Выбор стиля руководства в организации (Понятие руководства)

Содержание:

Введение

На практике власть реализуется в процессе менеджмента (руководства), то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающим достижение целей и миссии организации.

Умению управлять, руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это прирожденое свойство человека, которое можно только лишь развить втечение жизни, приобрев для этого необходимые знания, навыки и осмысливая личный опыт.

Успешное руководство предполагает учет постоянно изменяющихся условий жизни и взаимодеятельности людей, степени осознания ими себя как личности, уровня их образованности, информированности и прочее. Совокупность перечисленных выше обстоятельств образует фундамент того, что называют подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику со стороны руководства, управления им.

Каждый руководитель сам находит свой путь управления компанией или ее звеньями, то есть каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый подход к управлению и стиль руководства.

Для того, чтобы дойти до стилей руководства необходимо ответить на вопрос «Что такое руководство и какие место и роль в организации занимает ее руководитель?»

Целью работы является выяснение, кто такие руководители и какие функции они выполняют, какие существуют типы управленцев, каковы качества, необходимые современному руководителю; что такое лидер, в чем его отличие от менеджера и какую роль он играет в коллективе, какие есть подходы к руководству людьми и основные его стили, а также взгляды современных специалистов в области управления в этом вопросе.

Структура работы состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы из 12 источников, приложений. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты к проблеме руководства , во второй главе рассматриваются теоретические аспекты по стилям, в третьей на примере ЗАО «Физкульт» проводится анализ этой организации, методов и стилей ее руководства, рассматривается организация личной работы директора и влияние стиля управления на результаты деятельности компании в целом.

Глава 1. Сущность руководства в системе управления

1.1 Понятие руководства

Руководство это деятельность одного или нескольких человек по отношению к группе путем управления их трудом в целях достижения или реализации поставленных целей.^[1]

Руководитель это лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке обязаны ему подчинятся и в рамках, определенных его полномочиями, выполнять все требования. В то же время сам руководитель может возлагать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобратся в специфике ситуации.

Сегодня главная задача руководителя заключена в том, чтобы осуществлять организационную работу, представляющую собой некий особый вид творческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта управления и уровня должности роль творческого подхода увеличивается.^[2]

Считается, что современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:^[3]

1) стратегическую, заключающуюся в постановке целей и миссии организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях эта функция считается главной и определяющей.

2) административную, объединяющую целый ряд подфункций: контрольную ( оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки ), организационную ( распределение среди исполнителей полномочий, задач и ресурсов, инструктирование и проч.), направляющую ( координация непосредственной работы людей), кадровую ( подбор, ориентация, обучение и развитие персонала ), стимулирующую (убеждение исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности).

3) коммуникационную. Она сводиться к проведению совещаний, конференций, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведение переговоров, деловому представительству и другое.

4) социальную, обусловленную увеличением роли человека в достижении цели организации. Реализуя ее, руководитель создает в ней благоприятный моральнопсихологический климат, поддерживает традиции и нормы поведения в коллективе.

1.2 Уровни руководства

Во всех организациях, кроме самых-самых маленьких можно определить три уровня руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они различаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей.^[4]

К высшим руководителям относяться члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа отличается масштабностью размеров и требует большого управленческого и жизненного опыта.

Высшие руководители определяют миссию организации, цели, средства и политику, основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.^[5]

Решаемые ими задачи чрезвычайно сложны и разнообразные. Они требуют глубоких и обширных знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора.

Руководители среднего звена ( основных подразделений и дочерних предприятий ) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его замами. Они ответственны за выполнение полученных заданий и сохранность имущества своих подразделений.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью - устанавливают задание исполнителям, контролируют его выполнение, проводятся мероприятия по усовершенствованию организации и технологий производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины а также санитарных норм. У них есть право решать некоторые кадровые вопросы, поощрять или наказывать их подчиненных.^[6]

Руководители низового звена управляют в основном технологическими процессами и исполнителями ( рабочими и другими неуправленческими работниками ) и полностью отвечают за их действия. Также они решают небольшие по масштабам и часто меняющиеся друг от друга задачи, распределяют задания, составляют графики работы, организуют и координируют работу исполнителей, обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных заданий, контролируют рациональность использования оборудования, материалов и иных ресурсов, производственную дисциплину, основы техники безопасности, содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низшего звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных и налагать на них взыскания.

