Корпоративная культура в организации (Понятие, элементы и функции корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Важно понимать, что формирование корпоративной культуры может осуществляться двумя способами: стихийно и целенаправленно. Стихийный способ подразумевает спонтанное формирование корпоративной культуры на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники компании. Стихийно сформированная корпоративная культура опасна, так как ее невозможно контролировать и сложно исправить. Поэтому важно уделять внимание внутренней культуре организации, формировать ее и корректировать в случае необходимости. В настоящее время уже разработаны некоторые эффективные инструменты формирования корпоративной культуры, однако, сам феномен корпоративной культуры, процессы ее формирования и поддержания до конца не исследованы.

В условиях высокой конкуренции, достижение главной цели бизнеса – получение прибыли, зависит как от лояльности сотрудников к своей организации, так и от численности лояльных клиентов, которые обеспечивают организации прибыль. Жесткая конкуренция стимулирует процесс увеличения ассортимента товаров. В современных рыночных условиях клиент покупает не только услугу, но и хорошие отношения с ее продавцом.

Именно поэтому существенным фактором выбора предприятия при прочих равных условиях является уровень корпоративной культуры.

Целью работы является изучение корпоративной культуры в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ПАО АКБ «Связь-Банк»;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк».

Предметом работы является корпоративная культура ПАО АКБ «Связь-Банк».

Объектом работы является ПАО АКБ «Связь-Банк».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие, элементы и функции корпоративной культуры

Имидж организации играет большую роль в процессе представления организации потребителям. Многие компании инвестируют огромные вложения и уделяют большое внимание поддержанию этого имиджа. Однако, имидж это не основа компании [12, с. 111]. Сердцем любой организации являются ее сотрудники, которые в большинстве случаев являются первым лицом компании, контактируя с клиентами каждый день. Именно отношение персонала к потребителям демонстрирует ценности компании [14, с. 303].

Клиентов часто впечатляет тот факт, что члены одной организации действуют и думают одинаково. Причем делают это в отличной от других компаний манере. Создается впечатление, что каждая компания является самостоятельной «личностью» со своим характером. Этот характер проявляется в том, что если первоначальные члены коллектива уходят, на их место приходят новые сотрудники, которые думают и действуют почти также как предшественники. Характер организации и есть ее «культура».

Возрастающий интерес к феномену корпоративной культуры является причиной появления в литературе большого количества определений данного понятия. Возникшее в 19 веке понятие со временем преображалось и менялось [13, с. 54]. Сейчас под корпоративной культурой понимают модель поведения внутри организации, сформированную в процессе функционирования предприятия и разделяемую всеми членами коллектива. Корпоративная культура представляет собой ценности, правила, нормы и традиции по которым живут сотрудники. Ее основой является философия компании, которая предопределяет систему ценностей и общее видение развития предприятия. Таким образом, корпоративная культура отражает коллективный дух компании, ее внутренний мир.

Существует три уровня корпоративной культуры: внешний, внутренний и скрытый [10, с. 122]. Эти уровни выделены Э. Шейном по степени визуализации на влияния на поведение членов организации.

Первый уровень – внешний. Внешний уровень представляет собой то, как компанию видят потребители, конкуренты и общество. К данному уровню относятся структура организации, система лидерства, стиль организации, технология и продукция деятельности, манера общения и поведение членов организации [9, с. 45].

Второй уровень – внутренний – ценности, выраженные в действиях сотрудников. Обнаружение этих ценностей возможно путем проведения глубинных интервью с сотрудниками, контент-анализа внутренней документации и т.п.

Третий уровень является скрытым. Он включает в себя основополагающие убеждения, которые разделяют все сотрудники компании.

В основе любой корпоративной культуры лежат составляющие ее элементы, которые несут в себе определенное значение. А.Ф. Харрис и Р. Моран соединили всевозможные критерии анализа и выделили десять основных элементов, которые наиболее характеризуют и ценятся в любой корпоративной культуре [11, с. 72]:

1. Видение на стратегическое развитие компании, осознание своего места в компании. Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с поставленными целями, сотрудник разделяет поставленные цели, ищет пути их достижения, определяет для себя направление развития. Одни компании ценят сдержанность своих работников в вопросах их настроений и проблем, другие – поощряют эмоциональную поддержку и проявление своих переживаний.

2. Ценности. Компания определяет для себя приоритеты, что является главным. В компании четко определено что «хорошо», а что «плохо». Таким образом, корпоративные ценности это то, что задает стандарты деятельности предприятия [10, с. 123].

3. Традиции, корпоративные ритуалы и церемонии. В компании определены корпоративные праздники, процесс поздравления сотрудников с ключевыми датами и юбилеями. Данный элемент также включает в себя спонсорство и благотворительность [9, с. 47].

4. Нормы поведения. В компании действует этический кодекс, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях. Влияние на межличностные отношения пола, возраста, национальности, статуса, образованности, объема власти. Соблюдение правил этикета, степень формализации отношений, принятые формы разрешения конфликтов.

5. Корпоративный стиль. В компании определен внешний вид офисов, дресс-код сотрудников. К корпоративному стилю относиться комплекс текстовых, языковых и визуальных компонентов создания имиджа организации. В компании может выпускаться корпоративная газета, доски объявлений. Ярким элементом корпоративного стиля являются логотип, корпоративный флаг и гимн, праздничные украшения, сувениры и подарки.

6. Взаимоотношения. Правила и способы коммуникации между сотрудниками и отделами. Политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами. В компании определены информационные потоки: вертикальные исходящие и восходящие, горизонтальные, способы и средства коммуникации. Данный раздел также включает внешние отношения с обществом и заинтересованными сторонами. Их реализация посредством телефонных разговоров, электронных сообщений, СМИ и публичных выступлений [11, с. 73].

7. Вера и единство команды. Цели организации достигаются путем коллективной работы и веры в успех своей компании. Вера в успех, руководство, свои силы, свою команду. Отношение к коллегам, клиентам, обществу, к злу и агрессии. Вера в морали и религии.

