Содержание:

Введение

Спорт и физическая культура функционируют в современной России форме множества разнообразных физкультурных и спортивных организаций. Это прежде всего клубы профессионального спорта, как, например, футбольный и хоккейный клубы "Спартак" и "Динамо", клубы для любительского, рабочего спорта. Всем, кто интересуется физической культурой и спортом, и даже тем, кто далек от них, хорошо знакомы названия и таких спортивных организаций, как детско-юношеская спортивная школа, фитнес-клуб, физкультурно-оздоровительный центр, спортивный комплекс, плавательный бассейн, федерация хоккея, российский футбольный союз и т.д.

В целом в России работу по физической культуре и спорту сейчас проводят около 100 тыс. различных организаций физкультурно-спортивной направленности. Руководителям и персоналу этих организации ежедневно приходится решать широкий круг самых разнообразиях вопросов и проблем - от очистки и заливки ледовых площадок до проведения грандиозных спортивно-зрелищных мероприятий - таких, например, как чемпионаты мира и Олимпийские игры.^[1]

С каждым годом физическая активность и спорт все в большей степени проникают в повседневную жизнь людей, повсеместно возрастает количество спортивных клубов и организаций, увеличивается число людей, приобщающихся к спорту, растет количество и качество спортивных средств массовой информации. В условиях глобализации экономических отношений, свободы передвижения людей и обмена информацией, постоянно увеличивается число спортивных болельщиков, присутствующих на соревнованиях лично, наблюдающих за ними по телевидению, слушающих радиотрансляции или обращающихся к компьютерным сетям. Ныне во многих странах сформировался спортивный стиль в одежде и образе жизни, стало модным иметь стройную фигуру или рельефные мускулы. На потребности людей соответствующим образом реагирует рынок: фирмы производители спортивных товаров и услуг расширяют ассортимент предлагаемой ими продукции, улучшают ее качество, а также формируют новый спрос.

Высокий спрос на спортивные товары и услуги предъявляют и профессиональные спортсмены, тренеры, клубные и иные физкультурно-спортивные организации. Эта часть потребительского спроса весьма специфична своими повышенными требованиями к качеству спортивной продукции, удобству и надежности ее эксплуатации. Складывающиеся на современных спортивных рынках тенденции вместе с массовым спросом обеспечивают производителям спортивной продукции и услуг огромные прибыли, за обладание которыми идет жесткаяконкурентная борьба.

Для российских спортивных организаций современный спортивный маркетинг дело новое. Спортивный маркетинг почти целиком строится на общей концепции производственно-экономического маркетинга, ибо современная рыночная экономика предлагает спорту механизм, с помощью которого и осуществляется его коммерциализация. "Без знания специфических задач спорта даже самый лучший менеджер, специализирующийся в области маркетинга, может предложить лишь частичное решение какой-либо проблемы спорта. Концепция маркетинга не принесёт успеха, если в ней не будут учтены традиционные ценности спорта, а ориентация на рынок и прибыль не будет приведена в соответствие с хозяйственными, социальными и педагогическими целевыми установками спорта" (С.И. Гуськов, 1995, Зубарев Ю.А., Сучилин А.А., Шамардин А.И., 2000-2007). Успеха добьются лишь те, кто сумеет быстро и эффективно развивать свой маркетинг и рынок.

Сущность спортивного маркетинга заключается в формировании у потребителя положительного восприятия брэнда, торговой марки, товара или услуги за счет создания устойчивого ассоциативного ряда между видами спорта и любимым видом спорта, клубом.

Задачи спортивного маркетинга:

• впечатлить зрителя, болельщика, предоставить ему драматическое зрелище, спровоцировать на эмоциональное сопереживание, заставить выбрать чью-то сторону, заинтересовать в развитии событий;
• вовлечь в процесс спонсора, воспитать в нем лояльность, приверженность клубу, показать болельщику, что он, спонсор, «свой», создать ассоциативную связь между брендом профессионального клуба и брендом производителя;
• создавать новостные поводы, не только информируя СМИ, но и провоцируя их принять сторону клуба, либо противников их действий, решений, вовлечь определенные СМИ в драматичный диалог;
• извлечь из спортивного события прибыль для спонсора, для клуба и проконтролировать зрительские впечатления;
• акцентировано взаимодействовать с различными культурными организациями, создавая иллюзию «эффекта присутствия».

Основываясь на аргументации об актуальности выбранной темы, можно определить целевую ориентацию работы.