1.3 Качества руководителя

Эффективность деятельности руководителя зависит от его личных качеств, знаний, умений и этики и опыта.^[7]

Эти качества можно разделить на профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относяьтся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Поэтому обладание ими является лишь необходимой предпосылкой успешного выполнения человеком обязанностей руководителя. Такими качествами являються:^[8]

1. Высокий уровень образования, производственного опыта, знание соответствующей и смежных профессий, широта взглядов, эрудиция
2. Стремление к постоянному совершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности
3. Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение
4. Умение планировать свою деятельность

Личные качества руководителя мало чем отличаються от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали, ценили и с ними считались. Обладание ими это всего лишь предпосылка к успешному руководству. Тут можно выделить:

1. Высокие моральные принципы
2. Хорошее физическое и психическое здоровье
3. Большой уровень внутренней культуры
4. Отзывчивость, заботливость, благожелательность к людям
5. Оптимизм, чуство уверенности в себе

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым относятся:^[9]

1. Умение создавать организацию, обеспечивать ее деятельность всем необходимым, поставить задачи и распределить их среди исполнителями, скоординировать и проконтролировать работу.
2. Честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству при любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромисность при отстаивании своих позиций и убеждений.
3. Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе человека, убедить людей в правильности своей точки зрения, и повести за собой.
4. Инициативность, оперативность в решении задач, способность быстро выбрать главное и сконцентрироваться на этом, но и при необходимости быстро перестроится.
5. Искуство управлять своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими.
6. Стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой окружающих.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на разных уровнях руководства ( управления ). На низших, например, в значительной степени ценяться решительность, коммуникабельность, некоторая агресивность; на высших это например умение стратегически мыслить и оценивать проблему, ставить новые цели и задачи, осуществлять реформы ( преобразования ), организовывать и направлять творчество исполнителей.^[10]

1.4 Типы руководителей

Руководителей можно рассматривать с различных сторон. Прежде всего речь идет о том, на что направлена их работа и каким образом они достигают поставленные цели. Направленность здесь может быть двоякой: или на развитие производства или на формирование сплоченного коллектива, на заботу о коллективе. Считается, что каждый руководитель в той или иной степени наделён элементами разных типов направленности.^[11]

Английские ученые Блейк и Моутон предложили матрицу, содержащую 81 вариант возможных сочетаний этих типов в зависимости от степени их выраженности. Она представляет собой поле размером 9x9 клеток, помещенное между осями абсцисс и координат. На них откладывается соответствующая направленность руководителя и степень ее проявленности.

Пять вариантов сочетаний ( максимальной, средней или минимальной степени выраженности той или другой направленности) авторы рассматривают как ключевые. Соответственно они выделяют пять основных типов руководителей:

1. Руководитель, предпочитающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является профессионалом, который знает где и как достичь поставленных целей, и добиваеться их любыми способами. Он принимает одноличные решения, требует тотального послушания и не признает сторонних точек зрения, навязывает исполнителям свою волю. Подобные руководители эффективны лишь в критических моментах.
2. Руководитель, максимально заботящийся о подчиненных и минимально о производстве. Он определяет все условия для удовлетворения потребностей работников, помогает им, с охотой поощряет, стремиться быть дружным со всеми, предоставляет возможность высказатся и реализовать свои идеи. В то же время он бестребователен и безразличен к настоящим результатам.
3. Руководитель не на что ни ориентированный. Он просто хочет продержатся и подольше сохранить свою должность. И поэтому выполняет лишь минимум своих обязанностей, не стремиться к активным действиям, уклоняеться от принятия решительных действий, ожидав что всё разрешиться само по себе. Все идущие сверху указания он перенаправляет исполнителям, при этом оставаясь в сторонке. Такой руководитель являеться баластом для фирмы, и поэтому его чаще всего увольняют или отправляют в отставку.
4. Промежуточный тип руководителя. Он решает проблемы путём компромиса, стремиться к спокойствию, избеганию трудностей и крайностей, к тому чтобы точно выполнить приказ и произвести хорошее впечатление на посторонних, но не выделяется. Поэтому он в равной степени пытаеться заботится о персонале и о производстве. Такой руководитель не командует, а направляет труд подчиненных с помощью постановки задачи, инструктирования, убеждения, делегирования полномочий или стремится принять устраивающее всех решение.
5. Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически думающих работников, желающих внести вклад в реализацию целей фирмы с учетом своих личных интересов, помогает раскрыть их таланты, концентрирует всё своё внимание на проблемах, и даже сам находиться в процессе постоянного поиска, стремиться к согласию и взаимопониманию между подчиненными.^[12]

По своей ориентированности на конкретный характер действий руководителей делят на пассивных и активных. ^[13]

Основная цель пассивных руководителей ( руководителей исполнителей) заключаеться в сохранении всеми силами их позиций в компании.

