Методы управления инновационными проектами (на примере предприятия ООО «Промстрой»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Инновационный проект - это сложная система взаимосвязанных задач для достижения с помощью них инновационного процесса или для получение инновационного конкурентоспособного продукта. Эти задачи должны быть обеспечены комплектом проектной документации. Эффективная разработка и воплощение инновационного проекта реализуется путем управления проектами.

Управление проектами - это процесс принятия компетентных решений командой управления проектом относительно результативной и эффективной координации действий как общей целостной системы.

Управление проектами сегодня является одной из наиболее актуальных и прогрессивных управленческих технологий и продолжает быстро развиваться.

Направления применения концепции проектного менеджмента чрезвычайно разнообразны, они охватывают практически все сферы человеческой жизни.

В связи с тем, что в России большинство действующих компаний работают на устаревшем оборудовании и требуют эффективной замены, одним из рациональных путей решения проблемы является разработка инновационных проектов.

Именно такие проекты направлены на разработку теоретических и практических вопросов, связанных с созданием, распространением и применением новых технологий и новой продукции. Инновационное развитие экономики является основной стратегической задачей. Одним из актуальных вопросов современности является содействие инновационной деятельности отечественных субъектов хозяйствования.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие рыночных отношений значительно повлияло на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности организаций и экономики в целом.

Целью данной курсовой работы является изучение методов управления инновационными проектами.

В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи:

- изучить понятие и особенности инновационного проекта;

- изучить теоретические аспекты стратегического управления инновационной деятельностью проектов;

- исследовать различные методы регулирования инновационных проектов.

Предмет исследования – инновационные проекты.

Объект исследования – стратегия управления инновационными проектами.

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые рекомендации могут эффективно использоваться в маркетинговых исследованиях.

Теоретической основой написания работы послужили научные исследования в области маркетинга и инновационного менеджмента А. П. Градова, П. Дойля, Ф. Котлера, Э. А. Уткина и других авторов, а также периодические источники: журналы «Управление персоналом», «Стратегия и конкурентоспособность», «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Стратегический менеджмент», «Российский журнал менеджмента», «Экономика региона».

В качестве методологической основы использовались концепция и инструментарий исследования рынка, позиционирования, разработки маркетинговых стратегий. Для получения и обработки использовались данные конкурентной разведки и вторичных источников информации.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретические понятия управления инновационными проектами

1.1 Сущность и понятие инновационных проектов

Инновационной деятельности соответствует определенный проект либо раздел проекта, носящего название “инновационный проект”. Инновационный проект является формой инвестиционного проекта, бизнес-проекта. Он представляет собой систему, содержащую множество проектных решений по различным областям деятельности. [3] Как разновидность бизнес-проекта инновационный проект содержит, как правило, разделы: резюме, описание предприятия, описание продукта, проект маркетинговых исследований, производственный проект, проект сбыта и финансовый проект.

Практика управление инновационными проектами в международном бизнесе является особой сферой профессиональной деятельности. Существует даже международная ассоциация управления инновационными проектами. [10; с.16]

В результате проведенного литературного обзора в области определения понятия инновационного проекта, был сделан вывод об отсутствии единого толкования данного понятия с четким разграничением инновационной и инвестиционной природы проектов.

Кроме того, анализ существующих определений инновационного проекта, проведенный с целью поиска среди них подходящего для применения венчурным инвестором, позволил выявить ряд недостатков, требующих уточнения. [15; с.115]

Таблица 1.

Матрица соответствия авторских подходов и существенных элементов структуры понятия «инновационный проект»

Элементы структуры определения понятия	Система, ком­плекс мероприя­тий	Направленность на достижение целей	Взаимосвязь ре­зультатов и вре­менного фактора	Взаимосвязь це­лей и результатов	Обеспеченность комплектом до­кументов	Отождествление ПОНЯТИЙ ИНН. и инв. пр-в	Применение по­нятия «иннова­ция» как базового
Источник (авторство)
1	1	2	3	4	5	6	7
Рыжова В.В., Петров В.В.	+	+	-	+	-	+	+/-
Оголева Л.Н.	+	+	-	-	+	+	-
Дыкусова А.Г.	+	+	-	-	+	+	-
Куницын А.В.	+	+	+	+	-	+/-	+/-
Хомкин К.В.	+	+	+	-	-	-	+/-
Первушин В.А.	+	+	+	-	+	-	-
Кокурин Д.И.	+	+	+	-	-	-	+/-
Дроботов А.С.	+	+	+	-	-	-	-
Фатхутдинов Р.А.	+	-	+	-	+	-	-
Профатилов Д.А.	+	+	+	+	-	-	+/-

К таким недостаткам относятся следующие:

1) отождествление понятий инновационного и инвестиционного проекта, что необоснованно, не раскрывает суть и особенности инновационных проектов; [19; с.18]

2) использование в большинстве подходов за основу построения определения понятия «инновационный проект» частичного понятия «инновация» в одном из его аспектов, что приводит к значительному ограничению области применения такого определения инновационного проекта. [29; с.75] Для грамотной формулировки определения понятия инновационного проекта является целесообразным ввести обобщенное понятие «инновационное решение», учитывающее и раскрывающее все аспекты понятия «инновация», которое трактуется как конечный результат инновационной деятельности, получившей реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта. [27]

3) возможное ошибочное отождествление деятельности по реализации инновационного проекта с обычной коммерческой деятельностью предприятия, связанной с повторяющимся процессом создания продукта, в силу рассмотрения инновационного проекта как системы взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение целей (задач) предприятия;

4) отсутствие взаимосвязи поставленных для достижения целей (задач) реализации проекта и получаемого инновационного эффекта в результате их достижения в виде коммерциализации научных результатов;

5) отсутствие отражения зависимости получаемого коммерческого эффекта от реализации инновационного проекта и временного фактора; от того, в какой момент времени в ходе реализации проекта венчурный инвестор осуществит «выход», будет зависит величина полученного им коммерческого дохода; большая же часть авторов, упоминая временной фактор в определении понятия инновационного проекта, говорит лишь о временной определенности длительности проекта, т.е. о временных рамках, в которых должна проходить реализации проекта. [14; с.56]