Цель курсовой работы выявить закономерности в развитии организаций.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

- дать определения и характеристику жизненным циклам

- рассмотреть стадии развития организаций;

- рассмотреть модели развития организаций;

-рассмотреть жизненный цикл организации на примере клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ.»;

- рассмотретьфункции процесса управления;

Объектом исследования является спортивные клубы и организации, рассматриваемый как социальный феномен, элемент культуры, как специфический социальный институт в динамике, а также процессы и изменения, происходящие в отношении к спорту в современном обществе.

Предмет исследования – индустрия спорта как метод управления различными социальными объектами и процессами общественной практики.

Методологическая основа. Для решения поставленных при написании данной работы задач была использована литература по физической культуре и спорту. Учитывая комплексный характер проблем, составивших предмет настоящего исследования, привлекалась также литература экономического характера. При изучении были использованы как общенаучные, таки частные методы.

Структура работы определяется целями и задачами научного исследования. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Глава 1. Сущность развития организации.

• 1. Определения и характеристика жизненных циклов

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации. 

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так,организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования.^[2] Также жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.^[3]

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие,в первую очередь,специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.^[4]
Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.):

Рис. 1. Жизненные циклы организации

На рисунке обозначены цифрами стадии 1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост или «размножение», 3 — стабилизация, 4 — кризис (спад).^[5]

Итак, жизненные циклы подразделяются на этапы: 

• «тусовка»;
• «механизация»;
• «внутреннее предпринимательство»;
• «менеджмент качества» или «управление качеством».

1.  Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем; параметры деятельности фирмы мало изменчивы.

2. На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На этом этапе компания представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижение текучести кадров, мидл-менеджмент сформирован. Компания становится престижной, численность персонала растет.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе».

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать. 

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис.2).^[6]

Рис.2.Жизненный цикл организации

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличиваетсяпотребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей.

Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Исследуя организационные структуры управления предприятием, необходимо иметь в виду, что любая организация — это часть общества, являющегося органической системой. На организацию распространяются и в ней проявляются законы общественно-экономической формации, в которой она существует, в организации воспроизводятся отношения этой формации.

  1.2 Стадии развития организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3)^[7]:

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар (услугу), который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар (услугу), то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличиваетсячисло персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. 

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев.

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации. (рис.4)

Первый этап – детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Рис.4 Стадии жизненного цикла организации.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляетсянесистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровымсоставом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет сил. Организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. 

Глава 2. Жизненный цикл организации.

2.1. Модели развития организаций Модель И. Адизеса

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов или услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития. 

Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов.^[8] Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Этапы жизненного цикла организации подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии: 

1. «Зарождение». Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. 

2. «Детство». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в «детстве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.  На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. 

3. «Давай-давай» (стадия быстрого роста). При переходе от «детства» к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя «объять необъятное», то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям. 

4. «Юность». Отличительная черта поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия.Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

5. «Расцвет». Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии «расцвета»: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть;

• рост как продаж, так и прибыли. 

Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения. 

6. «Стабильность». Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:

•  низкий уровень ожидания роста;
• сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
•  поощрение исполнителей, а не иноваторов. 

7. «Аристократизм». Для этой стадии характерны следующие признаки: акцент в деятельности компании переносится на то, «как» делается что-либо, а не «что» делается и «почему»; существуют традиции, входит в обычай формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами.
Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность. 

8. «Ранняя бюрократизация». Типичные черты организационного поведения: в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает «паранойя»; внимание сосредоточивается на внутренних стычках. 
Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций. 

9. «Бюрократизация и смерть». Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.

  В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании. Последние две ловушки относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием. ^[9]Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на рис.4.

Рис. 4. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу^[10]

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. Однако, теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

В отличие от теории И. Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.^[11] Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития (рис.5):
Рис. 5. Модель организационного развития Л. Грейнера

Стадия развития по средствам созидания длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. 

Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. 

Вторая стадия – стадия развития посредством управления. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии. 

Третья стадия – стадия развития посредством делегирования полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. 

Четвертая стадия – стадия развития посредством координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию.

В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ. 

Пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества. 
Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. 

Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. 

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. 

2.2. Жизненный цикл организации на примере клуба боев смешанного стиля « Р.О.Д.Ъ.»

