Значение мотивации в современном менеджменте,

Содержание:

Содержание

Введение……………………………….....................................................3

1.Мотивация и стимулирование труда в организациях……………...................4

1.1 Эволюция теорий мотивации………………………………………………...4

1.2 Мотивация и стимулирование как методы управления трудом…….........13

2. Методы мотивации и стимулирования персонала на примере российских организаций………………………………………………………………………30

Заключение………………………………………………...................37

Список использованных источников…………………………………………...39

Приложения……………………………………………………………………...40

Введение

В любой организации, самым важным её ресурсом являются её сотрудники. Ведь без сотрудников невозможно произвести ни один товар и ни одну услугу. От их работы зависит то, на сколько слаженно будет работать организация, насколько качественной будет выпускаемая продукция, и сможет ли она противостоять конкуренции. Однако скоординировать работу всех сотрудников не просто, очень важно дать им стимул выполнять свою работу качественно, добросовестно, относиться к работе со всей ответственностью. Что нужно сделать для того, чтобы люди работали производительнее? Как сделать работу интереснее и увлекательнее, чтобы она приносила удовольствие? Что побуждает людей работать? Эти и многие другие вопросы возникают перед руководителями, когда они сталкиваются с задачей управления людьми. Однако не все руководители понимают, как тяжело управлять человеческими ресурсами. Для того, чтобы побудить сотрудников на выполнение своей работы, руководители применяют мотивацию. Главным инструментом мотивации-являются заработная плата, однако это не единственный фактор, заставляющий людей работать. В наше время имеется колоссальное количество способов, влияющих на мотивацию конкретного человека, и диапазон их продолжает увеличиваться. Неправильный выбор способа мотивации может не только не произвести должного эффекта, но, и даже снизить производительность труда. То, что одного побуждает к интенсивному труду, может способствовать «отключению» другого. Никто точно не может сказать какой должен быть механизм мотивации, какой силой должны обладать мотивирующие факторы и почему они работают. Поэтому, при всей широте методов мотивации очень важно для руководителя уметь самому определить каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи-выживания фирмы в условиях жесткой конкуренции. В целом, именно это и является причиной выбора темы исследования роли мотивации в поведении организации. Но причина не только в этом. Эта тема актуальна потому, что все большее значение в менеджменте приобретают мотивационные аспекты. Цель исследования-выявить значение мотивации, применяемой на практике в современном менеджменте, а также рассмотреть возможности совершенствования модели мотивации и механизма мотивации работников.

Для изучения теоретических аспектов исследуемой темы был использован учебник «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» авторов Кибанова А.Я, Митрофановой Е.А, Баткаевой И.А., в котором рассмотрены теоретические основы, особенности мотивации и стимулирования на различных этапах организации.

В процессе исследования применялись следующие методы:

1. Методы теоретического исследования:

-теоретический анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования;

-систематизация, обобщение.

2. Методы эмпирического исследования:

-наблюдение.

Глава 1 Мотивация и стимулирование труда в организациях.

1.1 Эволюция теорий мотивации.

Интерес к проблемам мотивации и стимулирования возник еще до появления теории управления как науки. Научному изучению причин активности человека положили начало великие мыслители древности- Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ.^[1] Человека побуждает к действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Демокрит рассматривал нужду(потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду. По мнению Гераклита, потребности определяются условиями жизни, поэтому свиньи радуются грязи, ослы предпочитают солому, птицы купаются в пыли и золе и т.д. Он считал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека. Сократ писал о том, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Причем главное состоит не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек не может выйти из-под зависимости других людей, если он не в состоянии управлять собственными желаниями, привычками. Люди, не способные укрощать свои побуждения, являются рабами телесных страстей и внешней действительности.

О потребностях говорил и Аристотель. Он полагал, что стремления всегда связаны с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.^[2]

Дальнейшее научное изучение и обоснование проблемы мотивации и стимулирования осуществлялось уже в ходе формирования и развития теории управления персоналом; более того, можно говорить, что проблемы мотивации и стимулирования изначально входили составной частью в три группы теорий управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Каждая из теорий управления персоналом представлена соответственно подходами к мотивации и стимулированию его труда: «человека экономического», «человека социального» и «человеческих ресурсов».^[3]

Для классических теорий управления трудом, к которым относятся теории Ф. Тейлора, А.Файоля, Г.Форда и других теоретиков, и практиков, характерным является своего рода механистический подход к человеку и оценке его роли в производственном процессе, который полностью определил отношение к работнику и подход к мотивации и стимулированию его труда. Эффективность использования стимулирования «человека экономического» достигается за счет:

-нормирования труда и его оплаты;

-маневрирования временем;

-дифференциации зарплаты.

Нормирование труда и его оплата длительное время составляли одно из важнейших направлений экономики труда. Особенно оно было продуктивным при разработке норм физического труда, при котором можно измерить психофизические затраты, связать их со средствами, необходимыми для восстановительного периода, и соответствующим эквивалентом в денежном исчислении.

Под маневрированием временем понимают использование повременной оплаты труда, а также продолжительность процедуры расчета с персоналом.

Дифференциация зарплаты и других стимулирующих выплат связывается с квалификацией работников, с условиями труда, с дефицитностью рабочей силы данной категории на рынке труда, со стажем работы на конкретном предприятии и т.п.^[4]

При переходе от централизованной административной экономики к рыночной вместо принудительных методов управления, присущих тоталитарному обществу, необходимо шире использовать побудительные методы, вызывающие заинтересованность трудиться лучше. Это связано с отказом от технократических воззрений, на происходящие в обществе процессы, в соответствии с которыми игнорируется первичность интересов человека и принятием антропосоциального (от греч. antropos-человек и лат. socialis-общественный) подхода, основанного на признании приоритета человека как личности и основной производительной силы общества.^[5]

Теория «социального человека», разработанная Ф. Герцбергом, выделяет два типа стимулов, побуждающих человека к активизации трудовой деятельности: гигиенические и мотивационные.

Гигиенические стимулы — это стимулы психологические, создающие настрой на труд. В их числе: управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантия сохранения работы. Однако по концепции Герцберга гигиенические стимулы не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Важная особенность нематериальных стимулов в том, что они не только не теряют со временем своей ценности, но (при правильном и систематическом использовании) «растут в цене». Лишь у незначительного количества людей такие стимулы, как признание профессионализма, внимание к заслугам, похвала, могут вызвать пресыщение или хотя бы полное удовлетворение. А между тем, оставаясь действенными, они к тому же совершенно бесплатны для самой организации.^[6]

В практике управления персоналом начинают использовать такой инструмент стимулирования, как предоставление кредита на материальные блага, которые необходимы человеку для обеспечения нормальных условий его жизнедеятельности.

Кредит и кредитование в современном обществе являются не только благом, но, по существу, причиной установления длительного социального мира и в то же время сильнейшим стимулом к действительно эффективной и производительной работе.