Особые требования предъявляются к менеджеру по инновациям. Он должен легко ориентироваться в широком спектре видов профессиональной деятельности, уметь стимулировать инновационный процесс, видеть альтернативные решения, резервы, возможные трудности и риски при оптимистичном, пессимистичном и реалистичном вариантах реализации инновационного проекта. В целом в управлении инновационными проектами, в более широком и общем смысле, для России ничего нового нет. [4; c. 54]

В России методы управления проектами развивались в русле мировых тенденций, хотя и с некоторым отставанием от Запада, что вызвано главным образом пробуксовкой компьютеризации и внедрения 172 информационных технологий, а также ограниченностью их практического применения в условиях командно- административной системы. [5; с.157] Еще в советское время было накоплено много ценных знаний и опыта по управлению проектами. Российские менеджеры проектов разработали методы ПМ, которые были сопоставимы или даже лучше, чем западные. Тем не менее, большинство из этих моделей не получили широкого применения на практике. Только после распада Советского Союза, системы управления сложными проектами стали по-настоящему востребованными в российской экономике. Однако и сегодня в России управление проектами является менее эффективным, чем за рубежом. Сравнение основных критерий управления проектами в России и на Западе представлено в таблице 2. [12]

В настоящее время в России существуют две профессиональные организации - Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) и Ассоциации управления проектами США (PMI), а также ряд научных учреждений и консалтинговых компаний, которые активно предоставляют тренинги, консультации, семинары, сертификации и другие занятия. Благодаря усилиям этих организаций, в настоящее время в России существует целый ряд профессиональных менеджеров проектов с соответствующим профессиональным опытом и образованием. Руководители проектов помогают развивать и поддерживать управление проектами в профессиональной области. [22; с.113]

Ситуация улучшается, и есть признаки прогресса, хотя это не соответствует растущему спросу. Конечно, есть некоторые проблемы, которые необходимо решить в российском управлении проектами, прежде чем они станут полноценной профессиональной системой, которая может способствовать производительности и росту любой отрасли. Некоторые из этих проблем лежат вне управления проектом, а другие находятся в самой системе. [17; с.167]

Таблица 2

Сравнение основных критерий управления проектами в России и на Западе

	Запад	Россия
1. Принятие решений	Совет директоров	Генеральный директор
2. Образование	В базовое образование западного менеджера в обязательном порядке входят основы управления проектами	Управление проектами включена в программу обучения относительно недавно
3. Планирование	Уделяется колоссальное внимание, особенно на начальном этапе	Российские менеджеры недооценивают важность планирования
4.Выбор поставщиков	Открыты для совместной работы, ведут честную «игру»	Принятие решений на основе личных взаимоотношений

В результате, лишь небольшая часть проектов управляется в классическом западном стиле, в то время как большинство из них проигрывают из-за плохого управления. Кроме того, проекты, особенно ИТ-проекты, часто рассматриваются как «техническая» работа, которая не требует ввода управления на научной основе. Очень редко можно увидеть хорошее планирование бюджета или соблюдение основных этапов проекта на практике. [11]

И, наконец, много проектов оказывается не реализованными вовремя, и они становятся просто процессами. Но ситуация постепенно меняется. Все больше компаний осознают важность научного управления инновационными проектами и все большее число из них применяют принципы научного ПМ в своих проектах на регулярной основе. [13]

И, по нашему мнению, приоритетами в рамках управления проектами в России должны стать:

1) безопасность;

2) лидерство;

3) детально описанный конечный результат;

4) постановка целей и мониторинг достижений;

5) детальное описание ролей и зоны ответственности каждого конкретного члена команды;

6) правильный подбор команды. [28]

При этом каждый российский менеджер в сфере управления инновационными проектами должен:

− всегда иметь детальный план проекта;

− всегда иметь план «B»;

− посещать объекты, где его будущий подрядчик уже работал, не выбирать самых дорогих и самых дешевых подрядчиков;

− осуществлять личный контроль за процессами внедрения проекта;

− планировать проект с учетом всевозможных рисков;

− не жалеть средств на проведение профессиональных экспертиз проекта;

− всегда иметь бюджет на непредвиденные расходы;

− вести только официальную переписку с подрядчиками;

− выполнять проект строго по действующим нормам и правилам;

− сравнивать проект с альтернативными проектами, перенимать чужой опыт;

− отслеживать изменения в законодательстве, касающихся его проекта;

− фиксировать ошибки и причины успеха. [1; c.154]

1.2. Процесс управления инновационными проектами

Управление инновационным проектом начинается с проведения научно- исследовательских работ до процесса его монетизации на рынке. [25; с.78] Первый этап начинается с генерации идей, среди которых нужно выбрать наиболее новую и инновационную, далее она разрабатывается, проектируется, регистрируется в патентной службе, получает технико-экономическое обоснование, составляется бизнес-план, ищутся необходимые ресурсы и инвесторы, готовые выделить свои средства на данный проект. [16]

Один из главных вопросов заключается в том, какой будет жизненный цикл нового для компании или для рынка продукта? Как обеспечить максимальную эффективность проекта и нивелировать риски? Так как в рамках разработки и реализации инновационного проекта осуществляется большое разнообразие работ, особые требования должны быть предъявлены и инновационным менеджерам, которые должны обладать системными, но в то же время разноплановыми знаниями для обеспечения эффективной работы на всех этапах управления инновационным проектом. [6; c. 36]

Существуют различные классификации инновационных проектов, например, в зависимости от степени кардинальности научно-технических изменений:

· Модернизационный – базовая технология или продукт не претерпевают кардинальных изменений;

· Новаторский – конструкция или состав изделия значительно отличаются от существующей;

· Опережающий - продукт строится на основе опережающих технологиях;

· Пионерный – появляются кардинально новые материалы, технологии, формы. В зависимости от масштабности проекта:

· Монопроекты – реализуются одной компанией или отделом для создания одного конкретного изделия или технологии;

· Мультипроекты – содержат много различных проектов, участвует несколько подразделений, работа которых направлена на создание крупных технологических объектов;

· Мегапроекты – являются крупномасштабными комплексными проектами, которым необходимо централизованное финансирование и координация работ свыше. [8; c. 82]

Одной из главных особенностей инновационного проекта является его уникальность и его автономность от других видов коммерческой и научно- исследовательской деятельности компании. [7; c. 156] Но в инновационных проектах есть и стандартные и предсказуемые процедуры, которые могут быть чётко спланированы. [26; c. 52]

