Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Спорт иc физическая культура функционируют в современной России форме множества разнообразныхc физкультурных и спортивных организаций. Это cпрежде всего клубы профессионального спорта, cкак, например, футбольныйc и хоккейный клубы "Спартак" и "Динамо", клубы для любительского, рабочего спорта. cВсем, кто интересуется физической культурой и спортом, и даже тем, cкто далек от них, хорошо знакомы названия и таких спортивных cорганизаций, как детско-юношеская спортивная школа, cфитнес-клуб, физкультурно-оздоровительный центр, спортивный cкомплекс, плавательный бассейн, федерация хоккея, российский футбольный союз и т.д.

В целомch в России работу по физической культуре и спорту сейчас проводят около 100 тыс. различныхc организаций физкультурно-спортивной направленности. cРуководителям и cперсоналу этих организации ежедневноc приходится решать широкийc круг самых разнообразиях вопросовc и проблем - от cочистки и заливки ледовых площадок до cпроведения грандиозных спортивноc-cзрелищных мероприятий - таких, например, как чемпионаты мира и Олимпийские игры.^[1]

С каждымc cгодом физическая активность и спорт все в большей степени проникают в повседневную cжизнь людей, повсеместноc возрастает количество спортивных клубов и организаций, увеличивается число людей, приобщающихся к спорту, cрастет количество и качество спортивных средств массовой информации. В условиях cглобализации экономическихc отношений, свободы передвиженияc людей и обмена информацией, постоянно увеличивается cчисло спортивных болельщиков, присутствующих на cсоревнованиях лично, наблюдающих за ними по телевидению, слушающих радиотрансляции или обращающихся к компьютерным сетям. cНыне во многихc странах сформировался спортивный стильc в одежде и образе cжизни, стало модным иметь стройную фигуру cили рельефные мускулы. cНа потребности людей соответствующимc образом реагирует рынок: cфирмы производители спортивных товаровc и услуг расширяют ассортиментc предлагаемой ими продукции, улучшают ее качество, c а также формируютc новый спрос.

Высокийc спрос на спортивные товары и услугиc предъявляют и профессиональные спортсмены, тренеры, cклубные и иные физкультурно-спортивные организации. Эта cчасть потребительского спросаc весьма специфична своими повышенными требованиями к качеству спортивной продукции, удобству и надежностиcc ее эксплуатации. Складывающиесяc на современных спортивных рынкахc тенденции вместе с массовым спросом cобеспечивают производителям спортивной продукции и услуг огромные прибыли, за cобладание которыми идет жесткаяконкурентная борьба.

Для российских спортивныхc организаций современный спортивный маркетинг дело новое. Спортивный маркетинг cпочти целиком строится на общей концепции cпроизводственно-экономического маркетинга, ибо современная рыночная экономика предлагает спорту механизм, с помощью которого и cосуществляется его коммерциализация. "Без знания специфических задач спорта даже самый лучший менеджер, специализирующийся в области маркетинга, может предложить лишь частичное решение cкакой-либо проблемы спорта. Концепция маркетинга не принесёт успеха, если в ней не будут учтеныc традиционные ценности спорта, а ориентация на рынок и прибыль не будет приведена в соответствие с хозяйственными, c социальными и педагогическими целевыми установкамиc спорта" (С.И. Гуськов, 1995, Зубарев Ю.А., Сучилин А.А., Шамардин А.И., 2000-2007). Успехаc добьются лишьc те, кто сумеет быстро и эффективно развиватьc свой маркетингc и рынок.

Сущность cспортивного маркетинга заключается в формировании у потребителя положительного cвосприятия брэнда, торговой марки, товара или услуги за cсчет создания устойчивого ассоциативного ряда между видами спорта и любимым видом спорта, клубом.

Задачи спортивного маркетинга:

• впечатлить cзрителя, болельщика, предоставить ему драматическое зрелище, cспровоцировать на эмоциональное сопереживание, заставить cвыбрать чью-то сторону, cзаинтересовать в развитии событий;
• вовлечь в процессc спонсора, cвоспитать в нем cлояльность, приверженность клубу, cпоказать cболельщику, что он, спонсор, «свой», создать cассоциативную связь между брендом профессиональногоc клуба и брендом производителя;
• создавать cновостные поводы, не только информируя СМИ, но и провоцируя их принять сторону клуба, либо противников их действий, решений, cвовлечь определенные СМИ в драматичный диалог;
• извлечь из спортивного cсобытия cприбыль для спонсора, для клуба и проконтролироватьcc зрительские впечатления;
• акцентировано cвзаимодействовать с различными культурными организациями, создавая иллюзию «эффекта присутствия».

