Мотивация – от теории к практике (Психологический словарь)

Содержание:

Введение

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач. Экономический словарь Мотивация - побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Термин используется во всех областях психологии, исследующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных. 

Основная часть

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Практика менеджмента, управления организационным поведением опирается на многие теории мотивации. Ни одна из теорий не может претендовать на всеобъемлемость, но, зная их, можно объяснить те или иные ситуации с некоторой долей достоверности. А для этого руководители должны знать закономерности, которые необходимы для построения своей мотивирующей функции.

В 30-х годах XX века в США возникло гуманистическое направление в управлении (связанное с развитием в культуре гуманистического взгляда на человека).

Наиболее известна и популярна теория иерархии потребностей - так называемая пирамида А. Маслоу.

В соответствии с этой теорией человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности, которые различны по своему характеру и имеют особую иерархию (порядок актуализации). Человеческие качества могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий. Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными (придают движущую силу деятельности человека) после того, как удовлетворены предыдущие.

Тем не менее Маслоу допускал, что у человека могут быть актуализированы потребности разных уровней одновременно. Например, человек стремится получить не только работу, обеспечивающую ему существование, но и отвечающую его интересам (престиж, известность имени компании). Данная теория не объясняет таких ситуаций, когда человек пренебрегает всем ради своего увлечения или идеи, отдает последнее или добровольно обрекает себя на разнообразные лишения. Тем не менее есть ряд распространенных ситуаций, в которых теория оказывается очень полезной и оправдывает свое применение. Так, человек при хорошей заработной плате (раньше он был ею доволен) заметно теряет интерес к работе.

Руководитель может анализировать ситуацию с точки зрения выяснения обстоятельств жизни: ухудшение материального положение в семье (рождение ребенка, крупные вложения, потеря дохода других членов семьи), в результате чего зарплата не соответствует потребностям первого уровня. Если здесь нет заметных изменений, то возможен поиск на следующем уровне: возможна частая смена руководства, ведущая за собой неожиданные и необъяснимые увольнения, оценка организации как не способной дальше развиваться.

Поиск причин на третьем уровне может обнаружить обстоятельства, при которых наблюдается ухудшение взаимоотношений в группе, например смена руководства, «подсиживание», вхождение нового члена в группу, занявшего социальное место данного человека (роль «лидера», роль «самого компетентного работника» и др.).

Потребность четвертого уровня может стать актуальной, если человек долгое время работал на предприятии, выполнял добросовестно свои обязанности и вдруг обнаружил, что никто не оценил, не заметил его вклада, усилий.

Пятый уровень потребностей, по словам Маслоу, встречается у небольшого количества людей, страстно увлеченных своим делом. В данном примере человек, проработавший какое-то время на одном месте, может захотеть попробовать что-то другое, отличное от привычных обязанностей. Тем более что обучение в современной жизни считается достаточно престижным занятием и часто открывает реальные новые возможности (повышение квалификации, шанс заняться новым делом, занять более высокую должность, приобрести новые навыки да и просто разнообразить жизнь). Зная подобные уровни анализа, организация может изыскивать свои внутренние ресурсы (и не обязательно с увеличением заработной платы) для более гибкого подхода к особенностям каждого своего сотрудника.

Теория не учитывает индивидуальности людей, но уже существует пересмотр данной пирамиды, который заключается в том, что доминантная потребность имеет источник в жизни человека, его опыте, биографии, личной культуре и образовании.

Теория Герцберга, в основе которой размещены 2-е разновидности человеческих потребностей с мотивирующими и гигиеническими факторами. Двухфакторной теорией называл ее Фредерик Герцберг, американский психолог в 1959 г.

Теория Герцберга кратко состояла в выявлении неудовлетворенности и удовлетворенности человека в течении трудовой активности, основание понижения и поднятия продуктивности, отдачи труда.

Разработка и реализация способов мотивирования и стимулирования персонала закрепляются в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале*. Программы мотивирования персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы. Полезно различать термины «стимулирование» и «мотивирование». Стимулирование - это вызов определенной реакции на определенный стимул (невропатолог знает, куда стукнуть своим молоточком, и знает, какую реакцию он ждет), мотивация - это вызывание силы, которая движет человеком в определенном направлении. Стимулирование - это состояние «быть», мотивирование - это состояние «стать».

Практический опыт на базе предприятия ООО «Молочная индустрия»

В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат — рост прибыли.

Мотивация сотрудников — важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. В условиях плановой экономики работники отдавали организации (и обществу в целом) значительно больше, чем получали за свой труд, что приводило к демотивации, снижению качества продукции. Рыночная экономика предоставляет гораздо больше возможностей для гармонизации взаимоотношений предприятия и работников.

Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала, разработанную в компании «Молочная индустрия». Наша организация специализируется на поставки моющих и дезинфицирующих средств, расходных материалов, запасных частей для сельскохозяйственных предприятий, занимающихся молочным животноводством. А так же диагностикой и сервисным обслуживанием доильного оборудования.

Под мотивацией мы понимаем побуждения людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:

• «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;
• «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.

Поскольку у нас трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов.

Материальное стимулирование

Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. В компании «Молочная индустрия» используются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата.

А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме в любом случае, безоговорочно). – гарантированный уровень дохода, который дает человеку возможность чувствовать определенную стабильность, уверенность в завтрашнем дне и рассчитывать свои возможности при принятии решения о потребности в банковских кредитах на долгосрочный период.
Б) Дополнительная часть, которая включает:

• ежемесячные премии;
• бонусы за выполнение плана;
• бонусы за перевыполнение плана;
• двойная оплата за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу;
• отдельное премирование за качественное и своевременное завершение какого-либо проекта
• % от суммы продаж по отдельным категориям товаров.

2. Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации, размер которых (до 10–40% от основного оклада) зависит от:

• Выполнения плана;
• размера оклада;
• общих результатов работы за отчетный период;
• личного вклада сотрудника.

3. Участие в прибыли — этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется Размер данного вознаграждения (устанавливается в процентах от объёма продаж по определенным группам товаров) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж — инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, связанные с трудовой деятельностью. Например, в нашей компании принято возмещать не только стандартные командировочные расходы , но и дополнительные, представительские расходы, например на деловой ужин в ресторане с клиентом, стимулирующие подарки для клиентов и т.д.

5. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным этапам» работника (например, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. Поэтому в нашей компании тщательно отслеживается все «этапы» в жизни каждого работника. Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель.

Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в компании норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей.

Все сотрудники ознакомлены с правилами, поэтому к уменьшению размера зарплаты в случае нарушения ими требований, закрепленных в трудовом договоре, относятся с пониманием.

Нематериальное стимулирование

В компании «Молочная индустрия» используются: повышение удовлетворенности людей от самого процесса труда. Для этого мы стараемся помочь им найти творческую составляющую в своей работе:

Организуем зарубежные стажировки в компаниях партнерах, тренинги с профессиональными коучерами. Вкладываем силы и ресурсы в профессиональный и личностный рост каждого сотрудника, так как предприятие заинтересовано не только в высоком профессоинализме своих специалистов, но и в их удовлетворенности жизнью в целом и тем, что дает им компания в частности. Активно практикуем командообразующие мероприятия, с элементами активного отдыха, спорта и т.д.

Наша компания регулярно участвует в благотворительной деятельности, что приносит удовлетворение и каждому сотруднику отдельно и повышает благоприятный образ компании в целом.

Предоставление свободного времени, точнее — достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека». Мы предлагаем работникам:

гибкий рабочий график;

дополнительные выходные дни;

дополнительный отпуск;

возможность выбора времени отпуска.

Правом самостоятельного планирования рабочего времени мы награждаем тех сотрудников, которые достигают поставленных перед ними целей, показывают лучшие результаты.

Сотрудникам компании предоставляются дополнительные преимущества

(сверхустановленные законодательством):

• 1. Служебный автомобиль, на полном содержании за счет компании, у всех сотрудников, чья работа, связана с командировками.
  2. Автомобиль предоставляется фактически в личное пользование, что то же повышает привлекательность компании для его работников и является дополнительным бонусом.
  3. Мы оплачиваем спортивные клубные карты, стимулируя персонал вести здоровый образ жизни.
  4. Все сотрудники, эксплуатирующие транспорт в компании застрахованы от несчастных случаев на значительные суммы. Это тоже дает работникам определенную уверенность в завтрашнем дне.

Обеспечивая социальную защищенность и поддерживая благоприятный психологический климат в коллективе, мы укрепляем у людей уверенность в завтрашнем дне, чувство стабильности.

В целом, грамотное мотивирование персонала - это ключ к развитию компании и преодолению любых кризисов. Но при этом конечно не надо забывать, что персонал должен быть высоко профессиональным!

При поиске сотрудников надо ориентироваться на лучших, а что бы удержать лучших им надо дать лучшие условия труда!

Источники литературы

1. интернет ресурсы

https://delovoymir.biz ; https://www.hr-director.ru

1. Литература

Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

Уткин Э.А.,«Основы мотивационного менеджмента», М., 2000г