СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для успешного существования и развития фирмы необходима четкая стратегия. Не просто документ, находящийся в архиве с набором туманных целей и формулировок, про который все успешно забыли и ни кто ей не следует. А та стратегия, которая успешно используется и контролируется. Стратегия, при которой компания была бы устойчива и независима от внешних факторов. Стратегия, на которую направлена деятельность каждого сотрудника компании. Для того, чтобы создать и в первую очередь заставить работать такую стратегию нам поможет Система Сбалансированных Показателей.

Актуальность темы обусловливается тем, что в последнее время система BSC активно внедряется на зарубежных предприятиях (особенно в США), а также приобретает все большую популярность в России и странах СНГ. На это есть несколько причин.

Во-первых, существует острая проблема неструктурированного потока информации, которая часто может быть запоздалой и противоречивой. Для решения данной проблемы системы BSC является панацей. Во-вторых, современный руководитель (менеджер) понимает важность нефинансовых показателей деятельности организации и нуждается в системе, способной отражать такие показатели. В-третьих, в значительной мере, эффективность деятельности организации зависит направленных действий всех сотрудников, а для успешного направления их деятельности необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т.е. механизм последовательного доведения до каждого сотрудника стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является системы BSC.

Целью данной работы является изучение сущности системы BSC, результатов внедрения этой системы, ее достоинств и недостатков, а также реализации системы BSC в России.

2. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — это система стратегического управления и оценки, связывающая цели и всеобъемлющие показатели^[1]. Она призвана дополнить традиционную систему финансовых показателей недостающими компонентами в целях организации более полной и всесторонней оценки деятельности компании. Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) заключается нe только в оценке финансовых активов по результатам отчетного периода (прошлого), но и в предоставлении механизмов оценки перспектив (возможного будущего). КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Система сбалансированных показателей может применяться для достижения таких целей как^[2]:

- разъяснение принятой стратегии;

- доведение стратегии до сотрудников организации;

- согласование со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников;

- увязка стратегических задач с долгосрочными целями и годовым бюджетом;

- выявление и координация стратегических инициатив;

- периодический и систематический пересмотр стратегии;

- установление обратной связи для корректировки стратегии.

Применение ССП начинается, как правило, с объявления корпоративной стратегии и определения в общих чертах этапов ее реализации. К ним относятся:

1 разработка показателей (составить список показателей, отражающих важнейшие факторы успеха);

2 выявление причинной связи (выбрать показатели, соответствующие цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);

3 разработка иерархии карт показателей (после разработки карты показателей для всей организации подготовить дополнительные карты для каждого подразделения);

4 установление связи с оплатой (увязать вознаграждение работников за успехи с BSC).

5 подготовка инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой BSC; конфигурировать и управлять системными компонентами, нужными для создания интегрированной системы);

6 получение и использование обратной связи (проводить периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Стратегия — понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях. Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет «спустить» стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом «обычных» менеджеров. Однако провести это преобразование — превратить стратегию в понятную всем карту целей — не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Проблема — это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: «У нас нет проблем!» Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы. Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии. Чтобы добиваться намеченного нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично.

Помимо стратегии главным составляющими ССП остаются самыми

показатели. Выделяют четыре ключевые группы показателей:

1 Финансовые показатели деятельности организации.

2 Показатели работы с клиентами.

3 Показатели протекающих внутри организации бизнес-процесс.

4 Показатели обучения и развития персонала.

Но до сих пор невозможно однозначно ответить на вопрос какие именно показатели, с четкими прописанными критериями необходимо учитывать, чтобы доится запланированных результатов на конкретном предприятии с учетом российской специфики.

Рассмотрим на примере более подробно систему внедрения показателей работы с клиентами.

4. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В большей степени система сбалансированных показателей будет полезна компаниям, которые нуждаются в максимально эффективном менеджменте для реализации стратегических целей, а также предприятиям, которые прошли процедуру реструктуризации и испытывают трудности при построении системы менеджмента. Условно можно выделить четыре основных признака того, что компания нуждается в BSC11.

