Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Стадии жизненного цикла организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономической деятельности преуспевающая организация на всех стадиях жизненного цикла должна четко ориентироваться в окружающей экономической среде и своевременно реагировать на разные ситуации.

Жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация.

Предприятия зарождаются, преодолевают стадии бурного роста и зрелости, затем наступает фаза обратного развития, в процессе которой организации испытывают кризис стабильности, ослабление и в конечном итоге заканчивают свое существование.

Ежедневно возникают сотни новых предприятий, и столь же часто закрываются существующие. Лишь единицы выживают на длительном отрезке времени, и ни одна не существует без изменений. Те, чей управленческий потенциал позволяет адаптироваться к изменениям, развиваются, а чрезмерно консервативные отмирают. Какие-то организации становятся лидерами рынка, преодолевая трудности быстрее и лучше других. Опытный руководитель знает, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие в текущий момент, и соотносит с ним стиль руководства. Именно поэтому управление компанией осуществляется не хаотично, а в четком соответствии с этапами, через которые проходит организация на протяжении своего существования.

Актуальность темы настоящей работы обусловлена тем, что её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности.

Целью настоящей работы является исследование особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть понятие и факторы жизненного цикла организации;
рассмотреть этапы жизненного цикла организации;
раскрыть сущность и содержание системы управления организацией;
провести анализ системы управления организацией на разных стадиях жизненного цикла на примере филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени;
определить стратегические перспективы филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени.

Объект исследования – стадии жизненного цикла организации.

Предмет исследования – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла на примере филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени.

Теоретическую базу работы составляют научные труды таких авторов как В.Р. Веснина, С.Н. Воропаева, М.А. Корговой, Д.Ю. Лях, В.А. Плосковой и многих других.

Данная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1. Понятие и факторы жизненного цикла организации

Тема жизненного цикла организации чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Понятие жизненного цикла организации впервые было предложено в 1950 американским экономистом и социологом Кеннетом Боулдингом и с этого момента понятие прочно закрепилось во всех теоретических школах.

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность этапов и стадий развития, которые проходит организация за период своего существования [13, с. 735].

Рассматривая понятие «жизненный цикл организации», следует привести аналогичную точку зрения. Так, Е.Н. Кнышова определяет жизненный цикл организации как совокупность последовательных стадий (этапов) развития, которые проходит организация за период своего существования [26, с. 103].

Рассуждая о понятии жизненного цикла организации, А.Н. Петров отмечал, что применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [16, с. 86].

Модель жизненного цикла организации используется для объяснения того, что организация проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла организации, а также для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может оценить правильность принятого на предприятии стиля руководства [25, с. 103].

Развитие организации отражается в его «жизненном цикле», поскольку стадии развития организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующих особенности управленческих задач, которые находятся в центре внимания руководства.

Таким образом, периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

В литературе встречаются различные взгляды по определению содержания и классификации моделей жизненного цикла организации. Отдельные авторы различают определенные этапы, фазы, циклы в жизнедеятельности организации, большинство из них употребляют понятие «жизненный цикл организации».

1.2. Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – её предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Организации, на любом этапе жизненного цикла, подвержены влиянию внешних факторов окружающей среды, а также внутренних факторов. Некоторые аналитики выделили целых десять различных этапов организационного жизненного цикла, в то время как другие сократили его до трех этапов [17, с. 7].

Большинство моделей, однако, придерживаются мнения о том, что жизненный цикл организации состоит из четырех или пяти этапов, которые можно суммировать просто как рождение, рост, зрелость, спад и ликвидация.

В рамках данной части настоящей работы необходимо подробно рассмотреть этапы, через которые проходит типичная организация в процессе развития:

1. Рождение.

На первой стадии формируется организм будущей организации, имеющей пока очень простую организационную структуру, в которой все решения принимаются ее основателем. Главная задача этапа – определиться с ключевыми компетенциями и создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи. На стадии создания предприятие испытывает острую нехватку кадров, поэтому функциональные обязанности сотрудников часто совмещены, а сам владелец принимает активное участие в производственном процессе. Чтобы напрямую не конкурировать с крупными игроками, молодые организации обычно концентрируют усилия на узком сегменте рынка [3, с. 58].

2. Рост.

По мере того, как продажи растут, а прибыль увеличивается, организация начинает наращивать экспансию, осваивая новые сегменты и рыночные ниши.

В период роста организации повышается рентабельность бизнеса за счет расширения ассортимента продукции и дальнейшего роста реализации. Как правило, на этой стадии руководитель постепенно отходит от оперативного управления и начинает уделять больше внимания стратегическому планированию, делегируя часть полномочий квалифицированным сотрудникам среднего звена. Штатное расписание увеличивается, а бизнес-процессы обретают все более формализованный вид.

Характерные признаки стадии роста организации:

увеличение масштабов производства и количества персонала;
распределение труда и повышение специализации;
оптимизация бизнес-процессов и снижение издержек производства;
разработка и внедрение мотивационных систем, стандартизация работы [27, с. 58].

Основными приоритетами организации на этапе роста являются наработка клиентской базы и улучшение качества продукта.