Западные специалисты в области менеджмента выделяют определённые разновидности пассивных руководителей:^[14]

1. Специалисты. Они погруженные с головой в работу и в решение технических и текущих проблем. Для которых характерны высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплинированности и порядку во всем. Но при этом они не уделяют много внимания самому руководству и более того имеют склонность к подчинению.
2. Интеграторы, любящие спокойную жизнь, ценящие хороший моральнопсихологический климат, и по этому заботяться только о порядке, урегулировании противоречий и ради этого готовы пойти на поводу у других.
3. Мастера. Они пытаються сохранить свое комфортное положение путем действия по определенной схеме, с помощью жесткого контроля за исполнителями, требуя от них безукоснительного подчинения, пресечения всякой критики в свой адрес, решительного отказа от всех рисков и от всего того, что может колебать их положение и обозначить их некомпетентность.
4. Люди компании, они создают видимость бурной деятельности и занятости решением проблем организации, стараясь убедить окружающих в своей неповторимости. А на самом деле они лишь скользят по поверхностям, дают всем советы общего плана, не впутываясь и не вмешиваясь в реальные процессы управления.

Активные руководители ( руководители инициаторного типа ) стремяться к увеличению их влияния. Это им необходимо как для получения еще большей власти так и ради усовершенствования организации и получения блага для всех. Они используют нетрадиционные методы, рискуют, стремяться к переменам, быстро реагируют на окружающие изменения. Различаются три вида активных руководителей:^[15]

1. Борцы с джунглями. Это люди стремяться к безграничной власти, делят мир на союзников и врагов, уничтожают конкурентов и выступают против всех, используя приэтом своих подчиненных. В зависимости от используемых методов они деляться на львов, играющих воткрытую, и лисиц, в основном занятых интригами.
2. Игроки. Для этих большой интерес представляет ни столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они не бояться конкуренции, бросают вызов окружающим, объединяются и вовлекают в борьбу за свои интересы нужных им людей, совершают внешне грандиозные поступки, раздают направо и налево обещания. Игроки довольствуються сеюминутными победами любой ценой. Не умеют справляться с реальными задачами и в большой степени разрушают всё чем создают.

Эти два типа активных руководителей, ориентированных на себя.^[16]

1. К типу, ориентированному на организацию, относят так называемые открытые, стремящиеся к власти преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые специалисты-профессионалы, имеющие собственное предвидение будущего и понимающие нужды окружающих и фирмы. Они используют власть в интересах других. Как правило эти руководители имеют заранее разработанный план действий и знают как его реализовывать вопреки всем преградам.

Глава 2. Стили руководства в системе управления

2.1 Подходы к руководству людьми

До последней четверти двадцатого столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В нем условно можно выделить три периода:^[17]

1. Ранний технократизм предполагал, что человек это придаток машины и поэтому рекомендовал в первую очередь усовершенствовать технику и поменьше внимания обращать на рабочих. Это имело последствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей ( рабочий день доходил до восемнадцати часов в сутки, к труду привлекали детей с четырех лет, значительно упрощали операции и происходила деквалификация прежде высококлассных профессионалов ).
2. Классический технократизм определял человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма ( антропологических, биомеханических и прочее ), принимать меры по совершенствованию трудовых условий. Однако и здесь полностью игнорировались личные качества.
3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как к таковому, но без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого. Это породило психологические перегрузки и нежелание добросовестно выполнять свой труд, безответственность, безиниативность и в целом неэффективное использование возможностей людей.

В конце двадцатого века большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Подход ориентировался уже не на какого-то абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности и ее качеств.

В его рамках организация работы людей и управление ими все больше стало нацелено на создание возможностей для людей трудится с

максимальной отдачей и получать удовлетворение от своей работы, отношений в коллективе, а главное развиваться и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в различных стилях.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, а также случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных исти, так как поведение людей не только рационально, но и нерационально. На него оказывают воздействие как объективные условия, так и субъективные . На практике успешное руководство это функция из трех переменных: руководителя, подчиненного и конкретной ситуации. Оно предполагает сочетанность научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме одновременно и попеременно могут использоватся различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название метод двух шляп.