8. Отношение к времени. Время – важнейший ресурс, сотрудник соблюдает временные параметры организации и не нарушает их. Каждая компания самостоятельно определяет для себя временной распорядок, степень точности и относительности времени у работников [10, с. 124].

9. Процесс развития работника. Компания определяет обстановку и стиль работы: опора на интеллект или силу, творческая обстановка или рутина, способ циркуляции информации. Создается ли в компании атмосфера, способствующая самореализации, перспективы роста. Проводит ли компания обучение своих сотрудников, имеется ли корпоративный институт, наставничество.

10. Трудовая этика, мотивация. В компании определено отношение к работе, рабочему месту, характеристики трудовой деятельности, рабочие привычки, связь между вкладом сотрудника и его поощрением, планирование профессиональной карьеры сотрудника [11, с. 74].

В совокупности указанные элементы отражают и придают смысл корпоративной культуре организации. Содержание культуры определяется не только суммой ожиданий и реального положения вещей в организации, но и их связью между собой и тем, как они формируют профиль определённой культуры. Таким образом, отличительной чертой культуры организации являются ее приоритетные базовые характеристики.

Корпоративная культура и ее элементы выполняют ряд функций, которые определяют эффективность компании. Функции представлены в таблице 1 [12, с. 112]:

Таблица 1

Функции корпоративной культуры

Функция	Характеристика
Имиджевая	Развитая корпоративная культура позволяет создавать положительный внешний образ организации и, как следствие, привлекать новых сотрудников и потребителей
Мотивационная	Корпоративная культура вдохновляет сотрудников на достижение целей и качественное выполнение работы
Вовлекающая	Каждый сотрудник вовлечен в жизнь компании
Идентифицирующая	Внутренняя культура организации способствует самоидентификации сотрудников, их принадлежности к команде и развивает ощущение собственной важности
Адаптивная	Обеспечивает быструю адаптацию новых сотрудников в коллективе
Управленческая	Формирует нормы и правила управления командой, подразделениями
Системообразующая	Систематизирует работу подразделений и делает ее эффективной
Маркетинговая	Цели, миссия и философия компании формируют стиль позиционирования компании на рынке и коммуникации с клиентами

Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что корпоративная культура осуществляет свои функции на разных этапах развития компании, является индикатором норм поведения, пробуждает скрытый потенциал сотрудников, предполагает самосовершенствование сотрудников и препятствует развитию нежелательных тенденций в коллективе. Помимо внутренней атмосферы компании, корпоративная культура формирует имидж компании для заинтересованных сторон [12, с. 112].

1.2. Процесс формирования и типы корпоративных культур

Формирование корпоративной культуры происходит под действием стихийных и направленных факторов [9, с. 53]. Стихийные факторы – внешняя среда, в которой функционирует организация, включая рыночную экономику, место организации в обществе, общественные нормы. Направленные факторы – это целенаправленные действия руководства и сотрудников на формирование корпоративной культуры.

Как правило, формирование корпоративной культуры с нуля осуществляется крайне редко, такое возможно лишь для только созданных организаций [8, с. 103]. Обычно формирование корпоративной культуры начинается с изменения уже сформировавшийся в организации культуры. Важно понимать, что корпоративная культура рождается внутри организации, а не внедряется извне. Существует множество моделей формирования корпоративной культуры в уже существующей организации, однако все из них имеют общие черты [8, с. 104]:

1. Переформулировать основные цели деятельности предприятия. Сотрудники должны понимать цель своей работы и цель функционирования всей компании.

2. Продемонстрировать сотрудникам приверженность руководства корпоративной культуре. Руководители должны стать трансляторами корпоративной культуры и поощрять ее принятие сотрудниками.

3. Создать благоприятные условия для развития корпоративной культуры. Поощряйте сотрудников за соблюдение принципов и целей организации.

4. Учитывать особенности корпоративной культуры при наборе новых специалистов.

5. Поощрять как соблюдение принципов корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды [7, с. 75].

Формирование корпоративной культуры – бесконечный процесс. Первые результаты будут заметны лишь через годы. Таким образом, в сформированной корпоративной культуре появляются свои отличительные особенности, такие как стиль поведения и позиционирования себя на рынке, знания и идеалы [5, с. 45].

В настоящее время нет нормативной базы описывающей внедрение и функционирование корпоративной культуры на предприятии. Каждая организация выстраивает ее, самостоятельно опираясь на теоретические основы корпоративной культуры и бенчмаркинг.

Изучение корпоративной культуры началось в ХХ веке, поэтому многие модели корпоративных культур потеряли свою актуальность. Особое влияние на это оказало развитие интернет-бизнеса, который сформировал новые типы организационных культур. Характеристика современных типов корпоративных культур приведена в таблице 2.

Таблица 2

Типология корпоративных культур

Тип корпоративной культуры	Характеристика	Особенности	Главные ценности	Недостаток	Компании
«Ролевая модель»	Рабочий процесс продуман до мелочей, сбои в процессе сведены до минимума, сотрудник -маленький винтик в большом механизме,	Наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций (ДИ), правил, дресс-кода, формальных коммуникаций	Надежность, стабильность, построение стабильной организации, рациональность	Компания не может быстро реагировать на внешние изменения, эффективна только в условиях стабильного рынка	Крупные компании с разными департаментами большим штатом сотрудников
«Dream team»	Командная модель, рабочие вопросы решаются сообща	Нет ДИ, дресс-кода, конкретных обязанностей. Горизонтальная иерархия - все равноценные игроки, общение дружеское	Командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество	Ответственный тот, кто сам взял на себя ответственность, допускается распределение зон ответственности	Прогрессивные компании, стартапы
«Семья»	Теплая дружеская атмосфера внутри коллектива. Мотивация имеет прямое влияние на эффективность работы	Преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность	Люди (сотрудники и потребители), комфортные условия труда, социальная защита, помощь в кризисных ситуациях		Стабильность на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники
«Рыночная модель»	Коллектив: амбициозные, целеустремлённые люди, которые борются за место под солнцем	Четкая иерархия, быстро адаптируется к внешним изменениям за счет амбициозных лидеров	Репутация, лидерство, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность	Человек ценен компании, пока он может «добывать» для нее деньги, циничная культура, деспотичный стиль управления	Организации, ориентированные на прибыль
«Фокус на результат»	Гибкая корпоративная политика	Главная цель - достичь результата, укрепить свои позиции на рынке. Есть иерархия, субординация, лидер определяется профессиональными навыками, сотрудники не ограничиваются ДИ и решают стратегические задачи	Результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решения		Компании, которые стремятся развиваться

Проведенный анализ показывает, что в настоящее время существует несколько различных типов корпоративных культур. Однако невозможно выделить лучший или худший из них, так как каждый тип необходим и эффективен в разных компаниях и при различных условиях рынка. Так, для стремительно развивающихся компаний подходит тип «Фокус на результат», а для крупных и уже зарекомендовавших себя компаний -«Ролевая модель».

