили свою силу и актуальность. Если есть желание изучить те основы, на которых строится любое производство - эти книги, то, что нужно. В них можно найти все теоретические основы бизнеса, проверенные на практике самим Генри Фордом. Когда Форд работал в компании Westinghouse Company, занимавшейся производством и обслуживанием паровых двигателей, он хорошо стал понимать их недостатки, Они использовались в транспортных средствах, приводах молотилок и лесопильных рам. Максимальная скорость машин с такими двигателями составляла всего 12 миль в час, при этом сами двигатели были громоздкими и весили около двух тонн. Помимо прочего, были весьма дороги, как в производстве, так и в обслуживании, что делало их недоступными для мелких фермеров. Именно это и натолкнуло Форда на мысль о создании легкого парового трактора и парового автомобиля. Однако в скором времени он понял, что паровой привод невозможно сделать достаточно легким, и полностью переключил внимание на двигатели внутреннего сгорания. В годы своего ученичества Форд прочел заметку о "бесшумном бензиновом двигателе" в английском журнале, носившем название "Мир науки". В 1885 г. Генри представилась возможность познакомиться с этим изобретением - Форду (а в ту пору он работал на детройтском заводе Eagle Iron Works) поручили отремонтировать такой двигатель.

В 1887 г. Форд сконструировал собственный четырехтактный двигатель, в основе которого лежала конструкция Отто. Отец Генри все еще надеялся на то, что его сын займется фермерским хозяйством, и предложил ему участок лесистой земли площадью 40 акров, если он оставит свое ремесло механика. Форд согласился на это предложение, не испытывая, впрочем, в связи с этим особого энтузиазма. Участок позволил ему несколько разбогатеть,- он женился и построил дом, занимаясь главным образом заготовкой леса. Рядом с домом Форд построил мастерские, в которых в свободное от работы время продолжал эксперименты с двигателем внутреннего сгорания. В 1890 г. он сконструировал двухцилиндровый двигатель. Распродав весь лес, Форд стал испытывать определенные материальные затруднения и поступил инженером в компанию Detroit Electric Company, решительно отказавшись от занятий сельским хозяйством. Работая в дневную смену, все вечера и выходные уходили на доработку нового двигателя. Он уволился из Detroit Electric и поступает в Edison Illuminating Company, где быстро дослуживается до должности главного инженера. Между 1893 и 1895 г. он собирает свой первый автомобиль, который, имел две скорости: 10 и 20 миль в час. Разумеется, Форд осознавал, что его работа неоригинальна, однако работа в одиночку предоставляла ему возможность учиться на собственных ошибках. Движимый природной пытливостью и обладая практической сметкой, он, по мере совершенствования конструкции автомобиля, продолжал также совершенствовать и технологию его изготовления и сборки.

Однако Генри Форд был не единственным американским конструктором, работавшим в девяностые годы над созданием автомобиля. Армитидж пишет: Созданный Чарльзом Дьюрья в 1892 г. моторный кабриолет вызвал немалый интерес. Рэнсом Олдс из Лэнсинга, штат Мичиган, создал до этого несколько паровых автомобилей. Успех его "Oldsmobile", созданного в 1897 г., вдохновил его на строительство завода в Детройте, за ним последовали другие. Наибольшую известность получили "Haynes", "Winton", "Stanley", "White", "Locomobile", "Packard" и "Cadillac". К 1904 г. существовал уже 121 производитель, занимающийся сборкой автомобилей, они были объединены в ассоциацию лицензированных производителей автомобилей. "Лицензия" в данном случае означала выплату ройялти William С. Whitney's Electric Vehicle Company of Hartford. Эта компания была держателем преимущественного патента (заявка на него была подана в 1897 г.) на самодвижущийся экипаж с двигателем внутреннего сгорания. Тем не менее, когда Генри Форд стал производить автомобили на коммерческой основе, он отказался от выплаты ройялти, следствием чего стал весьма продолжительный судебный процесс (выигранный Фордом).

В 1899 г. Форд оставляет компанию Edison и начинает заниматься автомобильным делом в качестве главного инженера (и одного из акционеров) заводов Detroit Automobile Company. Предприятие это не имело особого успеха (хотя впоследствии оно и превратилось в компанию Cadillac), и Форд покинул его, решив (вынужденно) заняться производством гоночных автомобилей. В начальный период развития автомобилестроения автомобильные гонки являлись рекламным мероприятием, имевшим немалый призовой фонд. Форд, который был прекрасным гонщиком, успешно выступал в паре с бывшим велогонщиком Томом Купером. Их совместными трудами были созданы модели "The Arrow" и "999". "999" участвовала в гонках на 5 миль на трассе Гросс-Пуант возле Детройта в октябре 1902 г. Ею управлял Барри Олдфилд, впервые севший за руль, но зато, обладавший, крепкими нервами и желанием подзаработать. Он говорил: «Остаться без денег, все равно, что умереть» Олдфилд выиграл гонки, показав рекордное время. С этого началась его карьера гонщика. Хотя "999" с Олдфилдом за рулем с 1902 но 1903 г. раз за разом ставила рекорды Америки, Форд потерял интерес к этому предприятию и продал свою долю акций Куперу. Для Форда гонки были не самоцелью, а лишь средством для продвижения вперед.