3. Зрелость.

На этапе зрелости, или оптимального функционирования, темпы роста продаж замедляются, а технологические процессы и продуктовая линейка уже сбалансированы. Ключевой задачей управления становится максимизация доходов за счет улучшения внутренних показателей эффективности и более жесткого контроля над соблюдением стандартов работы [29].

На этой стадии делегирование полномочий уменьшается, процесс принятия решений становится более длительным и консервативным, а структура предприятия – все больше бюрократической. В таких условиях потенциал организации будет неуклонно снижаться. Однако если руководство компании проявляет гибкость, оперативно реагирует на запросы рынка и идет на разумный риск, внедряя инновации, то устойчивое развитие на протяжении многих лет будет обеспечено.

4. Спад.

Стадия характеризуется падением конкурентоспособности организации. На фоне общего насыщения спроса объем продаж и рентабельность бизнеса снижаются, а отсутствие инвестиций в модернизацию производства и (или) инновационные технологии приводит либо к сокращению затрат и жесткой экономии, либо к нарастанию убытков и постепенному вытеснению с рынка [31, с. 4].

В любой организации время от времени возникают разные по степени сложности противоречия. В таких случаях руководству организации важно понимать, связаны ли проблемы с просчетами в системе менеджмента, допускающими незначительной корректировки управленческих решений, или же они свидетельствуют о начале следующего этапа жизненного цикла, когда потребуются серьезные организационные перемены. Необходимо постоянно отслеживать любые внутренние или внешние изменения, которые могут таить в себе признаки затяжного кризиса или даже банкротства.

Когда руководство осознает опасность надвигающегося банкротства, появляется возможность для реорганизации (диверсификации) с целью «перезапустить» предприятие. В этот период происходит обновление управленческого звена, привлекаются руководители проектов для ускоренной модернизации производства, выпуска новой продукции и повышения конкурентоспособности бизнеса. Процесс диверсификации происходит в виде слияния, поглощения, присоединения или преобразования организации. Стратегия реорганизации позволяет сохранить компанию в период экономического кризиса или стагнации, однако требует объективной оценки внутренних ресурсов предприятия и глубокого понимания рыночных трендов.

Одной из форм диверсификации считается реструктуризация компании, то есть изменение организационной структуры, масштабов и видов деятельности хозяйствующего субъекта с целью улучшения управленческих, производственно-сбытовых и финансово-экономических показателей, от которых напрямую зависит его конкурентоспособность и прибыльность. Происходит восстановление операционной деятельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия [24, с. 45].

Если текущие показатели хозяйственной деятельности организации говорят о приближающемся банкротстве, будет целесообразно провести санацию (оздоровление).

Санация – это процедура улучшения финансово-экономического состояния компании, направленная на предотвращение банкротства и ликвидации [4, с. 81]. Основными методами являются: дополнительная эмиссия акций или облигаций, предоставление льготных кредитов и государственных субсидий, проведение национализации компании и др.

В процессе санации открывается окно возможностей для реализации первоочередных антикризисных мер:

обеспечить выживаемость организации;
прийти к соглашению между кредиторами и заемщиками;
реализовать активы предприятия на более выгодных условиях, чем при ликвидации [6, с. 68].

Во время оздоровления проводятся финансовые или организационные мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия-должника. Финансовые меры предполагают покрытие текущих убытков, сокращение всех видов задолженности, улучшение структуры оборотного капитала и др.

Во втором случае происходит смена административно-управленческой команды и закрытие убыточных подразделений.

Если принятые меры не принесли желаемого эффекта, ставится вопрос о проведении процедуры банкротства.

Банкротство компании по определению Федерального закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» – это неспособность организации в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по финансовым обязательствам и (или) произвести внесение обязательных платежей [2].

О финансовой несостоятельности субъекта хозяйственной деятельности стоит говорить в том случае, если организация не выполняет требование кредиторов в течение трех месяцев с момента исчисления сроков. Фирма признается банкротом по решению арбитражного суда. Обращаться в органы юстиции могут не только кредиторы. Компания–должник также вправе потребовать признать себя банкротом.

5. Ликвидация.

Ликвидация организации – это прекращение деятельности с внесением соответствующей записи в ЕГРЮЛ. Процедура может быть инициирована как по решению суда, так и по желанию собственника. Порядок и юридические нюансы процесса ликвидации организации рассмотрены в статьях 61-64 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 14-ФЗ [1].

Таким образом, жизненный цикл организации – это периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, то есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

1.3. Сущность и содержание системы управления организацией

Последнее десятилетие XX века отметилось завершением формирования понятийного аппарата теории управления предприятием. Специфика управленческой деятельности идеально сочетается с понятийным аппаратом теории систем. Благодаря этому управление предприятием давно уже рассматривается как единая совокупность громадного числа элементов и внутренних связей.

Процесс управления – это воздействие на объект с целью изменения его состояния или формы.

Система управления делится на две подсистемы: управляемую и управляющую.

Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами.

Управляемая подсистема осуществляет различные функции управления. В нее входят цеха, участки, бригады [23, с. 2].