2.2 Руководство и лидерство

Лидерство это способность влиять на человека и группу людей и вести их за собой к достижениям цели.^[18]

Лидеры бывают формальные их назначают сверху, и неформальные они выбираются самими людьми снизу. В этом и состоит основное отличие между лидерством и руководством.

Лидер тоже является руководителем, но характер его действий другой, нежели чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а увлекает и ведет за собой других. Те же выступают по отношению к нему не подчиненными, а его последователями.

Менеджеры-администраторы выполняют предписанные сверху функции. Они прежде всего решают, как и какими способами надо достигать поставленных, как правило другими людьми целей, организуют и направляют работу сотрудников всоответствии с детально разработаными планами. А сами занимают при этом пассивную позицию.

В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом, и самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих с ними их взгляды. Администраторам люди подчиняться обязаны, а за лидерами же следуют, потому что им доверяют.

Должность формально определяет для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Лидер не утверждается приказом, а выдвигаеться психологически, то есть признаеться окружающими. Причина заключается в том, что он единственный, кто может обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из проблемных ситуаций.

Специалисты выделяют два типа лидеров инструментальный в деловых отношениях, и экспрессивный в межличностных ( обычно последний это наиболее уважаемый человек, аксакал) Это как правило, разные люди, но в любом случае больше остальных склонны к сотрудничеству и взаимоподдержке.^[19]

Человек, метящий на место лидера, должен обладать четким предвидением будущего и путей достижения его. Но иногда такое предвидение исходит из ни чем не подкрепленных благих желаний. Поэтому лидер может осознанно или неосознанно завести своих последователей в конкретный тупик. Чаще всего подобное правда, встречается в политике и, именами таких людей история богата.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер как правило выступает в экспертом по любым вопросам, может подбодрить, посочувствовать и помочь. В коллективе с высоким уровнем интеллектуального развития лидер является прежде всего интеллектуальным двигателем, источником идей и консультантом по всем вопросам. Но в этих случаях он и интегратор людей, инициатор и организатор их активных действий, образец на которого равняются и с которым сверяют свои мысли и поступки.^[20]

Лидер является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого из его членов не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в конфликт с администрацией, игнорируя только те ее решения, которые противоречат интересам его коллектива.

Боротся с этим практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь еще усиленное сплочение группы и его противостояние руководству. Поэтому в проблемной ситуации с ним стараются договорится, предлагая ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне себе заслуживает.

Если границы формального и неформального коллектива равны и его члены ориентируются на общие ценности, то лидеру, получившему должностные полномочия, будет проще управлять коллективом. Он до определенной степени может пренебрегать интересами последнего для организации, и люди, доверяя ему на это согласяться. Однако приэтом официальные решения приходиться все же коректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять доверием слишком опасно.

Специалисты в области управления до сих пор не пришли к общему мнению, что же делает людей лидерами. Сначала предполагалось, что во всем виновата занимаемая ими руководящая должность, положение в организации. Практика, однако, отвергает эти взгляды. Каждый на своем опыте может убедится, что даже очень серьезных начальников подчиненные могут ни во что ни ставить.^[21]

Затем появилась теория великих людей, утверждавшая, что лидерами становяться при помощи особых свойств личности, таких, например, как уровень знаний, интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и открытость. Однако это не может прояснить, например, почему лидером стал Ленин, явно не отвечающий подавляющему большинству указанных требований.

Продолжающиеся поиски привели к сформированию поведенческой теории лидерства. Всоответствии с ней главенствующую роль при становлении лидера играют не личностные свойства человека, а манера его взаимодействия с окружающими. Основной недостаток этой теории это вывод о существовании некого особого стиля поведения лидера, с помощью которого можно завершить все проблемы.

Оптимальным вариантом для компании являеться как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет сразу роль как формального так и неформального лидера.

2.3 Многообразие стилей руководства

Стиль руководства это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным для того чтобы повлиять на них или побудить к действию, и которая характеризуется совокупностью определенных приемов, с помощью которых происходит контакт руководителей и подчиненных.^[22]

Используя для анализа разные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся одномерные стили управления. Одномерные стили, характеризуются одним каким то фактором. Выделяют три классических стиля управления авторитарный, демократический и либеральный.

