Содержание:

Введение

«Созрев так рано, раньше увядают». Строки вырваны из трагедии У.Шекспира «Ромео и Джульетта» и принадлежат отцу семейства Капулетти. Синьор Капулетти произнёс их в момент того, когда посмотрел на свою довольно молодую, но уже такую "постаревшую" жену.

Слова Шекспира в полной мере можно применить как к живой природе, так и к различным организациям. Абсолютно все организации проходят все стадии развития - сначала они рождаются, постепенно развиваются, взрослеют, а затем начинают увядать и умирают. Как и людям, организациям хочется продлить свою молодость, оставаться вечно молодыми и в полном расцвете сил, чтобы приносить пользу и радость потребителям, максимальное удовлетворение и выгоду своим владельцам, а также давать новые рабочие места и отличные условия труда для своих сотрудников.

Лишь малая часть организаций живёт бесконечно долго, некоторые из них становятся совсем "бессмертными", но ни одна из них не живет без изменений. Новые организации рождаются каждый день, но в то же время каждый день умирают и исчезают навсегда. Умеющие привыкать к новым условиям и быть открытыми к переменам – обогащаются и процветают, негибкие структуры с консервативными взглядами на всё новое – погибают, растворяются во времени и уходят в историю. Некоторые организации развиваются стремительнее других и переживают быстрые взлёты и успех, другие наоборот – стремительно падают вниз, а третьи словно ощущают задержку в развитии. Именно поэтому грамотный руководитель должен знать и понимать, на каком этапе развития находится организация в данный момент, и оценивать, насколько стиль управления соответствует текущему этапу и в случае чего, уметь быстро адаптироваться под ситуацию. Знание структуры жизненного цикла организации здорово помогает в этом нелёгком и трудном деле.

Объектом исследования моей работы является Общество с ограниченной ответственностью «Волшебная миля» - развлекательно-познавательный парк для детей и взрослых (далее – ООО «Волшебная миля»). Предмет исследования – жизненный цикл организации и управление ею. Целью является исследование стадий жизненного цикла и управление организацией на примере ООО «Волшебная миля».

Исходя из цели исследования, в данной работе поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией; провести анализ стадий жизненного цикла и управление организацией на примере ООО «Волшебная миля»; предложить рекомендации по улучшению управления организации, опираясь на стадию жизненного цикла предприятия в текущий период. Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, научные статьи и журналы, а также методические пособия.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошлого века организацию начали сопоставлять с понятием «личности», а развитие организации стали сравнивать с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».^[1]

Жизненный цикл организации - совокупность последовательно сменяющих друг друга состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации.^[2] Жизненный цикл организации представляет собой систему предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течение определенного времени: от момента ее рождения до момента ее ликвидации. Это говорит о том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, причем переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми.^[3]

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные фазы может быть следующим:

1. Рождение организации (этап предпринимательства). На данном этапе организация находится в стадии становления, постепенно формируется жизненный цикл продукции. Главная цель заключается в выживании, а главная задача – это выход на рынок. Творческий процесс протекает свободно и плавно, переход к следующему этапу зависит от ресурсов предприятия, поэтому в организации труда важно стремление к максимальному увеличению прибыли. Для данного этапа также характерен кризис стиля руководства (руководство одним лицом).

2. Детство и юность организации (этап коллективности). Данный этап характеризуется быстрым ростом и осознанием миссии организации, также формируется стратегия развития (неформальные коммуникации, высокие обязательства перед организацией, перед коллективом). Главной целью является кратковременная прибыль и ускоренный рост, а основная задача состоит в том, чтобы укрепить и захватить свою часть рынка. Выживание ведётся за счёт жесткого руководства. Организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.^[4]

3. Зрелость организации (этап формализации управления). На этапе зрелости упор делается на стабилизацию развития: стабилизация структуры с акцентом на эффективность,^[5] отрабатываются и закрепляются стандартные процедуры управления организацией, формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления за счёт делегирования полномочий (децентрализованное руководство), также на этапе зрелости происходит формирование индивидуального имиджа организации. Угрозы конкуренции начинают спадать, ценовая конкуренция сменяется неценовой, наблюдается довольно высокая прибыльность в отрасли . Основные характеристики фазы: стабилизация деятельности, закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности, сокращение издержек, эффект масштаба производства, замедление роста выручки, слабоизменяющиеся объемы производства, чистый денежный поток положительный (сохраняются большие поступления денежных средств).^[6] Основной задачей ставится рост по разным управлениям, учёт различных интересов и завоевание рынка. Организация труда – разделение и кооперация, премия по индивидуальным результатам и показателям.

4. Старение организации (этап выработки структуры). По своей сути является высшей ступенью зрелости организации. Наблюдается замедление роста и структурных изменений, дифференциация товаров и рынков, предвидение новых потребностей. Организация увеличивает количество выпускаемой продукции, расширяет рынок предоставления услуг. Главная цель состоит в сохранении уже достигнутых результатов (остаться на лидирующих позициях на рынке). В области руководства эффект достигается с помощью координации действий. Обеспечение стабильности, свободного режима организации труда являются приоритетными задачами в фазе зрелости.

5. Этап спада и возрождение организации. Данный период характеризуется резким падением сбыта и снижением прибыли. Спрос на продукцию меняется и постепенно снижается, рынок насыщается, конкуренция начинает нарастать. Организация ищет новые пути и решения для удержание рынков, все эти процессы сопровождаются конфликтами в организации и наблюдается высокая текучесть кадров. Главная цель состоит в обеспечении оживления и омолаживания по всем функциям. Рост организации может происходить за счёт коллективизма, а также необходимо внедрять научный подход в организацию труда (НОТ) и коллективное премирование.^[7]

1.2 Модели жизненного цикла организации

На сегодняшний день, существует несколько моделей, описывающих жизненный цикл организации. Среди них выделяется модель Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.^[8] Концепция этих моделей заключается в том, что жизненный цикл организации представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или фаз, которые имеют определенные характеристики на каждой стадии. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Наиболее точно модель жизненного цикла организации раскрывается в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера. Статья была опубликована в журнале "Harvard Business Review" в 1972 году и называется «Эволюция и революция по мере роста организаций».^[9] В начале статьи Грейнер делает акцент на эмпиризм, присутствовавший в анализе развития предприятия до начала 70-х годов прошлого столетия и также отмечает количественные исследования. Проанализировав множество ситуаций и событий, а также научные статьи и публикации, он пришел к выводу, что ключевыми параметрами, определяющими модель развития предприятия, являются размер организации, возраст организации, этап эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли организации.^[10] На основании этого вывода автор последовательно выделил пять этапов, называя их «стадиями роста». Термин эволюция Ларри Грейнер использовал для описания продолжительных и затяжных периодов в развитии организации, в которых не происходит существенных и структурных изменений.