Основываясь на cаргументацииc об актуальности выбранной темы, можно определить cцелевую ориентацию работы.

Цель cкурсовой работы выявить закономерностиc в развитии организаций.

В соответствииcc с данной целью в курсовой работе мноюc решаются следующие задачи:

- дать определения и cхарактеристику жизненнымc циклам;

- рассмотреть стадии cразвития организаций;

- рассмотреть моделиc развития организаций;

-рассмотреть cжизненный цикл организации на примере клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ.»;

- рассмотретьcфункции cпроцесса управления;

Объектомc cисследования является спортивные клубы и организации, рассматриваемый как социальный cфеномен, элемент культуры, как специфический социальный cинститут в динамике, а также процессы и изменения, происходящие вc отношении к спорту в современном обществе.

Предмет cисследования – индустрия спорта как метод управления различными социальнымиc объектами и процессами общественной практики.

Методологическая основа. cДля решенияc поставленных при написании данной cработы задач была использована литература по физической культуре и спорту. Учитываяc комплексный характер проблем, составивших предмет cнастоящего исследования, привлекалась также литература экономического характера. Приc изучении были использованы как общенаучные, таки частные методы.

Структура cработы определяется целями и задачами научного исследования. Работа состоит из введения, cтрёх глав и заключения.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Определения и характеристика жизненных циклов

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не cтолько смоглиc бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитиеc организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, c добиваются успехов, cослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. cНовые организации формируются ежедневно. В то же времяc каждый деньc сотни организаций ликвидируются. Умеющие cадаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Следовательно, cруководитель cдолжен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. ccИменно поэтомуc широко распространено понятие жизненного цикла cорганизации. 

Жизненным cцикломc организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимоcc также отметить, что изменения в организации происходят не по cсхемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, cорганизация можетc быть уподоблена живому организму. Моделированиеcc ееc развития может быть осуществлено с помощью теории cжизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит cорганизация за периодc своего функционирования.^[2] Также жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых cизменений с определенной последовательностью состояний в течение cвремени.^[3]

Периоды, проживаемыеc фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, cв первую очередь, cспецифику управленческих задач в определенный cпериод функционирования организации, мы будем называть — стадиями; ccпериоды, в которых организация принципиально изменяет внутренниеc ценности и ориентации, — циклами развития.^[4]
Как правило, специалисты, c несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, cчто полный жизненный цикл организации обязательно включает cследующие стадии (рис. 1.):

Рис. 1. Жизненные циклы организации

На cрисунке cобозначены цифрами стадии 1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост или «размножение», 3 — стабилизация, 4 — кризис (спад).^[5]

Итак, cжизненные циклы подразделяются на этапы: 

• «тусовка»;
• «механизация»;
• «внутреннее предпринимательство»;
• «менеджмент качества» или «управление качеством».

1.  Установка, cхарактерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ccценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостностиc на базе личных контактов, приверженности общим принципам cкоммуникации и подобным человеческим особенностям. Особенности cдеятельности cопределены технологическим процессом, регламентом, руководителем; параметры деятельности фирмы cмало изменчивы.

2. На этапеc «механизации» постепенно cнакапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. Наc этом этапе компания представляет собой cхорошо отлаженный механизм. Снижение текучести кадров, мидл-менеджмент сформирован. cКомпания становится престижной, численность персонала растет.

3. Установка, cпроявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает cнеобходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе».

4. Установка, cхарактернаяc для этапа «управление качеством», связана с всемерной cориентацией всех и каждого на качество. В cрамках данного цикла каждый сотрудник организации должен cозаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого cкаждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально cкачественным. Хотя сама проблема cпонимания качества cтакже будет требовать. 