Одномерные стили руководства

а) Модель Левина

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В тридцатые годы двадцатого века вместе со своими сотрудниками им проведены эксперименты, и определены три ставших классическими стиля руководства авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль руководства характеризуеться чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех задач, касающихся деятельности компании, ограничением контактов с сотрудниками. Существуют разновидности авторитарного стиля - эксплуататорский и благожелательный.

Эксплуататорский авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяв подчиненным и не спрашивав их мнения и совета, одинолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителю только указание, что как и когда делать, в качестве главной формы мотивации использует наказание.

Сотрудники относятся к приказу руководителя безинициативно или негативно, и радуються каждой его ошибке, находят в ней справедливость подтверждение правоты своего мнения о нем. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный моральнопсихологический климат, и создаеться среда для развития межличностных конфликтов.

При более мягкой благожелательной разновидности авторитарного стиля руководитель относиться к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить посвоему. Если это делается демонстративно, то психологический климат в коллективе ухудшается. Этот стиль руководства предоставляет подчиненным некую самостоятельность, пусть даже в ограниченных условиях. Мотивация устрашением здесь присутствует, но она мизерная.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями характера. В подавляющем большинстве случаев это властные, настойчивые и упертые люди, с преувеличенными представлениями о своих способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они холерики.

Демократический стиль руководства (или коллегиальный). Организации, в которых обладает этот стиль управления, характеризуются большой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. присутствует атмосфера, при которой выполнение должностных обязанностей становиться делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит как вознаграждение.^[23]

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную. В условиях консультативной руководитель доверяет сотрудникам, советуется с ними, стремится использовать все лучшие советы, которые предлагаются подчиненными. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные оказывают своему начальнику помощь и поддерживают морально в случае необходимости.

Партисипативная разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяются подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуется обмен информацией, привлекаются подчиненные к постановке целей и контролю за их выполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, если исполнители хорошо разбираються в своей работе, и вносят в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства ( нейтральный или попустительский ). Его суть заключаеться в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, и создает необходимые специальные условия для их работы, задает границы решения, а сам уходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, орбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.^[24]

А поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемых подчиненными от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках представленных полномочий. Они не догадываються, что руководитель все уже заранее придумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые определяют конечный результат. Такая работа приносит всем им удовлетворение и формирует благоприятный моральнопсихологический климат у сотрудников.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под прессом. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их решения, его справедливостью в отношении оценивания результатов и вознаграждения сотрудников.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, это когда руководитель совсем устраняется от всего. Он передает все управление в руки независимых специалистов, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может разьясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящееся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимость деятельности коллектива и то, что коллектив очень нуждается в них. Но может оказаться, что это высокотворческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.^[25]

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой преграды в виде барьера, и на деле плавно перетекают один в другой , образовывая непрерывную цепочку.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большого обьема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личных качеств руководителя при выборе стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

б) Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя это руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.^[26]

Руководитель, сосредоточенный на работе ( или руководитель, ориентированный на задачу ) заботиться о проектировании задачи и разработки системы вознаграждения для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает свое внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентирован либо на работ, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует увеличению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда являеться оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства.^[27]

1. Руководители, имеющие характеристики автократа.
2. Благосклонно-авторитарный стиль. Такие руководители могут поддерживать авторитарные связи со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным неограниченно участвовать в принятии решений.
3. Руководители, проявляющие значительное, но неполное доверие к подчиненным. Наиболее важные решения принимаются сверху, но многие определенные решения принимаются снизу.
4. Другой стиль характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружественный, доверительный характер. Руководители ориентированы на людей, в противоположность руководителям, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, этот стиль является наиболее результативным.

Многомерные стили руководства^[28]

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью интеллектуальных особенностей подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочее.

В связи с этим сегодня руководители рекомендуют не придерживатся какого-то одного стиля, а применять в определенных условиях наиболее подходящие стили.

а) Модель Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, считавший, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль определяет данную ситуацию. Он также считал, что успех или неуспех того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя .^[29]

1.Отношение руководителя и подчиненных. Это один из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения между ними тесные, руководитель может расчитывать на поддержку и понимание в любой момент, если же эти отношения не могут быть таковыми, то сила слова руководителя автоматически обнуляется.

2.Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности ( простое и объемное ) или не рутинности ( сложное и уникальное ) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма со стороны подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят нерутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое влияние. Объем этой власти соизмеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказания, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления а также наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ для идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единение целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков.