Каждая стадия является следствием предыдущей и причиной последующей стадии одновременно. Рассмотрим каждую стадию более подробно.^[11]

1. Первая стадия: креативность. Начинающие и молодые предприниматели ориентированы на технологию и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью направлена на создание и продажу нового продукта. Основатели организации владеют огромным запасом креативных идей и разработок, они пытаются воплотить свою идею в жизнь. Контроль над деятельностью организации обеспечивается посредством обратной связи с рынком; руководство действует и ориентируется в зависимости от реакции клиентов. На данном этапе коммуникации между работниками частые и неформальные, а продолжительные часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещаниями выгоды от участия в собственности. Организация начинает развиваться, но по истечению некоторого времени предприниматели теряют прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Организация нуждается в профессиональном руководстве, одной идеи уже недостаточно (даже самой креативной).^[12]
2. Вторая стадия: директивное руководство. На этом этапе появляется функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, основные функции выполняемых работ становятся более специализированными и узкими по своей специфике, а также разграничиваются зоны ответственности по отдельным позициям. Вводятся системы учета запасов и закупок; системы контроля и наказания; поощрительные вознаграждения; бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации в коллективе теряют свою неформальность и становятся обезличенными по мере того, как выстраивается и располагается иерархия должностей и званий. Новый руководитель организации вместе с менеджерами принимает на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, а в это время менеджеры более низких уровней рассматриваются скорее как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, независимо принимающие решения. Со временем, управленческая структура, основанная на жесткой и властной позиции, начинает проявлять свои минусы и недостатки. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрого реагирования на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который может разрешиться только с помощью делегирования полномочий.^[13]
3. Третья стадия: делегирование. На этот период приходится бурный рост организации и всю власть делегируют руководителям различных отделов, для успешного проникновения на новые рынки и развития в производстве новых продуктов. Внедряется новая система для усиления мотивации труда (бонусы и участие в прибыли компании). Успешно вводится и используется децентрализованная организационная структура, а также развивается внутреннее предпринимательство, организация переходит на управление проектами, появляются новые продукты, изучаются и осваиваются новые рынки, начинают открываться дочерние предприятия.^[14] Ведь на данном этапе руководство компании часто сосредотачивается на приобретении новых предприятий, которые могут быть внедрены в общую структуру с другими децентрализованными и автономными подразделениями организации. Намного больше ответственности появляется у менеджеров организаций и географических рынков, а высшее руководство сосредоточивается и концентрируется на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и сложноструктурированной  организацией. Автономные руководители начинают ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест; начинают управлять без координации каких-либо планов, финансовых ресурсов, т. е. высшее руководство теряет контроль на местах. Но попытки восстановить контроль не приносят должного успеха, а так как коммуникации между подразделениями становятся нечастыми, то наступает кризис контроля, который разрешается путём развития программ координации.
4. Четвертая стадия: координация. На этом этапе штаб-квартира организации обеспечивает всеобщий контроль в основном в отношении ресурсов и распределения прибыли, поначалу это приносит положительные результаты. Компания наиболее эффективно размещает свои трудовые и материальные ресурсы.^[15] Децентрализованные подразделения превращаются в продуктовые группы, специализирующиеся на производстве или распространении однородной группы продуктов. Каждая продуктовая группа представляет собой некий центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным показателем для размещения денежных средств.^[16] Начинают практиковаться и интенсивно использоваться формальные процедуры планирования. Инвестиционные расходы тщательно измеряются и распределяются по всему предприятию. Некоторые технические функции, например обработка данных, концентрируются в штаб-квартире, в то время как принятие каждодневных операционных решений остается автономным и децентрализованным. Менеджеры на местах активно ищут способы маскировки и сокрытия недостатков; пытаются показывать несуществующие достоинства и результаты, всё это приводит к недоверию между штаб-квартирой и менеджерами. Вместо того чтобы совместными усилиями решить возникшие проблемы, начинаются конфликты и взаимные упрёки, в организации наступает кризис волокиты.^[17] Организация начинает сталкиваться с проблемой сложноструктурированной системы планирования и распределения денег, а также слишком перегруженной системой контроля. Реакция организации на изменения рынка начинает замедляться, что приводит к паданию уровня организационной эффективности. ^[18]
5. Пятая стадия: сотрудничество. На пятом этапе просисходит интеграция команды и акцент делается на быстрое решение проблем с помощью совместных действий. Большое значение придаётся фактору спонтанности в управленческих действиях и грамотному использованию межличностных различий. Члены различных функциональных областей и сфер объединяются в проектные группы для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. Консультационную функцию (профессиональные советы) теперь выполняет штаб-квартира и особое место выделяется для инновационной деятельности. Структуры матричного типа часто используются на данном этапе для создания успешных и эффективных команд. В целях повышения управленческих и поведенческих навыков линейных менеджеров широко применяются программы тренингов и различных семинаров / курсов. Поощрение и вознаграждение сотрудников связано в большей степени с командными достижениями, чем с индивидуальными показателями. Эксперименты по внедрению новых практик положительно оцениваются и принимаются во всех структурах организации. Организация начинает осознавать бюрократизм системы управления и организационной структуры, затем старается постепенно делать ее более гибкой и мобильной. В организации также может наступить «психологическая перенасыщенность», а также усталость от командной работы. Вследствие чего, организация снова может быть на пороге кризиса – «кризис чего»? ^[19] Возникший организационный кризис, как правило, характеризуется резким снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, значительной потерей места на рынке, и возможностью гибели организации. ^[20] Модель жизненного цикла Л. Грейнера представлена на рисунке 1.

рис.1

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера^[21]

Можно сделать вывод о том, что руководствуясь теорией Л. Грейнера, абсолютно все организации переживают ряд предсказуемых изменений, появляющихся из-за кризисов на каждой стадии.

Продолжая развивать идеи Л. Грейнера,  израильский и американский писатель и бизнес-консультант И. Адизес предположил, что организационное развитие, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу модели жизненного цикла корпорации и в трансформацию PAEI-кода на стадиях организационного развития. Все главные идеи он описал в своей знаменитой книге «Управление жизненным циклом корпорации»^[22]. Согласно этой модели, в процессе развития и становления организации можно выделить десять закономерных и взаимосвязанных этапов. Также для описания каждой стадии жизненого цикла И. Адизес использует PAEI-коды. По мнению И. Адизеса, для того чтобы занимать лидирующее положение на рынке, организация должна быть эффективной и результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи организация должна выполнять следующие функции:

• production (P) – производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
• administration (A) – администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) – предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I) – интеграция (объединение), использование командной работы.