Он пишет в своих книгах: «Тогда я полагал, что первоклассный автомобиль должен быть гоночным. На самом деле, сами гонки меня никогда особенно не интересовали, но производители считали, что выигрыш в гонках свидетельствует о достоинствах их автомобилей. Сам я считал этот критерий крайне неудачным, но коль скоро так считали все, мне пришлось заняться тем же. Хотите скорость - будет вам скорость».

Форд никогда не стремился к созданию гоночных или роскошных автомобилей. Его целью было создание модели, удовлетворяющей требованиям крупносерийного производства. И "модель Т" подходила для этой цели как нельзя лучше.

Таким образом, изучение многих компаний, в которых Форд успел поработать, стало для него толчком идеи массового производтва.

1.3."Модель Т" и методы массового производства

Задумать дешевую машину было куда легче, чем сделать ее. Легкость конструкции и использование низкокачественных материалов могли привести к тому, что машина через некоторое время просто-напросто развалилась бы на части. Предполагалось создать достаточно легкую машину, недорогую в изготовлении, но достаточно прочную для того, чтобы она могла нормально эксплуатироваться в обычных условиях с учетом тогдашнего скверного состояния дорог. Помимо прочего, она должна была быть простой в управлении и недорогой в эксплуатации и обслуживании.

Над разрешением этой сложной проблемы Форд бился в течение нескольких лет и смог опередить всех, создав "народный" автомобиль, стоимость которого не превышала 500 долларов. В промежуток времени между основанием Ford Motor Company в 1903 г. и появлением в 1908 г. "модели Т", Форд занимался производством различных автомобилей, начиная с двухцилиндровой модели стоимостью 800 долларов и включая шестицилиндровые автомобили, стоимость которых колебалась от двух до трех тысяч долларов. Когда в 1906 г. появилась четырехцилиндровая "модель N", Форд решил временно прекратить производство дорогих моделей и сосредоточиться на производстве единого шасси. Популярность "модели N", имевшей продажную цену 600 долларов, позволила Форду рационализировать производство и профинансировать разработку новой модели. Использование ванадиевой стали в конструкции нового автомобиля позволило решить задачу совмещения легкости и долговечности, чем и объяснялся феноменальный успех модели, названной Реем "незабвенной моделью Т".

Модель Т воплощала в себе все основные характеристики многоцелевого, пригодного для крупносерийного производства автомобиля, о котором мечтал Форд. Как говорит Рей: "с ее появлением производство всех остальных моделей прекратилось; в течение двух последующих десятилетий понятия "Форд" и "модель Т" были синонимами".

Создав автомобиль, Форд занялся процессом оптимизации технологии производства с тем, чтобы производить большее количество машин при меньшей их себестоимости. Для подхода Форда было характерно стремление сосредоточить на одной производственной площадке как можно большую производственную мощность, чтобы уменьшить транспортные расходы и снизить степень зависимости от внешних поставщиков. Другой характерной его особенностью был наем талантливых работников и использование их талантов для решения проблемы удовлетворения растущего спроса на "модель Т". Среди приглашенных Фордом специалистов были Чарльз Соренсен (датчанин, некогда работавший у Форда копировальщиком) и Кларенс Эйверн (выпускник Мичиганского университета, обучавший сына Форда Эдселя в школе при Детройтском университете). С 1909 г. они сотрудничали с Фордом при решении проблемы обеспечения бесперебойного потока материалов на автомобильном заводе Форда в Детройте, на Пикветт авеню. Именно здесь были проведены первые эксперименты с движущимся сборочным конвейером, на котором сначала изготавливали магнето, а впоследствии и некоторые другие узлы "модели Т". В 1910 г. Ford Motor Company переехала на свое новое предприятие Highland Park, построенное по проекту выдающегося промышленного архитектора Альберта Кана. В 1913 г. в Highland Park началась полномасштабная сборка "модели Т" на конвейере, результаты которой превзошли все ожидания.

Выпуск вырос с 8000 в 1907 г. до четверти миллиона автомобилей в 1914 г. при этом доходы выросли с 1 млн долларов (при производстве "модели N") до 27 млн (показатель первого года массового производства "модели Т"), а стоимость единицы продукции упала настолько, что в 1916 г. автомобили "Форд" можно было купить менее чем за 400 долларов. Это достижение было одним из самых серьезных рывков вперед в истории техники, и оно тут же было признано в качестве такового: техника и организация массового производства получила в Германии название "фордизм", а Олдос Хаксли в своем "Смелом новом мире" изображает Форда в роли божества.

Ни один из элементов системы массового производства на заводе Highland Park компании Ford Motor Company, разумеется, не был оригинальным. Тремя основными ее принципами были "тщательность (включавшая стандартизацию и взаимозаменяемость частей), непрерывность (движущаяся производственная или сборочная линия, с которой были связаны линии узлов и деталей) и скорость (тщательно выверенное время производства, перемещения и сборки)" Так писал Невинс.