По функциональному признаку система управления подразделяется на подсистемы:

техническую (машины и оборудование);
технологическую (ряд процессов, стадий производства);
организационную;
социальную (единство социальных отношений);
экономическую [5, с. 104].

Процесс управления – это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путём преобразования ресурсов на входе в продукцию или услуги на выходе системы.

Процесс управления – это совокупность действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений [9, с. 4]

Все процессы управления делятся на две группы:

постоянные процессы – представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей;
периодические процессы – это активная форма управления, вызванная непредвиденными ситуациями и требующая выработки оперативных управленческих решений [28, с. 142].

Основные этапы процесса управления изображены на рисунке 2.1 [26, с. 178].

Обратная связь

Внутренняя

Решение

Проблема

Ситуация

Цель

среда

Внешняя

Управленческие процедуры – стадии процесса управления

среда

Рис. 1.1. Процесс управления организацией

Создание и этапы процесса управления определяют его элементы:

Цель – каждый процесс управления осуществляется для достижения конкретного результата, цели. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и трансформироваться в конкретные задачи. Они являются ориентиром для конкретизации использования необходимых ресурсов.

Ситуация — представляет собой состояние управляемой подсистемы.

Проблема — это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Решение — представляет собой выбор наиболее эффективного воздействия на существующую ситуацию, выбор средств, методов, разработка конкретных управленческих процедур, осуществление процесса управления [3, с. 201].

Стадии процесса управления:

постановка конкретной цели;
информационное обеспечение;
аналитическая деятельность – это совокупность операций, связанная с оценкой состояния управляемого объекта, поиском путей улучшения существующей ситуации;
выбор вариантов действий;
реализация решений;
обратная связь – осуществляет сравнение полученного результата от реализации решения с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления.

Управление в организации осуществляется с помощью механизмов управления.

Экономический механизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности [7, с. 104].

Механизм управления — это подсистема системы управления, назначение которой обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Составляющие:

методология (закономерности, принципы, политика, правила);
органы, принимающие решения;
исполнительные органы;
выбранная точка воздействия;
метод воздействия;
защитные механизмы, которые встраиваются в любую систему (саморегуляторы);
инструменты воздействия;
обратные связи;
центры ответственности и центры контроля;
формы проявления влияния [8, с. 98].

Экономический механизм менеджмента состоит из трёх уровней:

внутрифирменное управление;
управление производством;
управление персоналом.

Внутрифирменное управление:

маркетинг;
планирование;
организация;
контроль и учёт [10, с. 75].

Принципы внутрифирменного управления:

централизация в управлении;
децентрализация в управлении;
сочетание централизации и децентрализации;
ориентация на долгосрочные цели развития;
демократизация управления (участие работников в высшем звене управления).

Управление производством:

обеспечение развития производства;
обеспечение сбыта;
выбор оптимальной организационной структуры управления.

Управление персоналом:

принципы подбора и расстановки персонала;
условия найма и увольнения;
обучение и повышение квалификации;
оценка персонала и его деятельность;
формы оплаты труда;
взаимоотношения в коллективе;
вовлечение работников в управление на низовом уровне;
система мотивации труда работников;
организационная культура фирмы [Воропаев, с. 100].

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность различных способов и приёмов, используемых администрацией фирм для активизации инициативы и творчества людей в процессе трудовой деятельности и удовлетворения их естественных потребностей.

Главная цель методов менеджмента – обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и социальных интересов. Особенностью методов как инструментов практического управления является их взаимосвязь и взаимообусловленность [20, с. 11].

Методы менеджмента могут быть:

экономические;
организационно-распорядительные;
социально-психологические.

Функция управления – это вид трудовой деятельности человека, направленный на уравновешивание состояния организации с внешней средой, вступая при этом в систему управленческих отношений [18, с. 495].

По этим признакам можно выделить две основные группы функций управления:

общие функции управления – это функции, которые определяют вид управленческой деятельности независимо от места её проявления;
конкретные функции – это функции, которые определяют направленность труда человека на конкретный объект. Они зависят от организации, направлений её деятельности. Конкретные функции управления возникают в результате горизонтального разделения труда.

К общим функциям управления относятся:

планирование;
организация;
координация;
мотивация;
контроль [15, с. 659].

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации для достижения общих её целей [19, с. 910].

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий (подразделений), входящих в фирму. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку ресурсов, перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Организовать – значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели [15, с. 660].

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права для использования ресурсов организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон (технических, финансовых, производственных и других) объекта управления при оптимальных для данных условий трудовых, денежных и материальных затрат [12, с. 46].

Мотивация – процесс побуждения себя и других к действию для достижения общей цели [21, с. 82]. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого значения, если кто-то не выполняет фактическую работу организации.

Поэтому задача данной функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плану.

Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей [11, с. 243]. Обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководителем. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу.

Процесс разработки, анализа, утверждения и обеспечения реализации стратегических планов является новым подходом в управлении. Важным условием эффективного процесса стратегического планирования является умение управленца мыслить стратегически.