Теперь рассмотрим каждый из этапов более подробно.^[23]

1. Этап первый. Выхаживание (Courtship): paEi. Организация ещё не существует, но сама идея организации есть в мечтах у предпринимателя. Он собирает вокруг себя единомышленников, которые постепенно вникают в его мысли и идеи, принимают их и соглашаются попробовать воплотить в жизнь, поэтому на данном этапе функция предпринимательства (Е) выделяется на фоне других. В результате этой стадии молодой предприниматель берет на себя риск и появляется новая компания, либо выхаживание так и заканчивается ничем. Появляется первая угроза – «Афера» или «Внебрачная связь». И. Адизес считает, что «организация рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее - то есть когда основатель компании принимает на себя риск».^[24]
2. Этап второй. Младенчество (Infancy): Paei. Ориентиры на этом этапе резко смещаются с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствует чёткая структура и распределение полномочий. Ощущается нехватка в оборотном капитале. Руководитель, держащий всё в своих руках, не хочет делиться своими полномочиями, и, таким образом, приверженность основателя часто подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации. Угроза – «Смерть во младенчестве». По мнению И. Адизеса, «организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны. Подобно ребенку, который иногда больно бьет вместо того, чтобы нежно погладить, организации-младенцы не имеют возможности узнать, где и какие усилия им следует прикладывать». ^[25]
3. Этап третий. Бурные годы: «Давай-давай» (Go-Go): PaEi. На этапе детства, организация действует быстро, рассматривая любые возможности в качестве приоритета. Компания демонстрирует большие амбиции в отношении темпов роста и результатов. Дела организации идут очень хорошо, сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Организационная структура представляет собой набор случайных решений (отсутствует четкая структура управления и прописанные функциональные обязанности) и из-за этого решения принимаются интуитивно. Основатели начинают замечать, что идея начала работать и может быть экономически эффективной и прибыльной. Может возникнуть угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности»). Если организация на стадии «Давай-давай» не видит возможности построить эффективную организационную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «Ловушку основателя»: управление передается только по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемным сотрудникам. По мнению экспертов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в самом конце стадии «Давай-давай» и начинают переходить на стадию «Юность».^[26]
4. Этап четвертый. Юность (Adolescence): pAEi. Компания очень сильно меняется на этой стадии. Даже если всё было отлично на предыдущих стадиях, то наступает момент, когда без чёткой структуры, порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно, поэтому происходят такие значимые события как: делегирование полномочий, изменения в руководстве, переориентация целей. Возрастает значение административной функции (А), увеличивается время и количество совещаний. Утверждается кадровая политика. В организации появляются профессиональные менеджеры, которые начинают менять структуру, систему контроля и мотивации. Постепенно приходят новые сотрудники. Все эти изменения тормозят достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между: «старым костяком» и «новичками»; основателями и профессиональными менеджерами-управленцами; основателями и их компаниями; корпоративными и индивидуальными целями. Работники теряют силы на внутренние конфликты, энергия, ранее используемая на продвижение и закрепление на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Возникают такие угрозы как – «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость».
5. Этап пятый. Расцвет (Prime): PAEi. На стадии расцвета организация в большей степени ориентируется на производство результатов (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы, цели и процедуры управления (А). При этом организация четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е).^[27] В организации уже сформирована чёткая структура, прописаны основные функции сотрудников, разработаны и закреплены системы наказания и поощрения. Темпы роста стабильны и прогнозируемы. Сотрудники являются главным активом в компании. Успешность деятельности организации оценивается по двум критериям, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Угрозы отсутствуют. Возможно открытие дочерних предприятий в стадии расцвета.
6. Этап шестой. Стабильность или Поздний расцвет (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии стабильности, форма начинает преобладать над содержанием. Организация отходит от политики быстрого развития, уже никто не пытается «бросать вызов рынку» (е). Руководители не стремятся к изменениям, уделяя большее внимание межличностным отношениям среди сотрудников, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Поэтому можно выделить такие характеристики позднего расцвета: ориентация на результат (Р), институализация системы управления (А), сплочённая и дружеская атмосфера в коллективе (I). И. Адизес замечает, что на этой стадии «организация страдает от отношения, выражаемого словами: «не чини то, что не сломано». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «Расцвета».^[28] Но если в компании есть сотрудники, которые переживают за будущее компании, они стараются быть услышанными руководством. Они стремятся пробуждать в других желание творить и создавать. У них еще есть шанс предотвратить дальнейшее старение и смерть организации.
7. Этап седьмой. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. Когда организация приближается к этому этапу, то большое значение играют взаимоотношения между сотрудниками (I). Коллеги всеми силами стараются избегать конфликтов и изменений. И. Адизес считает, что аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров (строго формализована) , а также по форме и манере их общения: обращение друг к другу официально-деловое, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных и просторных конференц-залах.^[29] Компания уже не держит курс на результаты (р) и предпринимательство (е). Отсутствует принятие рискованных решений. Наблюдается повышенное внимание к административной функции (А). В оценке эффективности работы акцент делается на прошлые достижения и результаты, чем на видение будущего компании. К этому этапу компания владеет значительными финансовыми средствами, которые используются для обустройство собственной деятельности и укрепления существующей системы контроля.
8. Этап восьмой. Ранняя бюрократизация или Салем Сити (Salem City): -A-i. Этап носит название американского городка Салем в штате Массачусетс, где в конце 17 века велась «охота на ведьм». Организацию во время «охоты на ведьм» охватывает всеобщая паранойя и руководство фокусирует внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо сделать для их устранения. Проблемы персонифицируются и неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Менеджеры-управленцы тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i). Вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди постепенно погружаются в ряд сложных и иногда неразрешимых структурных конфликтов, обвиняют и дискредитируют друг друга. Такие проблемы решаются путем увольнения сотрудников. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9. Этап девятый. Поздняя бюрократизация (Bureaucracy): -A--. Компания должна была бы умереть, но её жизнь поддерживается искусственным образом. Организация полностью концентрируется на себе и на внутренних проблемах, фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь узкие каналы связи. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения, но чувство контроля на самом деле пропадает. Нет склонности к повышению производительности, эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.
10. Этап десятый. Смерть (Death): ----. На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни эффективности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Отсутствуют абсолютно все функции и показатели PAEI-кода. Деятельность компании полностью прекращается. Организационная смерть представляет собой отсутствие ресурсов для вознаграждения работников за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из её членов не появляется на работе: для этого уже нет никаких причин.^[30] Смерть предприятия, ориентированного на клиентов, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться продукцией и услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться с каждым днём и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Кривая этапов жизненного цикла И. Адизеса представлена на рисунке 2.