В 1912 г. для обеспечения цеха материалами были смонтированы простые ленточные конвейеры и гравитационные спуски. Вскоре в цехе был установлен подвесной электрический монорельс. Тем временем, в литейном цехе была собрана линия непрерывной разливки металла в формы. Через некоторое время непрерывные конвейеры стали использоваться и для транспортировки различных компонентов на сборочные линии. Наибольший прогресс, был, достигнут именно на этапе сборки. Фордовские технологи-аналитики, используя методы, разработанные Тейлором и Джилбретами, провели тщательный анализ работы сборочной линии "модели Т".
Они пришли к выводу, что в августе (1913) для сборки 6182 шасси потребовалось 250 сборщиков и 80 подносчиков деталей, отработавших 26 смен продолжительностью 9 часов. На каждое шасси приходилось, таким образом, по 12,5 человеко-часов. Для автомобилестроительных предприятий этот показатель считался достаточно низким. Руководство установило двигатель с барабаном и мощным тросом и запустило движущуюся линию непрерывной сборки шасси. Вслед за каждым шасси двигались шесть сборщиков. Из груд деталей, поставлявшихся транспортерами, они выбирали детали, нужные на данном этапе сборки. Для установки двигателя использовалась тяжелая таль с крюками. С ее помощью двигатель подводился к раме и опускался сборщиком на место. Теперь среднее количество человеко-часов, потребных для сборки одного шасси, составляло всего 5 часов 50 минут.

Так появился знаменитый (другие сказали бы - бесславный) движущийся сборочный конвейер. К концу 1913 г. количество человеко-часов, потребных для сборки одного шасси, было снижено до 2 часов 38 минут, а в начале 1914 г. до 1 часа 33 минут. Одновременно с этим количество сборочных линий в Highland Park было увеличено с 1 до 4.

Феноменальный успех "модели Т" обеспечил Ford Motor Company немыслимый приток средств, а также технологическое и коммерческое первенство, казавшееся прежде недостижимым. Несмотря на постоянное снижение стоимости "модели Т", компания объявила о том, что, если ей удастся продать 300 тыс. автомобилей с августа 1914 по август 1915 г., каждый из покупателей получит свою долю от прибыли. Количество продаж за этот период превысило 308 тыс., и каждый покупатель получил скидку в размере 50 долларов. К 1923 г. Ford Motor Company уже владела более чем половиной американского автомобильного рынка с объемом сбыта 1700 тыс. автомобилей (соответствующий показатель для General Motors составлял 800 тыс., а для Chevrolet- 465 тыс.). Тем не менее, уже к 1927 г. и General Motors, и Chevrolet догнали компанию Форда, которая начала терпеть убытки, поскольку ее продукция уже не удовлетворяла требованиям быстро развивающегося рынка. 26 мая 1927 г. конвейер покинул последний из 15 млн. автомобилей "модели Т" - так закончилась история самого популярного автомобиля всех времен. Компания Форда вернулась на рынок только в 1928 г. с "моделью А", позволившей отчасти поправить ее положение. Тем не менее Ford уступил роль лидера General Motors. Отчасти упадок компании Форда можно объяснить его нежеланием отказаться от производства явно устаревшей "модели Т". Впрочем, более значимой причиной упадка, судя по всему, оказалась недальновидность самого великого Генри Форда.

Рей пишет: В утрате компанией своего лидирующего положения повинен, прежде всего, сам Генри Форд. Он так и не признал того, что управленческая техника по принципу "как придется", которая была возможна на раннем этапе существования Ford Motor Company, непригодна для управления промышленным гигантом. Если General Motors превратилась в интегрированный, работающий четко, как часы, административный механизм, то работа компании Ford зависела от капризов стареющего человека.

Организационное бездействие, характерное для Fored Motor Company в 20-30-е гг., прекратилось лишь в годы Второй мировой войны, когда Генри Форд стал немощным восьмидесятилетним затворником.

1.4. Пятидолларовый день

К 1910 г. быстрый рост компании и сопутствующий этому рост численности работников привели к тому, что одной только личной харизмы Генри Форда для мотивации рабочих стало явно недостаточно. Они попали во власть мастеров, охотно изгонявших всех тех, чья работа казалась им неэффективной. В те времена подобная система была достаточно распространенной, но она не способствовала ни формированию чувства преданности компании, ни высокой морали. Общий рост экономической активности в Детройте привел к возникновению рынка труда с высоким спросом на рабочую силу. Позиции профсоюзов были слабы, однако рабочие и без них выражали недовольство своим положением. Одной из причин этого недовольства была высокая текучесть рабочей силы и борьба нанимателей за работников высокой квалификации. В 1912 г. наниматели решили исправить ситуацию, договорившись о запрете конкурентной рекламы о найме и об улучшении производственного обучения, которое позволило бы удовлетворить их потребность в квалифицированных работниках. Плохие условия жизни, характерные для Детройта, также затрудняли решение задачи обеспечения предприятий надежной и дисциплинированной рабочей силой. Как пишет Невинз, "Детройт был городом контрастов".