В связи с кредитом можно говорить о косвенном стимулировании или стимулах, которые своей материальной реальностью находятся вне организации и для получения, которых необходимо социальное поведение по определенным правилам.^[7]

Недооценка или переоценка отдельных подходов к стимулированию одинаково вредна для эффективного менеджмента. Поэтому разные виды стимулов необходимо разумно сочетать.

Многие современные ученые утверждают, что рациональное поведение человека в экономике не свободно от больших психологических посылок. Это требует использования достижений теоретической и прикладной психологии, в том числе новой отрасли науки — экономической психологии. К психологическим предпосылкам экономического поведения человека традиционно обращается неоавстрийская школа (Л. Мизес, Ф. Хайек). Появились теории рационального выбора, теория игр (Дж. фон Нейман), теория человеческого капитала (Г. Беккер), обшесоциологическая теория рационального действия (Дж. Коулмен), теория социального выбора.

Среди разнообразных течений, исследующих принцип рационального поведения человека в экономике на стыке экономики и психологии, одним из самых любопытных стало направление «экономического воображения», созданное английским экономистом Дж. Шеклом. Он отвергает модель поведения «экономического человека», считая ее лишь подчиненным элементом модели общего равновесия; он сосредоточивает внимание на том, что человек делает свой выбор исходя из своего экономического воображения, т. е. мысленного представления экономической реальности в тот момент, когда он делает свой выбор. Выбор, по Шеклу, он делает между намерениями, предпочитая то, которое дает ему надежду и создает хорошее эмоциональное состояние. Перебирая варианты, человек, на основании «потенциального удивления» (от его отсутствия до «крайнего удивления» вариантом выбора) делает свой выбор путем воображения и отношения к времени как к прошлому, которое восстанавливает человеку память, настоящему как моменту, когда принимается решение, и будущему, которое подсказывает воображение.

Методологические подходы к экономическому поведению человека, основанные на сближении экономики и психологии, развивают идеи, дающие новые, более приближенные к реальности варианты описания экономического поведения человека, характерные для информационного труда.^[8]

Дальнейшее развитие подход «человека социального» получает в подходе «человеческих ресурсов» - новейшим подходом в управлении персоналом. В качестве стимулов утверждаются те, которые ориентированы на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно связаны с удовлетворением широкого спектра потребностей, имеющих прямое отношение к качеству жизни.^[9]

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выбора определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относят способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности. Самые известные процессуальные теории:

- теория постановки целей Э.Локке

-теория справедливости (равенства) Адамса

-теория ожиданий В. Врума и др.^[10]

Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым источником мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа поможет им получить лучшую работу и что, работая с полной отдачей, можно быстрее подняться по служебной лестнице. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает возможность трех взаимосвязей: затраты труда-результаты; результаты-вознаграждение и вознаграждение-валентность (удовлетворенность им).

В мотивационной модели В. Врума ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности наступления того или иного события. Приступая к выполнению работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден. Наконец, у работника существует определенная, называемая валентностью, степень ожидания того, что полученное вознаграждение удовлетворит (или не удовлетворит) его. Общая мотивация человека к выполнению работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для вычисления ее значения предполагается перемножить вероятности того, что усилия дадут желаемые результат; последний повлечет за собой справедливое вознаграждение, и ценность его будет удовлетворять субъекта.

Если значения любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.^[11]

С учетом аспекта ситуационной природы вознаграждения и особенностей восприятия человеком внутренней и внешней справедливости Л. Портером и Э. Лоулером была модифицирована мотивационная модель Врума и предложена ситуационная модель мотиваций, лежащая в основе современных механизмов обеспечения справедливости в организациях. Л. Портер, Э. Лоулер и Дж. Р. Хэкмен исследовали, как возникают и развиваются индивидуально-организационные отношения, включая и то, как социальные влияния соотносятся с эффективностью к работе.

Дж. Кэмпбелл, М. Даннетт, Э. Лоулер III и К. Уэйк -младший формулируют теорию ожидания мотивации, в соответствии с которой на людей оказывает мотивирующее воздействие определение того, насколько настоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают их к достижению поставленной цели и каких результатов достигли другие люди при сходных обстоятельствах.^[12] Исследования подтверждают тезис упомянутых авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. В частности, из нее следует, что мотивация- это не просто элемент в цепи причинно-следственных связей и что важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы.^[13]

Г. Кауфман в 1960 г. показал, как организационная и профессиональная специализация могут развивать в работниках желание и возможность соответствовать целям организации.^[14]

Согласно теории постановки целей, Е. Локке (1968), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения- первые детерминанты поведения. Сознательные цели-это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. Согласно этой теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

-сложность- это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения;

-специфичность- ее количественная ясность, точность и определенность;

-выгодность (приемлемость)- это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;

-приверженность цели-готовность приложить усилия для ее достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работниками результатами труда определяют два рода процессов:

-внутренние-оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;

-внешние- оценка результатов труда работника окружающими.^[15]

Значение внутренней и внешней мотивации на первый взгляд представляется важным в одинаковой степени. Однако эксперты считают, что в инновационных организациях большой эффект в достижении цели успеха имеет внутренняя мотивация сотрудников. К внутренним стимулам, мотивирующим людей к действию являются неосязаемые чувства, такие как счастье, признание, понимание, умиротворение и одобрение. Внутренние поощрения наиболее значимы для долгосрочной мотивации, но их чрезвычайно сложно вызвать, так как они требуют большого количества эмоциональной энергии. Внешние же стимулы осязаемы и материальны: это деньги, награды, продвижения и подарки. К нему очень быстро привыкаешь.^[16] Важно отметить, что системы такого типа рассчитаны на подкрепление неинтересного и непривлекательного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет. Человек в этом случае становится марионеткой подкреплений.^[17]

Взаимодействие внутренних и внешних мотивов при побуждении к действию окружающих вас людей-это непременный способ эффективного воздействия.^[18] Теория справедливости по-своему толкует, как можно стимулировать людей на достижение поставленных целей. В соответствии с этой теорией люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравнивают полученный результат с вознаграждением других, которые выполняли аналогичную работу (как внутри фирмы, так и за ее пределами), с помощью положения Дж. Адамса, по мнению которого каждый индивид мысленно оценивает соотношения: «индивидуальные доходы других- собственные доходы», «индивидуальные затраты других-собственные затраты».

Если указанные соотношения не нарушены, то мотивирующие факторы работаю нормально; если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость (тем более имеющие хронический характер), происходит демотивация деятельности.