Клуб спортивный - общественная или частная организация, объединяющая спортсменов и любителей спорта. Различают спортивные клубы любительские, бюджет которых складывается из профсоюзных отчислений, арендной платы за пользование спортивными сооружениями, членских взносов, и профессиональные, финансируемые крупными предпринимателями, акционерными компаниями и являющиеся по существу коммерческими предприятиями профессионального спорта. В социалистических странах, где нет профессионального спорта, все спортивные клубы являются любительскими. В капиталистических странах наибольшее распространение получили профессиональные спортивные клубы, наряду с которыми существуют и любительские — муниципальные, университетские, рабочие и др. В СССР существует три типа спортивных клубов: профсоюзов, Вооруженных Сил и ДОСААФ. В профсоюзах звание спортивный клуб получают коллективы физкультуры промышленных и сельскохозяйственных предприятий, учебных заведений, добившиеся высоких результатов в развитии массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы и выполнившие установленные для спортивного клуба требования (присваивается решением Президиума Всесоюзного совета добровольных спортивных обществ профсоюзов). Профсоюзные спортивные клубы входят в соответствующие добровольные спортивные общества. Спортивный клуб Вооружённых Сил СССР (спортивные клубы Армии — СКА) являются самостоятельными воинскими учреждениями министерства обороны СССР, спортивно-технические клубы (авиа-, автомото-, радиоклубы, стрелковые, морские и др.) — учебными и спортивными организациями ДОСААФ СССР. Первые любительские спортивные клубы возникли в 17—18 вв.(века): в Англии в 1608 был основаны «Гольф-клуб», в 1787 «Крикет-клуб»; в Шотландии в 1742 — конькобежный «Скетинг-клуб». В России первые спортивные клубы были созданы в Петербурге: в 1846 — императорский яхт-клуб, в 1860 — речной яхт-клуб и клуб спортивных игр, в 1864 — клуб конькобежного спорта и в 1868 — теннисный и крикетный клуб; в 1864 в Москве основан речной яхт-клуб.

С 2007 года в Москве функционирует клуб смешанных единоборств (MixedMartialArts) (рис.6), основанный сотрудниками силовых структур (в запасе). Основанием для выбора именно этого вида спорта послужили следующие факторы: эффективность использования ММА в экстремальных ситуациях; интересный и новый подход к тренировочному процессу; возрастающий мировой интерес к данному виду спорта и, безусловно, победы наших соотечественников - Федора Емельяненко, Олега Тактарова, Романа Зенцова, Андрея Семенова и других бойцов.

Рис.6. Логотип клуба «Р.О.Д.Ъ»

Тренировочный процесс организован по методикам ведущих ММА организаций (интернет-ресурсы, выезды в тренировочные лагеря - г. Старый Оскол, Таиланд, Голландия, Бразилия) и с привлечением российских мастеров единоборств (бокса, дзюдо, кикбоксинга, самбо, муай-тай, БЖЖ, вольной борьбы и рукопашного боя).

С момента образования у руководства клуба стоял вопрос, как позиционировать клуб в мире спорта, какое выбрать название. Решили назвать клуб «Берсерк», именно под этим названием в Youtube были выложены первые два видео ролика. Название нравилось, но присутствовало ощущение, что данное слово и его смысл не совсем точно и до конца выражают взгляды и цели руководства клуба. Спустя два года к всеобщему одобрению руководство твердо решило назвать клуб РОДЪ. Почему РОДЪ? Генеральный директор клуба «Р.О.Д.Ъ» и исполнительный директор ассоциации «Щит и Меч» Иванов Иван Викторович говорил следующее в интервью: «Потому что – Родина, Родители, Родственники, Род, Народ, Род войск, Природа - везде присутствует РОД. А в мире, где никому и ничему веры нет, необходима точка опоры – стержень. Смысл вышеуказанных слов для нас является самым ценным и дорогим, на том стоим, и стоять будем твердо - "Ъ"!»

«Нам неоднократно задавали вопрос, почему в нашем логотипе присутствуют слова на английском языке, и почему мы выбрали систему единоборств ММА. Потому, что на сегодняшний день ММА является самым универсальным и эффективным видом единоборств в мире. Потому, что армейская память нам говорит, что русский солдат обязан знать организацию, вооружение и тактику действий подразделений вероятного противника. Без проведения мега разведывательных мероприятий (Интернет), известно, что армия США тренируется по методикам ММА. Если завтра появится еще более эффективный вид единоборств (например - БББ) мы без колебаний возьмем лучшее из ММА и пойдем дальше с БББ - славя наш РОДЪ, а иностранные слова не более чем официальное международное наименование боев смешенного стиля.»^[12]

Чтобы определить, на каком жизненном цикле находится организация, за основу была взята модель И. Адизеса.