б) Модель Митчела и Хауса^[30]

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Митчелом и Хаусом. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.^[31]

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно - технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.^[32]

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему остается лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятие решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремяться реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Таким же образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.^[33]

Модель Митчела и Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

в) Модель Танненбаума и Шмидта

Роберт Танненбаум и Уорен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.^[34]

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

г) Модель Херси и Бланшира

Херси и Бланшир разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшир сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать. ^[35]

Суть первого стиля заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль - «продавать» - эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

д) Модель Врума - Йеттона

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений, затем консультативный и завершается полным участием.^[36]

1)Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3)Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4) Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

5) Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

-степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа - принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. ^[37]

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Глава 3. Изучение стилей управления, применяемых руководством ЗАО «Физкульт» и анализ их эффективности

3.1 Характеристика и технико-экономические показатели ЗАО «Физкульт»

ЗАО «Физкульт» является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

- продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

- продажа спортивного оборудования

- производство и продажа мягких игровых модулей

- комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

Фирма начала свою работу в ноябре 2003г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. На данный момент ЗАО «Физкульт» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Т.о. приобретая товар по оптовым ценам производителя, ЗАО «Физкульт» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Тверских компаний, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ЗАО «Физкульт» не имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

3.2 Организация личной работы руководителя ЗАО «Физкульт»

ЗАО «Физкульт» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или директор является основоположником деятельности фирмы. Еще три года назад в организации было всего три сотрудника: директор, швея и разнорабочий. Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть и менеджеры, и бухгалтер, и технолог, и дизайнер, и делопроизводитель, а также достаточное количество работников на производстве, но даже при этом руководитель ЗАО «Физкульт» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2006г.

Список дел в период с 25 по 29 марта 2006г. (выписки из ежедневника)

25 марта 2006года
9:15 - 9:45	Совещание с персоналом: - определить план работы на предстоящую неделю, - рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, - определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, - обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и -, а также возможность пустить его в производство в течении месяца и выпустить на рынок - распределение летних отпусков сотрудников - день рождения главного бухгалтера 28 марта. Что делать?
10:00-11:30	Посетить производственный цех Ожидается поставка новых шв. машин
до 12:00	связаться с поставщиками спецкожи на предмет пролонгирования договора
15:00 -16:30	Встреча с директором СОШ №15
17:00 - 17:30	Передача школьной заявки менеджерам в обработку
26 марта 2006года
	Распределить премии за последний проект в ДОУ!
9:00 - 11:00	Работа с документацией
	Обязательно! Проверить ООО «Спортлэнд». Стоит ли с ними работать?
14:00	Встреча с главой сельсовета с. Кривцово
26-27 марта 2006г.
	договор с ООО «Акулен-С»
11:00 27 марта	встреча с руководством ООО «Спортлэнд» в Царицыно
28 марта 2006г.
9:15 - 10:30	обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством
	просмотреть финансовую отчетность
	аванс
15:30	короткий день: день рождения главного бухгалтера - поездка на базу

Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:

Директор ЗАО «Физкульт» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые полгода работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».

3.3. Организация и методы управления персоналом в ЗАО «Физкульт» Влияние стиля руководства на результаты деятельности организации

Управление персоналом в ЗАО «Физкульт» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ЗАО «Физкульт» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йеттона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.^[38]

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ЗАО «Физкульт» занимает особое почетное место - это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями.

Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошо подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.

Коллектив ЗАО «Физкульт» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борются с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За два с половиной года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ЗАО «Физкульт» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства с присущими ему методами и средствами управления. Выбор стиля управления определяет в свою очередь перспективу развития отношений в организации, как внутренних, так и внешних, и в конце концов определяет развитие организации в целом.

На примере анализа работы директора ЗАО «Физкульт» и оценки результатов деятельности как руководителя, так и самой организации можно увидеть, как важно иметь определенный стиль управления коллективом, своим временем и компанией в целом, какое влияние оказывает подход к руководству на успех деятельности организации в целом.

Список использованных источников

1. Бачурин А.В. Экономические методы в системе управления. - М.: Мысль, 2012. – 143с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 254с.
3. Вихасский О.С. Стратегическое управление – М.: ГАРДАРИКА, 2015. – 122с.
4. Герчикова А.Н. Менеджмент: Учеб. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2011. – 213с.
5. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда//Управление персоналом. – 2015. -№18. – С. 7-8.
6. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие - М.: Мисанта, 2013.- 125с.
7. Лунев В.Л. Стратегия и тактика управления фирмой. – М.: Финпресс,

2014. – 175с.