У человека возникает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на выполняемой им работе и ее результатах, поскольку в целях восстановления справедливости он начинает трудиться менее эффективно. Если же работникам платят больше, чем они того заслуживают, они менее склонны менять свое поведение.^[19]

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.^[20]

Процесс признания заслуг и оценки труда личности на фирме является эффективным, если выполнены следующие шесть основных задач:

1. признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
2. демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
3. извлечения из процесса признания максимального эффекта, посредством популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание;
4. применение различных форм признания заслуг сотрудников. Руководство должно понимать, что разнообразие форм признания повышает действенность этого процесса;
5. повышение морального духа через соответствующую форму признания;
6. обеспечение повышения трудовой активности.

Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда, которые могут быть как материальными, так и моральными, или и теми, и другими. Различают следующие основные формы признания личности:

-материальные компенсации;

-денежные вознаграждения;

-общественное признание отдельной личности;

-личное признание начальства;

-осознание самоэффективности.

Самоэффективность является неотъемлемым критерием поведения личности. Сравнивая свои достижения с достижением других, личность формирует свои цели деятельности, которые выражают ценностное отношение к признанию потребностей и интересов личности.^[21]

В данном пункте главы были рассмотрены основные теории мотивации персонала, которые подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Основным мотивирующим фактором в них являются потребности. В своей основе содержательные теории близки друг к другу, а их главное отличие состоит в отношении к первичным потребностям. Процессуальные теории рассматривают проблему с другой точки зрения, они фокусируют свое внимание на том, что заставляет человека прилагать усилия, но при этом не отвергают мотивирующую роль потребностей.

1.2 Мотивация и стимулирование как методы управления трудом.

Центральное место в мотивационном процессе занимает мотив, т.е. внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение потребностей. Мотив- основная причина человеческой активности, представляя собой осознанное побуждение. Мотив порождается определенной потребностью, реализующейся в конкретных действиях.^[22] Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.^[23] Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Причем ожидания конкретизируют притязания применительно к конкретной ситуации. Мотив непосредственно связан со стимулом. Стимул (лат. stimulus) –побуждение к действию, побудительная причина. Стимулирование- заинтересовывание в чем-либо. Стимул представляет собой блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Реализуются стимулы через систему вознаграждений персонала. Классификация стимулов представлена на рисунке.^[24]

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. ^[25]Необходимые людям вещи и блага подразделяются на материальные и нематериальные.

Материальные блага состоят из полезных вещей, товаров и материалов, а также изо всех прав на владение и использование материальных вещей или на извлечение из прав собственности на свои вещи выгоды как в сегодняшней, так и в завтрашней жизни. Примерами материальных благ могут служить все естественные дары природы, земля и вода, воздух и климат, продукты сельского хозяйства и рыболовства, товары добывающей и перерабатывающей промышленности, здания, машины и инструменты, а также закладные и другие долговые обязательства, а также доли акций в государственных и частных компаниях, все виды монополий, патентные и авторские права и другие права пользования всеми видами личной и интеллектуальной собственности.^[26]

Нематериальные блага подразделяются на две группы. К первой группе относятся собственные качества человека и его способности к действию и наслаждениям, например, умственные и деловые способности, профессиональное образование и практические умения. Перечисленные блага заключаются в самом человеке и называются внутренними. Во вторую группу включаются внешние блага, состоящие в хорошей репутации и наличии деловых связей человека и др.

Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности(мотив). Во втором-об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности(стимул). Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические. К социальным можно отнести: «коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку.

Биологические мотивы соотносятся с первичными физиологическими потребностями.^[27]

Между потребностью и стимулом находится ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия(оценки) стимула и образования мотива. В зависимости от этих звеньев формируется определенная установка, отражающая готовность человека к конкретному поведению. Удовлетворение потребностей, которое происходит в результате соответствующего поведения, завершает процесс мотивации.^[28] Помимо потребностей и мотивов мотивационный механизм включает:

1. притязания-желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи;
2. ожидания-оценку личностью-вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания, применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;
3. установки-психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратя меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Подобрав человека с заданным уровнем внутренних установок, можно добиться желаемого поведения.

1. Оценки-характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;
2. Стимулы-блага, возможности и проч., находящееся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.^[29]

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе-на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, улучшение вредных условий труда на производстве путем внедрения мероприятий охраны труда, к которым относятся повышение освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места, - это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко)-это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.^[30] При формировании мотивации необходимо иметь ввиду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. работники, ориентированные, по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.^[31]

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяется три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.^[32]

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.^[33] Самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования- поставить каждому подчиненному такие цели, достижение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве его труда.^[34]

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.^[35]

Современные менеджеры, возглавляющие бизнес-структуры и учреждения социальной сферы, желающие повысить мотивацию своих подчиненных должны:

-учитывать различия между отдельными людьми;

-предлагать людям наиболее подходящую для них работу;

-ставить перед работниками конкретные цели;

-добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые;

-создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь;

-придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников;

-согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника;

-контролировать соблюдение принципов справедливости.^[36]

Деньги-наиболее очевидный способ вознаграждения сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что наибольшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления полагают, что вознаграждения материально-экономического характера ведут к усилению мотивации.

Хотя Ф. Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей считают оплату труда только гигиеническим фактором, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных условиях могут быть мотивирующим фактором. В одной из своих ранних работ Ф. Герцберг допускал, что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатом труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда, в то время как обычно она на связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором.

Этот вывод поддержали исследователи-бихевиористы, изучавшие теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий увеличение заработной платы стимулирует повышение производительности труда: во-первых, люди должны придавать заработной плате большое значение; во-вторых, они должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда и конкретно в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми результатами труда. Однако исследования показали, что, хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а не по достигнутым результатам.^[37]

Методы стимулирования в зависимости от области воздействия делятся на экономические и неэкономические, последние, в свою очередь, делятся на организационные, касающиеся самой работы, и моральные, связанные с рабочей обстановкой.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала, называемый процессом стимулирования, имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, играющее основополагающую роль в мотивации.^[38]

Материальное стимулирование- комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в понятие материального стимулирования включены все виды денежных выплат и все формы материального неденежного стимулирования.^[39] Несмотря на то, что роль данного процесса стимулирования велика, но без учета других факторов воздействие на персонал не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Виды стимулирования могут быть классифицироваться по разным признакам. Так, материальное стимулирование может быть классифицировано по признаку значимости на основное и дополнительное. К основному виду относятся:

-базовый уровень оплаты труда с учетом надбавки и компенсации за особые условия труда и т.д.;

-премиальная часть, зависящая от личного трудового вклада и результатов деятельности работника;

-стимулирующая часть, зависящая от участия в капитале, в прибыли и в доходах.

Дополнительное стимулирование включает:

-оплату за неотработанное время (отпуска, перерывы, праздники, больничные);

-планы обеспечения (пенсионный, социальный, страхование нетрудоспособности);

-программы страхования (медицинские, расходы на госпитализацию, стоматологические, жизни, несчастных случаев);

-обслуживание работников (помощь в образовании, программы отдыха, организация питания).^[40]

Использование тех или иных форм заработной платы в основном зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых и технологических процессов, задач стимулирования и т.п.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы: повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции и т.п.