В связи с особенностями инновационного проекта, можно отметить неоднозначность его целей: с одной стороны, компания стремится монетизировать существующую на рынке неудовлетворённую потребность, а с другой стороны компании необходимо получить кардинально новое технологическое решение или новый продукт, которые останутся в портфеле нематериальных активов компании. [24; c. 112] На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что инновационный проект подразумевает:

1. Существование определённых конкретных целей и стратегий компании;

2. Наличие плана научно-исследовательских, финансовых, кадровых, маркетинговых активностей, которые проводятся для разработки инновационных технологий;

3. Сроки и ресурсы для осуществления работ должны быть чётко определены;

4. Работы, необходимые для реализации проекта, согласовано управляются и координируются;

5. Наличие документации на каждом этапе осуществления проекта, на основании которой можно делать выводы о целесообразности проводимых работ и их дальнейшей перспективности;

6. Определение реперных точек, на основании которых проводится мониторинг эффективности осуществляемых работ. [20]

Таким образом, инновационный проект является совокупностью взаимосвязанных мероприятий, который обладает достаточной степенью автономности и независимости, детально спланирован и задокументирован, и направлен на создание новых технологий и продуктов, ограничен во времени и в ресурсах.

Отметим основные принципы и особенности управления инновационным проектом:

· Альтернативное определение цели проекта в рамках целевого финансирования и структуры инновационной активности компании;

· Необходимость гибкого планирования;

· Проект ориентируется на потенциальный результат инноваций и грамотное соотношение расходов и рисков с предполагаемой результативностью инноваций;

· Полный цикл руководства инновационным проектом согласно определённым целям и выбранной инновационной политике компании;

· Поэтапная реализация и мониторинг инновационного проекта;

· Контроль последствий реализации инновационного проекта;

· Неравномерное распределение рисков на различных этапах проекта;

· Возможность безболезненного изменения состава команды на различных этапах проекта;

· Комплексность работ на всех этапах разработки проекта. [23]

Отличительные характеристики проектной работы отражаются в методах, на основании которых она функционирует. [21; c.117] Выделим следующие:

· Участие сотрудников различных специальностей на всех этапах разработки проекта;

· Командная работа;

· Стимулирование творческих идей;

· Визуализация идей и их презентация;

· Сетевое мышление;

· Регулярное проведение встреч и семинаров для высказывания идей и мыслей всех членов команды;

· Максимальное упрощение процедуры согласования работ и уменьшение степени бюрократизации. [18; c.95]

Рассмотрим более подробно три данные особенности, которые максимально отражают специфику работы над проектом. Одной из отличительных черт работы над проектом является то, что его осуществлением занимается команда, проекта, а не один из отделов компании. Команда, работающая над инновационным проектом – объединение сотрудников из разных функциональных отделов, которые будут работать совместно на определённое время для разработки новой технологии или продукта. Можно сделать вывод о том, что в компании реализуется матричная структура управления инновационным проектом, где менеджер проекта имеет права функционального руководителя. [2; с.163] Причиной необходимости и эффективности организации работ в команде является большое количество проблем и вопросов из различных сфер деятельности компании, соответственно возникает необходимость развития способностей и потенциала сотрудников за счёт синергетического эффекта от совместной работы. [27]

В рамках командной работы стираются бюрократические границы между функциональными отделами, никакие факторы не ограничивают творчество сотрудников, связи между членами команды исключительно горизонтальные. Традиционные процедуры, которые эффективны при осуществлении стандартных работ, абсолютно не эффективны при разработке инновационных проектов, так как для эффективной реализации такого рода проектов необходима свобода. Причинами целесообразности командной организации выполнения проектов являются их комплексность, часто междисциплинарный характер решаемых проблем, новизна и, следовательно, особо острая необходимость увеличения творческого потенциала сотрудников как за счет эффекта синергии, так и за счет «тощей» организационной иерархии команды, преобладания горизонтальных связей, отсутствия таких сдерживающих творчество факторов, как стереотипы, рутинные процедуры и утрачивающие в условиях инновации всю позитивную составляющую организационные установки. [18; с.96]

Работа в командах стимулирует развитие организационных компонентов инновационных ресурсов с помощью развития ощущения сопричастности к разрабатываемому проекту у разных отделов компании, чьи сотрудники входят в команду. Участники могут рассказывать о текущих действиях и новостях проекта, о последних результатах, в результате чего делают ему рекламу и создаётся чувство сопричастности к единой цели, главному делу, таким образом, лояльность сотрудников повышается. В результате, работа в командах увеличивает уровень инновационности организационной культуры. [13]

Также, благодаря ей снижается степень сопротивления к нововведениям и инновациям, так как команда формируется из людей, готовым к изменениям, и остальные члены коллектива видят, что это новый шаг на пути развития компании и нет никакой опасности для положения сотрудников. Но также есть причины сопротивления, которые происходят за рамками проекта, например,

· Участники проекта недостаточно вовлечены в процесс принятия решений по проекту, в результате чего степень лояльности снижается и появляется недовольство проектом;

· Из-за идеи проекта возникают конфликты между сотрудниками компании;

· Идея проекта слишком рискованна;

· Некоторые участники компании завидуют сотрудникам, причастным к проекту;

· Загрузка сотрудников максимально и нет возможности выделения дополнительного времени на новый проект;

· Существует страх неопределенности перед реализацией проекта. [12]

Согласно вышесказанному можно сделать вывод о том, что командная работа значительно снижает эффект от влияния этих рисков по сравнению с традиционной линейной или функциональной организационной структурой. [25; с.79]

В рамках командной работы появляются наилучшие возможности для развития и стимулирования творческого потенциала сотрудников, у них развивается целостное мышление, благодаря которому максимально охватываются все аспекты проекта. [27]

Гибкость планирования инновационных проектов – это индикативный характер планирования инновационного проекта, которое целесообразно осуществлять в рамках трехуровневого сценария (оптимистический, наиболее вероятный, пессимистический) по основным характеристикам: результат (качество), время, затраты. Соответствующим образом целесообразно осуществлять контроль выполнения проектов и его этапов. В связи с тем, что одна из целевых характеристик проекта может иметь приоритетное для предприятия значение (сам инновационный результат и его качество, время, затраты), планирование может предполагать более жесткое определение целевых параметров приоритетной характеристики, допуская при этом широкий диапазон по неприоритетным целевым показателям. [18; с. 96]

В этом смысле различают планирование инновационных проектов:

· По качеству предполагаемого результата;

· По расходам;

· По временным параметрам.