Рис.2

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса^[31]

На практике теория И. Адизеса и его модель жизненного цикла организации оказывается весьма эффективной и даёт весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность быть подготовленным к ним надлежащим образом. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этой стадии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное отличие между развитием организации и живого организма.

На сегодняшний день существует ещё около 30 моделей жизненных циклов организации, используемых при принятии управленческих решений. Все они были созданы в разное время, но примечателен тот факт, что большинство из них написаны в Америке в период с конца 60-х годов по начало 80-х годов прошлого столетия. Кратко рассмотрим некоторые из них в хронологической последовательности.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967)^[32]

Одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс выделил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – это борьба за автономию - возникает до фактического рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – это стремительный рост - включает быстрое расширение, где главной чертой является инновационность и креативность. Последняя стадия - замедление – характеризуется формализацией и закреплением определённых правил и процедур. Модель А. Даунса представляет собой развитие правительственных организаций от попыток установления их обоснованности к существованию до инноваций и расширения, а затем путь к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967)^[33]

Г. Липпитт и У. Шмидт, так же как и А. Даунс, разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации в 1967 году. Они заметили, что организации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости, выносливости и репутации; и зрелость - достижение оригинальности и способности приспособления к изменениям.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971)^[34]

Модель Б. Скотта показывает нам три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что организации развиваются от неформальной («шоу одного человека») до строго формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974)^[35]

В этой модели У. Торберт рассматривает тесную взаимосвязь организационного развития с развитием чувства общности сотрудников. Развитие происходит от индивидуальности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. Механизмы развития организации не уточняются.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975)^[36]

Ф. Лиден считал, что на каждой стадии своего развития организация имеет различные функциональные проблемы. Первая проблема, на которой фокусируется новая организация - это адаптация, приспособление к окружающим факторам и завоевание своего места в изменяющейся внешней среде. В основном проблема решается введением инноваций. Вторая проблема - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третьей функциональной проблемой является постановка целей и получение прибыли. Четвёртая функциональная проблема связана с поддержанием образцов поведения и институализацией структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978)^[37]

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», наём персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983)^[38]

В 1983 году Р. Куинн вместе с К. Камероном предложили модель, обобщающую все вышеперечисленные. Основной акцент в описании четырех стадий развития они делают на эффективности и результативности деятельности организации, а также на её критериях на различных этапах развития.

Дж. К. Гэлбрейт «Стадии развития и бизнес-идеи, определяющие основную задачу, подлежащую выполнению, и необходимую организационную структуру» (1982)^[39]

Модель Дж. К. Гэлбрейта позволяет нам исследовать особенности экономического развития и поведения компаний на рынке с акцентом на том: кто в корпорациях обладает настоящей властью – собственники или инфраструктура?^[40]; безлика ли власть техноструктуры компании?^[41]; каким образом техноструктура организовывает работу компании?^[42]; в чем заинтересована компания – в максимизации прибыли на капитал или в обеспечении прочных позиций на рынке на длительную перспективу?

Несмотря на то, что в основе каждой из вышеописанных моделей лежит своя оригинальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития и показывающий все этапы от зарождения организации до глубокой старости. Но есть два важных момента, которые упускаются в большинстве моделей. В основном, стадии раннего развития, распада или смерти попросту игнорируются. Мало известно о стадии зарождения организации, то есть до того, как организация начинает свое фактическое существование (этому вопросу уделяют внимание такие авторы, как Л. Грейнер, И. Адизес и Дж. Кимберли). А между тем, в мемуарах успешных менеджеров-управленцев очень много фактов и удивительных историй о том, как задумывались и создавались самые крупные и дорогие компании мира. Если изучить все модели, то можно заметить, что кроме И. Адизеса больше никто не уделил особого внимания стадии распада и смерти организации. Этап смерти по некоторым естественным причинам игнорируется практически всеми исследователями, мало кто хочет работать с организациями на этапе «умирания». Архивные исследования этапов смерти организаций лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Все остальные модели жизненных циклов организации представлены в приложении 1 к данной курсовой работе.

1.3 Анализ моделей жизненных циклов организации

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера является самой первой из предложенных моделей, которая описывает конкретные стадии жизненного цикла, а модель И. Адизеса является наиболее известной и популярной, исследователи часто анализируют их, находят сходства и различия в этих теориях.

Рассмотрим сходства и различия данных моделей.

Были выявлены следующие общие черты моделей Л. Грейнера и И. Адизеса:^[43]

1. Как в теории Л. Грейнера, так и модели И. Адизеса отмечается, что каждая организация проходит ряд последовательных стадий, сопровождающихся определёнными изменениями. Также указывается, что на каждой стадии могут возникнуть проблемы/кризисы/конфликты в организации.

2. Некоторые стадии жизненного цикла, представленные Л. Грейнером, соответствуют определённым стадиям И. Адизеса. Так, стадия «развитие через творчество» по Л. Грейнеру соответствует таким стадиям (по И. Адизесу), как «выхаживание», «младенчество» и «давай-давай» (бурные годы). Этап «расцвета» по И. Адизесу соответствует этапу «развитие через сотрудничество» (по Л. Грейнеру).

4. Можно отметить некоторое сходство проблем, возникающих на этапах жизненного цикла организации. Так, «кризис лидерства» (из модели Л. Грейнера) соответствует «ловушке основателя» (из модели И. Адизеса).

3. Модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса применимы в России, но с некоторыми ограничениями. Они не подходят для изучения жизненного цикла организаций, полностью или частично, финансируемых государством, а также организаций, которые начинали свою деятельность в условиях командной экономики.

Между моделями И. Адизеса и Л. Грейнера также есть много существенных различий.

Различия моделей Л. Грейнера и И. Адизеса:^[44]

1. Модель И. Адизеса - завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «расцвета», в то время как модель Л. Грейнера – это незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную организация уже не может вернуться.

2. И. Адизес называет оптимальную точку развития – это стадия «расцвета», а Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития; но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии организация не может оставаться постоянно.

3. И. Адизес учитывает фактор государства (политика протекционизма) при рассмотрении роста и развития организации, а Л. Грейнер в своей теории не учитывает фактор государства.

4. В модели И. Адизеса последовательно рассматриваются все стадии роста организации, а в модели Л. Грейнера стадии «ухаживание», «младенчество» и «давай-давай» сведены в одну – «креативность».

Исходя из сравнительных характеристик, модель И. Адизеса имеет ряд преимуществ перед моделью Л. Грейнера, поскольку:

1. Модель И. Адизеса является более подробной. Учитывает рост и старение организации, каждая стадия жизненного цикла организации описана очень подробно, а также затрагиваются такие аспекты деятельности организации, как система управления, корпоративная культура, отношения в коллективе.