При сдельной форме заработной платы, последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной продукции.

Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается)^[41]

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например, наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, поденной и помесячной.

Мотивирующими элементами при повременной оплате труда, является ее размер и наличие в необходимых случаях премий.

Помимо основной заработной платы существует и дополнительная, начисляемая за профессионализм, квалификацию, деловые навыки в форме различных доплат, обычно компенсационного характера.

Иногда заработная плата бывает неявной, т.е. в виде различных льгот, которые на практике увеличивают доходы субъекта.^[42] Пакет общих льгот распространяется на всех сотрудников компании (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) в рамках существующего законодательства и нацелен на обеспечение работникам компании необходимого и достаточного уровня медицинского обслуживания, гарантий защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышения уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию.

Набор переменных дополнительных льгот по дифференцированной системе может определяться в зависимости от таких условий, как:

-категория персонала, его должностной уровень, характер деятельности;

-результат аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;

-стаж работы в компании;

-принадлежность к определенным защищаемым группам персонала.^[43]

Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета-это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.^[44]

Основное материальное стимулирование предполагает многообразие подходов к определению базового уровня оплаты труда и ее премиальной части, а также стимулирующей части, зависящей от участия в прибыли и в капитале. На предприятиях негосударственных форм собственности возникает необходимость моделей распределения дохода, обеспечивающих возможность учета в них не только квалификации работников, профессионального уровня и их фактического трудового вклада, но и размера, вложенного ими в предприятие капитала. Участие работников в прибыли осуществляется различными способами.

Наиболее простым из них является участие работников в прибыли, при которой они получают долю чистой прибыли. В этом случае сначала выплачиваются дивиденды в размере пяти или более процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между наемными работниками и владельцами привилегированных акций. Условием получения наемным работником права на участие в прибыли обычно является стаж работы на фирме, превышающий 12 месяцев, причем по мере его увеличения в некоторых случаях допускается повышение доли прибыли.^[45]

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Организации это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

Поскольку существует возможность падения цены акций, а, следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.^[46]

Самые популярные методы отрицательной мотивации на российских предприятиях-штрафы, показательные увольнения, лишение премии, понижение должности. Тогда как в арсенале кадровых технологий иностранных компаний существуют и такие методы, как корректировка поведения (не угрожая увольнением или штрафом, сотрудника ставят перед моральным выбором) или отстранение от работы на некоторое время с предписанием на ней не появляться.^[47]

Социальные факторы занимают своеобразное положение в мотивации. Следует выделить два уровня социальных факторов. Первый уровень- это внутренняя социальная среда самой организации. Второй уровень-это внешняя среда за пределами организации, но тем не менее, влияющая на социальный климат и социальные отношения внутри организации.

К социальным факторам внутренней среды, выступающих в качестве значимых для мотивации, относят:

-состояние и дееспособность социальной инфраструктуры, являющейся одним из средств удовлетворения социальных потребностей;

-внутриорганизационное социальное равенство, выражающееся, в частности, в социальном партнерстве;

-доступность системы повышения квалификации и профессионального образования внутри организации для всех профессий и уровней персонала;

-использование только деловых подходов в управлении движением кадров и управлении карьерой;

-исключение из программы подбора, расстановки и перемещения персонала факторов, основанных на родственных или подобных ей основе;

-ориентацию на пожизненное использование персонала в организации;

-продолжение отношений с работниками после выхода их на пенсию по старости или в связи с потерей здоровья;

-социальную поддержку семей работников организации.^[48]

Важным механизмом мотивации к трудовой деятельности является такой способ вознаграждения, как признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды.

Следующий мотивационный механизм-свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека-только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предприятиях сейчас внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешено менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы-можно работать дома, в филиалах, в Интернет-офисах.

Перспектива-следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин.^[49]

Еще одним фактором повышения мотивации персонала являются поощрительные поездки. Если организация объявит о командировке в Париж самому лучшему сотруднику, в результате проведения конкурса, соответственно, повысится прибыль предприятия и улучшатся его результаты.

Поощрительные поездки необходимо организовывать сразу после достижения целей, если же, награждение произойдет спустя полгода-год после выполнения поставленных задач, то данная поездка у сотрудника не будет ассоциироваться с достигнутыми результатами. Но тут же возникает другая опасность: между сотрудниками возникнет конкуренция, которая может привести к различного рода конфликтам. Поэтому на предприятии необходимо внести шкалу измерения главного показателя: результативность работы. По данному показателю сотруднику выплачиваются премии, а также происходит продвижение по карьерной лестнице. Также для предприятия будет лучше, если оно установит правила конкурентной борьбы.^[50]

На формирование потребностей влияет не только восприятие и образ жизни человека, но и его индивидуальность. В связи с этим для поиска мотиваторов для конкретного сотрудника необходимо обращать внимание на его психотип или его индивидуальность.

С этих позиций темперамент человека будет интересовать нас как генетический фактор. Стоит также учитывать стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляющиеся в его профессиональной деятельности.

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется на протяжении всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в двадцать, пятьдесят и девяносто лет. С взрослением характер меняется, развиваются самообладание и контроль, но избыток жизненной энергии останется с человеком навсегда.^[51]

Среди классификаций типов личности, определяемых характером, можно выделить классификацию немецкого психиатра К. Леонгарда. Она основана на оценке стиля общения человека с окружающими людьми и связана с понятием акцентуации или «слабых мест» характера. (рис 2)

При воспитании и самовоспитании яркость выраженности этих черт сглаживается, гармонизируется, так как структура характера подвижна, динамична и изменяется на протяжении человека. В связи с этим необходимо постоянно изучать условия воспитания личности, учитывать имеющиеся отклонения и своевременно проводить их психокоррекцию, поскольку человек может и должен совершенствовать свои личностные особенности.

Определенный интерес представляет типология Майерс-Бриггс, разработанная в США в конце 1950-х годов на основе идей швейцарского психолога К. Юнга, который ввел представление о двух универсальных типах личности- экстравертном и интровертном.

Типология И. Майерс и К. Бриггс рассматривает человека как информационную систему, имеющую свои каналы связи, который существует на базисе четырех основных понятий: материи, энергии, пространства и времени. В каждом из этих понятий выделяется два возможных пути взаимодействия с человеком, которые образуют четыре пары психических характеристик личности, рассматриваемые данной типологией: 1) экстраверсия-интроверсия; 2) сенсорика-интуиция; 3) этика-логика; 4) рациональность-иррациональность. В результате сопоставления формируют 16 психологических типов личности.^[52] (рис 3)

В теоретическом плане объектом исследования мотивации является поведение (деятельность людей) и методы воздействия на нее. Практические задачи мотивации состоят в подборе способов и методов эффективного воздействия, а также формировании гибких моделей и механизмов ориентации персонала на результативную деятельность. Решение этих задач требует комплексного полисистемного подхода, поскольку поведение людей определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Все эти процессы, сложно интегрируясь и преломляясь в сознании человека, превращаются в его поступки, слова, действия, поведение в целом.