Как одна из форм контроля инновационных проектов могут выступать семинары (совещания) по этапам работ. Существуют следующие виды таких семинаров:

· Для разработки концепции проекта и плана работ;

· Для разрешения возникающих проблем;

· Для оперативного принятия решений;

· Для разрешения конфликтных ситуаций;

· Заключительный семинар по итогам работы по проекту. [12]

Исходя из задач, которые решаются на семинаре, они могут быть как тщательно спланированы, так и образованы стихийно без заранее определённой повестки дня, которое предполагает свободное обсуждение имеющихся идей и накопившихся вопросов.

Во время семинаров часто применяются «мозговые штурмы» и различные виды творческой активности, которые стимулируют появление новых идей. Семинары помогают также осуществлять важный принцип реализации проектов – их гласность. Успехи, достигнутые в процессе выполнения проекта должны становиться достоянием персонала организации, в результате чего персонал становится более мотивированным, возникает чувство сопричастности и желание участвовать в работе команды. [28]

Рассмотрим более подробно особенности управления инновационными проектами в России.

· Коррумпированность и чрезмерный бюрокартизм.

Как известно, для согласования бюрократических процедур компаниям зачастую приходится давать взятки, чтобы ускорить процесс согласования и принятия решений с государственными органами власти. Согласно данным «Бизнес-журнала» в среднем размер отката составляет от 5 до 10 процентов от величины сделки, в сфере государственных закупок эта цифра может достигать 30%. [15; с.156]

Для получения патентов на исследования, прохождение судебных тяжб с конкурирующими организациями компаниям зачастую приходится давать взятки заинтересованным лицам;

· Низкий уровень инвестиций в научно-исследовательские разработки. [8; с.83]

Согласно диаграмме, построенной на основании исследования бизнес-школы INSEAD, Россия находится на 62 месте по объёму инвестиций в исследования, что катастрофически снижает конкурентоспособность страны и её научный потенциал. В связи с этим, компаниям приходится самостоятельно искать средства у инвесторов для проведения исследований и получения научно-технической базы. [23]

Рис. 1. Рейтинг стран по объёму инвестиций в R&D

· Отсутствие государственной и корпоративной нормативной базы для управления инновационными проектами. Для управления проектами в России используются стандарты других стран. В частности, в нашей стране широко используется стандарт PMBOK американского Института управления проектами. [4; с.145]

Несмотря на то, что в России есть Российская ассоциация управления проектами, в России отсутствуют национальные стандарты управления проектами, а применение методик западных институтов в российской практике не всегда допустимо. [22; с.15] Из-за отсутствия научно-правовой базы возникает хаос между инвесторами и разработчиками, сроки реализации проекта затягиваются, и рынок вообще может не увидеть данный продукт или технологию. В связи с этим немногочисленные ресурсы, которые выделяются для инновационных видов деятельности не приносят желаемого результата. Согласно исследованию, проведённому бизнес- школой INSEAD в 2013 годы, в рамках которого оценивались 80 параметров в двух группах: располагаемые ресурсы и достигнутые результаты, Россия занимает 63 место между Иорданией и Мексикой по эффективности исследования и внедрения инноваций. [6; с.37]

Рис. 2. Глобальный инновационный индекс

· Неправильный выбор самого инновационного проекта либо направления его развития. Зачастую в компаниях, стремящиеся разрабатывать инновационные проекты, возникает 2 ситуации: портфель «инновационных проектов» компании состоит из проектов, которые не могут быть монетизированы, так как, например, концепция проекта основана на примере успешного западного старт-ап, но в российской действительности он не может быть осуществлён. [7; с.146]

Таким образом, в России деловая среда, с ее менее развитым подходом научного управления и ее существенной зависимостью от традиционного типа управления, делает работу менеджера проекта более сложной и требовательной, чем в западной экономике. [17; с.124]

Все проекты необходимо на раннем этапе апробировать на рынке и в случае неудачи закрыть как можно раньше без крупных финансовых потерь. Другая ситуация – у компании в разработке находится чересчур много инновационных разработок, и в условия отсутствия поддержки со стороны государства организация пытается охватить максимум идей для привлечения инвесторов из разных источников и отраслей, в результате чего некачественно их разрабатывает из-за нехватки временных и человеческих ресурсов. Возникает «затор проектов», и для его устранения необходимо выбрать потенциальный пул инвесторов, которых с наибольшей гарантией могут привлечь разработки определённой сферы. [24; с.657]

Глава 2. Методология управления инновационными проектами на примере предприятия ООО «Промстрой»

2.1 Методы и техника управления инновационными проектами на этапе разработки

На современном этапе развития экономики приоритетным направлением повышения конкурентоспособности отечественной промышленности является ее ориентация на опережающий, инновационный путь развития. Революционная трансформация промышленных предприятий, способствующая этому, предполагает ускоренное обновление производственной деятельности на основе ее диверсификации и реинжиниринга. [5; с.122]

ООО "Промстрой" зарегистрирована 1 июля 2011 года, регистратор — Инспекция Федеральной Налоговой Службы по КИРОВСКОМУ району г. Самары. Полное наименование — ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "Промстрой". Компания находится по адресу: 443111, г. Самара, ул. Фадеева, д. 42. Основным видом деятельности является: "Производство общестроительных работ". Должность руководителя компании — директор. Организационно-правовая форма (ОПФ) — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная собственность.

На примере промышленного предприятия транспортного машиностроения Самарской области ООО «ПромСтрой» (выпускающего специализированное оборудование для железных дорог) проведен анализ методов управления инновационного проектирования.

Кризис 2014-2015гг. негативно отразился на деятельности большинства промышленных предприятий. ООО «ПромСтрой» не стал исключением. До середины 2015г. наблюдался спад производства и показателей финансовой деятельности. Итоги первых двух кварталов 2016 года показали резкое увеличение всех показателей, что свидетельствует о выходе предприятия из критического положения (табл.3).

Таблица 3.

Динамика выручки ООО «ПромСтрой» (3кв. 2014г.–4кв. 2015г.), млн. руб.

3 кв. 2014 г.	4 кв. 2014 г.	1 кв. 2015 г.	2 кв. 2015 г.	3 кв. 2015 г.	4 кв. 2015 г.
1,5	1,2	1,0	1,1	2,1	2,9

При внедрении инновационных проектов на предприятии ООО «ПромСтрой» учитывается ряд факторов, включая возможные риски.