Помимо вышеуказанных типов корпоративных культур существуют смешанные типы, для которых возможно смешение черт из разных типов. Это характерно для компаний [5, с. 47]:

- быстроразвивающихся (от малого бизнеса к большому);

- которые были поглощены крупными организациями;

- которые сменили вид рыночной деятельности;

- которые переживают частую смену руководства.

Приведенные в таблице параметры позволяют выявить и охарактеризовать ведущий тип корпоративной культуры в организации. Знание типа корпоративной культуры позволяет оценивать совместимость культур различных компаний, прогнозировать развитие их взаимодействия и регулировать спорные вопросы [9, с. 55].

2. Анализ корпоративной культуры в ПАО АКБ «Связь-Банк»

2.1. Общая характеристика ПАО АКБ «Связь-Банк»

Публичное акционерное общество Акционерный коммерческий банк (далее – ПАО АКБ) «Связь-Банк» является универсальным кредитно-финансовым учреждением. Головной офис Банка расположен в Москве. Региональная сеть ПАО АКБ «Связь-Банк» насчитывает более 100 точек продаж в 53 регионах РФ.

Главным акционером является Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», которой принадлежит 99,6504% акций ПАО АКБ «Связь-Банк».

Ключевыми направлениями деятельности ПАО АКБ «Связь-Банк» выступают:

1. Обслуживание юридических и физических лиц;

2. Организация долгового финансирования;

3. Международный бизнес (работа на международных финансовых рынках, торговое и структурное финансирование, внешние заимствования).

ПАО АКБ «Связь-Банк» плодотворно сотрудничает с предприятиями крупного, среднего и малого бизнеса, осуществляющими свою деятельность во всех сегментах российской экономики, эффективно взаимодействует с организациями отрасли связи, в том числе ФГУП «Почта России», энергетической отрасли, а также активно развивает обслуживание физических лиц.

К приоритетным задачам ПАО АКБ «Связь-Банк» относятся кредитование реального сектора экономики, в том числе предприятий малого и среднего бизнеса.

ПАО АКБ «Связь-Банк» является универсальной финансовой организацией и предлагает своим клиентам весь набор услуг, предусмотренный Федеральным Законом «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 № 395-1.

ПАО АКБ «Связь-Банк» участвует в системе обязательного страхования вкладов, что подтверждается свидетельством о включении Банка в Реестр банков – участников системы обязательного страхования вкладов № 104 от 28.10.2004.

Исследование корпоративной культуры будет проводиться на примере Томского филиала ПАО АКБ «Связь-Банк» (далее – ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»).

Юридический адрес: 634009, Томская обл., г. Томск, ул. Карла Маркса, д. 3..

ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» предлагает своим клиентам широкий спектр операций по обслуживанию их финансовых потоков и операций торгового финансирования. Это услуги как физическим лицам (коммунальные платежи, переводы, обмен валюты, доверительное управление и др.), так и корпоративным клиентам (расчетно-кассовое обслуживание, конверсионные операции, брокерское обслуживание, организация выпуска ценных бумаг, гарантий, аккредитивов и т.д.).

Для юридических лиц ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» предлагает открытие счетов и реализацию зарплатных проектов.

ПАО АКБ «Связь-Банк» предоставляет своим клиентам следующие виды услуг:

1. Расчет (ЕРИП);

2. Валютно-обменные операции;

3. Страхование;

4. IVR;

5. SMS–оповещение;

6. Интернет–банкинг.

Трудовые ресурсы ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» играют значительную роль в обеспечении эффективного функционирования банка, обеспечивая клиентов услугами соответствующего качества. Необходимым требованием к персоналу банка выступает его квалифицированность и ответственность. Организационная структура ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является линейно-функциональной и представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»

2.2. Структура и особенности управления персоналом в ПАО АКБ «Связь-Банк»

Общая численность персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» составляет 66 сотрудников.

Динамика численности и состава персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика и структура персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2016-2018 годах

Категория персонала	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста 2017/ 2016, %	Темп роста 2018/ 2017, %
Персонал всего	66	67	66	1,5	-1,5
Из них: Специалисты	46	48	46	4,3	-4,2
Управленческий персонал	20	19	20	-5,0	5,3
В т. ч.: Высшее руководство	5	5	5	0,0	0,0
Линейное руководство и менеджеры	15	14	15	-6,7	7,1

Как свидетельствуют представленные данные, количество персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» составляло в 2016 году 66 сотрудников, в 2017 году численность персонала возросла до 67 сотрудников, а в 2018 году – снизилась до 66 человек.

В 2016 году количество специалистов составляло 46 сотрудников, в 2017 году количество специалистов увеличилось до 48 сотрудников, а в 2018 году – снизилось на 2 сотрудников.

На протяжении 2016-2018 годов количество персонала высшего руководства оставалось неизменным – 5 сотрудников.

Динамика структуры персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2016-2018 годах представлена на рис. 2.

Представленные данные свидетельствуют, что в структуре персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» преобладают специалисты (их доля по итогам 2018 года в структуре персонала составляет 69,7%).

Рисунок 2 - Динамика структуры персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2016-2018 годах

Руководство и служба управления персоналом ТФ ПАО АКБ «Связь- Банк» уделяют внимание тому, какими методами и приемами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодежь. Квалифицированный уровень персонала банка во многом зависит от их возраста и образования. Возрастная структура персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» представлена на рис. 3.