В создании комплексных систем управления следует опираться на глубокое познание и использование законов поведения человека, которые проявляются в скрытых внутренних процессах. Поэтому одними экономическими методами без полного учета общих законов, а также социально-психологических и биопсихологических особенностей людей управлять их трудовым поведением и обеспечивать повышение эффективности производства невозможно.

Изучение опыта мотивации ведущих корпораций США и других высокоразвитых стран стало необходимой предпосылкой успешной деятельности современного менеджера и предпринимателя. Основные уроки немногочисленны, просты и понятны. Их суть сводится к преодолению архаичного представления о возможности действенной мотивации преимущественно через оплату труда. Вместо этого подхода сейчас широко используется концепция комплексной (системной) мотивации. Она содержит такие составляющие:

-развитие качеств личности на основе осознания ею необходимости развития; признания индивидуального труда, уважительного и внимательного отношения ко всем без исключения в организации; оценки качеств личности;

-ориентация мотивации персонала на результативную деятельность как со стороны организации, так и со стороны личности на основе целеполагания; оценки деятельности, формирования мотивации достижений.

Другими словами, комплексная мотивация характеризуется взаимосвязью и взаимообусловленностью социально-психологических и социально-экономических процессов, гармонизируя интересы личности и организации.^[53]

В связи с внедрением в процесс управления гуманитарных технологий, направленных на активизацию и развитие личностного и профессионального потенциала работников, определяется необходимость анализа мотивационного состояния компании как одного из аспектов, влияющих на продуктивность функционирования организации.^[54]Для исследования структуры мотивации сотрудников используются тесты на определение структуры мотивации и опросники удовлетворенности работников. Исследования удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда проводятся с помощью специальных опросников:

• анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации;

• анализ существующей системы оплаты труда и мотивации.

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

• формирование собственного или адаптация существующего опросника;

• создание или выбор методики измерения результатов;

• разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

• подготовка форм для заполнения;

• активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

• подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;

• заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме(анонимно) в специально отведенном месте;

• обработка результатов исследования;

• представление полных результатов руководству компании;

• обнародование результатов исследования. ^[55]

Оценка труда- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценку персонала можно определить, как целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. Основными целями эффективной оценки персонала являются:

-воздействие на мотивацию сотрудников через систему обратной связи руководитель-подчиненный;

-планирование профессионального обучения с помощью выявления недостатков в квалификационном уровне сотрудников и разработки мер по их исправлению;

-планирование профессионального развития и карьеры работника путем составления индивидуальных планов развития и карьеры;

-обоснованное принятие решений о вознаграждении, продвижении или увольнении. ^[56]

В процессе оценивания профессиональной деятельности менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивания их планы и возможности в будущем. Подобный процесс очень важен, так как внимание к каждому сотруднику в его конкретной рабочей ситуации активизирует и мотивирует персонал. Этот подход можно использовать как самостоятельный, так и в сочетании с материальным стимулированием.

Важнейшей отправной точкой при решении этой задачи стала мысль о том, что качество услуг определяется качеством персонала. Важно иметь на предприятии высококвалифицированных сотрудников и уметь удерживать их.

Обычно наблюдатель осуществляет фактическую оценку. Для этого он должен знать методы оценивания, понимать проблемы, которые могут негативно повлиять на оценку и избегать их, оценивать беспристрастно.

Отдел кадров в этом процессе выполняет консультативные функции и разрабатывает политику оценивания. В некоторых фирмах отдел кадров разрабатывает процедуры, готовит детальные форма для оценивания и заставляет отдельные отделы использовать их.^[57]Проблема оценки производительности труда (которая зависит не только от применения научно обоснованных приемов труда и использования современных инструментов и техники) особенно остро была обозначена Ф. Тейлором. Он поставил вопрос о нежелании рабочих работать производительно, о «работе с прохладцей», получившей название «рестрикционизм». Оказывается, эта проблема актуальна и для современных организаций, где работа зачастую имитируется. Имитировать работу может как автослесарь, так и чиновник или преподаватель.^[58]

Система оценки результатов деятельности работников должна учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты, и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников. Отечественная система оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная НИИ труда как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей, включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую формулу:

L =K1×l2 + К2× l2,

Где L — комплексная оценка качеств руководителя или специалиста;

К1 — профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

l1 — оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости; К2 — оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

l2 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ.

Согласно этой методике, оценка осуществляется аттестационной комиссией. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение, качеству и срокам выполнения. ^[59]

В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме традиционных методов, появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.^[60]

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например, корпоративные квесты, рейтинговые таблицы, соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случает, когда перед компанией стоит конкретная цель-повысить продажи на X за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, получившие наилучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).^[61]

В данной главе были рассмотрены основные теории мотивации персонала, которые подразделяются на содержательные и процессуальные; методы мотивации и стимулирования. Мотивация и стимулирование различны по своей направленности. Преследуя одну и ту же цель, мотивация направлена в основном на внутренний мир человека, в то время как стимулирования представляет собой процесс внешнего воздействия на работника для получения от него успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Были рассмотрены основные методы мотивации, которые подразделяются на материальные и нематериальные. А также современные методы мотивации, способы измерения уровня мотивации в организации.

Глава 2. Методы мотивации и стимулирования персонала на примере российских организаций.

Мотивация и стимулирование персонала должны разрабатываться индивидуально для каждой компании с учетом ее сферы деятельности, стратегических целей и корпоративной культуры. Более того, способы мотивации персонала индивидуальны для каждого. Чтобы выбрать оптимальный, нужно учитывать тип личности работника, его темперамент, особенности характера и стремления. Как только вы замечаете в работе коллектива какие-то проблемы, ваша задача — найти первостепенную причину. Рассмотрим на реальных примерах, как это происходило в других компаниях. 

Пример №1. Повышение эффективности и лояльности персонала Инвестиционной компании «СКМ Групп» было необходимо повысить эффективность и лояльность к компании среди персонала.  В результате для достижения цели было решено использовать следующие виды мотивации: 

-Повышение заработной платы по результатам работы.

- Призы за участие в конкурсах молодых специалистов.

- Скидки на покупку жилья в домах, построенных компанией.

-Оплата путевок.

-KPI.

-Регулярное проведение корпоративов.

-Спортивные мероприятия и соревнования.