Влияние плохих условий жизни на эффективность труда рабочих привлекло внимание Джона Р. Ли, занимавшегося в компании Ford Motor Company проблемой кадров. Его чрезвычайно поразил следующий случаи: Опытный рабочий, обслуживавший молот, внезапно выказал полную неспособность выполнить средние стандарты производства, т.е. нормы. Он не жаловался на здоровье и не имел каких-то жалоб на компанию. Специальное рассмотрение этого вопроса показало, что его жена заболела, вследствие чего дети остались без присмотра, а долги стали расти. Как только компания помогла ему разрешить эти проблемы, его производительность тут же вернулась к норме. Ли внезапно осознал наличие тесной связи между эффективностью труда работника и его домашней жизнью, отдыхом и чувством защищенности или незащищенности так писал Невинз. Очевидно, перед лицом новых проблем и в свете новых открытий требовался альтернативный подход к системе трудовых отношений, состоящий в отказе от самовластия мастеров и в переходе к иной системе трудовых отношений, к чему и призвал Генри Форда Ли. Поразительный успех "модели Т" обеспечивал финансовую свободу компании, позволявшую улучшить условия жизни многих работников. Этот успех сделал Форда баснословно богатым, существенное финансовое вознаграждение получили работники, акционеры, а также клиенты компании. К 1913 г. компания имела на банковском счете свыше 28 миллионов долларов, и потому Форд и его заместители были настроены по отношению к работникам достаточно великодушно.

В январе 1914 г. компания заявила, что продолжительность рабочего дня будет снижена до 8 часов, а количество смен сократится с трех до двух. Мало того, было заявлено, что ставки заработной платы для большинства работников удвоятся и составят уже не два с половиной, а пять долларов в день. Эффект этого заявления превзошел все ожидания, Форд в одночасье превратился из удачливого промышленника в эдакого социального гуру. Невинз пишет: Общественность отреагировала на это всеобщим ликующим одобрением... Многие комментаторы тут же связали высокий уровень заработной платы и потребления с высоким уровнем производительности, заметив, что новая экономическая эра может иметь в качестве отправной точки день, когда Фордом было сделано это заявление. Достоинства "модели Т", стремительное превращение Форда в миллионера, его демократичная экспансивность и общительность... уже и без того превратили его в популярную фигуру... То, что его таланты механика и организатора производства были восприняты как проявления гениальности его натуры, не вызывало особенного удивления, но теперь он превратился и в великого филантропа, экономиста и социолога.

Нет ничего удивительного в том, что удвоение дневной ставки заработной платы вызвало у работников Форда немалый энтузиазм, поскольку увеличение доходов и повышение жизненного уровня превратило их в своеобразную производственную элиту. Впрочем, не обошлось и без проблем. Изменение количества смен потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. работников. Объявление о пятидолларовой ставке было сделано в то время, когда экономическая депрессия стала негативно влиять на доходы производителей и вызвала рост безработицы. На следующий день после обнародования заявления возле отдела по трудоустройству Highland Park собралось около 10 тыс. человек, ищущих работу. Для контроля этой беспокойной толпы пришлось вызвать крупные силы полиции. Несмотря на вывешенные руководством объявления, извещавшие собравшихся о временном прекращении приема на работу, тысячи исполненных надежд рабочих продолжали осаждать завод. Многие из них прибыли из других городов, истратив на дорогу последние деньги. В обездоленной, страдавшей от зимней непогоды толпе безработных росло недовольство и возмущение Фордом и его работниками. В понедельник 10 января 1914 г. в 7 ч. 30 мин. утра возле завода Highland Park собралось 10 тыс. человек: Когда работники со значками Форда попытались пробраться сквозь толпу, вид этих привилегированных счастливчиков, обладающих ключом к теплу, пище и защищенности, вызвал у замерзшей толпы вполне определенную реакцию. Терпение лопнуло. Отдельные крики и вопли слились в неумолчный рев. Толпа хлынула к фабричным воротам и смела беспомощных охранников, сотни безработных проникли на территорию предприятия. Прибывшая по тревоге полиция не смогла восстановить порядка. Толпа прижала полицейских к стенам и отрезала работникам путь на предприятие, угрожая взломать двери. Пожарный шланг вызвал у нее лишь смех. Но тут раздался приказ, и струи воды окатили первые ряды протестующих. Термометр в этот день показывал всего плюс девять, и демонстрация тут же прекратилась. Безработные бросились врассыпную, при этом они били стекла предприятия и крушили буфетные стойки описывал Невинз.

Непосредственным следствием этих беспорядков стал отказ администрации принимать на работу иногородних лиц, которые прожили в Детройте менее полугода. Введение пятидолларовой ставки оплаты труда вызвало критику, смысл которой сводился к тому, что рабочие скорее растратят дополнительные доходы впустую, чем используют их в конструктивных целях. Для ответа на эту критику в компании был создан особый социологический отдел, которым руководил Джон Р. Ли. Их основная задача состояла в проведении исследований, консультаций и инструкций. Отдел считал своей целью "совершенствование" персонала. А основой процесса "совершенствования" считалось внушение привычек к бережливости и экономии средств, а также обучение английскому языку. Минимально необходимый уровень знания английского языка рассматривался компанией в качестве одного из основных средств американизации. В ситуации тяжелых условий жизни и специфики населения Детройта работа социологического отдела была далеко не бессмысленной. На заре столетия, когда началась бурная индустриализация, население промышленных городов стало стремительно расти. Перспектива постоянной, хорошо оплачиваемой работы обусловила высокий уровень притока иммигрантов из Европы и миграции в самих Соединенных Штатах.