Исходя из того, к какой группе факторов относятся те или иные риски, используются следующие методы управления ими:

− Метод уклонения от риска. Предполагает отказ от ненадёжных партнёров, стремление работать исключительно с надёжными партнёрами.

− метод локализации риска. Используется в случае, когда можно достаточно точно определить источник риска;

− метод диссипации риска. Заключается в распределении общего риска за счёт объединения с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела;

− метод компенсации риска. [3]

Связан с созданием механизмов предупреждения опасности. Методы уклонения и локализации риска используются при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов производств, коммерческая эффективность которых находится под вопросом. Методы диссипации и компенсации риска являются более трудоёмкими и требуют обширной аналитической работы, от полноты которой зависит эффективность их применения.

Наиболее эффективным методом такого типа является стратегическое планирование Базовым этапом, позволяющим руководящему составу предприятия сформировать стратегию управления рисками, является этап определения и анализа рисков. Первичной задачей в таком случае является выявление источников и причин риска, т.е. угроз и опасностей, при появлении которых возникает риск. Для этого используются следующие методы:

– метод, базирующийся на анализе имеющейся информации;

– метод сбора новой информации;

– метод моделирования деятельности организации;

– эвристический метод качественного анализа.

Одним из необходимых этапов оценки степени риска является идентификация угроз и опасностей. Идентификация угроз и опасностей – процесс обнаружения и устранения количественных, временных, пространственных и иных характеристик, необходимых для разработки оперативных профилактических мероприятий, направленных на обеспечение нормального функционирования производственно-технических систем.

В процессе идентификации выявляется следующее:

– вероятность проявления опасностей;

– номенклатура опасностей;

– пространственная локализация;

– возможный ущерб. [15; с.134]

Для идентификации угроз и опасностей требуется провести анализ источников опасностей: работающего на предприятии персонала, а также видов производственной деятельности предприятия (технологий, операций, действий и т.д.), объектов трудовой деятельности (предметы и средства труда), условий функционирования предприятия.

При осуществлении анализа рисков могут использоваться любые методы статистики и экономики, позволяющие оценить прогнозируемые будущие параметры объекта. Для анализа видов и возможных последствий потенциальных опасностей на предприятиях машиностроения может использоваться метод, сформированный на основе методов FMEA и AMDEC. Эти методы применяются для анализа объекта или производственного процесса с целью предупреждения возможных последствий его дефектов. Данные методики эффективно применяются для обеспечения качества в сфере разработки новых изделий или использования инновационных технологий, а также для внесения изменений в существующие процессы изготовления изделий и исследования новых способов применения уже имеющихся продуктов. Применение методов анализа основано на ряде принципов:

− командная работа.

Метод реализуется специально созданной командой экспертов; − иерархичность. Применяется для анализа сложных технических объектов или процессов в целом, а также их составляющих исходя из их влияния на сам объект или процесс; − итеративность. Анализ повторяют при любых изменениях объекта или процесса; − регистрация результатов проведения анализа. [26; с.52]

В отчётных документах фиксируются результаты анализа. На основе результатов анализа рисков составляется список всех возможных опасностей и последствий их возникновения, производится оценка опасности по трём критериям:

1) тяжесть последствий проявления опасности (S);

2) вероятность появления опасности (O);

3) возможности обнаружения опасности (D). После получения экспертных оценок S, O, D рассчитывается приоритетное число рисков (ПЧР) для каждой причины возникновения опасности по формуле:

ПЧР = S · O · D. (1)

Для опасностей, имеющих несколько причин, определяется несколько ПЧР. Каждое ПЧР имеет значение от 1 до 1000. Для приоритетного числа рисков устанавливается критическая граница (ПЧРгр) в границах от 100 до 125.

Далее составляется перечень причин возникновения потенциальных опасностей, для которых значение ПЧР превышает ПЧРгр. Для каждой причины при которой ПЧР > ПЧРгр должны предприниматься усилия для снижения данного показателя, что, в свою очередь, осуществляется путём дора- ботки процесса. После того как определены дальнейшие действия, необходимо оценить и указать значения баллов значимости S, возникновения O и обнаружения D для нового предложенного варианта процесса. [24; с.656]

Для каждой потенциальной причины опасности экспертами определяется балл возникновения. При этом рассматривается предполагаемый процесс и экспертно-оценивается частота данной причины. Балл возникновения опасности может меняться от 1 – для самых редко возникающих дефектов, до 10 – для дефектов, возникающих практически всегда. Балл значимости последствий проявления опасности может меняться от 1 – для менее значимых по ущербу дефектов, до 10 – для более значимых по ущербу дефектов. Балл обнаружения опасности может меняться от 10 – для практически не обнаруживаемых опасностей, до 1 – для практических достоверно обнаруживаемых (табл. 4).

Таблица 4

Шкалы значимости критериев S, O, D

Критерий 5	Критерий О	Критерий £>
1 - очень низкая	1 - очень низкая	1 - скорее всего де­фект будет обнаружен
2 - низкая	2 - низкая	2 - очень хорошее обнаружение
3 - не очень серьезная	3 - не очень низкая	3 - хорошее
4 - ниже средней	4 - ниже средней	4 - умеренно хорошее
5 - средняя	5 - средняя	5 - умеренное

Продолжение таблицы 4

6 - выше средней	6 - выше средней	6 – слабое
7 - довольно высокая	7 - близка к высокой	7 - очень слабое
8 - высокая	8 - высокая	8 – плохое
9 - очень высокая	9 - очень высокая	9 - очень плохое
10 - катастрофическая	10 -100%-ная	10 - почти невозмож­но обнаружить

Решения в отношении развитии менеджмента рисков принимается на основе данных об идентификации новых рисков, утверждении планов по идентификации рисков, утверждении альтернативных вариантов. [25; с.78] Пример анализа видов и возможных последствий потенциальных опасностей для предприятия машиностроения представлен в табл. 5.

Таким образом, данный метод позволяет выделить, описать и классифицировать производственные процессы по степени рискованности.

Многообразие ситуаций и задач, возникающих на предприятиях машиностроения, порождает стремление руководящего состава каждый источник неопределённости считать своим риском. В этом случае инструментом управления рисками становятся методы FMEA и AMDEC.