2. Многие организации как в России, так и за рубежом успешно пользуются моделью И. Адизеса для управления жизненным циклом и изменениями в своей организации, что доказывает применимость этой модели не только в теории, но и на практике.

3. Модель И. Адизеса представлена в его книге «Управление жизненным циклом корпораций», а также упоминается в других научных трудах автора. Модель Л. Грейнера описана только в небольшой научной статье, то есть ещё одним преимуществом теории И. Адизеса является больший объём текста.

Таким образом, мною был проведён сравнительный анализ моделей жизненного цикла Л. Грейнера и И. Адизеса и приведено обоснование преимущества модели И. Адизеса.

2. Анализ жизненного цикла на примере ООО «Волшебная миля»

2.1. Общая характеристика ООО «Волшебная миля»

В своей курсовой работе я решила рассмотреть организацию ООО «Волшебная миля», которая представляет собой развлекательно-познавательный парк для детей и взрослых, и осуществляет свою деятельность в Санкт-Петербурге около 3 лет. Сегмент детских развлечений сегодня переживает настоящий бум: с 2013 года его доля в петербургских ТРК увеличилась с 7% до 15%, так как даже в кризис люди не экономят на развитии и отдыхе ребенка.

Чтобы составить максимально полное представление о развлекательно-познавательном парке необходимо, на мой взгляд, ознакомиться с историей и спецификой работы ООО «Волшебная миля».

Свою историю организация начала еще в 2009 году, когда носила название «Сказкин дом» и располагалась в ТРК «Сити-Молл» на станции метро Пионерская. ООО «Сказкин дом» был уникальным пространством с фантастическими декорациями, в которых профессиональные актёры петербургских театров увлекали детей и их родителей в путешествие по сказочным сюжетам и литернатурным историям, прошлым временам и традициям, легендам и преданиям. Управляющим ООО «Сказкин дом» была назначена Гаврилюк Наталия Владимировна, в настоящее время она является генеральным директором ООО «Волшебная миля». ООО «Сказкин дом» был закрыт 1 июля 2018 года в связи с реконструкцией верхних этажей торгового центра, позднее начались поиски нового помещения для детского парка. Примерно через полгода такое место нашлось и сейчас парк располагается около станции метро Горьковская. После открытия ООО «Сказкин дом» на новой площадке Гаврилюк Н.В. покинула пост управляющего и начала активно развивать собственный проект развлекательного парка с интерактивным театром для детей. Таким образом, в 2017 году на территории ТРК «Гранд Каньон» был открыт развлекательно-познавательный парк «Волшебная миля» для детей от 1,5 до 14 лет и их родителей. Занимаемая площадь более 3 тыс. м2, которую ранее занимал строительный магазин сети "К-Раута".Так был создан новый проект для детей, который соединил в себе радость движения и познания через захватывающее погружение в мир путешествий вокруг земли, по сказкам, мифам и цивилизациям.

Целевая аудитория - семьи с детьми 2-14 лет. Деятельность парка – зрелищно-развлекательная.

"Волшебная Миля" - развлекательно-познавательный парк для детей и взрослых, посвящённый путешествиям и приключениям. Множество уникальных игровых пространств и различных познавательных активностей в одном месте и по одному билету!

• Огромная территория более 3000м2;
• Необычные яркие декорации;
• Более 40 игровых пространств и аттракционов в свободном доступе;
• Интерактивные спектакли и квесты для детей разных возрастов;
• Увлекательные мастер-классы и познавательные занятия в формате свободного посещения;
• Сферический кинотеатр с фильмами в формате 360°;
• Уникальный аттракцион "Золотая лихорадка" - настоящий золотой прииск времен Дикого Запада;
• Профессиональная команда актёров и администраторов;
• Незабываемые детские и корпоративные праздники;
• Собственное семейное кафе и ресторан;
• Фирменный магазин сувениров и подарков;
• Высочайший уровень комфорта и безопасности.

Ядро целевой аудитории парка ООО «Волшебная миля» - дети 4-12 лет. Доход родителей - средний и выше среднего, многие из них – владельцы малого и среднего бизнеса, среди целевой аудитории также можно выделить домохозяек. Целевая аудитория является довольно мотивированной и осведомленной в вопросе детских развлечений и праздников. Парк также посещает множество блогеров и медийных персон, что благотворно сказывается на рекламе и продвижении парка через различные социальные сети ( Вконтакте, Instagram, Tik-Tok и др.)

Наряду с парком «Волшебная Миля» одновременно был открыт детский парк активного отдыха «Joki-Joya», что безусловно позиционирует его как ближайшего конкурента в связи с его близким территориальным расположением (буквально, «через стену»). Площадь парка «Joki-Joya» составляет 2,5 тыс. м2, а площадь парка «Волшебная миля» 3 тыс. м2. По Однако, по мнению заместителя директора департамента торговой недвижимости Colliers International в Петербурге Светланы Махлаевой, «расположенные по соседству парки развлечений, детские магазины, город профессий и образовательные центры в ТРК "Гранд Каньон" не конкурируют друг с другом, а образуют синергетический эффект».^[45]

Основной целью ООО «Волшебная миля» является, получение максимальной прибыли через завоевание и удержание сегмента рынка среди детских развлечений.

В компании четко распределены все обязанности, существует множество организационных правил, обязательных для исполнения. Все сотрудники проходят процесс обучения на территории парка при непосредственном участии наставника. В компании существует план адаптации новых сотрудников, процесс наставничества, в котором замотивированы действующие сотрудники. Мотивация заключается в возможности карьерного роста и материального вознаграждения. Процесс обучения помогает новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться с обязанностями и влиться в коллектив организации. Основной способ мотивации сотрудников - это четкая система штрафов и вознаграждений. Каждый сотрудник должен неукоснительно следовать определенным требованиям компании, соблюдать внутренние НПА. В ходе выполнения непосредственных обязанностей, за сотрудником осуществляется текущий контроль, что позволяет определить степень соответствия требованиям и определить размеры вознаграждений и штрафов для него.

Штатная численность - 24 сотрудника. Привлеченный персонал - актеры государственных и частных театров, студенты театральных ВУЗов, которые привлекаются для постановок детских спектаклей, на основании заключенных договоров гражданско-правового характера.