Использование новой системы мотивации персонала решило проблему «текучки» и повысило эффективность работы персонала. ^[62]

Пример №2. Рассмотрим мотивацию персонала на примере ООО «ВКМ-СТАЛЬ», которое занимается производством изделий для вагоностроения. Одним из главных вопросов и проблем, из решающихся на данном предприятии, является мотивация деятельности персонала. В недавнем времени в ООО «ВКМ-СТАЛЬ» была внедрена система «Toyota System Production» («Бережливая система»), что повлекло за собой существенные изменения. Были проведены кадровые перестановки, сменился управленческий персонал, произошли изменения в организационной структуре. В данных условиях проблема мотивации эффективной деятельности персонала стала особо актуальна. Организацией мотивации персонала в ООО «ВКМ-СТАЛЬ» в основном занимаются два структурных подразделения: Отдел организации труда и заработной платы и Отдел кадров, но ни одно из них не решает мотивационных проблем. Мотивационный механизм управления, система стимулирования и вознаграждения в ООО «ВКМ-СТАЛЬ» представляет собой совокупность методов материального стимулирование и морального поощрения. Материальное стимулирование на предприятии в основном осуществляется через выплату заработной платы и премий. Но система материального стимулирования имеет ряд недостатков. Во-первых, основу системы оплаты труда составляют тарифные сетки, организованные на базе ЕТКС. При этом ЕТКС давно не пересматривался и с момента его последней редакции многое изменилось: уровень оплаты, рынок труда, список профессий и специальностей, система ценностей наёмного рабочего и т.д. Во-вторых, многие рабочие не понимают особенностей данной системы оплаты труда: от чего зависит их личный заработок, размер премии, как они формируются. В-третьих, применяемая премиальная система используется в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула. В-четвёртых, уровень оплаты труда на данном предприятии выше, чем на других предприятиях города, но ниже, чем по республике в целом.

На ряду с материальными методами стимулирования в ООО «ВКМ- СТАЛЬ» применяются некоторые методы морального стимулирования: существует практика поощрения работников в связи со знаменательными событиями в их жизни; проводятся мероприятия по сплочению коллектива; организовано питание работников по приемлемым ценам; осуществляются доставки сотрудников на роботу заводским транспортом; предоставляется возможность приобретения новых знаний и навыков путём обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров, но масштабы данного метода стимулирования очень малы; продвижение по службе. Механизм мотивации в ООО недостаточно эффективен и имеет недостатки. Они заключаются в том, на предприятии предпочтение в большей степени отдаётся методам материального стимулирования, чем моральным. Система нетрадиционной мотивации, которая включает в себя моральные стимулы, участие в протекающих в организации процессах, ритуалах предприятия и т.п., в ООО «ВКМ-СТАЛЬ» развита очень слабо. Недостаточное внимание уделяется организационной культуре завода. Чтобы добиться высоких результатов и быть конкурентоспособным, ООО «ВКМ-СТАЛЬ» необходимо иметь более совершенную систему стимулирования и развивать мотивацию персонала. ^[63]

Для повышения мотивации на ООО «ВКМ-СТАЛЬ» необходимо выстроить гармоничные отношения между менеджером и подчиненными, создать дружелюбную атмосферу, установить четкие цели и задачи, а также определить норму выработки.

Для усиления мотивации менеджеру необходимо установить соответствие между заработной платой и нормой выработки и разъяснить рабочим механизм оплаты труда.

Для усиления мотивации и решения основных кадровых проблем руководство ООО «ВКМ-СТАЛЬ» должно направить усилия на снижение уровня неудовлетворенности персонала, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличение уровня удовлетворенности, усилив главные мотиваторы, которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных. Для улучшения положения рабочей силы необходимо обеспечить персоналу удобное рабочее место, низкий уровень шума, соответствие рабочего места эргономическим требованиям, чистоту, хорошие условия труда и т.п. Для поддержания вознаграждения на должном уровне необходимо, чтобы персоналу без задержек выплачивалась хорошая зарплата и другие виды вознаграждений по результатам работы, а также предоставлялись социальные блага (спортивный и культурный отдых, оплаченное питание и т.д.)^[64]

Пример №3. Компании -разработчику компьютерных игр Nival Interactive было необходимо удержать у себя редких специалистов: программистов и игровых дизайнеров. Система мотивации персонала в организации — пример современного и творческого подхода.   Какая система была предложена компанией:

-Участие в интересных проектах.

-Возможность обучаться у известных отечественных и зарубежных специалистов.

-  Более высокий уровень заработной платы, чем у других специалистов отрасли. 

-Удобный, свободный график. Комфортные условия в офисе с уголками отдыха.

-Бесплатное питание на работе.

-Корпоративные праздники и мероприятия. Отличительная особенность в том, что работники сами выбирают методы стимулирования, и постоянно вносят дополнения в систему. Благодаря этим методам, сегодня у компании не только полный штат высококлассного персонала, но и множество претендентов на их места. ^[65]

До 2008 года «Крахмальный завод Гулькевичский» был достаточно закрытым предприятием с авторитарной системой управления и отсутствием ряда базовых бизнес-процессов.

2008 год принес Крахмальному заводу Гулькевичский ряд существенных изменений:

- сменился собственник,

- произошла реконструкция производства, направленная на рост производственных мощностей практически в 2 раза;

- был реализован запуск инновационных проектов по модернизации производства и выпуску новых продуктов;

- изменилась организационная структура в соответствии с новыми целями и задачами предприятия.

 - изменились корпоративные ценности и цели компании (от закрытой ранее компании с авторитарным стилем управления к социально-ориентированной, открытой для внешних и внутренних коммуникаций компании).

 Новые цели были направлены на формирование HR-бренда и комплексную систему управления персоналом, привлечение в компанию лучших специалистов региона, создание оптимальной системы оплаты труда и немонетарной мотивации, направленной на рост производительности труда и повышение лояльности персонала.                                 

Разработанная система базовых окладов в совокупности с премиальной частью приводилась в соответствии с рыночной стоимостью специалиста с корректировкой на внутрифирменную ценность должности (так, например, для компании важны технологи и квалифицированные рабочие – слесари, токари, фрезеровщики, электромонтеры).

Система оплаты труда была призвана мотивировать персонал на эффективный и результативный труд, на повышение уровня профессиональных компетенций.

В результате была сформирована гибкая и прозрачная система, имеющая единый механизм определения и изменения должностных окладов. Повышение разряда по должности стало возможно с ростом профессионализма работника, в результате процедуры аттестации персонала.