В процессе стратегического планирования разрабатывается стратегия предприятия, определяются пути ее реализации. Поэтому, четко сформирована и аргументированная стратегия развития предприятия дает возможность определить стратегические цели для управленцев и способы их достижения, избежать рисков, рационально распоряжаться ресурсами и т. п. [14, с. 54].

На каждой стадии жизненного цикла организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий ее развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и перспективные ориентации.

Следовательно, возникает возможность определить, в какой степени выбранная стратегия адекватна внутренней ситуации в организации.

Успех деятельности предприятия зависит от степени согласованности различных стадий основных жизненных циклов. Ситуация на рынке меняется на каждой стадии действия жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.

Для каждого предприятия стратегия индивидуальна, поскольку при ее разработке необходимо учитывать развитие рыночной конъюнктуры конкретных товаров, специализацию и возможности участия в конкурентной борьбе, а также жизненные циклы развития предприятия [8 с. 75].

Каждый руководитель должен понимать то, на каком этапе жизненного цикла находится его предприятие, ведь именно это является решающим пунктом в определении того стиля и стратегии руководства, которые смогут обеспечить уверенность организации в будущем, а также эффективное функционирование предприятия во всех его подразделениях, краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таким образом, система управления организацией представляет собой процесс постоянного воздействия на продуктивность персонала и производства для максимально быстрой реализации его стратегии.

Система управления организацией – это комплекс необходимых элементов подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, которые обеспечивают целенаправленную деятельность организации.

Управление предполагает согласованные действия, которые в итоге обеспечивают достижение общей цели (целевого комплекса), поставленной перед компанией.

В первой главе настоящей работы был сделан вывод о том, что теория жизненного цикла дает практическое понимание ключевых проблем российских компаний и не связывает возникновение этих трудностей только с ошибками менеджеров или исполнителей. В самом начале жизненного цикла предприятия введение жесткого контроля и регламентных процедур чаще всего не приводит к желаемому результату. Пассивно наблюдать за тем, как предприятие в стадии активного роста настигнет кризис, совершенно не нужно. Для этого существуют проверенные технологии управления продажами, которые следует внедрять в виде единого комплекса.

На этапе юности целесообразно подумать об управлении, например, такими сегментами компании, как производство, продажи, логистика. После того как будут отлажены эти процессы, можно переходить к формированию системы менеджмента качества и распределению финансирования.

Время наступления фазы заката можно существенно отсрочить, если применить систему сбалансированных показателей.

В условиях обострения конкурентной борьбы и ускорения экономического и технологического развития, организациям, в первую очередь, нужно четко определить главные ориентиры и направления изменений в хозяйственной и научно-технологической политике, разработать стратегию и сконцентрировать необходимые для ее реализации ресурсы, усовершенствовать внутренне фирменную организационную систему.

Такой подход к управлению фирмой можно считать эволюционным, так как он не предполагает достижения цели любой ценой и форсирования событий, а помогает избежать необоснованных потерь ресурсов и времени. Наличие собственной стратегии позволяет понять, когда и зачем внедрять тот или иной стиль управления, как соотносятся простые решения и в какой последовательности они выстраиваются в более сложную систему.

2. Изучение системы управления организацией

на разных стадиях жизненного цикла

на примере филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени

2.1. Общая характеристика организации ПАО «Детский мир»

В качестве объекта настоящей работы была выбрана торговая компания «Детский мир», филиал которой располагается в г. Тюмень.

Полное наименование организации – публичное акционерное общество «Детский мир».

Сокращенное наименование организации – ПАО «Детский мир».

Юридический адрес: 625048, г. Тюмень, ул. Максима Горького, д. 70.

Фактический адрес: 625048, г. Тюмень, ул. Максима Горького, д. 70.

Группа Компаний «Детский мир» является крупнейшим в СНГ розничным оператором торговли детскими товарами.

ПАО «Детский мир» является холдинговой управляющей компанией, владеющей торговой маркой «Детский мир» и управляющей всеми магазинами торговой сети, реализуя единую политику в направлении закупок, маркетинга, информационных технологий, логистики, поддержки и развития сети.

Миссия ПАО «Детский мир» состоит в создании национальной торговой сети, призванной обеспечить обществу цивилизованные условия для наиболее качественных, безопасных и перспективных инвестиций в подрастающее поколение.

Цель «Детского мира» – стать национальным эталоном магазина с широчайшим ассортиментом качественных товаров ля детей и подростков. ПАО «Детский мир» строит социально-ответственный бизнес, вместе с государством и общественными организациями противодействуя проникновению на отечественный рынок товаров, которые могут нанести ущерб моральным и нравственным устоям, психическому здоровью детей.

Приоритетным направлением деятельности ПАО «Детский мир» является открытие и поддержка новых магазинов детских товаров на территории России и других стран СНГ.

В ближайший год компания планирует открыть не менее 50 магазинов под брендом «Детский мир», увеличивая свою долю на рынке и предлагая покупателям лучшие цены на максимально широкий ассортимент товаров по следующим категориям: игрушки, товары для новорожденных (включая детское питание, подгузники, детскую косметику и др.), одежда, обувь и канцтовары.