За период с 1910 по 1920 г. население Детройта практически удвоилось и достигло миллиона жителей, причем многие из вновь прибывших селились "колониями", исходя из этнических или лингвистических признаков. Неграмотные в своей основной массе и практически бездомные иммигранты нещадно эксплуатировались и обкрадывались беспринципными землевладельцами и собственниками множества городских салунов и игорных домов. Задача социологического отдела состояла в проникновении в сообщества иммигрантов, в посещении квартир работников предприятия, составлении отчетов об уровне их благосостояния и, при необходимости, в выработке предложений по его повышению.

Каждому исследователю, которому поручалось заниматься определенным районом города, давались машина с водителем и переводчик. Исследователи проводили опросы рабочих, интересуясь их семейным положением, количеством и возрастом иждивенцев, национальностью, религиозной принадлежностью и экономическими условиями жизни. Вся эта информация вместе с наблюдениями исследователя, касающимися личных особенностей рабочего, его жилищных условий и социальной среды, заносилась в специальную карточку. На основе отчетов исследователей каждый служащий компании причислялся к определенной категории. Лица, не соблюдающие правила личной гигиены, склонные к неумеренному потреблению алкоголя, к азартным играм и нездоровому образу жизни, занимающие грязные, лишенные элементарных удобств комнаты, снимающие излишек жилья или тратящие слишком большие средства на содержание своих родственников за границей, могли быть дисквалифицированы. Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им определенный испытательный срок, в течение которого они должны были исправиться или изменить условия своей жизни. Если требования компании не выполнялись в течение шести месяцев, рабочего увольняли. Впрочем, большому количеству рабочих, как успешно выполнявшим требования социологического отдела, так и тем, которые даже терпели неудачу в этом, зачастую предоставлялся повторный шанс.

Одним из основных средств американизации рабочих было проведение уроков английского языка. В мае 1914 г. компания создала специальную школу английского языка, где в обязательном порядке должны были обучаться все неанглоязычные рабочие. Занятия проводились до начала смен и после них, курс обучения длился обычно от 6 до 8 месяцев.

К концу 1916 г. в школе числилось около 2700 учащихся, численность же добровольных преподавателей достигла 163 человек. Программа служила ряду целей, в достижении которых была заинтересована компания. Работники компании в обязательном порядке должны были воспринимать все распоряжения руководства именно на английском языке... Помимо прочего, политика повышения благосостояния рабочих предполагала их скорейшую натурализацию, которая была немыслима без владения языком. Федеральные власти принимали бумаги выпускников английской школы без дополнительной проверки их знаний. И наконец, в ходе обучения английскому языку рабочим внушали идеи социологического отдела; лица, научившиеся читать англоязычные газеты и журналы (в том числе, и содержащуюся в них рекламу), делали серьезный шаг навстречу нормальным американским стандартам жизни.

Таким образом, мы приходим к выводу, что Генри Форд был великим пионером современного массового производства. Беспримерный успех при сочетании тщательности, непрерывности и скорости обеспечил необходимую эффективность производства и позволил ему снизить стоимость своей продукции, одновременно повысив доходы. Массовое производство предполагает массовое потребление и наличие продукта, удовлетворяющего потребностям массового рынка. Фордовская "модель Т" удовлетворяла в момент своего появления всем требованиям рынка, н это обеспечило ей феноменальный успех. В 1913-1914 IT. Форд становится активным сторонником внедрения одного из наиболее передовых подходов в области трудовых отношений за всю историю американского крупномасштабного производства. Невинз вполне обоснованно сравнивает эту деятельность Форда с попытками Роберта Оуэна улучшить жизнь своих работников в Нью-Ленарке столетием ранее, хотя с современных позиций деятельность социологического отдела представляется страдающей излишним патернализмом. Тем не менее, даже Мейер, строгий критик Генри Форда н его попыток введения социального контроля на предприятии, вынужден был отметить следующее. Ford Motor Company возникла в момент становления современного менеджмента. Она представляет собой переходную стадию от традиционных грубых форм организации труда к ее современным развитым формам. В ней объединены традиции научного менеджмента, меры, направленные на повышение благосостояния работников и управление персоналом... она предваряет собой социологический подход, свойственный экспериментам Хоториа 20-х гг. Так писал Мейер.

Хотя Ford Motor Company сохраняла свое лидирующее положение менее десяти лет, методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для автомобилестроения, но и для множества других отраслей. Неадекватными оказались не методы производства, а, скорее, стиль руководства, присущий Генри Форду. Если принимавшиеся им решения предопределили успех фирмы на первых этапах ее существования, то для управления огромным международным предприятием подобный подход был уже решительно неприемлем. Как замечает Невинз, "наибольшую опасность для Ford Motor Company представляло то обстоятельство, что ей руководил один-единственный человек"

Несмотря на то, что Ford проиграл своим конкурентам, достижения Генри Форда не могут не впечатлять. Каждый в нем, что-то найдет.

2.Генри Форд и его вклад в развитие менеджмента

2.1 Научная школа менеджмента

Школа «научного менеджмента» явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как «классическая» или «традиционная» школа. Важной заслугой школы научного управления было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперименты, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение. Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инженером Ф. У. Тейлором, которого можно считать основоположником научного управления производством.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлоpa, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них.

