Мотивация – от теории к практике (Организационное поведение)

Содержание:

Введение

В настоящее время для эффективного управления бизнес процессами необходимо тщательно подходить как к выбору, так и грамотному управлению персоналом. Поэтому дисциплина «Организационное поведение» является базовой наукой о причинах и факторах поведения людей в организации, в которой используют теорию, методы и принципы различных ситуаций и вариантов поведения, с целью изучения индивидуальных представлений, ценностей, поступков при работе в группах и в целой организации. Как сказал Э. Карнеги - Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей — и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних. Мотивация же в свою очередь является одним из основных направлений в этой дисциплине.

Мотивация - это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения их собственных индивидуальных потребностей. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В настоящее время в современном менеджменте все большую роль играют мотивационные аспекты. Мотивация работников является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации кадрового потенциала. Основная цель данного процесса - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и соответственно прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для стимуляции сотрудников организаций используют различные методы вознаграждения как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Развитие различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России и Казахстане, и возможно практически на всем постсоветском пространстве существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой, в том числе проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Одной из проблем является – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль.

1. Что такое Мотивационный процесс

Мотивация (от греческого motif, от латинского Moveo–двигаю) – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации или личных целей. Основные понятия характеризующие мотивацию;

А) Потребности - стремление работника удовлетворить ту или иную потребность, например карьерный рост, повышение заработной платы и т.д.

Б) Усилия – это ожидаемые действия работника по исполнению своих потребностей, что приводит должно совпадать с третьим пунктом

В) Цели Организации – т.е. действия работника должны достигать и соответствовать целям компании.

Но как только потребности работника будут удовлетворены, то напряжение работника спадает, что отражается на функциональных обязанностях работника. Поэтому организация постоянно должна определять потребности своих сотрудников. По сути, стимулирование со стороны компании должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности организации, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется организации, и в то же время, соответствуют ожиданиям работника.

1. Основные теории мотивации

Теории мотивации различают на современные и классические.

К классическим теориям мотивации принято относить следующие теории: Иерархия потребностей А.Маслоу, ТеорияХ и теорияУ (D.McGregor), ”Гигиеническая” теория мотивации F.Herzberg. К современным теориям мотивации обычно относят такие теории как теория равенства, теория ожиданий и другие, более поздние теории мотивации.

Также теории мотивации различаются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и ряд других.

2.1 Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека – выделяются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними. К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда.

• • 1. Иерархия потребностей А.Маслоу

Исследуя поведение человека, Абрахам Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. «Особенность человека заключается в том, что он на протяжении всей жизни чего-то желает», - писал Маслоу. Он выделил следующие группы потребностей:

А) Базовые физиологические потребности

Это естественные потребности человека в пище, воздухе, крыше над головой, а также другие потребности организма, связанные с поддержанием жизни и продлении рода. Эти потребности составляют фундамент всей мотивационно - потребностной сферы человека. Их удовлетворение необходимо для поддержания нормальной жизнедеятельности, а следовательно – и для выполнения работы. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

В) Потребности в безопасности.

К ним относится потребность в защищенности от физической, социальной и психологической опасности. Сюда относятся также стремление к уверенности в завтрашнем дне. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

С) Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

D) Потребности в оценке и уважении

Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

E) Потребности в самореализации.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Все пять категорий реализуются по Маслоу в достаточно строгом иерархическом порядке.

Рис.1 Пирамида потребностей А.Маслоу

Теория А.Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

Принцип дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на реализацию еще не удовлетворенных потребностей. «Человек – это неудовлетворенное существо, он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно, на первый план выступает следующее», - писал Маслоу.

Принцип приоритета. Люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят зависит от того, что они уже имеют. Он также заметил, что одни потребности более важны, чем другие, и попытался выявить порядок, в котором «включаются» разнообразные потребности.

Потребности более высокого уровня активизируются и начинают определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности нижележащих уровней. При этом потребности, связанные с самоуважением, ощущением собственной ценности, значимости и компетентности занимают более высокое место в иерархии потребностей: потребности в уважении, похвале и признании со стороны других людей – более низкое место. Потребность в самореализации стоит особняком. С одной стороны, это самая высокая потребность, и не каждый человек достигает такого уровня развития, когда потребность в самореализации начинает доминировать в его жизни. С другой стороны, принцип приоритетности на нее не распространяется. Человек, достигший уровня самореализации, будет готов жить в голоде и холоде ради того, что он считает делом своей жизни, своей миссией и призванием. Основываясь на анализе биографий творческих людей – художников, писателей, музыкантов, - для которых самовыражение стало смыслом жизни, Маслоу установил, что потребность в самореализации практически ненасыщаема.