Рисунок 3 - Возрастная структура персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2016-2018 годах

Как свидетельствуют представленные данные, преимущественно в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» работает персонал от 25 до 29 лет (19% по итогам 2018 года) и от 30 до 39 лет (16% по итогам 2018 года).

В ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» создана система управления персоналом, направленная на обеспечение научно обоснованного подбора, обучения и повышения квалификации кадров. Эта система формируется с учетом конкретных условий реализации продукции и работы с партнерами и клиентами фирмы. Она выходит из необходимости повышения не только квалификации, но и творческой инициативы и всестороннего развития личности каждого члена трудового коллектива предприятия, наиболее полного использования человеческого фактора с целью ускорения экономического и социального развития трудового коллектива ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк».

К задачам системы управления персоналом ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» относится проведение аттестации управляющих работников, специалистов и служащих, результаты которой используются с целью обеспечения соответствия кадров к возрастающим требованиям, формирования планов повышения квалификации сотрудников.

Значительное место в управлении персоналом ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» занимают функции, связанные с организацией кадрового обеспечения, развитием коллектива, повышением квалификации сотрудников, а также с использованием человеческого фактора в процессе работы банка.

Важными для функционирования банка является уровень корпоративной культуры и социальные отношения между персоналом, что и будет более детально проанализировано далее в работе.

2.3. Анализ корпоративной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк»

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Для исследования корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» была использована методика К.Камерона - Р.Куинна. Проведенный анализ свидетельствует, что корпоративная культура банка соответствует «рыночному» типу культуры.

Корпоративная культура «рыночного» типа предусматривает, что персонал в процессе работы ориентируется на внешние факторы, а не на внутренние отношения. Лидеры организации являются твердыми конкурентами, общей целью для организации (и коллектива) выступает стремление достижения лидерских позиций на рынке. Критерии успеха определяются в терминах «доля рынка», «проникновение на рынок» и т.д.

Несомненным достоинством корпоративной культуры «рыночного» типа является нацеленность персонала на результат, ключевой заботой персонала является выполнение поставленных задач, персонал характеризуется целеустремленностью и высоким духом соперничества между собой. Однако, отсюда вытекают и недостатки корпоративной культуры «рыночного» типа – высокий уровень соперничества персонала, низкая сплоченность коллектива, конфликты в коллективе за распределение внутренних ресурсов.

Проведенное исследование дало возможность выделить следующие элементы корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»:

- персонал принимается директором и его заместителями независимо от ранга – выделено определенное время, круг вопросов, подлежащих обсуждению между сотрудников и руководителем, четко не обозначен (возможно решение как служебных, так и личных вопросов);

- благодарность за успешно выполненную работу осуществляется на виду у коллектива (признание вклада сотрудника, пример для других); выговоры - с глазу на глаз.

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»:

1. Персонал объединен общей целью, цели развития банка в целом и Томского филиала в частности четко определены и понятны сотрудникам.

2. Каждый из сотрудников осведомлен о конкретных целях, поставленных перед ним, знает общие цели и цели других сотрудников. То есть система целей банка и ее составляющие (подцели) точно известны.

3. Сотрудники ответственно относятся к своим участкам работы и ждут аналогичного отношения от коллег. Однако, в случае, если одним из сотрудников обязанности выполняются недостаточно качестве и это влияет на общий результат, то в коллективе возникают конфликты (часто возникают взаимные обвинения сотрудников банка в случае, если поставленные руководством задачи не были достигнуты).

4. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

5. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку. Однако, в случае отказа коллег помочь (даже в силу объективных причин, например, занятости или необходимости выполнять другие поручения) могут возникать обиды и конфликты в коллективе.

6. Персонал приходит на работу с удовольствием (а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью).

7. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

8. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Опрошенный персонал ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» практически единогласно высказал своё мнение по поводу необходимых условий и установок, способствующих эффективной работе:

- дружественное отношение между коллегами;

- установка на качественную подготовку персонала;

- хороший профессиональный уровень руководства;

- наличие общих целей;

- ответственность;

- уважение к сотрудникам;

- дисциплина;

- выполнение и знание функциональных обязанностей.

Результаты диагностики корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» позволили выделить и ряд недостатков, а именно:

- наблюдаются перебои в получении внукорпоративной информации;

- не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления;

- наличие конфликтных ситуаций.

Результаты оценки психологического климата в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» показали, что наряду с высокими и средними показателями психологического климата в некоторых подразделениях наблюдается низкий уровень, следовательно необходимы мероприятия по улучшению психологического климата.

В рамках исследования корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» был проведен опрос сотрудников относительно уровня удовлетворенности их современным состоянием отношений и организации корпоративной культуры на предприятии.

В табл. 4 приведены результаты анкетирования сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» проведенного в мае 2016 года (количество респондентов – 40 человек). Анкетирование проводилось путем выставления рейтинговых оценок:

2 - полное не удовлетворение

3 - частичное неудовольствие

4- частичное удовлетворение

5- полное удовлетворение.

Таблица 4

Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»

Показатели анкетирования	Результаты
	Полностью удовлетворены	Частично удовлетворены	Частично не удовлетворены	Полностью не удовлетворены
Доступность информации	80	15	5	-
Полномочия	70	15	10	5
Привлечение к принятию управленческих решений	70	10	15	5
Возможность обучения	85	10	5	-
Возможность самореализации	70	20	10	-
Достижение целей служебной деятельности	70	20	10	-
Отношение со стороны руководства	95	5	-	-
Отношения в коллективе	95	5	-	-
Условия работы	85	10	5	-
Равные возможности	70	20	10	-
Условия найма	90	5	5	-
Безопасность и охрана труда	80	15	5	-
Оплата труда	70	15	10	5
Удовлетворенность политикой предприятия	80	10	5	5
Удовлетворенность деятельностью руководства	80	10	5	5

Результаты в табл. 4 представлены в процентах к общему числу респондентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк».