Организации имеют cнекоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временныеc отрезки предусматривает следующие этапы (рис.2).^[6]

Рис.2.Жизненный цикл организации

1. Этап предпринимательства. ccОрганизация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл cпродукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процессc протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует cстабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап cколлективности. cРазвиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много cвремени на развитие механических контактов и демонстрируют cвысокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. cСтруктура организации стабилизируется, cвводятся правила, cопределяются процедуры. ccУпор делается на эффективностьc инноваций и стабильность. Органыc по выработке и принятиюc решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает cроль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, c что выбытие тех илиc иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. c Организация cувеличивает выпуск продукции и cрасширяет рынок оказания cуслуг. Руководителиc выявляют новые возможностиc развития. Организационнаяc структура становится более комплексной и отработанной. c Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. ccВ результате конкуренции, cсокращающегося рынка организация сталкивается с cуменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководителиc ищут пути удержанияc рынков и использования новых возможностей. Увеличиваетсяпотребность в cработниках, особенно наиболее ценных cспециальностей.

Таким образом, взгляд на cорганизацию сквозь cпризму циклов развития позволяет болееc точно идентифицироватьc ее основные ценностные установки и ориентации, cконкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходяc к созданию условий для экономическогоc роста, к обеспечению высокого cкачества товаров и cуслуг, организация должна выбрать тип cуправления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые cпроходят организации, и что переходы от одного этапа cк другому являются предсказуемыми, а не случайными. Исследуя организационныеc структуры управления предприятием, необходимо иметь в виду, что любая организация — это часть общества, являющегося cорганической системой.

1.2 Стадии развития организаций

Как было уже cотмечено, специалисты, cнесмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, cчто полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3)^[7]:

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, cимеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости cорганизации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — cстадию упадка организации.

Первая стадия развития cорганизации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар (услугу), который может быть предложен потребителю. Если cорганизации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар (услугу), то она может перейти во вторую стадию — cинтенсивный рост.

На этой cстадии развития организация растет, cувеличивается объем продаваемого товара, увеличиваетсяcчисло персонала, cколичество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизироватьc источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве cполноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связиc с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии cстабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности cдеятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, cесли она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занятьc новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного cроста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. 

В развитии организацииc кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым cположением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же cроссийских условий этап развития можетc продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев.

Кроме того, анализ cисторий успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации. (рис.4)

Первый этап – детство. cЭто cопасный период, поскольку наибольшее количество неудач cпроисходит cв течение первых лет после возникновения организации. Из мировой cстатистики известно, что огромное число организаций небольшогоc cмасштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе cпредприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. cЗадачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое cсуществование и развитие, а не простое выживание. Нередко cвся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Рис.4 Стадии жизненного цикла организации.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляетсяcнеcсистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится cниже оптимального уровня. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровымcсоставом. ccОснователи организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. cИспользуются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет сил. cОрганизация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные cисследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. 

ГЛАВА 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КЛУБА БОЕВ СМЕШАННОГО СТИЛЯ «Р.О.Д.Ъ»

2.1 Характеристика клуба

Клуб спортивный - общественная или частная организация, объединяющая спортсменов и любителей спорта. Различают спортивные клубы любительские, cбюджет которых складывается из профсоюзных отчислений, арендной платы за пользование спортивными сооружениями, членских взносов, и профессиональные, финансируемые крупными предпринимателями, акционернымиc компаниями и являющиеся по существу коммерческими cпредприятиями профессионального спорта. В социалистических странах, где нет профессионального cспорта, все спортивные клубы являются cлюбительскими. В капиталистических cстранах наибольшее распространение получили профессиональные спортивные клубы, наряду сc которыми существуютc и любительские — муниципальные, университетские, cрабочие и др. В СССР существует три типа спортивных клубов: профсоюзов, Вооруженных Сил и ДОСААФ. В профсоюзах звание спортивный клуб cполучают коллективы физкультуры промышленных и сельскохозяйственных предприятий, cучебных заведений, добившиеся высоких результатов в развитии массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы и выполнившие cустановленные для спортивного клуба требования (присваивается решением Президиума Всесоюзного совета добровольных спортивных обществ профсоюзов). cПрофсоюзные спортивные клубы входят в соответствующие добровольные спортивные общества. Спортивный клуб cВооружённых Сил СССР (спортивные клубы Армии — СКА) являются самостоятельными воинскими учреждениями министерства обороны СССР, спортивно-технические клубы (авиа-, автомото-, радиоклубы, cстрелковые, морские и др.) — учебными и спортивными организациями ДОСААФ СССР. Первые любительские спортивные клубы ccвозникли в 17—18 вв.(века): в Англии в 1608 был основаны «Гольф-клуб», в 1787 «Крикет-клуб»; в Шотландии в 1742 — конькобежный «Скетинг-клуб». В России первые спортивные клубы были созданы в Петербурге: в 1846 — cимператорский яхт-клуб, в 1860 — речной яхт-клуб и клуб спортивных игр, в 1864 — клуб конькобежного спорта и в 1868 — теннисный и крикетный cклуб; в 1864 в Москве основан речной яхт-клуб.