Таблица 5

Виды и возможные последствия потенциальных рисков машиностроительного предприятия

Этап процесса	Возможность отказа	Возможные последствия отказа	S	Возможные причины	O	Средства и способы решения	D	НЧР
Входной конт­роль качества металла	Металл не соот­ветствует техниче­ским условиям производства	Недостаточная прочность изде­лия, его несоот­ветствие нормам качества	8	Ошибка с выбо­ром поставщика, повреждения в процессе транс­портировки.	4	Установка контро­ля транспортиро­вок, выбор другого поставщика, цвет­ная маркировка металла	8	256
Резка металла	Возникновение брака и дефектов на поверхности металла в процес­се резки	Бракованное изде­лие, претензии клиента относи­тельно качества изделия	8	Невниматель­ность, халатность оператора станка, неправильно за­креплён режущий инструмент	3	Проведение еже­месячных аттеста­ции операторов станков, размеще­ние на рабочих местах производ­ственных памяток	4	96
Завершающий контроль	Присвоение бра­кованному изде­лию сертификата соответствия, по­следующая реали­зация изделия по­ставщику	Претензии клиен­та относительно качества изделия	7	Ошибка контро­лёра в ходе опе­рации завершаю­щего контроля	5	Организация более тщательного про­цесса контроля, участие в процессе нескольких кон­тролёров	5	175

Продолжение таблицы 5

Инвентаризация склада	Часть производст­венного инвентаря хранится в не под­лежащих для это­го местах и в не надлежащих усло­виях	Трудности при поиске необходи­мого производст­венного инвента­ря	5	Неправильная ор­ганизация зоны хранения инвен­таря, халатность складского персо­нала	7	Проведение инвен­таризации два раза в год	9	315
Инвентаризация склада	Инвентарь повреж­дён	Состояние инвен­таря не удовлет­воряет требовани­ям производства	7	Производствен­ный дефект, де­фект получен в ходе неаккуратно­го использования	4	Проведение инвен­таризации два раза в год	8	224

2.2 Принципы и функции управления инновационными проектами

На предприятии ООО «ПромСтрой» был разработан метод оптимизации парка технологического оборудования при разработке проектной технологической документации в ходе технического перевооружения производственных корпусов, цехов и участков машиностроительного предприятия.

Решение данной задачи осуществляется на основе применения методов искусственного интеллекта. Разработанный метод оптимизации технологических планировок оборудования обеспечивает совершенствование автоматизированной системы технологической подготовки производства (АСТПП) путем решения задач структурной оптимизации парка технологического оборудования и размещения оборудования производственного корпуса, цеха или производственного участка. [3]

1. Автоматизация технологического проектирования в проектах реконструкции и технического перевооружения производства В практике организации работ по технической реконструкции приняты два основных способа выполнения разработок, согласования и утверждения проектной документации и выполнения на их основе строительно-монтажных и пуско- наладочных работ: подрядный и хозяйственный. На рис.3 приведена информа- ционно-функциональная схема разработки технологической части проектов. [23]

Рис. 3. Схема автоматизации технологического проектирования реконструкции и технического перевооружения цехов

На приведенной информационно-функциональной схеме (рис.3) приняты следующие условные обозначения процессов:

1 – разработка производственной программы;

2 – выбор организационных форм производства;

3 – разработка нормативных (перспективных) показателей и анализ цехов- аналогов;

4 – разработка норм технологического проектирования;

5 – расчет необходимого количества оборудования;

6 – расчет потребных энергоресурсов;

7 – выбор форм организации основного производства и технологических процессов;

8 – выбор форм организации управления;

9 – выбор форм организации вспомогательного производства;

10 – выбор и разработка типовых (групповых, модульных) технологических процессов;

11 – выбор и проектирование директивных технологических процессов;

12 – выбор проектных и разработка перспективных технологических процессов;

13 – разработка комплектов технологической документации;

14 – расчет трудоемкости;

15 – расчет станкоемкости;

16 – расчет численности работающих;

17 – расчет площадей;

18 – разработка технологических компоновок и планировок оборудования;

19 – расчет и анализ технико-экономических показателей.

В условиях технической реконструкции (модернизации, реновации, реконструкции, технического перевооружения, комплексной автоматизации, инновационной конверсии, конверсии оборонного производства) технологическая часть проекта является центральным разделом, который обеспечивает экономическую и коммерческую эффективность инвестиций, ориентированных на обеспечение выпуска новой (инновационной) продукции. [22; с.136]

В случае разработки проектов технического перевооружения производства центр тяжести работ, как правило, должен смещаться из сферы строительного проектирования в область технологического проектирования. В этой связи требуется научно-методическое обеспечение таких разработок средствами системо-технического технологического проектирования, обеспечивающего автоматизацию проектно-технологических работ в целях не только максимального сокращения длительности цикла технической подготовки производства, но и повышения качества и эффективности проектных разработок.

По результатам выполнения рассмотренных процессов (рис. 3) разрабатывают техническую документацию, основные комплекты которой обозначены на рис. 1 следующими символами:

− А – ведомости производственной программы;

− Б – ведомости и спецификации оборудования;

− В – ведомости трудоемкости;

− Г – ведомости станкоемкости (или сводный документ, объединенный с ведомостью трудоемкости);

− Д – ведомости состава рабочих (работающих);

− Ж – ведомости и экспликации площадей;

− И – комплекты документации технологических процессов;

− К – комплект документов технологической части проекта реконструкции и/или технического перевооружения.

Кроме подрядного способа в практике организации работ по реконструкции и техническому перевооружению действующего производства без его остановки применяют так называемый «хозяйственный способ» организации работ. Хозяйственный способ отличает от подрядного способа реорганизация менее сложных объектов, например, реконструкция отдельных цехов или техническое перевооружение производственных участков. Техническая реконструкция (модернизация) данных объектов должна быть увязана в систему работ, нацеленную на улучшение конечных результатов деятельности предприятия, что, как показывает практика, позволяет удваивать объемы выпуска изделий (инновационной продукции) на тех же площадях и при той же численности работающих. [6; с.38]

Техническое перевооружение производства, как правило, осуществляют в целях постановки на производство новых изделий (инновационной продукции). Оно предполагает коренной пересмотр технологических процессов на основе разработки проектных, перспективных и директивных технологических процессов.