ООО «Волшебная миля» имеет множество конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству предоставляемых услуг, уникальности продукта, а главное достаточно конкурентным ценам. Например, стоимость входных детских билетов в будние дни составляет 900 рублей, в выходные дни 1 200 рублей. Стоимость входного билета для взрослого составляет 300 рублей в любой день недели. Стоимость празднования дня рождения для детей варьируется в пределах от 6 900 рублей до 26 500 рублей, при этом средняя цена праздника составляет порядка 15 000 рублей и включает в себя двухчасовую театрализованную интерактивную программу в сопровождении профессиональных актёров, торжественное поздравление именинника на главной сцене парка, аренду домика для чаепития и банкетный стол с торжественным выносом торта. Дополнительно входят услуги персонального координатора дня рождения, стильные приглашения для гостей именинника, участие во всех мастер-классах, проходящих в парке в течение всего дня, посещение всех игровых пространств и активностей, посещение сферического кинотеатра, а также пребывание в парке всех гостей без ограничения по времени.

Среди дополнительных опций можно выделить услуги профессионального фотографа или видеооператора, аквагримёра, фокусника. Также есть возможность праздничного украшения домика для чаепития и заказ пиньяты. По запросу возможно проведение индивидуального сеанса на аттракционе «Золотая лихорадка», организация дискотеки с бумажным шоу на главной сцене парка и шоу мыльных пузырей.

Для удобства посетителей на территории парка размещён фирменный магазин, предлагающий весь спектр атрибутики для празднования детского дня рождения ( подарки, сувениры, товары для творчества, свечи и т.д.).

Важно сделать акцент на том, что администрация детского парка много внимания уделяет вопросам безопасности. Все игровые пространства парка совершенно безопасны и имеют все необходимые сертификаты. Поэтому родители могут быть абсолютно спокойны: в "Волшебной Миле" с их ребёнком не случится ничего плохого, поскольку каждый сантиметр огромной территории продуман до мелочей. Детский развлекательный парк имеет:

• Собственный охраняемый вход;
• Камеры видеонаблюдения;
• Системы огнетушения и дымоудаления;
• Систему контроля входа/выхода посетителей (это значит, что ребенок не сможет покинуть «Волшебную Милю» без сопровождения взрослых).

Уровень комфорта в парке также порадует посетителей от мала до велика. Гардероб, колясочная, комната матери и ребенка, несколько туалетных комнат, кулеры с питьевой водой и одноразовыми стаканчиками, скоростной Wi-Fi – здесь все предусмотрено для удобства малышей и их родителей.

Наряду с этим, ответственность за жизнь и здоровье маленьких посетителей парка возложена на родителей и их законных представителей. Данная норма закреплена в «Правилах посещения парка», а также в «Инструкции по техники безопасности», ознакомление с которыми под роспись осуществляется родителями при покупке входного билета. Таким образом, сотрудники парка не несут ответственности за юных посетителей.

Проходимость парка в будние дни составляет около 150 человек, в выходные около 300 человек в течение всего дня. Поэтому на территории парка площадью 3000 м2 не наблюдается большого скопления посетителей, что обеспечивает комфортное пребывание посетителей.

На постоянной основе осуществляются нововведения в работе с клиентами. Например, организация на базе парка детского клуба с программой полного пребывания в течение дня в период школьных каникул под руководством опытного вожатого. Что безусловно будет интересно детям, а родителям спокойно.

Явным достоинством парка на фоне особо остро стоящих сейчас экологических проблем в мире, является присоединение к актуальной тенденции в использовании экологических продуктов переработки (эко и био одноразовая посуда, приборы, трубочки и пр.). А также сортировка мусора и утилизация отходов.

Еще одним преимуществом является наличие на территории парка «Волшебная миля» двух собственных кафе: "Млечный путь" и "Вокруг света". Оба кафе имеют собственную кухню и предлагают гостям парка качественные, вкусные и доступные по цене блюда.

Кафе "Вокруг света" удобно расположено при входе в парк, вне игровой территории. Изысканный дизайн и спокойная обстановка позволят гостям, ожидающим детей, или просто зашедшим перекусить, в полной мере насладиться вкусными блюдами, приготовленными на собственной кухне, с использованием исключительно свежих продуктов. Особенностью данного кафе является наличие пивной карты, что позволяет дополнительно привлечь публику. Данная опция была введена по многочисленным просьбам клиентов – родителей детей, в честь которых организуется праздник. Теперь в кафе "Вокруг света" приятно организовать как деловую встречу, так и семейный ужин. И даже романтическое свидание. Что, безусловно, положительно сказалось на получении дополнительной прибыли.

Кафе "Млечный путь" расположено непосредственно в парке. Дети и родители могут вкусно и сытно поесть или просто перекусить, не покидая игровую территорию парка. В кафе очень приятно выпить чашечку кофе или заказать чайник чая пока ребёнок занят на игровых площадках.
Также в кафе "Млечный путь" можно заказать столик для празднования Дня рождения небольшой компанией или организовать питание для группы.

В кафе также можно заказать организацию полноценного праздничного стола с тортом ручной работы, разнообразными угощениями, горячие и холодные закуски. Организовать праздничный стол можно, как в одном из кафе, так и в отдельных домиках, специально предназначенных для праздничного чаепития.

С учётом перечисленного, имея личный опыт работы в данном парке в качестве администратора, могу утверждать, что детский парк пользуется достаточной популярностью. Услуги довольно востребованы.

По моему мнению, тема путешествий как основа проекта действительно привлекательна. Но по мнению генерального директора детского города профессий «КидБург» и музея занимательной науки «ЛабиринтУм» «в данном случае концепции не хватает ответа на вопрос "чему дети учатся здесь?, что может негативно отразиться в дальнейшем на экономике проекта».^[46]

Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка, а также привлечение и удержание вышеуказанной аудитории, за счет хорошего качества предоставляемых услуг, а также в грамотном балансе затрат и доходов. Грамотными станут действия, при которых компания инвестирует в те услуги, в ту деятельность и в те развлечения, которые дети смогут оценить. Только в этом случае можно монетизировать результат инвестиций.

Инвестиции в создание парка развлечений в компании не раскрывают, но аналогичные проекты других компаний площадью 2,5-3 тыс. м2 стоят от 70 млн до 100 млн рублей, окупаемость, как правило, составляет около 3 лет.

2.2.Анализ развития  ООО «Волшебная миля»

В целях анализа развития компании и определения ее нынешнего местоположения на кривой развития организации воспользуемся моделью  жизненного цикла И.Адизеса^[47]  и  разработанными им же критериями перехода компании с одной стадии жизненного цикла и на другую.

Вначале определим стадии, которые предприятие прошло с момента своего возникновения в 2017 г. по 2020 г.

Первая  стадия, по И.Адизесу – выхаживание, относится к периоду возникновения организации — к 2017 г. Официальным днем основания ООО «Волшебная миля» является 10 марта 2017 года. Торжественное открытие состоялось 8 июля 2017 года. Судя по данным СПАРК, учредитель компании — Дина Гибсон. У нее был опыт работы в ретейле, в компании "Лента" она руководила направлением непродовольственных товаров. Однако в сфере детских развлечений это первый её опыт. В этот же период у руководства появился четкий вектор развития предприятия.