На фоне кризисных явлений в экономике страны, торговля детскими товарами остается одним из наиболее перспективных сегментов розничной торговли. Несмотря на снижение потребительской активности, по итогам 2018 года рынок детских товаров показал рост порядка 2,2% (по данным Synovate Comcon).

Демографическая ситуация по-прежнему играет ключевую роль в развитии рынка детских товаров – государственные программы поддержки семьи и материнства, а также высокий уровень рождаемости за последние несколько лет оказывает положительное влияние на рынок детских товаров. В 2019-2020 гг. прогнозируется увеличение среднегодовых темпов роста объема рынка до 2,5%.

Основными драйверами роста рыночной доли в 2018 г. стали такие сегменты, как «игрушки» и «товары для новорожденных», в которых доля рынка «Детского мира» увеличилась с 17,6% до 23,7% и с 11,8% до 18,2%, соответственно.

Стратегия сети «Детский мир» в области ассортиментного управления направлена на оптимизацию товарной матрицы, сокращение неликвидных SKU и повышение доли собственных торговых марок, а также наращивание рыночной доли во всех сегментах, особенно в категории трафикогенерирующих товаров: подгузники и питание.

В 2016 году доля товаров для новорожденных в товарообороте увеличилась на 5%, что значительно повлияло на рост количества чеков в сопоставимых магазинах LFL (+3,7%).

Далее рассмотрим организационную структуру филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени, которая представлена на рисунке

Директор

Управляющий

Продавцы

Кассиры

Уборщики

Грузчики

Старший продавец

Товаровед

Бухгалтер

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Детский мир»

Должностные обязанности директора включают:

постановку, организацию и контроль процесса продаж для достижения планово-экономических показателей магазина;
планирование и реализацию стратегии продаж, выполнение KPI-показателей;
работу с ассортиментом и товарным запасом, контроль эффективности наполненности торгового зала и склада, участие в инвентаризациях;
подбор и управление персоналом, обучение, адаптацию сотрудников, составление графиков работы;
контроль соблюдения корпоративных стандартов бренда, поддержание имиджа компании;
ведение учета и подготовка отчетности.

Должностные обязанности заместителя директора (управляющего):

управление персоналом (постановка задач, обучение, развитие, контроль);
работа с ассортиментом: ведение оперативного учета товара в торговом зале и на складе;
контроль мерчендайзинга и оформления витрин;
работа со стандартами качества обслуживания посетителей; следование корпоративным нормам и стандартам компании, законодательства;
анализ и планирование процесса продаж.

Должностные обязанности товароведа:

организация работ по приемке и обработке товара; контроль размещения товара на складе; контроль оформления приходно-расходных документов в SAP;
ведение сопутствующей отчетности, участие в инвентаризации.

Должностные обязанности старшего продавца:

консультирование клиентов по продукции;
информирование о специальных акциях и предложениях;
поддержание порядка в магазине;
подготовка товара к продаже;
красивое оформление торгового зала;
работа на компьютерной кассе.

Таким образом, ПАО «Детский мир» является холдинговой управляющей компанией, владеющей торговой маркой «Детский мир» и управляющей всеми магазинами торговой сети, реализуя единую политику в направлении закупок, маркетинга, информационных технологий, логистики, поддержки и развития сети.

2.2. Изучение системы управления организацией на разных стадиях

жизненного цикла на примере филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени

При исследовании этапов развития филиала торговой компании «Детский мир» в г. Тюмени использованы пять основных стадий (этапов) жизненного цикла организации, благодаря которым происходит процесс трансформации организационных структур: рождение, рост, зрелость, спад и возрождение.

Первая стадия – «рождение».

Летом 2000 года появилась идея объединить торговые точки и начать строительство национальной сети под историческим названием «Детский мир». В то время на рынке детских товаров не было ни одного крупного оператора.

С этого времени «Детский мир» расширяет свое присутствие как в Москве, так и на региональном рынке.

В 2000 году открылся магазин «Детский мир» в городе Тюмень.

Данный магазин занимался продажей детского питания, поскольку на тот момент наблюдался высоки спрос на данный вид продукции.

На этом этапе у организации была простая организационная структура с централизованной властью, то есть все решения принимал управляющий. Основной задачей являлось определение вида продукции, которая будет иметь спрос и длительные продажи. Снижение расходов на закупку товаров произошло в результате заключения договора с производителями питания для детей.

Конкуренция на данный вид товара в тот момент практически отсутствовала. Детское питание продавалось либо в аптеках, либо в продуктовых магазинах, но их ассортимент был небольшим. «Детский мир» предоставил широкий выбор продукции, поэтому стремительно стал популярным и приобрел постоянных покупателей. Управляющий компанией одновременно выполнял несколько функций: занимался продажей товара, поиском партнеров и поставщиков. Также в магазине работали два продавца, но в организации не были точно закреплены функции и задачи за персоналом.

Правильная ассортиментная и ценовая политика магазина «Детский мир» привели к постоянному получению прибыли, что дало возможность для расширения компании. Но денежных средств для рекламы и дополнительных услуг еще не хватает.

Стадия вторая – «рост».

С 2002 г. по 2005 г. организация увеличила товарный ассортимент, что привело к выходу на новые рынки. Происходит увеличение продаж. Компания решает планомерно улучшать продукт, чтобы с наименьшими издержками захватывать новые сегменты.