С 2007 года в Москве функционируетc клуб смешанных единоборств (MixedMаrtiаlАrts) (рис.6), cоснованный сотрудниками силовых структур (в запасе). Основанием для выбора именноc этого вида спорта послужили следующие факторы: эффективностьc использования ММА в экстремальных ситуациях; интересный и cновый подход к тренировочному процессу; возрастающий мировой cинтерес к данному виду спорта и, безусловно, победы наших соотечественников - Федора Емельяненко, Олега Тактарова, Романа Зенцова, Андрея cСеменова и других бойцов.

Рис.6. Логотип клуба «Р.О.Д.Ъ»

Тренировочный процесс cорганизован по методикам ведущих ММА организаций (интернет-ресурсы, выезды в тренировочные лагеря - г. Старый Оскол, Таиланд, Голландия, Бразилия) и с привлечением российских мастеров единоборств (бокса, дзюдо, кикбоксинга, самбо, муай-тай, БЖЖ, вольной борьбы и рукопашного боя).

С момента образования у руководства клуба стоял вопрос, как позиционировать клуб в мире спорта, какое выбрать название. Решили назвать клуб «Берсерк», именно cпод этим названием в Yоutube были выложены первые два видео ролика. Название нравилось, но присутствовало ощущение, что данное слово и cего смысл не совсем точно и до конца выражают взгляды и целиc руководства клуба. Спустя два года к всеобщему одобрению руководство cтвердо решило назвать клуб РОДЪ. Почему РОДЪ? Генеральный директор клуба «Р.О.Д.Ъ» и исполнительный директор ассоциации «Щит и Меч» Иванов Иван Викторович говорил следующее в интервью: «Потому что – Родина, c Родители, Родственники, c Род, cНарод, Род войск, Природа - везде присутствует РОД. А в мире, где никому и ничему веры нет, необходима точка опоры – стержень. Смысл вышеуказанных слов для нас является самым ценным и дорогим, на том стоим, и стоять будем твердо - "Ъ"!»

«Нам неоднократно задавали вопрос, почему в нашем логотипе присутствуют слова на английском языке, и почему мы выбрали систему единоборств ММА. Потому, что на сегодняшний день ММА является самым универсальным и эффективным видом единоборств в мире. Потому, что армейская память нам cговорит, что русский солдат обязан знать организацию, вооружение и тактику действий подразделений вероятного противника. Без проведения cмега разведывательных мероприятий (Интернет), известно, что армия США тренируется по методикам ММА. Если завтра появится еще более эффективный вид единоборств (например - БББ) мы без колебаний возьмем cлучшее из ММА и пойдем дальше с БББ - славя наш РОДЪ, а иностранные слова не более чем официальное международное наименование боев смешенного стиля.»^[8]

2.2 Анализ состояния спортивного клуба на сегодняшний день

На данный момент клуб является популярным и его бренд узнаваем. cРуководство клуба cежегодно проводят несколько клубных турниров разногоc уровня. За 7 лет существования клуба через него прошли около c6000 тысяч человек, занимаются около 300 человек постоянно и присутствует небольшаяc текучесть клиентов, это примерно около 100 человек, cкоторые приходят и уходят.

Таблица 1 – Сводные данные численности тренирующихся по годам

Год	Численность тренирующихся
2007	60
2008	130
2009	342
2010	298
2011	355
2012	384
2013	372
2014	396

2.3 Жизненный цикл организации

• 1.этап «Тусовка».

Как уже было сказано cранее, на данном этапе происходит создание внутрифирменной целостности на базе личных cконтактов, приверженности общим принципам коммуникации cи подобным человеческим особенностям.