1. Маршев В.И. История управленческой мысли. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. – 515с
2. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА, 2011. – 278с.
3. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-Синтез, 2012. – 287с.
4. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2011. – 126с
5. Хворостенко А.В. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов – 4-е изд., стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2017. – 415с.

Приложения

Технико-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Физкульт»

	Технико-экономические показатели производственной деятельности ООО «Чемпион»	Ед. изм.	2006г.	2007г.	2008г.
1	Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч.основная продукция, ассортиментная позиции	шт.	1533	18456	21369
2	Выручка от продаж	тыс. руб.	502,3	9875	10369
3	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	985	5987	17623
4	Прибыль от реализации	тыс. руб.	110	1586	3258
5	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	98,4	1574,4	3165,6
6	Чистая прибыль	тыс. руб.	54	1023	2863
7	Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	155	56	136
8	Средняя величина оборотных средств	тыс. руб.	852,3	8425	11236,2
9	Численность работников	человек	10	20	25
10	Годовой фонд з/п	тыс.руб.	50	250	386
11	Фондоотдача	тыс.руб./тыс.руб.	5,2	113,6	185,4
12	Производительность труда	тыс.руб./чел	113,4	629	1089,9
13	Средняя з/п работника	тыс. руб.	6	25	53
14	Затраты на один рубль продукции	руб./руб.	0,71	0,63	0,78
15	Оборачиваемость оборотных средств	об./год	1,15	1,25	1,4
16	Рентабельность активов по чистой прибыли в %	%	10	16	20
17	Рентабельность продукции	%	26	32	47

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – С. 145. ↑

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – С. 146. ↑

3. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие - М.: Мисанта, 2013.- С. 84. ↑

4. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА, 2011. – С. 146. ↑

5. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА, 2011. – С.147. ↑

6. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА, 2011. – С.95. ↑

7. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-Синтез, 2012. – С. 127. ↑

8. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-Синтез, 2012. – С. 128. ↑

9. Герчикова А.Н. Менеджмент: Учеб. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2011. – С. 185. ↑

10. Герчикова А.Н. Менеджмент: Учеб. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2011. – С. 186. ↑

11. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие - М.: Мисанта, 2013.- С.95 ↑

12. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие - М.: Мисанта, 2013.- С.100. ↑

13. Хворостенко А.В. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов – 4-е изд., стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2017. – С.287. ↑

14. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА, 2011. – С.154. ↑

15. Герчикова А.Н. Менеджмент: Учеб. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2011. – С.155. ↑

16. Герчикова А.Н. Менеджмент: Учеб. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2011. – С.157. ↑

17. Лунев В.Л. Стратегия и тактика управления фирмой. – М.: Финпресс, 2014. – С.175. ↑

18. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2011. – С.126. ↑

19. Маршев В.И. История управленческой мысли. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. – С.121. ↑

20. Маршев В.И. История управленческой мысли. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. – С.123. ↑

21. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2011. – С.85. ↑

22. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – С.123. ↑

23. ? Вихасский О.С. Стратегическое управление – М.: ГАРДАРИКА, 2015. – С.122. ↑

24. Герчикова А.Н. Менеджмент: Учеб. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2011. – С. 150. ↑

25. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда//Управление персоналом. – 2015. -№18. – С. 7-8. ↑

26. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие - М.: Мисанта, 2013.- С.125. ↑

27. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие - М.: Мисанта, 2013.- С.115. ↑

28. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – С.92. ↑

29. Хворостенко А.В. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов – 4-е изд., стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2017. – С.136. ↑

30. Хворостенко А.В. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов – 4-е изд., стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2017. – С.136. ↑

31. Хворостенко А.В. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов – 4-е изд., стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2017. – С.138. ↑

32. ? Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА, 2011. – С.155. ↑

33. ? Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-Синтез, 2012. – С.115. ↑

34. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2011. – С.90 ↑

35. Герчикова А.Н. Менеджмент: Учеб. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2011. – С.156. ↑

36. Бачурин А.В. Экономические методы в системе управления. - М.: Мысль, 2012. – С.136. ↑

37. Вихасский О.С. Стратегическое управление – М.: ГАРДАРИКА, 2015. – С.117. ↑

38. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда//Управление персоналом. – 2015. -№18. – С. 7-8. ↑