В скором времени появились конкуренты – магазины, способные предложить целевой аудитории огромный выбор детского питания по достаточно низкой цене. «Детский мир» расширила ассортимент и перестала фокусироваться на продаже исключительно детского питания, теперь в магазине можно было обнаружить одежду, обувь, игрушки для детей, а также крупногабаритные товары.

Система управления компанией меняется: управляющий компанией отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерами среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная клиентская база начинает воздействовать на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

Организационная структура меняется. Компания увеличивает число сотрудников. Произошло внедрение учета остатков и мотивации персонала. Каждый сотрудник имел закрепленные за ним должностные инструкции, четкий список дел. Но основную работу продолжает выполнять управляющий компании. Происходит делегирование полномочий между продавцами.

Доходы начинают покрывать расходы на аренду помещения и заработную плату рабочим. Возникает возможность инвестировать деньги в рекламу для увеличения клиентской базы и узнаваемости.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, который вызван нежеланием членов руководства делегировать свои обязанности, что приводит к замедлению развития – компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

«Зрелость» – стадия третья.

На этапе зрелости предприятия, как правило, уровень продаж становится стабильным, рост замедляется. Данная ситуация происходит из-за высокого уровня конкуренции и насыщения рынка. Этап зрелости может приносить хорошую прибыль, только если правильным образом сбалансирован портфель продуктов.

С 2005 г. по 2007 г. рост продаж торговой компании «Детский мир» замедлился, поскольку уже охвачена вся целевая аудитория. Увеличилась конкуренция, компания предлагает разнообразные товары всех спектров по низким ценам.

Появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура организации. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, происходит замедление процесса принятия решений. Теперь каждое решение подвергается серьезному анализу со всех сторон и принимается очень взвешенно и обдуманно. Целью является не идти на риск, а совершенствовать то, что уже достигла компания. Основной задачей становится увеличение прибыли, что может быть достигнуто благодаря повышению стабильности работы и эффективности менеджмента.

Компания «Детский мир» начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Произошло увеличение видов товаров.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролируются расходы и оптимизируется ассортимент. Расширенный бизнес повлек за собой рост остатков товара и необходимость правильного управления ими.

Вырос объем работ и по заказу товаров. Управляющий компанией не в состоянии самостоятельно обеспечивать правильное управление товарным запасом, поэтому делегировал продавцам дополнительные функции по приему и учету товаров. Организационная структура модернизируется. Появляются старшие и младшие продавцы, но основатель все еще управляет бизнесом. Рост затрат компании привел к снижению дохода.

Разработка стратегии развития организации направлена на поддержание продукции. Пока продажи и прибыль стабильны, не предпринимаются решения в сторону изменения курса.

Стадия четвертая – «спад».

В классическом варианте жизненного цикла организации на данной стадии происходит интенсивное снижение конкурентоспособности на рынке, продажи и прибыль снижаются. Отсутствие инновационных технологий снижает рентабельность организации. Все принимаемые решения становятся очень консервативными. Предприятие отказывается от любых инновации и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения издержек, может постепенно выходить из отрасли или переходить в стадию возрождения.

Руководство компании «Детский мир» в определенный момент (2008-2009 гг.) осознало, что теряют конкурентоспособность. Были выявлены следующие проблемы:

Во-первых, неэффективное распределение функций.

Во-вторых, необходимость пересмотра системы вознаграждений и мотивации для продавцов.

В-третьих, необходимость совершенствования подхода к управлению товарными остатками.

На данном этапе началась модернизация процессов, внедрение инноваций.

Стадия пятая – «возрождение».

Данный период наблюдается с 2010 г. и по настоящее время. «Детский мир» делает акцент на создание новой продукции и повышение конкурентоспособности. Организация самостоятельно начинает инвестировать средства в создание инновационных товаров. Также «Детский мир» открыл Интернет-магазин, благодаря чему повысилась конкурентоспособность и доступность товаров, ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала возить товары на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент.

Компания разработала программу постоянных промо-акций, которые способствуют удержанию клиентской базы, расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей, автоматизировала продажи и учет остатков.

Появилась дополнительная система мотивации для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Во второй главе настоящей работы был сделан вывод о том, что управление предприятием напрямую зависит от жизненного цикла организации и её структуры. Изучение этих составляющих является необходимым для эффективной деятельности организации. Следовательно, управляющие не должны забывать о важности этих компонентов.

3. Стратегические перспективы филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени

3.1. SWOT-анализ организации ПАО «Детский мир»

Главной задачей на сегодняшний день для торговой компании «Детский мир» является достижение и сохранение своего лидерства в городе и области, постепенное развитие, которое поможет избежать стагнации. Для этого у торговой компании «Детский мир» есть все необходимое, и дальнейший успех зависит именно от правильности выбранного курса развития.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

В данной части настоящей работы необходимо рассмотреть SWOT-анализ торговой компании «Детский мир».