Создателями cклуба являются сотрудники силовых структур в запасе. При прохождении службы у создателей клуба возник интерес к боевым искусствам, а именно к смешанным cединоборствам. Сначала данные люди просто тренировалисьc вместе, потом возникла идея создать свой клуб «по интересам».

• 2 этап. «Механизация».

Клуб был создан в 2007 году и был назван «Берсек». Находился клуб в небольшом помещении, где могли от силы тренироваться человек 50, но не больше. Клуб делал упор cна любителей, но также им хотелось расширить свою клиентскую базу и перечень предоставляемых услуг. Но так как поток клиентов был не очень большой, cклуб мог закрыться в любой момент из-за не хватки средств и нечеткой структуры управления. Исполнительный директор клуба Иванов Иван Викторович сделал все для того, чтобы отрегулировать cсистему управления и обеспечить постоянный приток денежных средств.

Далее у руководства cклуба сформировались более четкие цели и свое видение клуба. Клуб cвсе также делал упор на спортсменов любителей, но видя наиболее cперспективных и прогрессирующих борцов, была создана сборная клуба. Появилась своя символика клуба, в связи с эти увеличился приток клиентов.

• 3 этап. «Внутреннее предпринимательство»;

Спустя некоторое время клуб переименован из «Берсек» и «Р.О.Д.Ъ». Название «Берсек» нравилось, но присутствовало ощущение, что данное слово и его смысл не совсем точно и до конца выражают взгляды и цели руководства клуба. На данном этапе в клубе изменилась система руководства и немного поменялись цели. cКлуб переехал в новое и просторное помещение, где было все оборудовано по высшему классу.

• 4 этап. «Менеджмент качества» или «управление качеством».

Установка, cхарактерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией cвсех и каждого на качество. Клуб «Р.О.Д.Ъ» находится на этом этапе cжизненного цикла (рис.7). Это оптимальная точка кривой жизненного cцикла, где организация достигает баланса между самоконтролемaиgгибкостью.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1 Методы процесса управления

В новых cусловиях хозяйствования коммерческая деятельность рассматривается как определяющаяc основа торгового предприятия. Одновременно усиливается вниманиеc к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью cпредприятия. cСистемаc управления носит достаточно динамичный характер, cнаправленный на адаптацию структуры коммерческой cдеятельностиcc к особенностям и тенденциям развития рынка.

При управлении cкоммерческой cдеятельностью выполняются следующие функции процесса cуправления:

1. планирование;
2. организация;
3. мотивация;
4. контроль.

Планирование – однаc из cважнейших функций управления коммерческой деятельностью предприятия. Планированиеc закупок, товарных запасов и продаж связано с cдинамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торгового предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, c которые должны быть cдостигнуты в результате их выполнения. В планах отражается cсодержание работ, устанавливается cперсональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются cметоды контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Рассмотрим ccпланирование поэтапно, на всех ступенях формирования стратегического поведения: на первом этапе cпланирования формулируется миссия и цель предприятия. Далееc следует анализ внешнейc среды. cЗатем производится экономическое обследованиеc внутренних ресурсов, рассмотрение ccразличных вариантов реализации достижения цели, которую ставит перед собой ccпредприятие и cвыбор стратегии. Далее следует реализация стратегии. cВсёc вышесказанное укладывается в следующую схему:

Рис. 8. Формирование стратегии

Под миссией cпонимают основной ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. c Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация темc самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет cлюдям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их действиям с перспективной точки зрения.

Цели, преследуемые cпредприятием, носят индивидуальный характер и зависят от разных факторов (отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д.).

Анализ внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценка внешнего окружения должна производится постоянно. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать. При таком подходе увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении и обеспечивается соответствие методологическому принципу стратегического управления (прогнозирование, анализ, мониторинг).

Обследование ресурсов организации: ресурсы могут быть материальные (деньги, сырье, материалы, оборудование и т.д.) и человеческие. Необходимо подумать о том, какие именно требуются ресурсы, в каком количестве и где их взять.

Стратегия дословно переводится как искусствоведения войск в бою. Стратегия в сфере управления представляет собой долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении маркетинга, производства и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание меняется вместе с усложнением условий ведения бизнеса.

Выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию предприятия к изменениям внешних условий. Предприятие рассматривается здесь как участник рыночных отношений.