Анализ данных анкетного опроса относительно удовлетворенности сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» свидетельствует о том, что подавляющее большинство сотрудников удовлетворено по всем показателям анкетирования. Нужно обратить внимание на то, что небольшой процент сотрудников ощущает полное неудовольствие (5%) и частичное неудовольствие (10%) в предоставленных им полномочиях, поэтому руководителям нужно обратить внимание на распределение функциональных полномочий, возможно нужно активнее применять делегирование полномочий. Кроме того, 5% сотрудников полностью недовольны и 15% частично недовольны степенью привлечения к принятию управленческих решений (следует отметить, что привлечение к принятию управленческих решений выступает важным инструментом мотивации работы, применение которого значительно повышает ответственность сотрудников). Частично недовольные предоставленными возможностями обучения 5% сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Предоставление возможностей самореализации, возможность достижения целей служебной деятельности и предоставление равных возможностей частично не устраивает 10% сотрудников предприятия, а 5% сотрудников частично не устраивали условия работы, условия найма и обеспечение безопасности и охраны труда ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Полное неудовлетворение политикой предприятия и деятельностью руководства ощущают 5% сотрудников, а частичное неудовлетворение - 5%. Оплата труда полностью не удовлетворяет 5% персонала, частично не удовлетворяет 10% персонала.

Наибольшее количество сотрудников (95%) полностью удовлетворены отношениями в коллективе банка и отношением со стороны руководства.

Относительно данных о неудовлетворении сотрудников определенными показателями, то менеджеру по кадрам необходимо провести тщательный анализ причин неудовлетворения и стараться максимально их изменить.

В ходе управления ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» используются административно-организационные и социально-психологические методы управления.

Организационно-административные методы управления ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» базируются на:

- системе законодательных актов страны;

- системе разрабатываемых в организации планов, программ, заданий;

- системе оперативного управления.

В систему законодательных актов страны входят государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Президентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система разрабатываемых в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и сотрудников фирмы, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств. Организационно-административное управление в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» предполагает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников.

Важными для функционирования банка являются социальные отношения между работниками. Социальные отношения в компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» построены на принципах социальной ответственности.

Социальные отношения между работниками компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» регулируются руководством предприятия, которое следит за социальным микроклиматом организации, стремится, чтоб на предприятии царила атмосфера доброжелательности и доверия. Администрация выделяет средства на автобусные экскурсии, культурные походы в театр, молодежный театр, кинотеатры. Выделяется материальная помощь сотрудникам компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» при необходимости долговременного лечения или долгосрочной потере работоспособности, организуются подарки к праздникам.

Эффективность работы команды (отдела или подразделения ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк») во многом зависит от стиля руководства, который используется начальником этого отдела. Как известно, согласно распределению Блейка и Моутона, существует пять характерных типов управленческого поведения:

1) Диктатор. Стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый старается выйти из подчинения. Для руководителя производственный результат - все, а человек - в лучшем случае, исполнитель, а в сущности - никто.

2) Демократ. Производительность работы у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

3) Пессимист. Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся - ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не проявлять заботу ни о чем.

4) Манипулятор. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не хватать звезд с неба». Активно использует манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистичного взгляда. С персоналом предпочитают идти на компромисс.

5) Организатор. Наиболее продуктивный тип, который учитывает нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - направленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это - идеал: высочайшие результаты при максимальном учете потребностей людей.

При написании работы было проведено исследование отношение руководителей ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» к тому или иному стилю управления. Респондентами выступали руководители ТФ ПАО АКБ «Связь- Банк» - директор, главный бухгалтер, операционный управляющий, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по финансово- экономическим вопросам, руководитель административно-хозяйственного отдела, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами, руководитель отдела по работе с физическими лицами, руководитель финансово-экономического отдела – всего 9 сотрудников.

При формировании руководящего состава ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» были учтены личные характеристики и склонность управленцев к определенному стилю руководства. Проведенное исследование склонности к тому или иному стилю руководства ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» дало результат, представленный на рис. 4.

Рисунок 4 - Распределение руководителей ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» по стилю управления

Как свидетельствует проведенное исследование, наибольшее количество руководителей ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» придерживаются демократического (34% - 3 руководителя) и организаторского (34% - 3 руководителя) стилей управления. Руководителей-манипуляторов и руководителей со стилем управления диктатора значительно меньше (соответственно по 2 и 1 руководитель).

Руководителями демократического стиля управления являются заместитель директора по персоналу, руководители административно-хозяйственного отдела и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Руководителями организаторского стиля управления являются заместитель директора по финансово-экономическим вопросам,, руководители отдела по работе с физическими лицами и финансово-экономического отдела. Стиль управления «диктатор» используется директором ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Стиль управления «манипулятор» используется главным бухгалтером и операционным управляющим.

Руководители демократического типа ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все остальные.

Руководители-демократы и руководители-организаторы стараются совещаться с подчиненными, прислушиваться к их мыслям, не подчеркивают своих преимуществ, тактично реагируют на критику, не избегают ответственности за собственные ошибки и ошибки исполнителей.

Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, руководящий персонал ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», имеющий стиль управления «организатор», влияет на подчиненных не только с помощью приказов, но и используя предложения, советы и даже просьбы, учитывая при этом реакцию сотрудников. Контроль деятельности подчиненных осуществляется руководителями-организаторами не единолично, а с привлечением сотрудников. Руководитель-организатор варьирует свое поведение согласно ситуации, структуре коллектива, он знает положительные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно своей позиции, считает неразумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не поступаясь принципиальным интересам. Положительным в работе руководителей-демократов и руководителей-организаторов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является то, что конфликты ими воспринимаются как закономерное явление, и используются с целью оптимизации ситуации.

Во взаимоотношениях между членами коллектива ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» можно выделить две стороны: формальную и неформальную.

Формальные (официальные) отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде.

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств сотрудников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В соответствии с личными отношениями для каждого члена коллектива определяется сфера предпочтительного общения и сотрудничества. В рамках единого коллектива намечается разделение на так называемые первичные группы – неофициальные объединения людей на основе сходства или взаимного дополнения личных интересов, на базе личных симпатий и при обязательном условии непосредственных личных взаимоотношений. Первичная группа может быть четко очерчена или же иметь относительно непостоянный состав.