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта. По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Представителями школы научного управления являются:

Фредерик Тейлор (1856-1915гг.): разделение труда между рабочими и менеджерами, измерение труда – разработка научными методами каждого элемента работы, программы стимулирования и мотивации измерения труда, подбор, обучение и развитие рабочих.

Генри Гантт (1861-1919): методика премиальной системы оплаты труда, методы оперативного планирования производства, а также разработка теории лидерства.

Супруги Френк Гилберт (1868-1924) и Лили Гилберт (1878-1972): работы в области изучения физического труда в производственных процессах, с целью увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затрачиваемых на их производство.

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931): впервые высказал идею о необходимости целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности.

Генри Форд (1863-1947): точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней и связей.

Фредерик Тейлор прошел все ступени служебной лестницы - от младшего служащего до управляющего крупного металлургического завода в США. Он первый сознательно применил научный подход к организации отдельных процессов производства и всего предприятия в целом. Тейлор обосновал необходимость специализированного функционального управления трудовыми процессами, пытался разложить на составные элементы не только физический труд, но и организацию производства.

Тейлорская система функционального управления не нашла применение в современной промышленности, хотя сама идея о функциональном разделении процесса управления повсеместно используется в комбинации с линейной системой управления.

Другим крупным теоретиком области управления экономикой был Гарринтон Эмерсон. Он написал книгу «Двенадцать принципов производительности», в которой впервые изложил систему взглядов на рационализацию всей деятельности человека.

Известный вклад в развитие научного управления внесли Г. Гантт, разработавший графические методы учета и планирования, Ф. Гильберт, предложивший наилучшие методы выполнения отдельных работ с применением стандартных движений или рационализации труда, а также А. Файоль, который функции управления сводил к рационализации - предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.

Генри Форд разработал организационно-технические принципы управления производством. Исследования Г. Форда являются новым этапом не только в развитии техники, организации и управления, но и в повышении производительности труда. Он ставил ту же задачу, что и Тейлор, - высокая производительность труда при минимальных затратах, но решил ее по-другому. Тейлор обработал особое внимание на организацию человеческого труда, а Г. Форд - на рационализацию техники, технологии, производства.

Таким образом, Тейлор и его последователи представляли первый этап в развитии буржуазной теории управления, охвативший период от возникновения концепций управления на рубеже XIX-XX вв. примерно до конца 20-х годов XX-го столетия. Однако односторонность Тейлоризма снизила интерес к нему как к универсальной системе и дала толчок поискам новых путей рационализации управления.

Эти «создатели» школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г.Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Он применил максимальную специализацию, регламентированный ритм работы, механизацию транспортных операций, развивал предприятие как комплекс, обеспечивающий себя всем необходимым, отделял основное производство от его обслуживания. Однако Форд разделял не все взгляды Тейлора, т.к. больше тяготел к практике и потому, например, был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами, требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере.

2.2. Управление организацией по Г.Форду

Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной.

Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».

Особого внимания заслуживает специфическое отношение Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г. Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика-не клуб».

«Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития. Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда.

Солидная зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных. Добротные общежития для холостых. Нормированный рабочий день. Практически стопроцентные гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины, жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств, обусловленным обязательным параметрам производственной среды, чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций - монотонных и требующих творческого подхода.

Достаточно широко известен факт установки Г. Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля.

Следует однако, отметить, что объявленные 6 долларов платили далеко не всем работникам. Часть из этой суммы составляла премию, для получения которой рабочий должен был удовлетворять ряду требований. Так, женатый человек должен был жить со своей семьей и заботиться о ней, холостой, вести здоровый образ жизни, молодой, содержать родителей.

Для социальной работы в компании был создан институт «социальных инженеров», имевших в своем распоряжении «сестер милосердия», которые ходили по домам рабочих, выясняли круг их интересов и настроений.

Проводя такую стратегию, Форд стал еще и «кризисным менеджером» громадного мегаполиса. С 1910 по 1920 год в связи с бурным развитием промышленности население Дейтройта удвоилось благодаря притоку не только разорившихся фермеров, но и эмигрантов-гастарбайтеров. Тучков В. Генри Форд - кризисный менеджер / В.Тучков // FinTimes.ru. - 2009. - №10. - С.17 В городе назревали социальные катаклизмы - криминализированные землячества не желали ассимилироваться. Многие новоиспеченные детройтцы не знали и знать не желали не только местного культурного уклада, но и английского языка.

Форд боролся с этими опасными демографическими явлениями на своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты учили язык, проходя заодно социальную адаптацию. Создал так называемый «социальный отдел», сотрудники которого посещали жилища рабочих, выявляя проблемные семьи. Выпивохам, посетителям притонов, поколачивающих домочадцев и тяготеющим к прочей асоциальности делалось предупреждение.

В результате Детройту удалось избежать превращения в криминальный Клондайк - столица мирового автопрома развивалась цивилизованно, что тоже задало социальные стандарты на весь XX век.

Благодаря таким асимметричным антикризисным мерам, предпринятым задолго до кризиса, Форду и удалось удивить мир, наращивая выпуск автомобилей и удваивая рабочим зарплату.

Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом, генералов высококвалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег, совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы, предприятие, в высшей степени рискованно. Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек». Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра / Г.Форд. - М.: АСТ, 2005. - С.18. Это была своего рода социальная ответственность перед обществом.