Таблица 1

SWOT анализ ОАО «Детский мир»

Сильные стороны	Слабые стороны
узнаваемый бренд; широкий ассортимент; оптимальное сочетание цены и качества; накопленный многолетний опыт работы на рынке; хорошие деловые связи с потребителями продукции, партнерами и поставщиками большая доля рынка; сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта;	текучесть кадров; наличие старого, изношенного оборудования на предприятии; трудности в организации сбыта большого объема продукции; высокие затраты ручного труда на централизованном складе; высокие издержки; слабая маркетинговая политика.
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
спрос на детские игрушки в России и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению; развитие информационных технологий; появление новых технологий в области хранения и транспортировки товаров.	усиление экономического давления со стороны местных органов власти; снижение рождаемости; спад жизненного уровня населения; нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в России; изменение вкусов и потребностей клиентов; появление новых конкурентов или давление со стороны старых; неквалифицированный персонал.

После проведения SWOT-анализа, выявления положительных и отрицательных сторон, возможностей и угроз предприятия, Можно подвести итоги.

По данным SWOT-анализа видно, что слабыми сторонами филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени является:

текучесть кадров;
наличие старого, изношенного оборудования на предприятии;
трудности в организации сбыта большого объема продукции;
высокие затраты ручного труда на централизованном складе;
высокие издержки;
слабая маркетинговая политика.

Следовательно, из-за этих проблем филиал ПАО «Детский мир» в г. Тюмени, уступает своим конкурентам.

В организации большая текучесть кадров, что бы исправить эту проблему, нужно мотивировать сотрудников, поощрять вознаграждениями, премиями.

Для улучшения работы на складе, нужно закупить нужное и новое оборудование, что бы снизит ручную нагрузку.

Компания должна активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Детскому миру» как одному из самых старых продавцов детских товаров, привлекая внимание к модным детским вещам, и всячески поощряя позитивные тенденции в росте рождаемости, например социальная реклама, т.к. усиление этой тенденции приведет к росту рынка и увеличении прибыли магазинов.

3.2. Стратегия развития филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Основной стратегией ПАО «Детский мир» является закрепление своих позиций на рынке путем внедрения новых технологий, вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать, но преимуществом обладает деятельность на сегменте детских товаров, как наиболее перспективное и высокодоходное.

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения о выпуске, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:

определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

сбор исходной информации;
стратегический анализ;
формирование стратегии.

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

оценка затрат производства и сбыта продукции;
уточнение финансовых целей предприятия;
определение потенциальных покупателей;
уточнение маркетинговой стратегии предприятия;
определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
финансовый анализ деятельности предприятия;
сегментный анализ рынка;
анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;
определение окончательной ценовой стратегии.
1. Стратегия оптимальных издержек.

Сила конкуренции на локальном рынке определяется в основном относительным уровнем издержек, что позволяет иметь более низкую себестоимость, и уровнем организации управления на конкретном предприятии. Конечный выбор покупателя определяет фактор низкой цены. Таким образом, для эмитента характерна ценовая конкуренция и конкуренция по широте ассортимента.

Поэтому основной конкурентной стратегией эмитента будет являться стратегия оптимальных издержек, которая ориентируется на низкие издержки, высокое качество обслуживания.

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене.

1. Стратегия обороны.

Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов-новичков, желающих выйти на рынок, или действующих компаний, стремящихся усилить свои позиции. Для уменьшения вероятности быть атакованными и минимизации возможных потерь используются стратегии обороны. Их реализация не усиливает конкурентного преимущества фирмы, но позволяет сохранить его и защитить рыночную позицию. Основная цель реализации стратегии обороны – защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Перекрытие возможных путей атаки конкурента:

1) разработки новых моделей товаров и расширения ассортимента для уменьшения вероятности проникновения на рынок конкурентов, реализующих стратегию дифференциации;

2) предоставления дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучшие условия оплаты для удержания их от попыток заключения договоров с другими производителями;

3) подписания эксклюзивных договоров с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа конкурентов;

4) постоянного мониторинга действий конкурентов и т.д.

Таким образом, наличие стратегического плана дает возможность четко сформулировать конечные цели деятельности, правильно распределить ресурсы, учесть сильные и слабые стороны фирмы, своевременно позаботиться о подготовке и привлечении необходимых кадров, заказать оборудование, согласовать поставку сырья, заключить договора на поставку от других фирм комплектующих узлов, деталей, а при необходимости создать сети филиалов и т.п.

ПАО «Детский мир» занимает хорошую позицию на нашем российском рынке довольно успешно конкурирует с другими компаниями, предлагая потребителям большой выбор товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературных источников по теме исследования показал, что особенностям развития организации на различных стадиях жизненного цикла учёные в последние годы уделяют большое внимание.

В данной работе было определено понятие жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации представляет собой определенный период во времени, в течение которого оно обладает жизнеспособностью на рынке. Продолжительность ее складывается из времени прохождения конкретного периода (к примеру, год, пятилетие, десятилетие и т. д.), т. е. времени производства, обращения, состояния конъюнктуры рынка, спроса и предложения товара, качества продукции и уровня обслуживания клиентов.