Для унификации базовых, проектных (перспективных) технологических процессов, обеспечения гибкости производства, возможностей быстрой смены объектов производства проекты технического перевооружения могут также предусматривать:

− разработку типовых, групповых и модульных технологических процессов;

− использование мехатронного оборудования и другого оборудования с числовым программным управлением, гибких производственных модулей, роботизированных технологических комплексов, прогрессивного агрегатного оборудования и другого переналаживаемого технологического оборудования и пере налаживаемой технологической оснастки;

− применение концепций «умного производства» и «цифрового производства» для использования средств искусственного интеллекта и возможностей преобразования цифрового дизайна в материальные объекты. [10; с.125]

Комплексное применение таких мероприятий в инновационных проектах технического перевооружения машиностроительного производства обеспечивает улучшение большинства технико-экономических показателей. Сказанное можно проследить на примере трендов роста производительности труда и/или снижения трудоемкости, рис. 4 и табл. 6.

Рис. 4 Тенденции снижения трудоемкости изготовления изделий в проектах технического перевооружения производственных участков: условные обозначения 1–7 приведены в табл. 6

Функции, выполняемые САПР технологических планировок в проектах технического перевооружения производства и/или АСТПП (автоматизированных систем технологической подготовки производства) обычно следующие:

− построение изображения строительных элементов здания; [13]

− выбор и размещение пользователем моделей технологического оборудования при выполнении норм технологического проектирования за счет использования различных темплетов (масштабированных ортогональных проекций) или объемных макетов оборудования;

− выбор и размещение пользователем на чертеже технологической планировки оборудования моделей подъемно-транспортных средств (в том числе объемных макетов в виртуальном пространстве);

− организация диалоговой разработки чертежей технологических планировок оборудования (вставка любого элемента сопровождается диалогом ЭВМ с пользователем), в процессе которой можно изменить габаритные параметры моделей и (или) их атрибуты;

− автоматическая разработка спецификации используемых станков (оборудования) к чертежу разработанной технологической планировки производственного подразделения;

− обеспечение вывода подготовленного чертежа на твердый носитель при помощи принтера в необходимом масштабе;

− использование существующих планировок: в качестве прототипов, например, при техническом перевооружении участка (в качестве фрагментов при создании технологических планировок, например, при проектировании планировки цеха из разработанных планов расположения оборудования входящих в него производственных участков). [24; с.656]

Таблица 6

Основные формы компоновки (планировки) производственных участков в проектах технического перевооружения производства

Форма организации	Основные компоновки производственных участков
А) Участки с технологиче­ской формой специализации	1	- токарные, фрезерные, расточные, прессовые; - слесарные; - электрохимической обработки; - моечные, консервации (расконсервации) и т. п.
Б) Участки группового производства	2	- с групповым расположением оборудования; - с «цепным» расположением оборудования; - многономенклатурные «групповые поточные линии».
	3	- роботизированные производственные участки; - гибкие производственные системы; - участки интегрированного производства (С1М) и интеллектуального («умного») производства.

Продолжение таблицы 6

В) Участки поточного производства	4	- поточные линии с групповыми операциями.
	5	- прерывные поточные линии с распределительными конвейерами; - непрерывные поточные линии с рабочими конвейе­рами; - поточные линии с пульсирующими конвейерами; - бесконвейерные поточные линии; - стационарные потоки.
	6	- автоматические поточные линии. - роторные и роторно-конвейерные комплексы;
Г) Участки с подетальной специализаци­ей рабочих мест	7	- автоматные участки.

Рис. 5. Технологическая планировка оборудования участка гибкой производственной системы (пример первой из четырех линий станков)

Чертеж планировки оборудования в проекте (рис. 5) наряду с трехмерной моделью участка, цеха или корпуса предприятия (Autodesk Factory Design Suite – для разработки архитектурно-строительной части проекта и встраивания в нее технологической части проекта) является ответственным документом, так как на его основе осуществляется разработка многих других принципиальных документов и разделов проекта:

− монтажного плана оборудования;

− дизайн-проекта или проекта архитектурно-художественного оформления интерьера помещения;

− спецификаций оборудования;

− локальных смет на приобретение и монтаж оборудования;

− расчет объектных и сводных смет, определяющих сумму инвестиций и их эффективность по проекту в целом;

− технических заданий на проектирование специального оборудования и т. д. [5; с.163]

Рис. 6. Трехмерная модель производственного участка цеха в составе трехмерного (объемного) макета цеха (фрагмент)

В этой связи весьма важной задачей в проектах технического перевооружения является задача оптимизации проектов планировок технологического оборудования в автоматизированных системах технологической подготовки производства (АСТПП). [20]

Оптимизация парка оборудования и его планировки также может быть осуществлена с использованием искусственных нейронных сетей, например, рекуррентной нейронной сети Джордана по минимизируемым критериям целевой функции. Для применения таких рекуррентных нейронных сетей необходимо построить многовариантный сетевой граф замены технологического оборудования в базовом технологическом процессе (рис. 7).

Рис. 7. Многовариантный сетевой граф замены технологического оборудования базового технологического процесса

Рекуррентная нейронная сеть осуществляет последовательный расчет всех полных путей на таком структурном графе и позволяет найти оптимальный путь, т.е. решить задачу многокритериальной оптимизации парка технологического оборудования и его размещения на чертеже технологической планировки оборудования (рис. 8).

Рис. 8. Фрагмент технологической планировки оборудования корпуса производства оборудования для железных дорог

Оптимизация проектных технологических процессов. В проектах технического перевооружения производства в ходе решения задачи об оптимизации парка оборудования нередко решают также задачу оптимизации проектных технологических процессов по частным критериям обобщенной целевой функции. [17; с.256]

Таким образом, наивысшие значения критерия технического уровня позволяют утверждать, что данная технология является «высокой». В практике технологического проектирования, как в нашей стране, так и за рубежом, применяют большое число показателей для оценки технического уровня производства (технологии). В рассматриваемой публикации в целях использования рекуррентной искусственной нейронной сети Элмана необходимо вначале данной процедуры произвести приведение входных параметров к безразмерной величине по условиям применения методов многокритериальной оптимизации. Эта часть работ предусматривает использование в среде Matlab метода линейно-аддитивной свертки. В качестве входных параметров численной оценки проектных технологических процессов рекомендуется использовать три минимизируемых параметра: затрат, трудоемкости и коэффициента технического использования оборудования (главный показатель надежности технологического оборудования).