Когда Форд установил 8-часовой рабочий день и ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, это вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны.

Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное, постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением продажной цены.

Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности.

Обобщая тейлоровскую систему управления Генри Форд, добавил к ней свои правила и изложил их в трех положениях:

1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего, платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Достижения Генри Форда безусловно способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, росту городских предместий, способствовали прекращению физической изоляции фермеров, развитию сельского хозяйства и промышленности. Подобно Ф.Тейлору и Т.Веблену, Форд надеялся, что индустриализация поможет поставить на лидирующие позиции класс производителей вместо коррумпированных аристократов и финансовых тузов из восточных штатов США.

Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. Как отмечал создатель НОТ в России А.Гастев: «Тейлор разработал определенную организационную механику. С необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд - это самое последнее слово тейлоризма, Форд - это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью».

Таким образом, влияние Форда на бизнес ХХ столетия и его вклад в организацию труда и производства сложно переоценить. До него в Америке не было делового человека такого масштаба.

Форд предопределил стратегию развития современного промышленного производства всего прошлого столетия. Суть этой стратегии заключается в производстве относительно недорогой продукции, но очень продуманно распространяемой. Согласно А.Чандлеру, самой сильным качеством Форда как создателя автомобильной индустрии США было понимание значения «производительности». Форд во многом сумел добиться своей цели облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга.

Он действительно разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства.

Сила его подхода к вопросам управления заключалась в его прагматичном новаторском внедрении возможного.

2.3. Вклад Генри Форда в развитие научного менеджмента

И так Генри Форд, является не только основателем американской автомобильной промышленности, но и ярким представителем школы научного управления. Он считал, что правильная организация производства предполагает замену ручного труда машинным, заботу о рабочих, заключающуюся в создании благоприятных условий труда, а также повышение качества продукции и развитие сети сервисного обслуживания.

Изучая своё производство, он пришёл к выводу, что самым слабым звеном является человек. Ему требовалось больше квалифицированных рабочих, чтобы процесс работы стал более активным и быстрым.

Особенность действий Г. Форда состояла в том, что он сделал упор не на благотворительность и бесплатные социальные услуги, а на более высокий заработок и индивидуальную ответственность рабочего за свое благополучие. Генри Форд разработал организационно-технические принципы управления производством.

Прежде всего, рабочий получал свою справедливую плату, которая в то время была на 15% выше, чем обычный поденный заработок. Кроме того, он имел право на известную долю в прибыли. Она исчислялась на основании часового расчета и была согласована так, что тот, кто получал самую низкую почасовую оплату, имел право на высшую долю в прибыли, которая ему выплачивалась каждые две недели вместе с его обычными ставками. Чисто утилитарный подход к менеджменту получил название "фордизма".

Фордизм есть система, принципы которой давно известны и составляют закон разделения труда. Модель изготовления только тогда выгодна для производства, когда она может быть легко расщеплена на операции, число которых не должно быть ни велико, ни мало. Созданные на этом основании конвейеры для прогрессивной сборки, заготовка вещей в массовом количестве, цикл вращения материалов и получение обработанных фабрикатов в целом составляют также фордизм, который обеспечивается внутренней системой, уничтожающей всякую квалификацию и специализацию и поэтому, требующей уравнения заработной платы.

Среди нововведений, предпринятых Генри Фордом были:

1. Унификация (взаимозаменяемость) деталей автомобиля;

2. Внедрение конвейера на производстве;

3. Введение дилерской системы продажи продукта с последующим техобслуживанием;

4. Повышение минимальной заработной платы рабочих;

5. Сокращение рабочего дня;

6. Открытие образовательной программы для рабочих;

7. Создание системы медицинского обслуживания персонала;

8. Введение традиции коллективных праздников и обедов.

В главных книгах Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» и ее продолжение «Сегодня и завтра» представлены все теоретические основы бизнеса, на которых строится любое производство, проверенные им на практике.

2.4. Г.Форд: Моя жизнь, мои достижения

Как мы уже знаем, Генри Форд был одним из создателей «философии практики» XX века, он разработал теорию, получившую название «фордизм», и она было описана в книгах, в частности в книге «Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра». Наиболее простой, для восприятия слог, использовал Генри в своих биографиях.

«… Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу, круг их обязанностей не ограничен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.

Для людей, перед которыми только одна цель - работать и творить, путь открывается сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой степени вошла в наш быт, что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабочий обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики.

Весь наш персонал, как для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу различными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей, каждый должен начинать с низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному человеку у нас очень легко пробиться в люди; однако многие, умея работать, не умеют думать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслуживают этого своим прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств.

Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый, в конце концов, попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы существовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее.

То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед, к его повышению не встретится никаких препятствий.

Назначение, не связано ни с какими формальностями, данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение. Так сделал свою карьеру весь наш персонал, руководитель одной из фабрик начал с машиниста, руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо с улицы; все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат - желание работать.

Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор». Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде, заключает в себе решение почти всех производственных задач.

Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко. Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах.

Наши рабочие не могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено право просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за работу. В противном случае он может быть рассчитан.

Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой, ведь фабрика, в конце концов, не клуб. Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на производстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.

Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут пространства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять - это было бы также расточительностью.

Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто громоздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходимый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего. Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранительным приспособлениям и вентиляции.

Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут, казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, у которых было занято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней, им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора.

Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Наш наблюдатель подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проверил тогда различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукою.

Наблюдатель предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, поставил трех человек с каждой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть таковых столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с 28 до 14 человек. Рекордная производительность 28 человек была 175 штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук.

Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные машины подразделяются на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее число видов исчисляется тысячами. В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил, сверл и так далее, заключаются сотни различных видов, каждый из которых отличается и своей формой, и размерами.

И вот, несмотря на то, что мы выпускаем в настоящее время 8 тысяч автомобилей в день, у нас вложено меньше капитала в оборудование, чем когда наша продукция равнялась 3 тысячам автомобилей в день. Это объясняется исключительно стандартизацией. Это стандартизированное оборудование - результат двадцатилетней работы. Ныне эта система развилась до такой степени, что наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь обиходный предмет.

То же относится к инструментам, употребляемым для производства машин. Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным образом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить машины для самых специальных целей. Такое упрощение вопроса оборудования является основой нашей производственной программы».

Форда заслуженно считают создателем «отрасли отраслей» XX века и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития.

В заключении приведем пятнадцать принципов организации труда, выработанные Г.Фордом, которые не утратили своей актуальности и в наше время.

1. Действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость.

2. Рабочее место не должно порождать безразличие к работе, незаинтересованность в работе, работник не должен быть изолированным в организации.

3. Администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.

4. Результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть по возможности именными, то есть работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство.

5. Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию. Администрация должна наладить сбор предложений и реализовывать их в случае полезности для организации.

6. Работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе.

7. Каждый стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. Каждому работнику полезно дать возможность постоянно достигать успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать.

8. Успех должен сопровождаться признанием и поощрениями, моральными и материальными.

9. Каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы.

10. Все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией организации с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта.

11. Каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда. Информация эта должна быть справедливой и дельной, чтобы работник мог скорректировать свое поведение.

12. Работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля. Кроме того, если результаты труда будут очевидны, то интерес к труду значительно повышается.

13. Большинство людей стремится во время работы приобрести новые знания. При этом повышенные требования, которые содействуют развитию человека, воспринимаются им с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции с разными видами сложности.

14. Если качественная работа не вознаграждается, а приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется.

15. Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае работник получает возможность самовыражения.

Заключение

Резюмируя вышеизложенный материал, кратко отметим следующее.

Генри Форд внес большой вклад в менеджмент. Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса - поточная линия, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей.

Основные положения его философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Форд уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда.

Основные принципы системы Г.Форда:

- Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

- Непрерывность и подвижность процесса производства;

- Максимальный темп работы;

- Новая технология на основе поточного производства;

- Точность как стандарт и качество продукции;

- Определяющая роль технико-технологической системы;

- Экономический эффект системы;

- Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Форд символ организационного и технического прогресса, сознательный создатель общества массового потребления и социальных гарантий. Оценка личности и деятельности Генри Форда по-прежнему вызывают много споров. В первые годы после смерти его, во многом основанная на интуиции, практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций активно критиковалась, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя.

Список использованной литературы

1. Василевский А.И. История менеджмента: Курс лекций / А.И.Василевский. - М.: РУДН, 2005. - 264 с.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций / Г.Я.Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 453 с.

3. Клевалина Н. Генри Форд, король всея Америки / Н.Клевалина // Вокруг света. Рубрика «Люди и судьбы». - 2005. - №2. - С.22.

4. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов / А.И.Кравченко. - М.: Академический Проект, 2005. - 352 с.

5. Кузнецова Н.В. История менеджмента / Н.В. Кузнецова. - Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2004. - 216 с. 6. Грачева К.А. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент). Учебник / К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А. Одинцова и др.: Под ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова. - М.: Высшая школа, 2003, - 470 с.

7. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник / А.И. Орлов. - М.: Изд-во «Изумруд», 2003. - 298 с.

8. Орчаков О.А. Теория организации: Учебный курс / О.А. Орчаков. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 266 с.

9. Тучков В. Генри Форд - кризисный менеджер / В.Тучков // FinTimes.ru. - 2009. - №10. - С.17.

10. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра / Г. Форд. - М.: АСТ, 2005. - 447 с.

11. Шпотов Б.М. Генри Форд: жизнь и бизнес / Б.М. Шпотов. - М.: КДУ, 2005. - 384 с

12. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001, с. 141-159..

13.Любимова Н. Г. Менеджмент – путь к успеху. - М: Агропромиздат, 2002. 62с.(Стр.4-7)

14.Устиян Н. Генри Форд как новатор рыночной экономики ХХ века. // Экономист – 1999. - №10,- 230с. (стр. 53 – 60)

15.Форд Генри. Моя жизнь, мои достижения/Генри Форда, серия – успех, изд. – Поппури, 2007. – 352с. (стр. 18-24, 42-48, 70-85)

16.Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это искусство. - М.: Юнити, 2002. 351с. (стр. 4-8, 29-35, 72-81, 144-160)

17.Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во МГУ, 2001. 152с. (стр. 23-28)