Организация. Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Структура организации – это совокупность взаимосвязей, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (должностными инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления и рабочего персонала внутри самого подразделения, а также распределение прав и обязанностей между ними.

Важным фактором для людей, работающих на предприятии, является заработная плата. Заработная плата — это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров, или директора. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа условий на рынке труда, обследования уровня заработной платы, а также производительности и прибыльности организации.

Мотивация – это умение побуждать себя и других людей к определённой деятельности. Мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В приблизительном понимании значения этого слова такое определение раскрывает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями людей определяется очень сложной системой взаимодействий, в результате чего разные люди могут по-разному реагировать на одинаковые сигналы воздействия со стороны одинаковых сил. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Схематически это выглядит следующим образом:

Рис.9. Процесс мотивирования деятельности

На сегодняшний день существуют множество теорий мотивации – содержательная, процессуальная (ожидания, справедливости). Каждая из теорий пытается найти ответ на вопрос о том, как воздействовать на человека, чтобы он делал то чего мы хотим и как хотим.

Говоря о теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

В теории справедливости ситуация такая: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

Нарушения справедливости происходит по многим причинам. Например, неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

• чувства удовлетворения от работы
• адекватного вознаграждения
• гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю)
• возможности реализации всех своих способностей
• разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

Можно сказать, что нарушение справедливости происходит почти всегда, и что же делать нам, руководящим людям?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Управляющий должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Следует упомянуть здесь, что особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. Одной из самых распространенных форм стимулирования в практике управления является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, потому как на определённой ступени повышения материального стимулирования наступает момент, когда повышать стимулирование не имеет смысла, так как большего от работника добиться уже не получиться физически, и превышение вознаграждений в этом случае сыграет отрицательную роль.

Функция контроля. Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять решения управляющего.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль.

1. Предварительный – позволяет понять, насколько идея обеспечена ресурсами;
2. Текущий – позволяет понять, насколько идея правильно реализуется;
3. Заключительный - позволяет понять, насколько достигнутый результат различается с поставленной задачей.

Нельзя не вспомнить и об управлении ресурсами предприятия. Это важная часть механизма управления, в которой управление делится на три части: управление запасом (вкладами), управление производством, управление продажей.

Необходимо грамотно продумывать управление ресурсами (как человеческими, так и материальными). Это значит, что помимо фондов, которые участвуют в производстве необходимо иметь так же и запас (а так же иметь ввиду возможность получения дополнительных инвестиций). Управление ресурсами и инвестициями производится в соответствии с объёмами работы. В случае же дополнительного поступления большого объёма заказов дополнительные ресурсы мобилизуются.

Управление производством является главной составляющей механизма управления ресурсами. Так как от качества продукции в первую очередь зависит покупаемость производимого товара.

3.2 Развитие и профессиональное обучение персонала

Успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их профессиональной подготовки, квалификации, от того, насколько условия труда и быта способствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей. Важным объектом управления организации как целостной системы в современных условиях выступает развитие социальной подсистемы. Эту подсистему образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей посредством труда в данной организации.

Социальное развитие организации предполагает качественные изменения к лучшему в ее социальной среде, в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся и живут.

Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Основными направлениями социального развития организации выступают:

1. Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально - квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня.
2. Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников.
3. Стимулирование эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты деятельности.
4. Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.
5. Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав.
6. Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Можно выделить две группы факторов, воздействующих на социальную среду организации.

Первая группа факторов является внешней по отношению к организации. К этим факторам можно отнести уровень развития экономики страны в целом, в ее регионе; основные направления и содержание социальной политики государства. Несомненно, значительное влияние на социальное развитие организаций способно оказывать также духовно-нравственное состояние общества, которое определяет особенности трудовой морали, трудовую этику, сложившиеся традиции и нравственные устои в отношении к труду.

Вторая группа факторов относится к внутренней среде организации, среди них можно отметить следующие:

• материально-технические и организационно-экономические возможности организации: ее размеры, территориальное расположение, профиль производства, объем выпускаемой продукции (оказываем их услуг), состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, форма собственности, финансовое положение, деловая репутация;
• состояние социальной инфраструктуры, включающей комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей;
• уровень социальной защищенности работников, обеспечиваемой мероприятиями по социальному страхованию, соблюдению социальных гарантий,установленных действующим законодательством, коллективным договором и индивидуальными трудовыми договорами;
• состояние условий и охраны труда, включающие техническую вооруженность труда, соблюдениесанитарно-гигиенических норм, уровень тяжести труда, обеспеченность средствами индивидуальной защиты, безопасность труда, наличие и удобство бытовых помещений;
• система мотивации и стимулирования труда материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты.