Одним из косвенных показателей корпоративной культуры организации можно считать качество трудовой жизни:

- оплата труда,

- рабочее место,

- руководство предприятия,

- служебная карьера,

- социальные гарантии и социальные блага.

По результатам опросов сотрудников компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», качество трудовой жизни было признано как удовлетворительное, но некоторые его показатели оказались средними или ниже среднего. Так, выявлено, что сотрудники в большей степени готовы участвовать в управлении и в принятии решений, не удовлётворены стилем руководства в отдельных подразделениях, испытывают стрессы на работе, руководство недостаточно способствует карьерному росту. Оценка преданности сотрудников организации оказалась невысокой.

2.4. Проблемы и недостатки корпоративной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк»

В ходе изучение аналитических аспектов функционирования компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» и организации взаимодействия персонала были рассмотрены организационная структура и состав персонала, проведен анализ методов управления, стилей руководства и взаимодействия в коллективе банка.

Как свидетельствует проведенное исследование, организационная структура компании является линейно-функциональной, численность персонала ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2018 году составляет 66 сотрудников.

Изучение стилей руководства и отношений в коллективе показало, что наибольшее количество руководителей ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» придерживаются демократического (34%) и организаторского (34%) стилей управления. В компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» сформирована корпоративная культура типа «бейсбольная команда».

Изучение профессиональной дифференциации ролевой принадлежности сотрудников свидетельствует, что для сотрудников компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» характерна структура ролевых предпочтений, ориентированная на индивидуальную активность, самоорганизованность и самоконтроль с общей ориентацией на «рамочные» требования к координации деятельности и результатов.

Проблемами в корпоративной культуре ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является:

1. Низкая сплоченность коллектива;

2. Наличие конфликтов при взаимодействии между отделами;

3. Низкая эффективность командной работы из-за конфликтов между сотрудниками разных отделов.

Потенциальной угрозой для корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» выступает возможность наступления так называемой «звездной болезни», когда на определенном этапе работники очень успешной на рынке компании начинают зазнаваться. При этом, как правило, делают это далеко не те сотрудники, которые привели эту компанию к успеху.

Проявления «звездной болезни» могут быть различными, преимущественно это пренебрежительное отношение к «меньшим» партнерам, и, даже, клиентам, невосприятие информации извне и т.п. Среди угроз «звездной болезни» в корпоративной культуре можно выделить:

- компания может стать закрытой и быть мощным фильтром для новых идей и новых людей. В случае такой ситуации всё, что находится за пределами официально приемлемого, игнорируется. Как следствие, хорошие идеи легко могут не приниматься во внимание. Особо опасной такая ситуация является при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушенная»);

- «звездная болезнь» может препятствовать быстрым изменениям, необходимым в связи с изменениями рынка или среды. То есть конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании целесообразно изменить свой подход к взаимодействию персонала из-за новых условий рынка, изменения могут идти слишком медленно.

- корпоративная культура может стать автономной и не работать в поддержку бизнеса, а скорее быть сферой «дополнительной заботы» и отвлекать внимание от ключевых целей и задач.

Таким образом, проведенная оценка корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» свидетельствует, что банк имеет сформированную корпоративную культуру, а также проводит целенаправленную политику по формированию и поддержке корпоративной культуры персонала. Как уже было отмечено выше, к выявленным недостаткам можно отнести низкий уровень участия персонала в принятии управленческих решений и возникновение конфликтов в коллективе, однако, выявленные недостатки являются незначительными. Уровень корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является довольно высоким, потенциальной угрозой для предприятия выступает возможность наступления «звездной болезни» корпоративной культуры.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости дальнейшего целенаправленного формирования корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Перейдем к разработке практических мероприятий совершенствования управления корпоративной культурой ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» как направления повышения эффективности работы организации.

3. Совершенствование корпоративной культуры в ПАО АКБ «Связь-Банк»

Для усиления корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо использовать внутренние коммуникации среди персонала. Реализация данного задания возможна при помощи информирования персонала о работе и событиях в работе банка. В процессе информирования сотрудников менеджеру по кадрам следует использовать технологии создания новостей, методики которых будут описаны ниже.

Прежде всего, необходимо отметить, что внутрифирменные коммуникации (формальные и неформальные, восходящие, нисходящие и горизонтальные) играют роль своего рода кровеносной системы корпоративного организма. По сравнению с обычными межличностными коммуникациями они имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления. Соответственно, возникает потребность в адаптации этой системы к особенностям корпоративной культуры и придании ей статуса мотивационного механизма.

Культура коммуникаций ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» должна рассматриваться как одна из подсистем корпоративной культуры. Это означает, что в числе разделяемых персоналом организации ценностей необходимо выделить группу коммуникативных ценностей, в число которых входят:

- отношение персонала к работе;

- отношение руководства к подчиненным;

- отношение подчиненных к руководству;

- отношение сотрудников к клиентам, партнерам и т.п.;

- отношение сотрудников к изменениям.

Структурированные и эффективно организованные коммуникации как внутри организации, так в «межпланетном пространстве» контактов с бизнес-средой могут стать мощным конкурентным преимуществом ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Сознательно формируя свой имидж, организация получит не только бонус в виде паблицитного капитала (прироста стоимости бизнеса за счет коммуникативной активности), но и обеспечит лояльность сотрудников.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями в рамках совершенствования корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» должно стать достижение приверженности персонала тем ценностям, которые руководство считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Информационный обмен внутри организации может осуществляться в 4 формах:

- межличностные контакты сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов;

- официальная информация (в виде документов, хранящихся в общедоступном месте);

- базы знаний (система Knowledge management);

- внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал

В рамках управления корпоративной культурой создание новостей и преподнесение их персоналу выступает важной задачей менеджера по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк».

Целевой аудиторией формирования новостей в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» являются, в первую очередь, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В соответствии с базовым принципом обеспечения информационной безопасности – дифференциацией доступа к данным – им необходимо дозировано поставлять правдоподобную информацию о деятельности организации. И здесь очень важно держаться золотой середины. Чрезмерное искажение реального положения дел может привести все к той же демотивации, а чрезмерная открытость – привести к утечке конфиденциальной информации.