Первый признак - у предприятия есть стратегия и миссия, при этом менеджмент в силу различных причин не вовлечен в процесс стратегического управления: около 85% менеджеров тратят на рассмотрение стратегических вопросов меньше часа в месяц или плохо понимают, в чем заключается суть стратегического управления.

Второй признак - непонимание сотрудниками стратегических целей компании и их неучастие в достижении этих целей. Эти проблемы позволяет решить внедрение BSC.

Третий признак - использование системы сбалансированных показателей оправданно в группе компаний, где каждое предприятие преследует свои цели, не всегда соответствующие единой стратегии холдинга. За счет внедрения BSC решается вопрос коммуникации предприятий группы и выстраивается понятная схема стратегического управления. И четвертый немаловажный признак того, что компании целесообразно внедрить систему сбалансированных показателей, - отсутствие оперативного контроля над процессом реализации стратегии предприятия. Стратегическое управление компанией представляет собой непрерывный процесс, включающий постановку стратегических целей, исполнение поставленных задач, контроль и принятие корректирующих управленческих решений. Если компания не может контролировать исполнение поставленных целей, не стоит надеяться, что они будут достигнуты.

Типовой проект разработки и внедрения системы Balanced Scorecard на предприятии включает следующие этапы:

1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы Balanced Scorecard называли «стратегически ориентированной организацией».

2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей. Как правило, определяются 4 направления, которые по своей сути являются перспективами BSC.

3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности.

4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе.

5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

1) Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

2) Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

3) Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

4) Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

5) Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.

6. Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

7. Интегрирование системы Balanced Scorecard в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой BSC.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной системы BSC.

9. Корректировка. Система BSC не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и корректировки BSC. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Для успешного внедрения системы BSC консалтинговые фирмы13 рекомендуют компаниям следовать следующим правилам:

Система BSC не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. BSC – это продукт работы команды. Руководитель должен согласовывать цели с сотрудниками и привлекать их к процессу постановки целей.

Система BSC не будет работать сразу с первых дней ее внедрения. Разработка BSC – это итерационный процесс, и как правило, нуждается в n-ном количестве уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система BSC начнет работать.

Одна из основных сложностей при построении BSC – подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, имидж компании, атмосфера в коллективе). Вторая проблема – сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказать чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации).

Реализация системы BSC должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Правильно построенная система BSC, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет компании следующее:

Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения компании к поставленным целям;

Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

Повысить управляемость и эффективность деятельности организации, а также снизить риски.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хочется сказать, что после рассмотрения системы BSC (Balanced Scorecard)., которая является действующим инструментов повышения эффективности управления, а также является инструментом стратегии компании. BSC имеет ряд преимуществ перед другими методиками, что обуславливает популярность этой системе в Европе и США, и ее распространение в России. Основным преимуществом BSC является полная и структурированная информация о всех процессах и параметрах компании, что позволяет быстро и оперативно корректировать курс деятельности.

Система BSC не лишена недостатков. Р.Каплан признает, что его концепция несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки.20 Поэтому необходимы дальнейшие исследования. Вместе с тем преимущества BSC с точки зрения менеджеров-практиков велики. Эмпирические исследования показывают, что компания, которые использовали BSC, удалось добиться успеха. Система BSC – это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

В России система BSC имеет ряд особенной, обусловленных спецификой российских экономики и менеджмента. Внедрение этой системы в отечественных компаниях идет гораздо медленнее, чем в Европе ли США, и является в меньшей степени результативным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.	А. О. Акулов ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Кемеровский гос. ун-т", 2014г.
2.	Корпоративные информационные системы управления: Учебник / Под науч. Ред. Н.М. Абдикеева, О.В. Китовой. – М.: ИНФРА-М, 2010.
3.	Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей // Молодой ученый. — 2017
4.	Тельнов Ю., Федоров И. «Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология. Учебное пособие» 2018г
5.	Информационные аналитические системы [Электронный ресурс] : учебник / Т. В. Алексеева, Ю. В. Амириди, В. В. Дик и др.; под ред. В. В. Дика. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 384 с.

1. Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей // Молодой ученый. — 2017 ↑

2. Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей // Молодой ученый. — 2017 ↑