Также благодаря данной модели представляется возможным обнаружить то, что происходит внутри самой компании, увидеть всевозможные негативные явления, что позволит менеджерам решить реальные проблемы: предупредить или предотвратить последствия.

Деятельность организации изменяется в течение разных этапов жизненного цикла. Экономическая теория и практика выработала множество стратегических вариантов ведения дела. Такое разнообразие обусловлено определенными условиями, в коих ведется бизнес, тенденциями развития этой отрасли, характером целей производства.

Идея компании и ее будущая стратегия, принципы деятельности, основные задачи появляются на фазе «создания».

Рост объемов продукции компании, расширение сегментов рынка наблюдаются на фазе «роста».

На фазе «зрелости» деятельность организации стабилизируется, количество инноваций уменьшается, организация нуждается в новой бизнес-идее, в противном случае регресс может привести к следующей фазе – «спад». Однако вовремя принятые руководством компании меры о ее спасении могут помочь организации справится с кризисной ситуацией. Нередко такие организации прибегают к сделкам слияния и поглощения, реструктуризации или помощи государства. Если же организация не справится – ее ждет фаза «смерти», когда организация прекращает существовать.

В данной работы было проведено исследование системы управления организацией на разных стадиях жизненного цикла на примере филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени.

Группа Компаний «Детский мир» является крупнейшим в СНГ розничным оператором торговли детскими товарами.

В настоящее время магазины сети «Детский мир» предлагают покупателям полный ассортимент товаров для детей в возрасте от 0 до 14 лет, а именно:

одежда и обувь;
игрушки;
товары для спорта;
карнавальные костюмы и маски;
пособия для школы;
канцелярские принадлежности;
книги;
товары для новорожденных

Таким образом, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений. А знания о закономерностях развития организации помогают руководителям компании разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Нормативные правовые акты:

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г. № 14-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994 г. – № 32. – Ст. 3301.
Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. – № 43. – Ст. 4190.

2. Научная и учебная литература:

Агарков А. П., Голов Р. С., Теплышев В. Ю., Ерохина Е. А. Экономика и управление на предприятии: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 400 с.
Баженов Г.Е. Антикризисное управление: учеб. пособие / Г.Е. Баженов. – Новосибирск: Издательтво НГТУ, 2016. – 147 с.
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 506 c.
Вайнштейн Л.А. Психология управления: учебное пособие / Л.А. Вайнштейн, И.В. Гулис. – Минск: Высшая школа, 2018. – 383 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин. – М.: Колос, 2017. – 246 с.
Грубич Т.Ю. Процесс управления в организации // Научный журнал КубГАУ – Scientific Journal of KubSAU. – 2015. – № 114. – С. 1-17.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Еременко В.Д., Ершова Н.А., Остапенко В.С. Основы управления: учебное пособие. – М.: РГУП, 2017. – 284 с.
Коргова М.А. Менеджмент организации: учебное пособие для академического бакалавриата / М.А. Коргова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 197 с.
Линг В.В. Обзор основных концепций жизненного цикла предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 6-2 (59). – С. 735-739.
Любанова Т.П. / Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: ИКЦ «Март», 2015. – 398 с.
Лях Д. Ю., Яцук К. В. Функции управления // Молодой ученый. – 2016. – № 29. – С. 659-662.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 645 с.
Намозов А.Б. Жизненный цикл организации // Научно-практический электронный журнал «Аллея науки». – 2018. – № 8 (24). – С. 1-7.
Плоскова В. А. Основы функционального менеджмента // Молодой ученый. – 2015. – №3. – С. 495-497.
Плотников С. Л., Брук В. А., Яцук К. В. Планирование как функция управления // Молодой ученый. – 2016. – № 21. – С. 910-913.
Позубенкова Э.И. Менеджмент: учебное пособие. – Пенза.: РИО ПГСХА, 2015. – 221 с.
Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Наука, образование и культура. – 2017. – № 9 (24). – С. 82-85.
Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2016. – 264 с.
Хачукаев Ю.А. Особенности процесса управления на предприятии // Экономика и социум. – 2018. – № 10 (53). – С. 1-7.
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации / Г.В. Широкова. – СПб.: Издательство СПбГУ, 2018. – 450 с.
Ширяев Д.В. Теория организации: учебник для обучающихся по направлениям полготовки бакалавров и магистров «Менеджмент» / Д.В. Ширяев. – М.: Русайнс, 2017. – 240 с.
Экономика организации: Учеб. / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ «ИНФРА-М», 2015. – 336 с.
Экономика организации: учебник и практикум / под ред. Л.А. Чалдаевой, А.В. Шарковой. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 361 с.
Ювица Н.В. Управление предприятем в рыночной экономике // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 10. – С. 142-144

3. Электронные ресурсы:

Анисимова П.М. Жизненный цикл организации // Сельское, лесное и водное хозяйство. – 2015. – № 4. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://agro.snauka.ru/2015/04/1845
Сайт интернет-магазина «Детский мир» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.detmir.ru/
Швейцер Ю.Р. Использование знаний о этапах жизненного цикла компании для принятия управленческих решений и повышения её эффективности // Human Рrogress. – 2018. – № 2. – С. 1-17. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_2/Schweitzer.pdf