Нельзя забывать также и о ситуациях, когда информирование и создание новостей для персонала приобретают особую значимость. Под ними подразумеваются:

- любые организационные изменения (внедрение информационных систем, реорганизация);

- латентные междепартаментские и межличностные конфликты персонала;

- оценка персонала.

Остановимся более детально на необходимости правильного преподнесения новостей о проведении оценки персонала менеджером по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» сотрудникам.

Любая система оценки труда по определению будет вызывать неудовольствие у оцениваемых:

- в тех случаях, когда поощряются индивидуальные результаты, у людей появляется соблазн вырваться вперед в ущерб общекорпоративным интересам;

- в тех случаях, когда поощряются коллективные достижения, для многих это равносильно премии за «хорошую погоду»;

- система оценки труда наносит ущерб моральному климату в коллективе, вследствие чего ухудшается качество и снижается производительность работы.

Для большей эффективности создания новостей менеджеру по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо реализовывать общую систему стандартизации информационного обмена. Она предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:

1. Корпоративный кодекс;

2. Положение об организации связей с общественностью и обеспечении информационной безопасности;

3. Порядок информационного обмена между подразделениями;

4. Реестр информации, не подлежащей разглашению;

5. Механизм оповещения (корпоративное печатное издание – внутренняя почта);

6. Механизм систематического обмена идеями сотрудников (инструменты конференции).

Для информирования персонала новостями менеджеру по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо организовать издание корпоративной газеты, которая будет выходить периодичностью 1 раз в месяц, нести информацию о результатах работы филиала, поздравлять именинников месяца среди сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах работы. Также в газете должна размещаться информация о мотивации (премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах от руководства на следующий месяц.

Также для управления корпоративной культурой целесообразно использовать такой инструмент, как «формирование событий». Менеджер по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» должен проектировать события для того, чтобы развивать корпоративную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием праздников, иначе корпоративная культура будет развиваться в другом, стихийном, русле, что может пойти в разрез бизнес-интересам банка.

Если говорить об управлении и технологии организации праздников, то здесь очень важна режиссура мероприятия.

Отметим, что к праздникам могут быть разные подходы. Они могут и раздражать людей – например, при низкой зарплате праздники воспринимаются сотрудниками как пир во время чумы. Персоналу гораздо важнее прибавка к зарплате или социальные льготы.

Организация праздников должна способствовать повышению эффективности бизнеса. Есть такое выражение, что бизнес – это только о деньгах, и ни о чем больше. Соответственно, праздники должны быть не благотворительными. Даже если они проводятся для персонала, то все равно являются инвестицией и в результате должны дать эффект.

При правильной организации корпоративная вечеринка станет мощным мотивационным стимулом для сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», объединит их в одну сплоченную команду и создаст заряд хорошего настроения на долгое время. Не секрет, что хороший праздник – это тот праздник, который готовится заранее и позаботиться о таких немаловажных моментах, как место проведения мероприятия и составление оригинальной шоу-программы, является обязательным условием удачного проведения торжества. И, конечно же, не стоит упускать из внимания массу других дополнительных услуг, которые помогут сделать отдых более насыщенным.

Корпоративные праздники – инструмент создания и воспитания коллектива, вложенные средства в которые становятся инвестициями в будущее компании. Выделяют следующие виды корпоративных праздников:

Внутренние – проходят, как правило, в день рождения компании или под новый год. Цели данных мероприятий: разделить успех среди тех, кто причастен к нему. Вручение грамот и кубков среди отделов, банкет и концертная программа.

Целевые – как правило, проходят в межсезонье (весна/лето/осень) и носят исключительно определенные цели, коими являются: определение текущего настроения в коллективе, снятие напряжения, консолидации, мотивации на успех. Чаще всего, это мероприятие носит выездной характер. Сотрудники в неформальной обстановке общаются, соревнуются и просто отдыхают.

Имиджевые – мероприятия, направленные на создание положительного образа среди партнеров и клиентов. Чаще всего применяются спортивно-азартные программы: картинг, боулинг, олимпиада.

Организуя корпоратив, руководство преследует вполне определенные и далеко не бескорыстные цели. А именно – укрепить командный дух, улучшить коллективный пси-фактор (помирить враждующие отделы, снять барьер недоверия и отчужденности), повысить имидж компании в глазах сотрудников (и конкурентов), а также по возможности подвести итоги проделанной работы. В общем, для начальства корпоративный праздник – стратегический ход в искусстве team building. А для подчиненных – уникальная возможность продвинуться по служебной лестнице, раскрыть себя в новом амплуа и в очередной раз доказать свою незаменимость.

Для организации праздников как направления формирования корпоративной культуры менеджеру по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» необходимо разработать стратегический план по корпоративным коммуникациям, который должен включать как минимум зимние и летние мероприятия, на которых проводится стратегическое подведение итогов и озвучиваются планы на следующий год. Таким образом, событие является праздником для персонала, на котором ненавязчиво даются правильные посылы, выделяют лучших и объявляют благодарности.

Праздник для ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» в идеале должен объединять все службы и все звенья.

Разработаем план проведения корпоративных праздников на 2020 год, которые необходимо будет организовываться менеджеру по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»:

1. 22 февраля 2020 года – празднование 23 февраля, поздравление сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»;

2. 7 марта 2020 года – празднование 8 Марта – поздравление сотрудниц компании ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»;

3. 7 апреля 2020 года – внутренний корпоративный банкет (подведение промежуточных итогов работы банка, определение целей, поздравление именинников декабря – марта).

4. 30 апреля 2020 года – празднование 1 мая – организация командной игры в пейнтбол.

5. 1 июня 2020 года – празднование Дня защиты детей - организация праздника для сотрудников и их детей с приглашением клоунов и аниматоров.

6. 26 августа 2020 года – корпоративный пикник для сотрудников и их детей (тематика – подготовка к осени, школе), направленный на сплочение коллектива, поддержку семейных традиций и ценностей.