1.этап «Зарождение».

Создателями клуба являются сотрудники силовых структур в запасе. При прохождении службы у создателей клуба возник интерес к боевым искусствам, а именно к смешанным единоборствам. Сначала данные люди просто тренировались вместе, потом возникла идея создать свой клуб «по интересам».

2.этап «Детство»

Клуб был создан в 2007 году и был назван «Берсек». Находился клуб в небольшом помещении, где могли от силы тренироваться человек 50, но не больше. Клуб делал упор на любителей, но также им хотелось расширить свою клиентскую базу и перечень предоставляемых услуг. Но так как поток клиентов был не очень большой, клуб мог закрыться в любой момент из-за не хватки средств и нечеткой структуры управления. Исполнительный директор клуба Иванов Иван Викторович сделал все для того, чтобы отрегулировать систему управления и обеспечить постоянный приток денежных средств.

3.этап «Давай-давай»

На этом этапе у руководства клуба сформировались более четкие цели и свое видение клуба. Клуб все также делал упор на спортсменов любителей, но видя наиболее перспективных и прогрессирующих борцов, была создана сборная клуба. Появилась своя символика клуба, в связи с эти увеличился приток клиентов.

4.этап «Юность»

Спустя некоторое время клуб переименован из «Берсек» и «Р.О.Д.Ъ». Название «Берсек» нравилось, но присутствовало ощущение, что данное слово и его смысл не совсем точно и до конца выражают взгляды и цели руководства клуба. На данном этапе в клубе изменилась система руководства и немного поменялись цели. Клуб переехал в новое и просторное помещение, где было все оборудовано по высшему классу.

5.этап «Расцвет»

Клуб «Р.О.Д.Ъ» находится на этом этапе жизненного цикла (рис.7). Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. На данный момент клуб является популярным и его бренд узнаваем. Руководство клуба ежегодно проводят несколько клубных турниров разного уровня. За 7 лет существования клуба через него прошли около 6000 тысяч человек, занимаются около 300 человек постоянно и присутствует небольшая текучесть клиентов, это примерно около 100 человек, которые приходят и уходят.

Рис.7. Жизненный цикл организации

Глава 3. Управление организацией

3.1.Функции процесса управления

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельность рассматривается как определяющая основа торгового предприятия. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью предприятия. Система управления носит достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются следующие функции процесса управления:

1. планирование;
2. организация;
3. мотивация;
4. контроль.

Планирование – одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью предприятия. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торгового предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Рассмотрим планирование поэтапно, на всех ступенях формирования стратегического поведения: на первом этапе планирования формулируется миссия и цель предприятия. Далее следует анализ внешней среды. Затем производится экономическое обследование внутренних ресурсов, рассмотрение различных вариантов реализации достижения цели, которую ставит перед собой предприятие и выбор стратегии. Далее следует реализация стратегии. Всё вышесказанное укладывается в следующую схему:

Рис. 8. Формирование стратегии

Под миссией понимают основной ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их действиям с перспективной точки зрения.

Цели, преследуемые предприятием, носят индивидуальный характер и зависят от разных факторов (отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д.).

Анализ внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценка внешнего окружения должна производится постоянно. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать. При таком подходе увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении и обеспечивается соответствие методологическому принципу стратегического управления (прогнозирование, анализ, мониторинг).

Обследование ресурсов организации: ресурсы могут быть материальные (деньги, сырье, материалы, оборудование и т.д.) и человеческие. Необходимо подумать о том, какие именно требуются ресурсы, в каком количестве и где их взять.

Стратегия дословно переводится как искусствоведения войск в бою. Стратегия в сфере управления представляет собой долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении маркетинга, производства и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание меняется вместе с усложнением условий ведения бизнеса.

Выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию предприятия к изменениям внешних условий. Предприятие рассматривается здесь как участник рыночных отношений.

Организация. Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Структура организации – это совокупность взаимосвязей, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (должностными инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления и рабочего персонала внутри самого подразделения, а также распределение прав и обязанностей между ними.