Начало второй стадии – младенчества относится к периоду с 2017 г. по 2019г. Следует обратить внимание на то, что за 2018 год был получен чистый убыток в размере 33,1 млн. руб, при выручке в 33,9 млн рублей. Собственный капитал имел отрицательное значение (–60,3 млн. руб). Баланс за 2018 год: 10,3 млн руб. При наличии отрицательной динамики показателя на протяжении нескольких лет, организация может быть подвергнута автоматической ликвидации, особенно если имеется просроченная задолженность перед контрагентами, гос. органами, банками и т.д. Оборачиваемость кредиторской задолженности составляла 454 дня, оборачиваемость запасов 745 дней. Угроза «смерть во младенчестве» миновала компанию на данной стадии. Динамика финансов представлена на графике: выручка (рис. 3), чистая прибыль (рис. 4), баланс (рис. 5).

Рис.3

Выручка ООО «Волшебная миля» за период 2017 - 2018 г.

Рис.4

Чистая прибыль (убыток) ООО «Волшебная миля» за 2017 – 2018 г.

Рис.5

Баланс ООО «Волшебная миля» за 2017 – 2018 г.

Третий этап жизненного цикла компании (стадия бурные годы или «давай-давай») занимает период с конца 2019 года по настоящее время.

Финансовое положение предприятия до сих пор неустойчиво. Имеется большая задолженность по аренде перед ТРК «Гранд Каньон». С учетом того, что средняя окупаемость подобных проектов составляет порядка 3 лет, а сейчас первый квартал 2020 года и парку исполнится 3 года только в июле, то можно наблюдать два вектора развития организации. Первый вектор имеет положительный оттенок: парк полностью окупится после июля 2020 года, закроет долг по аренде помещения, а после перейдёт на следующую стадию развития и продолжит успешно существовать на рынке. Второй вариант развития менее оптимистичный. Учитывая нестабильное финансовое положение, долги по аренде помещений перед ТРК «Гранд Каньон», а также отрицательную прибыль, то парк может прекратить своё существование, так и не достигнув стадии расцвета и понеся огромные убытки.

В настоящий момент свою негативную роль сыграла мировая проблема вспышки короновируса (Covid-19), которая повлекла за собой экономические проблемы многих крупных компаний в мире, обвалы на валютных биржах, что в итоге не могло не сказаться на экономике России в целом. В том числе, с учётом ввода с 16 марта 2020 года мер ограничительного характера по противодействию распространения в городе Санкт-Петербурге новой короновирусной инфекции^[48], запрещено проведение на территории города театрально-зрелищных, культурно-просветительских, зрелищно-развлекательных, спортивных и др. массовых мероприятий с числом участников более 1000 человек. Рекомендовано гражданам РФ не посещать вышеуказанные мероприятия в период с 16.03.2020 по 30.04.2020. Несмотря на тот факт, что проходимость парка составляет не более 300 человек в выходные дни, многие клиенты начали отказываться от проведения детских праздников, опасаясь заражения вирусом. Всё это негативно сказывается на деятельности и как следствие, прибыли парка. Сотрудники парка вынуждены простаивать в неоплачиваемом отпуске.

Вероятнее всего, с учётом сложившейся ситуации, в парке будет наблюдаться спад спроса на услуги, что неизменно повлечёт за собой дополнительные убытки, которые обеспечат второй негативный вариант развития событий, что в итоге не позволит компании далее развиться и перейти на стадию «Юность».

2.3. Предложения по развитию ООО «Волшебная миля»

Проведенный выше анализ развития ООО «Волшебная миля» позволил мне прийти к заключению, что организация находится в конце стадии «Давай-давай» (бурные годы), так как выполняются следующие условия, позволяющие отнести его к указанной фазе  жизненного цикла:

• идея организации работает;
• организация имеет устойчивое поступление денежных средств и процветание;
• организация не имеет стабильной постоянно растущей прибыли;
• реактивная и предельная ориентация на сбыт зрелищно-развлекательных услуг;
• интуитивное принятие решений;
• активный маркетинг и выявление новых потребностей клиентов;
• отсутствие эффективной организационной системы и менеджмента.

Организация стремится максимально учитывать потребности клиентов, в первую очередь ориентируясь на потребности основных посетителей парка – детей. В то же время, проводимые менеджментом компании мероприятия слабо направлены на постоянное обновление и  поэтому не позволяют компании долгое время удерживаться на гребне успеха.

Однако, как известно, невозможно достичь совершенства, поэтому предприятие имеет некоторые неиспользованные возможности развития.

Для повышения конкурентных позиций ООО «Волшебная миля» можно рекомендовать следующие пути:

1) анкетирование посетителей парка (родителей) на предмет выявления новых потребностей;

2) осуществление бесплатной парковки на территории ТРК «Гранд Каньон»;

3) обновление аттракционов и реквизитов для спектаклей;

4) проведение конкурсов среди клиентов на получение сертификата для бесплатного посещения парка;

5) привлечение квалифицированного персонала для проведения мастер-классов и интерактивных спектаклей;

6) организация бесплатного входного билета в парк для родителей или сопровождающих детей лиц;

7) обеспечить присутствие квалифицированного медицинского персонала на территории парка;

8) постоянный анализ  инноваций , применяемых конкурентами;

9) модернизация сайта

Заключение

На сегодняшний день, как уже было сказано, существует около 30 теорий и моделей, описывающих жизненный цикл организаций. Но всех их объединяет одно – каждая модель состоит из равнозначных этапов и стадий. Всего принято выделять пять основных стадий жизненного цикла организации: рождение, детство, юность, зрелость, старение. За этапом старения обычно следует возрождение или смерть организации.

При этом, каждая организация преодолевает несколько стадий развития, сопровождающихся определёнными изменениями. Задача руководства состоит в том, чтобы знать эти стадии и своевременно реагировать на изменения. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неверное управленческое решение.

Проанализировав этапы развития на примере ООО «Волшебная миля», можно сделать вывод, что организация находится на пороге юности, так как главным для нее продолжает оставаться стремление удовлетворить потребности клиентов. Организация имеет постоянный приток денежных средств, что могло бы обеспечить ей процветание и оставаться интересной клиенту. Но наличие отрицательной прибыли за счёт увеличения долгов, а также присутствие действующих конкурентов в шаговой доступности, тормозит её развитие в дальнейшем. Как было сказано выше, любая фирма находится на стадии расцвета до тех пор, пока продолжает свое развитие.

Главной задачей компании, в данный момент является удержание завоеванной доли рынка, а также привлечение новых и удержание существующих клиентов за счет хорошего качества предоставляемых услуг, а также в грамотном балансе затрат и доходов. А также неоспоримой задачей на данном этапе станет разработка перспективных направлений в развитии организации.