7. 1 декабря 2020 года – внутренний корпоративный банкет посвященный Дню Банковского работника (празднование Дня Банковского работника, подведение промежуточных итогов работы ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», определение целей, поздравления именинников апреля – ноября)

8. 22 декабря 2020 года – корпоративный банкет в честь празднования Нового Года.

Довольно эффективным инструментом в рамках корпоративного праздника считаются соревнования и конкурсы. В то же время, как отмечалось выше, корпоративный праздник должен быть в большей степени ориентирован на Team Bilding и работу с командным духом внутри компании. Кроме того, отметим, что соревнования и конкурсы - более простой в обращении инструмент, нежели, допустим, игры или поощрения.

Для дополнительно усиления корпоративной культуры при помощи организации праздников среди коллектива ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» следует создать неформальную группу во главе с менеджером по кадрам, которая будет заниматься организацией корпоративных мероприятий. После 4-6 месяцев успешной работы (при условии успешной работы) данную группу можно формализировать – создать профком ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под корпоративной культурой понимают модель поведения внутри организации, сформированную в процессе функционирования предприятия и разделяемую всеми членами коллектива. Корпоративная культура представляет собой ценности, правила, нормы и традиции по которым живут сотрудники. Корпоративная культура состоит из ряда элементов, разные вариации которых – критерий для классификации типов корпоративных культур. В России в настоящее время преобладают бюрократическая, авторитарная, личностно-ориентированная и проблемно-ориентированная корпоративные культуры. Руководству предприятий необходимо знать тип преобладающей в компании корпоративной культуры, для эффективной мотивации сотрудников.

В ходе исследования было проведено изучение работы банка Томского филиала ПАО АКБ «Связь-Банк», численность персонала которого в 2018 году составляла 66 сотрудников.

Эффективность работы организации, в том числе и банка, определяется прежде всего персоналом, который воплощает в жизнь цели социально-экономической системы, выполняют принятые решения. Улучшение групповых отношений можно достичь благодаря оптимальному объединению деловых и неофициальных взаимоотношений. В группах высокого уровня развития можно выделить официально-деловые, неофициально-деловые и неофициально-личностные отношения. Оптимальное управление группами в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» осуществляется по принципу дополняемости, когда формальная и неформальная группы функционируют как единое целое, в котором не обязательное механическое совпадение отдельных структурных элементов, например, официального и неофициального лидерства.

Приоритетными направлениями развития ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является формирование четко выраженных лидеров и совершенствование ролевого взаимодействия персонала компании.

Для изучения корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» была проведена ее диагностика. Использование в изучении корпоративной культуры банка методики К.Камерона - Р.Куинна свидетельствует о том, что корпоративная культура организации соответствует «рыночному» типу культуры.

Результаты диагностики корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» указывают на положительную динамику развития корпоративной культуры. К недостаткам можно отнести следующее: наблюдаются перебои в получении внутрикорпоративной информации, не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления; наличие конфликтных ситуаций.

Психологический комфорт сотрудников тесно связан со стилем руководства, который в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является коллегиальным. При анализе стилей управления в отдельных подразделениях были выявлены директивный, а в некоторых случаях либеральный стиль.

Оценка корпоративной культуры свидетельствует о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», средствами для чего будут выступать использование технологий формирования новостей и организации праздников. В рамках формирования новостей менеджер по кадрам ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» должен организовать выпуск внутрикорпоративной газеты, которая будет содержать сведения о результатах работы, поздравлять именинников прошлого месяца среди сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах работы, содержать информацию о мотивации (премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах от руководства на следующий месяц.

Корпоративный отдых является важным и необходимым элементом корпоративной культуры. Проведение корпоративных праздников на сегодняшний день стало общепринятой практикой. В 2020 году для сотрудников ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» следует провести 8 корпоративных праздников, как внутри компании (банкеты), так и выездные пикники. В организации корпоративных праздников менеджер по кадрам банка может участвовать самостоятельно, привлекать сотрудников банка, а также пользоваться услугами ивент-агентств. Наиболее приемлемым вариантов для усиления корпоративной культуры выступает создание в компании инициативной группы во главе с менеджером по кадрам (которая впоследствии может трансформироваться в профком), которая и будет заниматься организацией корпоративных праздников.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Василенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В.Василенко. – М.: Дашков и К, 2015. - 132 с.
2. Верц, С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа / С.В. Верц // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2017. - № 50. - С. 3
3. Горовикова П.М. Корпоративная культура в России / П.М. Горовикова, З.А. Ниценко // Современные научные исследования и разработки. - 2017. - Т. 2. - № 1 (9). - С. 313-315
4. Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации / Е.Б. Ермишина // Научный вестник Южного института менеджмента. - 2017. - № 1 (17). - С. 56-62
5. Козлов В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса / В.В. Козлов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. - № 1. - С. 45 - 53
6. Козлова О.В. Корпоративная культура: сущность, структура и функции / О.В. Козлова, Д.И. Асланов // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. - 2017. - № 3. - С. 50-52
7. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2017. - 167 с.
8. Колесников А.В. Корпоративная культура в системе управления / А.В. Колесников // Интерактивная наука. - 2018. - № 8. - С. 103-106
9. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - М.: Ленанд, 2015. - 243 с.
10. Макеев В.А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях // Вестник Военного университета. - 2017. - №2 (26). - С. 122-125
11. Мозговая Ю. А., Однорал Н.А. Внедрение технологии управления по целям в корпоративную культуру предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2017. - №3. - С. 72-81
12. Плеханова О.В. Как мотивировать персонал соблюдать корпоративную культуру // Сборник трудов конференции «Научно-практические проблемы и направления их решения в области высоких технологий». - Уфа, 2017. - С. 111-114
13. Проценко Е.А. Корпоративная культура как один из ключевых факторов успешной деятельности компании / Е.А. Проценко // Факторы успеха. - 2017. - № 1 (8). - С. 54-59
14. Терехова П.Л. Влияние лидерства на корпоративную культуру организации // Сборник материалов региональной научной конференции молодых ученых. - Орел, 2017. - С. 303-304
15. Черникова В.Е. Символический менеджмент как средство управления персоналом с помощью организационной культуры // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 12-4 (77-4). - С. 357-359