Важным фактором для людей, работающих на предприятии, является заработная плата. Заработная плата — это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров, или директора. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа условий на рынке труда, обследования уровня заработной платы, а также производительности и прибыльности организации.

Мотивация – это умение побуждать себя и других людей к определённой деятельности. Мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В приблизительном понимании значения этого слова такое определение раскрывает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями людей определяется очень сложной системой взаимодействий, в результате чего разные люди могут по-разному реагировать на одинаковые сигналы воздействия со стороны одинаковых сил. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Схематически это выглядит следующим образом:

Рис.9. Процесс мотивирования деятельности

На сегодняшний день существуют множество теорий мотивации – содержательная, процессуальная (ожидания, справедливости). Каждая из теорий пытается найти ответ на вопрос о том, как воздействовать на человека, чтобы он делал то чего мы хотим и как хотим.

Говоря о теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

В теории справедливости ситуация такая: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

Нарушения справедливости происходит по многим причинам. Например, неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят работники?

• чувства удовлетворения от работы
• адекватного вознаграждения
• гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю)
• возможности реализации всех своих способностей
• разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

Можно сказать, что нарушение справедливости происходит почти всегда, и что же делать нам, руководящим людям?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Управляющий должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Следует упомянуть здесь, что особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. Одной из самых распространенных форм стимулирования в практике управления является материальное стимулирование. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, потому как на определённой ступени повышения материального стимулирования наступает момент, когда повышать стимулирование не имеет смысла, так как большего от работника добиться уже не получиться физически, и превышение вознаграждений в этом случае сыграет отрицательную роль.

Функция контроля. Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять решения управляющего.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль.

1. Предварительный – позволяет понять, насколько идея обеспечена ресурсами;
2. Текущий – позволяет понять, насколько идея правильно реализуется;
3. Заключительный - позволяет понять, насколько достигнутый результат различается с поставленной задачей.

Нельзя не вспомнить и об управлении ресурсами предприятия. Это важная часть механизма управления, в которой управление делится на три части: управление запасом (вкладами), управление производством, управление продажей.

Необходимо грамотно продумывать управление ресурсами (как человеческими, так и материальными). Это значит, что помимо фондов, которые участвуют в производстве необходимо иметь так же и запас (а так же иметь ввиду возможность получения дополнительных инвестиций). Управление ресурсами и инвестициями производится в соответствии с объёмами работы. В случае же дополнительного поступления большого объёма заказов дополнительные ресурсы мобилизуются.

Управление производством является главной составляющей механизма управления ресурсами. Так как от качества продукции в первую очередь зависит покупаемость производимого товара.

3.2. Развитие и профессиональное обучение персонала

Успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их профессиональной подготовки, квалификации, от того, насколько условия труда и быта способствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей. Важным объектом управления организации как целостной системы в современных условиях выступает развитие социальной подсистемы. Эту подсистему образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей посредством труда в данной организации.

Социальное развитие организации предполагает качественные изменения к лучшему в ее социальной среде, в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся и живут.

Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Основными направлениями социального развития организации выступают:

1. Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально - квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня.
2. Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников.
3. Стимулирование эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты деятельности.
4. Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.
5. Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав.
6. Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Можно выделить две группы факторов, воздействующих на социальную среду организации.

Первая группа факторов является внешней по отношению к организации. К этим факторам можно отнести уровень развития экономики страны в целом, в ее регионе; основные направления и содержание социальной политики государства. Несомненно, значительное влияние на социальное развитие организаций способно оказывать также духовно-нравственное состояние общества, которое определяет особенности трудовой морали, трудовую этику, сложившиеся традиции и нравственные устои в отношении к труду.

Вторая группа факторов относится к внутренней среде организации, среди них можно отметить следующие:

• материально-технические и организационно-экономические возможности организации: ее размеры, территориальное расположение, профиль производства, объем выпускаемой продукции (оказываем их услуг), состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, форма собственности, финансовое положение, деловая репутация;
• состояние социальной инфраструктуры, включающей комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей;
• уровень социальной защищенности работников, обеспечиваемой мероприятиями по социальному страхованию, соблюдению социальных гарантий,установленных действующим законодательством, коллективным договором и индивидуальными трудовыми договорами;
• состояние условий и охраны труда, включающие техническую вооруженность труда, соблюдениесанитарно-гигиенических норм, уровень тяжести труда, обеспеченность средствами индивидуальной защиты, безопасность труда, наличие и удобство бытовых помещений;
• система мотивации и стимулирования труда материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты.