Знакомство с теорией мотивации А.Маслоу позволяет руководителям выйти за рамки традиционных методов стимулирования труда – оплата труда, льготы, улучшение условий труда и другое. Руководителю важно увидеть, что рвение или пассивность подчиненных при выполнении поставленных перед ним задач в значительной степени определяются также и тем, в какой мере на работе созданы условия для удовлетворения их социальных потребностей, потребностей в оценке, и уважении, потребности в самореализации.

Трудности в применении модели иерархии потребностей А.Маслоу состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей организации. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении. Более того, предполагается, что только около 3-5% от всей численности сотрудников организации могут иметь доминирующую потребность в самовыражении. Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, предложенную А.Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Например, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.

2.1.2 Теория двух факторов Фредерика Герцберга.(Гигиеническая теория мотивации)

На стыке 1950-60х годов Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, выясняющее, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. В исследование было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда. К «факторам здоровья» относятся политика компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Вторую группу факторов Герцберг назвал  мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворение от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы (заработная плата, своевременная обеспеченность сырьем и материалами и другими условиями для бесперебойного выполнения работы) могут в случае удовлетворительного их состояние предупредить неудовлетворенность работников. Но сами по себе они не могут вызвать глубокой удовлетворенности. Только внутренние факторы (содержание работы, признание успеха и достижений, саморазвитие) могут привести к глубокой удовлетворенности и по сути только эти факторы и являются реальными “мотиваторами” для работников. Данное обстоятельство не бесспорно.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

2.1.3 Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Дэвид МакКлеланд в своей теории утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх факторов высшего уровня: стремление к успеху, стремление к власти и стремление к признанию. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что стремление к успеху положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Стремление к власти и достижения целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находиться где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью власти рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. МакКлелланд пишет об этом: «Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то, что он делает». То есть если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А.Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

Основной трудностью в применении теории Мак Клелланда заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудников допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться.

2.1.4. Теория Клейтона Альдерфера

Клейтон Альдерфер, так же как и Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносится с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести так же часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связанны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста включают в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребности нижнего уровня, перешел к следующей и тому подобное. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворенна потребность более нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключаться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, является относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако, тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывается для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей высокого уровня.

2.2. Процессуальные теории мотивации

Существуют также процессуальные теории. Которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

2.2.1 Теория ожидания В. Врума

Основная масса современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно теории Врума, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

  сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

  сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

  сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая распространённая проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, так как за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Трудности в применении теории ожидания связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить. Важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и другое.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод о том, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. А руководитель должен замечать успехи своих подчиненных, адекватно их поощрять с учетом конкретных ожиданий данного работника.

2.2.2.Теория равенства Стэйси Адамса.

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории. Эта теория является одной из основополагающих теории, на которой основываются современные подходы к формированию системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно ей работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q - материальное вознаграждение, моральное признание) с тем, что они вложили (E - усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби, где в числителе находятся различные формы вознаграждения за результаты выполненной работы, а в знаменателе трудовые усилия (в количественном и качественном выражении). При этом работники примеряет эту дробь (Q/E) как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник воспринимает данное соотношение как несправедливое и повлиять на числитель этой дроби он не может (то есть не удается убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), тогда он пытается привести это соотношение в соответствия посредством уменьшения знаменателя. Работники начинает снижать трудовые усилия, работать хуже, и в конце концов, он может вообще перейти на работу в другую организацию. 