Учитывая специфику предприятия (на производстве гигиенические факторы играют важную роль) было принято решение для начала ликвидировать «узкие места»: оборудовать дополнительные бытовые помещения; приобрести шкафчики в бытовки; оборудовать зоны приема пищи для работников, не посещающих столовую; скорректировать ассортимент столовой под потребности работников (на основании проведенного анкетирования).^[66]

Параллельно с ликвидацией «узких мест» действующих инструментов нематериального стимулирования проектная группа готовила к внедрению базовый инструментарий, получивший отклик персонала по результатам встреч на первом этапе проекта:

1. Формирование социального пакета и дополнительных, по сравнению с действующим законодательством льгот для работников:

- разработано Положение о материальной помощи, которым определялись условия и порядок получения материальной помощи работникам: в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, смертью близкого родственника, болезнью работника либо членов его семьи, иными обстоятельствами (пожар, кража, прочее);

- определен размер скидки на продукцию завода (кормосмесь и зерноотходы) и объем продукции, которую работник может приобрести по сниженной цене (актуально для аграрного края, у многих подсобное хозяйство);

- разработан и утвержден перечень событий, в связи с которыми работникам предоставляется краткосрочный отпуск с сохранением среднего заработка: регистрация брака работника, участие в похоронах близких родственников, рождение ребенка: для работника с основным режимом работы – 3 дня, для работника со сменным режимом работы – 2 смены; поступление детей работника в 1 класс: 1 день (смена) 1 сентября; при сменном режиме работы – смена в ночь с 31 августа на 1 сентября; «последний звонок» ребенка работника (выпускной класс) – 1 календарный день (смена).

- организовано взаимодействие с Фондом социального страхования о предоставлении путевок за счет средств ФСС в детские оздоровительные лагеря для детей работников;

- определен бюджет для приобретения путевок в санатории в целях оздоровления работников по результатам периодического медицинского осмотра (за счет скидки на страховые тарифы в связи с отсутствием несчастных случаев на производстве – см. Постановление Правительства РФ № 652 от 06.09.2001);

- принято решение о предоставления сотрудникам транспорта для организации бракосочетаний, похорон, иных обстоятельств.

2. В целях улучшений условий труда:

- продолжена работа по благоустройству душевых и гардеробных комнат, мест приема пищи;

- в соглашение по охране труда (Приложение к коллективному договору) были внесены пункты в дополнение к нормам выдачи спецодежды: предоставление сменных комплектов спецодежды работникам, занятым на работах с повышенным загрязнением; предоставление одежды, не регламентированной нормами (легких футболок, облегченной обуви на летний период); предоставление теплых комплектов одежды работникам, на которых нормы выдачи не распространяются; повышенная выдача перчаток в связи с быстрым износом;

- в конце каждого часа работникам установлены технологические перерывы, включенные в рабочее время;

- организован стационарный медицинский пункт, а в цехах и подразделениях установлены аптечные пункты с набором медикаментов;

- в столовой начал работать буфет для персонала, организована продажа минеральной воды, соков, печенья, бутербродов;

- в цехах установлены сатураторы (аппараты для газирования воды), на удаленные участки приобретены кулеры и установлены нормы выдачи бутилированной очищенной воды;

- в цеха и места приема пищи приобретены холодильники, микроволновые печи, электрические чайники.

3. В рамках формирования корпоративной культуры определены профессиональные праздники и стандарты поздравлений персонала.

Подводя итоги проекта, необходимо сказать, что на сегодняшний день завод является лидером рынка^[67]

В данной главе были рассмотрены методы мотивации на примере четырех современных организаций. Первая организация «СКМ Групп» боролась с текучестью кадров. Она применяла такие методы мотивации, как: призы за участие в конкурсах молодых специалистов, оплата путевок, предоставление скидок на покупку жилья, построенный компанией, количественный измеримый индикатор фактически достигнутых результатов, проведение корпоративов и спортивных соревнований. Это позволило ей решить проблему неудовлетворенности сотрудниками рабочим местом, улучшить отношения в коллективе и повысить эффективность работы персонала.

На предприятии ООО «ВКМ-СТАЛЬ» сменился руководитель в этой связи произошли некоторые изменения. Необходимо было улучшить систему мотивации персонала. Было предложено улучшить качество рабочего места персонала, скорректировать систему оплаты, назначив дополнительные вознаграждения по результатам работы, назначить норму выработки, а также предоставить различные социальные блага.

На организации Nival Interactive стояла задача удержать квалифицированных сотрудников. Для этого были применены современные методы мотивации: бесплатное питание, возможность обучения у российских и зарубежных специалистов, удобный свободный график, возможность самим вносить изменения в программу мотивации и др.

В связи с изменениями, на предприятии «Крахмальный завод Гулькевичский», вызванными сменой руководителя, внедрением нового ассортимента продукции и др., необходимо было пересмотреть систему мотивации. Сотрудникам были оборудованы новые душевые кабины, предусмотрены дополнительные комплекты одежды, был открыт буфет на территории столовой, стала продаваться продукция завода сотрудникам по сниженной цене, был сформирован социальный пакет, определены профессиональные праздники и корпоративы. Эти нововведения привели к положительным результатам и помогли преуспеть заводу в борьбе с конкуренцией.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать выводы:

Мотивация в управлении персоналом - это процесс активизации стимулов у работников и побуждения их к труду. Цель мотивации- заинтересовать работника в выполнении работы и достижении хороших результатов, раскрыть его потенциал. Существует огромное количество способов мотивации. Их можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальны относятся зарплата, премии, льготы, подарки. К нематериальным можно отнести: места для отдыха, конкурсы и соревнования, товары и услуги предприятия, предоставляемые со скидками, поощрительные корпоративные мероприятия, право участия сотрудников в решении вопросов о проведении корпоративных мероприятий, курсы повышения квалификации и др.

Теоретические основы были заложены двумя взглядами на методы мотивации: содержательные теории мотивации и процессуальные. Наиболее популярными содержательными теориями являются: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория трех потребностей МакКлеланда. Эти теории основаны на роли потребностей, которые и побуждают человека к действиям и являются мотивирующими факторами.

Процессуальные теории мотивации были предложены Дж. Адамсом, В.Врумом, Э.Локке. Эти теории изучают то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, а не на содержание цели. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели, а не на саму цель. Кроме потребностей и их удовлетворения, не менее важны справедливая оценка работы и ожидаемое вознаграждение.

Выбор тех или иных способов мотивации зависит от того, насколько проработана система мотивации на предприятии, целей и особенностей предприятия, общей системы управления. Систему методов мотивации, в зависимости от их ориентации на воздействие на удовлетворение потребностей можно разделить на организационные, социально-психологические и экономические.

Социальные исследования показывают, что наибольшее мотивирующее воздействие производит оклад и различные надбавки. Также большая роль отводится различным компенсационным пакетам, льготам. Значимыми также являются: оплата путевок, предоставление кредитов, материальная помощь, социальное страхование. Для большинства сотрудников важно, чтобы был хороший моральный климат в коллективе, возможность обучения и профессионального роста, чтобы их заслуги определенным образом отмечались руководством, хорошие условия труда.