Данный фактор определяется формами и видами, а также размерами получаемых работниками вознаграждения за труд, а также размерами и структурой доходной и расходной частей семейных бюджетов работников организации;содержание работы, определяемое сложностью ее выполнения, возможностями творчества, применения работниками своих знаний, опыта, способностей в существующих условиях;уровень развития межличностных отношений с представителями администрации, с коллегами по работе;состояние организационной культуры, включающей принятые в организации социальные нормы и ценности;внерабочее время, структура его использования и способы проведения досуга оказывают существенное влияние на образ жизни работников, их нравственные ценности, гражданскую позицию.

Перечисленные выше факторы определяют содержание необходимых изменений социальной среды организации, направленных на рациональное использование потенциальных возможностей организации, достижение ее главных целей.

Важным инструментом управления социальным развитием организации может служить организационный и кадровый аудиты, содержанием которых является оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. ^[13]

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности организации.Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
• повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;
• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

• поддержка способных к обучению работников
• распространение знаний и передового опыта;
• обучение молодых квалифицированных сотрудников;
• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
• снижение текучести кадров.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения^[14].

Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.1).

1) Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся.

2) Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения.

3) С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике^[15].

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

Таблица 1 - Классификация форм обучения^[16]

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
Групповое обучение	С отрывом от производства	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы
	Без отрыва от производства	Техническая учеба	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от производства
	Без отрыва от производства	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.^[17].

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: 

- метод усложняющихся заданий,

- смена рабочего места (ротация),

- направленное приобретение опыта,

- производственный инструктаж,

- использование работников в качестве ассистентов,

- метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 2)

Таблица 2 - Основные формы подготовки рабочих на производстве^[18]

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Наставничество	Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации
Стажировки	Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу^[19]. 

2. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения^[20].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Используемые методы обучения приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Методы обучения, используемые вне рабочего места^[21]

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Тренинги	метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения
Деловые игры	Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей
Программированное и компьютерное обучение	Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Все названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях^[22].

В завершении своей работы хотелось отметить, что возрастание роли обучения персонала обусловлено следующими факторами:

• является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
• является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
• проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

Управление социальным развитием организации составляет совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, я пришла к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

 Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список литературы

1. studbooks.net/1176823/menedzhment/professionalnoe_razvitie_obuchenie_personala
2. www.bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
4. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —162 с.
5. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —163 с.
6. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издат. центр «Академия», 2014.
7. Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах
8. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с.
9. Емельянов Е. Н., Липсиц, И., Поварницына С. Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2002. – № 26.  – С. 18
10. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. –  2006. – № 2. – С. 16
11. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.– № 1. – С. 5-6
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
13. Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 254 с.
14. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с.
15. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 194 с.
16. Модели и методы управления персоналом // Под ред. Б.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.
17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
18. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. –2001. – № 2. – С. 14
19. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. - 2-е изд., персраб. и доп. - М.: СпортАкадсмПресс, 2002.
20. Починкин А.В.– Менеджмент в сфере физической культуры и спорта
21. Прохоров А.М. Большой Энциклопедический словарь // Советская энциклопедия, Фонд «Ленинградская галерея» - 1993 год
22. Сайт клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ» - http://www.rodmma.com
23. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.
24. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с.
25. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.
26. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17

1. Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах ↑

2. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —162 с. ↑

3. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 194 с. ↑

4. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —163 с ↑

5. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – С. 16 ↑

6. Виноградов П.А., Окуньков Ю.В. - Физическая культура и спорт в Российской Федерации в цифрах ↑

7. Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 254 с. ↑

8. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17 ↑

9. Емельянов Е. Н., Липсиц, И., Поварницына С. Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2002. – № 26. – С. 18 ↑

10. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.– № 1. – С. 5-6 ↑

11. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. –2001. – № 2. – С. 14 ↑

12. сайт клуба боев смешанного стиля «Р.О.Д.Ъ» - www.rodmma.com ↑

13. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. – М.: Издат. центр «Академия», 2014. ↑

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. ↑

15. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 554 с. ↑

16. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с. ↑

17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с. ↑

18. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие / Г.А.Дмитриенко. - М.: МАУП, 2002. - 192 с. ↑

19. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. ↑

20. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с. ↑

21. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с. ↑

22. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М.Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с. ↑