В основе мотивационного механизма согласно данной теории лежит восприятие. У работника, который не понимает, как происходит оценка его работы и как она вознаграждается, по сравнению с другими, может сложиться восприятие этой системы как несправедливой (хотя на самом деле она может являться вполне обоснованной) и наоборот. Поэтому, не случайно, что “продвинутые” в области менеджмента компании обязательно разъясняют своим сотрудникам как происходит оценка и стимулирование их труда. Для этого в компаниях проводят семинары и тренинги. Ряд компаний, такие как Nestle, P&G имеют специально разработанные настольные книги для персонала, в которых они подробно разъясняют своим сотрудникам компенсационную политику компанию. У таких компаний, как правило, есть четко сформулированное мнение по поводу – надо ли держать заработную плату в секрете? Обычно они делают предметом гласности основные принципы построения компенсационной политики организации (чтобы обеспечить здоровую состязательность и стремление лучше работать и больше зарабатывать, предоставляя работнику, право самому решать, хочет ли он сделать информацию о размере своей заработной платы предметом гласности, или предпочитает сохранять этот размер в секрете от остальных членов коллектива.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения в организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходимо постоянная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

2.2.3 Теория мотивации Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Он предложил всех работников в зависимости от типа их мотивации классифицировать на 2 группы – “х” и “у”. Люди типа “ X:” обычно бывают ленивы, они не любит работать, и избегают ответственности. Отсюда роль руководителя по отношению к таким подчиненным - давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа “у” – замечательные работники Работа для них - это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация. Роль руководителя в данном случае предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Практическое применения мотивационных процессов.

Конечно в данной главе хотелось бы написать как у нас отлично или хотя бы удовлетворительно работает система мотиваций и как выстраивают HR специалисты. Как отделы кадров готовят, так сказать растят будущих специалистов высокого уровня, но реальность такова что по западному образцу работают конечно же западные компании, которые присутствуют на наших рынках (имеется ввиду страны СНГ) и есть некоторые компании которые пытаются выстраивать кадровую работу по принципу ведущих мировых компаний. К сожалению, мне лично не удалось поработать в такой компании. В большинстве своем компании у нас имеют жестко авторитарный стиль управления, который изначально в основном построен на клановой базе (родственники, друзья, по принципу личной преданности) и только после на профессиональных навыках сотрудников. Поэтому рассмотрим примеры на западных компаниях

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения. Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ: Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженер по продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн долл. В год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл.. Вновь происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.

Вообще в крупных, стабильно работающих компаниях США перед службами управления персоналом ставятся задачи воспитания и подготовки управленцев нового типа, сочетающих максимальный профессионализм с высоким личным потенциалом, способностью лидировать в любых изменяющихся условиях, прогнозировать, планировать и обеспечивать реализацию целей. Важную роль в решении этой задачи играют так называемые системы формального обучения, организуемые крупными Компаниями. В компании «Дженерал Электрик» работают курсы для менеджеров всех шести уровней управления по трем направлениям:

• профессиональное (инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения);

• общее (планирование работы, решение проблем, принятие решений, интервьюирование);

• управленческое, где обучение связано непосредственно со спецификой рабочего места управленца.

В качестве преподавателей выступают как сторонние, так и лучшие специалисты собственной компании, для которых такая деятельность является признанием их заслуг и ценности для фирмы, способом удовлетворения потребностей в уважении, стимулом к систематизации знаний и продолжению развития. При обучении менеджеров применяются методы «инцидента» и «имитации», ролевые и управленческие игры, метод обратной связи, методы групповой динамики, конференции и лабораторный метод. Преимуществом пользуется метод анализа конкретных ситуаций. Свыше 200 вузов США ведут подготовку по курсу «Управление персоналом», что отражает тенденцию к восприятию сотрудников фирмы как основного фактора ее процветания.

Заключение

Вышеизложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое – либо единое учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация. Теории мотивации основное внимание уде­ляют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведе­ние человека. Мотивационные процессы раскрываются в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая боль­шие или меньшие усилия. Крайне важным условием эффективной работы со­трудника в организации является его мотивация. Она же является как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него. Мотивация реализуется через систему потребностей. Сотрудники составляют основу организации, ее сущность и ее основное бо­гатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Все работники непохожи друг на друга, так как я считаю человек уникальная личность, у каждого свои способно­сти и недостатки, разное отношение к общему делу, к организации, к своим обязанно­стям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Руководство и служба по персоналу должны тщательно на­блюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, ка­кие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Используемая литература

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001

2. В. А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Издательство «Питер», 2000

3. Баранова И. П. Организационное поведение. 2-е изд. М.: Market, 2010

4. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... М.: Дело, 1993.

5. Грачев М. В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993. С. 17-18.

6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Организационное поведение" Инфра-М, 2003.