Среди демотивирующих факторов можно отметить такие как: плохие отношения в коллективе, чрезмерно строгие наказания за нарушения, отсутствие признания достижений, отсутствие перспектив карьерного роста, отсутствие уважения со стороны руководителя, невнимание к личным достижениям и отсутствие поощрений за хорошо проделанную работу.

На исследуемом предприятии «Крахмальный завод Гулькевичский» в целях повышения мотивации сотрудников был произведен ряд изменений: были улучшены условия труда, предоставлены скидки для на произведенную продукцию, установлены перерывы для сотрудников в конце каждого часа, в столовой был открыт буфет, был разработан график событий, в связи с которым работникам предоставлялся краткосрочный отпуск, было разработано положение о материальной помощи, а также о социальном страховании и др. Все это привело к тому, что предприятие «Крахмальный завод Гулькевичский» спустя год после проведения этих мероприятий занял лидирующее место в своей области.

Список использованных источников

1. Бухалков М.И. Управление персоналом -2005-С.-217.
2. Веснин В.Р. Менеджмент 2006. -С-129
3. Герчиков В.И., Опарина Н.Н., Володина Н.А., Самуйлова Л.Э., Милованова Ю.Р 2005-С.-31.
4. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002-С.-3
5. Добровинский П.А. Управление персоналом в организации/Учебное пособие -2011-С.-246.
6. Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С./ Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие -2012 C.-134-135.
7. Кафидов В.В. Управление персоналом/Учебное пособие- 2009-С.-109
8. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. -С.-7-211
9. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Основы экономики, управления и права №4(4) -C.-81.
10. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами/Учебник 2007-С.-118
11. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/Учебное пособие 2007-С.-103
12. Одегов Ю.Г., Руденко Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс». — 2010. –С.-50-501
13. Рахимова Б.Х., Бетилгириев М.А., Мотивация персонала//Наука и современность-2013. -С.-293
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом/Учебное пособие для вузов- 2000-С.176-177
15. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебное пособие- 2007. - С.-53
16. http://kirulanov.com/vidy-motivacii-personala-razbor-osnovnyx-metodov-s-primerami/
17. http://www.business.ru/article/193-sistema-motivatsii-personala-primery-i-razrabotka
18. http://sisupr.mrsu.ru/2008-2/pdf/107-Novikova.pdf

Приложения

Источник: Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко. 2010-С.-453

1. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. -С.- 7 ↑

2. Веснин В.Р. Менеджмент 2006. -С-129 ↑

3. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. -С.- 7 ↑

4. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. -С.- 8 ↑

5. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002-С.-3 ↑

6. Одегов Ю.Г., Руденко Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс». — 2010. -С-50 ↑

7. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. -С.- 8 ↑

8. Одегов Ю.Г., Руденко Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс». — 2010. - С-51

   ↑

9. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. -С.- 11 ↑

10. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/Под общ.ред. Трапицына С.Ю. 2007. -С.-24 ↑

11. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-46-47. ↑

12. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. –С 26. ↑

13. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-49. ↑

14. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. -С.- 26-27. ↑

15. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/Под общ.ред. Трапицына С.Ю. 2007. -С.-25 ↑

16. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко. 2010-С.-297 ↑

17. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/Под общ.ред. Трапицына С.Ю. 2007-С-40. ↑

18. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко. 2010-С.-297-298. ↑

19. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-48. ↑

20. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/Под общ.ред. Трапицына С.Ю. 2007. -С.-29. ↑

21. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-50. ↑

22. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко 2010-С.-452 ↑

23. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. –С 63. ↑

24. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко 2010-С.-452 ↑

25. Основы управления персоналом в современных организациях С.А. Шапиро, О.В. Шатаева 2008. –С.- 132 ↑

26. Бухалков М.И. Управление персоналом -2005-С.-217. ↑

27. Основы управления персоналом в современных организациях С.А. Шапиро, О.В. Шатаева 2008. –С.- 132 ↑

28. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко 2010-С.-452 ↑

29. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие /Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. 2012 C.-134-135. ↑

30. Основы управления персоналом в современных организациях С.А. Шапиро, О.В. Шатаева 2008. –С.-134 ↑

31. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Основы экономики, управления и права №4(4) -C.-81. ↑

32. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/Учебное пособие 2007-С.-103. ↑

33. Основы управления персоналом в современных организациях С.А. Шапиро, О.В. Шатаева 2008. –С.-134 ↑

34. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. –С 72. ↑

35. Основы управления персоналом в современных организациях С.А. Шапиро, О.В. Шатаева 2008. –С.-134 ↑

36. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/Под общ.ред. Трапицына С.Ю. 2007.С-45 ↑

37. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-51. ↑

38. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко 2010-С.-456 ↑

39. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. –С.- 188-182 ↑

40. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко 2010-С.-457-458. ↑

41. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие /Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. 2012 C.-140. ↑

42. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-56. ↑

43. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами/Учебник 2007-С.-118. ↑

44. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. –С.- 211. ↑

45. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко 2010-С.-458. ↑

46. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие /Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. 2012 C.-143. ↑

47. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания(практикум) Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н.Апенько, А.И. Мерко 2010-С.-501. ↑

48. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. –С.- 128-129. ↑

49. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/Под общ. ред. Трапицына С.Ю. 2007.С-52-53. ↑

50. Рахимова Б.Х., Бетилгириев М.А., Мотивация персонала//Наука и современность-2013.С.-293. ↑

51. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебное пособие- 2007. - С.-53. ↑

52. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности-2010. –С.- 54-58. ↑

53. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-67-68. ↑

54. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/Под общ. ред. Трапицына С.Ю. 2007.С-193. ↑

55. Герчиков В.И., Опарина Н.Н., Володина Н.А., Самуйлова Л.Э., Милованова Ю.Р 2005-С.-31. ↑

56. Добровинский П.А. Управление персоналом в организации/Учебное пособие -2011-С.-246. ↑

57. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала- 2002. – С.-98-118. ↑

58. Кафидов В.В. Управление персоналом/Учебное пособие- 2009-С.-109 ↑

59. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом/Учебное пособие для вузов- 2000-С.176-177. ↑

60. Бухалков М.И. Управление персоналом/Учебник 2005-С.-243. ↑

61. http://kirulanov.com/vidy-motivacii-personala-razbor-osnovnyx-metodov-s-primerami/ ↑

62. http://www.business.ru/article/193-sistema-motivatsii-personala-primery-i-razrabotka ↑

63. http://sisupr.mrsu.ru/2008-2/pdf/107-Novikova.pdf ↑

64. Источник: http://sisupr.mrsu.ru/2008-2/pdf/107-Novikova.pdf ↑

65. Источник: http://www.business.ru/article/193-sistema-motivatsii-personala-primery-i-razrabotka ↑

66. http://www.kzg.ru/about/press/media/media_78.html ↑

67. http://www.kzg.ru/about/press/media/media_78.html ↑