Таким образом, на предприятии была разработана гибридная вычислительная система искусственного интеллекта на основе нейронных сетей Элмана с элементами нечеткой логики (Fuzzy Logic), что обеспечивает многокритериальную оптимизацию не только проектных технологических процессов, но и технологических планировок оборудования для обоснования инновационных проектов технического перевооружения производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Становление новых экономических отношений в РФ и глобализация мировой экономики диктует необходимость организационно-структурных преобразований на предприятиях и в отраслях, направленных на повышение конкурентоспособности Российских промышленных образований и равноправное вхождение их в мировую систему производства и сбыта. Анализ содержания процесса управления конкурентоспособностью предприятий транспортного машиностроения показал, что приоритетным направлением, позволяющим стабилизировать рост эффективности и повышение качества производства, является совершенствование существующего механизма управления компаниями и ориентация его на оптимизацию использования, имеющегося научно-технического производственного потенциала. Действующий в настоящее время механизм управления предприятиями транспортного машиностроения недостаточно эффективен. Требуется его корректировка в соответствии с быстро изменяющимися внешними условиями и появлением новых тенденций в менеджменте, ориентированных на системный и ситуационный подходы к управлению.

Предложена модель повышения конкурентоспособности предприятия на основе управления инновационными процессами, представлен алгоритм управления рисками инновационных проектов, позволяющий применять альтернативные подходы к управлению рисками в рамках данного проекта. Предложен алгоритм управления инвестиционной деятельностью предприятия, способствующий формированию инвестиционного портфеля на основе анализа возможных альтернатив

В условиях реконструкции (модернизации) производства технологическая часть (технологические решения) проекта является центральным разделом, который обеспечивает экономическую эффективность инвестиций в проект. Технологическое перевооружение рассматривается как основа более масштабных проектов – проектов реконструкции, так и самостоятельных проектов коренного переустройства технологий – проектов технического перевооружения. Техническое перевооружение (технологическое перевооружение, модернизация, техническая реконструкция) в инновационной деятельности, как показывает практика, обеспечивают улучшение большинства технико-экономических показателей действующего производства. Использование искусственных нейронных сетей в инновационных проектах технического перевооружения машиностроительного производства позволяет осуществлять многокритериальную структурную оптимизацию планировок технологического оборудования по основным технико-экономическим показателям, что обеспечивает наивысшую эффективность проектно-технологических решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксюта Ф.Н. Процессный подход к управлению инновационными проектами. - Гуманитарные и социально-экономические науки, 2017. № 2 (93). - С. 154-157
2. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 247 c.
3. Бабаскин, С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков: учебное пособие. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. — 240 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/74940 (дата обращения: 03.05.18)
4. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
5. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2016. - 220 c.
6. Беспалова В.В., Кадырова О.В. Процессные инновационные проекты в управлении развитием предприятий. - Стратегии бизнеса, 2018. № 5. - С. 36-38
7. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
8. Гакашев М.М., Ховаев С.Ю. Современные подходы к управлению инновационными проектами в промышленном кластере. - Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки, 2015. № 4. - С. 82-95
9. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов и др. - М.: Дашков и К, 2016. - 208 c.
10. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2016. - 168 c
11. Дубицкий, Л.Г. Как выиграть в конкурсе на получение государственного заказа по инновационному проекту? Книга. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : АСМС, 2009. — 37 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/69287 (дата обращения: 03.05.18)
12. Егоров, А.Ю. Рынок инновационных проектов: методология формирования, управления и развития. [Электронный ресурс] / А.Ю. Егоров, А.А. Сафронова, А.В. Сельсков. — Электрон. дан. — М. : Палеотип, 2007. — 236 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/55202 (дата обращения: 03.05.18)
13. Егорова, Е.А. Управление инновационными проектами промышленной корпорации: инвестиционный аспект. [Электронный ресурс] / Е.А. Егорова, А.А. Сафронова, А.В. Сельсков. — Электрон. дан. — М. : Палеотип, 2007. — 136 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/55259 (дата обращения: 03.05.18)
14. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
15. Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 391 c.
16. Красностанова, М.В. От изобретательской команды до хайтек-корпорации: человеческий фактор и динамика инновационного проекта: Практическое учебное пособие для студентов, обучающихся по программам "Экономика инноваций", "Инновационный менеджмент". [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : Экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, 2014. — 88 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/73135 (дата обращения: 03.05.18)
17. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 367 c.
18. Курилов К.Ю. Процедура участия инвестора в управлении организациями, осуществляющими инновационные проекты. - Карельский научный журнал. - 2017. Т. 6. № 2 (19), С. 95-98
19. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
20. Минко И.С. Бизнес- планирование инновационных проектов. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — СПб. : НИУ ИТМО, 2014. — 171 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/70815 (дата обращения: 03.05.18)
21. Нагорная И.Г., Куликова С.С. Проект как метод управления инновационным процессом. - Можно приобрести полный текст этой публикации за 200 руб. Управление дошкольным образовательным учреждением, 2017. № 2. - С. 117-120
22. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
23. Первушин, В.А. Практика управления инновационными проектами: учебное пособие. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. — 208 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/74942 (дата обращения: 03.05.18)
24. Попова Е.Ю., Кретова Н.В Риски инновационных проектов и методы их управления на стадии внедрения инновации. - Экономика и предпринимательство, 2016. № 11-3 (76-3). - С. 656-660
25. Рудометкин А.Н., Булыгина О.В. Информационная система поддержки принятия решений по управлению сложными инновационными проектами. - В сборнике: Логистика и экономика ресурсоэнергосбережения в промышленности сборник научных трудов по материалам Х международной научно-практической конференции, 2016. - С. 78-83
26. Фридлянов М.А. Методы стратегического управления инновационными проектами в сфере промышленного производства. - Государственный аудит. Право. Экономика, 2017. № 2. - С. 52-57
27. Харин, А.Г. Бизнес- планирование инновационных проектов : учебно-методический комплекс. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — Калининград: БФУ им. И.Канта, 2011. — 184 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/13130 (дата обращения: 03.05.18)
28. Хомкин, К.А. Инновационный проект: подготовка для инвестирования. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2015. — 120 с. — URL: http://e.lanbook.com/book/74947 (дата обращения: 03.05.18)
29. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 326 c.