Данный фактор определяется формами и видами, а также размерами получаемых работниками вознаграждения за труд, а также размерами и структурой доходной и расходной частей семейных бюджетов работников организации;содержание работы, определяемое сложностью ее выполнения, возможностями творчества, применения работниками своих знаний, опыта, способностей в существующих условиях;уровень развития межличностных отношений с представителями администрации, с коллегами по работе;состояние организационной культуры, включающей принятые в организации социальные нормы и ценности;внерабочее время, структура его использования и способы проведения досуга оказывают существенное влияние на образ жизни работников, их нравственные ценности, гражданскую позицию.

Перечисленные выше факторы определяют содержание необходимых изменений социальной среды организации, направленных на рациональное использование потенциальных возможностей организации, достижение ее главных целей.

Важным инструментом управления социальным развитием организации может служить организационный и кадровый аудиты, содержанием которых является оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. ^[9]

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности организации.Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
• повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;
• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

3.3 Практические рекомендации по решению поставленных задач

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

• поддержка способных к обучению работников
• распространение знаний и передового опыта;
• обучение молодых квалифицированных сотрудников;
• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
• снижение текучести кадров.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения^[10].

Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.2).

1) Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся.

2) Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения.

3) С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике^[11].

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

Таблица 2 - Классификация форм обучения^[12]

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
Групповое обучение	С отрывом от производства	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы
	Без отрыва от производства	Техническая учеба	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от производства
	Без отрыва от производства	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.^[13].

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: 

- метод усложняющихся заданий,

- смена рабочего места (ротация),

- направленное приобретение опыта,

- производственный инструктаж,

- использование работников в качестве ассистентов,

- метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 3)

Таблица 3 - Основные формы подготовки рабочих на производстве^[14]

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Наставничество	Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации
Стажировки	Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу^[15]. 

2. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения^[16].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Используемые методы обучения приведены в табл. 4.

Таблица 4 - Методы обучения, используемые вне рабочего места^[17]

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Тренинги	метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения
Деловые игры	Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей
Программированное и компьютерное обучение	Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Все названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях^[18].

В завершении своей работы хотелось отметить, что возрастание роли обучения персонала обусловлено следующими факторами:

• является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
• является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
• проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

Управление социальным развитием организации составляет совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и социальных нормативов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, я пришла к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

 Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. studbооks.net/1176823/menedzhment/рrоfessiоnаlnоe_rаzvitie_оbuchenie_рersоnаlа
2. www.bibliоtekаr.ru/biznes-33/23.htm
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
4. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —162 с.
5. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —163 с.
6. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издат. центр «Академия», 2014.
7. Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах
8. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с.
9. Емельянов Е. Н., Липсиц, И., Поварницына С. Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2002. – № 26.  – С. 18
10. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. –  2006. – № 2. – С. 16
11. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.– № 1. – С. 5-6
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
13. Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 254 с.
14. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с.
15. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 194 с.
16. Модели и методы управления персоналом // Под ред. Б.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.
17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
18. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. –2001. – № 2. – С. 14
19. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд., персраб. и доп. - М.: СпортАкадсмПресс, 2002.
20. Починкин А.В.– Менеджмент в сфере физической культуры и спорта
21. Прохоров А.М. Большой Энциклопедический словарь // Советская энциклопедия, Фонд «Ленинградская галерея» - 1993 год
22. Сайт клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ» - httр://www.rоdmmа.cоm
23. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.
24. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с.
25. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.
26. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17

1. Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах ↑

2. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —162 с. ↑

3. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 194 с. ↑

4. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —163 с ↑

5. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – С. 16 ↑

6. Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах ↑

7. Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 254 с. ↑

8. сайт клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ» - www.rоdmmа.cоm ↑

9. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издат. центр «Академия», 2014. ↑

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. ↑

11. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с. ↑

12. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с. ↑

13. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с. ↑

14. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с. ↑

15. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. ↑

16. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с. ↑

17. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с. ↑

18. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с. ↑