Разработанные мною предложения, направленные на улучшение существующей на сегодняшний день позиции ООО «Волшебная миля», представлены в разделе 3 данной курсовой работы.

Закончить свой труд я бы хотела цитатой: «Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». Чарльз Дарвин

Список использованных источников

1. Козлова, А.М. Организационное поведение. Для руководителей : пособие : [16+] / А.М. Козлова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 319 с. : ил. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=139768 (дата обращения: 24.02.2020). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-4458-2505-0. – DOI 10.23681/139768. – Текст : электронный.
2. Ружанская, Л.С. Теория организации : учебное пособие : [16+] / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова ; под общ. ред. Л.С. Ружанской. – 3-е изд., стер. – Москва : Флинта, 2017. – 201 с. : табл., схем., ил. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=482312 (дата обращения: 21.02.2020). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-9765-2671-6. – Текст : электронный.
3. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – 520 с. : ил. – (Легкий учебник). – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=490881 (дата обращения: 24.02.2020). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-4257-0342-2. – Текст : электронный.
4. Блинов, А.О. Теория менеджмента : учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва : Дашков и К°, 2016. – 304 с. : табл., схем., граф. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452815 (дата обращения: 24.02.2020). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-394-02404-7. – Текст : электронный.
5. Демчук, О.Н. Теория организации : учебное пособие : [16+] / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – 3-е изд., стер. – Москва : Флинта, 2017. – 262 с. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=54544 (дата обращения: 24.02.2020). – ISBN 978-5-9765-0699-2. – Текст : электронный.
6. Фуфыгина М.Н Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии// Менеджмент в России и зарубежом. – 2008. – № 3.

Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972. Vol. 50. № 4. P. 37-46.

Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике// Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 53-64.

Черных, А.В. Теория организации : учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновский государственный педагогический университет имени И.Н. Ульянова», Кафедра управления и сервиса. – Ульяновск : УлГПУ, 2013. – С.72.

Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2002. - №4. - С. 76-92.

1. Шаймиева, Э.Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева ; Институт экономики, управления и права (г. Казань), Факультет менеджмента и инженерного бизнеса. – Казань : Познание, 2014. – 136 с. : табл., схем. – Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=364191 (дата обращения: 28.02.2020). – Библиогр. в кн. – Текст : электронный.
2. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.
3. Hanks S.H. Organization Life Cycle: Integrating Content and Process // Journal of Small Business Strategy. 1990, № 1. -1-13p.
4. Scott В.R. 1971. Stages of Corporate Development - Part 1. Case No. 9-371-294. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA.
5. Torbert W.R. 1974. Pre-bureaucratic and Post-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development 5 (1): p. 1–25.
6. Lyden F. 1975. Using Parsons’ functional analysis in the study of public organizations. Administrative Science Quarterly 20(1): p.59–70
7. Тебекин А.В. Тектонические сдвиги во взглядах на источники власти в бизнесе относительно взглядов Дж. К. Гэлбрейта с позиций экономической теории// Стратегии бизнеса. - 2017. - № 6. - С. 3–7.
8. Galbraith J. 1982. The stages of growth. Journal of Business Strategy 3 (1): 70–79.
9. Katz D., Kahn R.L. 1978. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N. Y.
10. Тебекин А.В. Тектонические сдвиги в современных взглядах на власть техноструктуры в бизнесе относительно взглядов Дж. К. Гэлбрейта с позиций экономической теории// Мир современной науки. - 2017. - № 2. С. 38–43.
11. Тебекин А. В. Тектонические сдвиги в современных взглядах на планирование работы корпорации техноструктурой относительно взглядов Дж. К. Гэлбрейта// Стратегии бизнеса. - 2017. - № 11. - С. 20–24.
12. Quinn R. E., Cameron K. 1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science 29 (1): 33–51.
13. Тебекин А. В. Управление стратегией бизнеса организации на основе модели жизненного цикла Дж. Гарднера// Стратегии бизнеса. - 2018. - № 5. - С. 3-10.
14. Постановление правительства Санкт-Петербурга от 13 марта 2020 г. № 121 «О мерах по противодействию распространению в Санкт-Петербурге новой короновирусной инфекции (COVID-19)».
15. Елена Домброва ТРК «Гранд Каньон» усиливает детское направление// Деловой Петербург. - 2017.
16. Наумова Е.С., Дикарева И.А. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера// Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 5.
17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. - 528 с.

Приложение 1

Модели жизненных циклов организации

№	Автор модели	Год создания	Название модели
	Дж. Дэвис	1961	Модель депривации (рост разрыва между ожиданиями и реальными условиями)
	Чандлер А.Д.	1962	Модель «Стратегия определяет структуру»
	Дж. Гарднер	1965	Модель жизненного цикла организации, учитывающая ее психологический и физический возраст
	Г. Липпитт, У. Шмидт	1967	Модель «Управленческое участие»
	А. Даун	1967	Модель «Движущие силы роста»
	Ливехуд Б. и Глазл Ф.	1969, 1993	«Теория динамичного развития предприятия»
	Б. Скотт	1971	Модель «Стратегия и структура»
	Л. Грейнер	1972	Модель «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции»
	Д. Чайлд	1972	Четырехфазная модель развития организации «основание – формализация и систематизация – дифференциация – концентрация и интеграция»
	У. Торберт	1974	Модель «Ментальность членов организации»
	Ф. Лиден	1975	Модель «Функциональные проблемы»
	Д.Кац, Р.Кан	1978	Модель «Организационная структура»
	И. Адизес	1979	Модель «Теория жизненных циклов организации»
	Дж. Кимберли, Р. Майлс	1980	Модель «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой»
	Дж. Гелбрэйт	1982	Модель «Стадии развития и бизнес-идеи, определяющие основную задачу, подлежащую выполнению, и необходимую организационную структуру»
	Р. Куинн, К. Камерон	1983	«Интегративная модель»
	Н. Черчилл, У. Льюис	1983	Модель «Пять стадий развития – пять факторов менеджмента»
	Р. Дафт	1983	Модель «Изменения во внешней среде – изменения организации – изменения в отношениях на межличностном уровне»
	Д. Миллер, П. Фризен	1984	Модель «Траектории развития организации»
	К. Смит, Т. Митчелл, К. Саммер	1985	Модель «Правила развития организации, определяющие стадии ее жизненного цикла»
	Е. Шейн	1985	Модель клинических исследований («интеграционных клинических интервью») или «Модель развития корпоративной культуры»
	Е. Фламхольц	1986	«Семистадийная модель развития, сопровождающегося критическими проблемами на каждой стадии»
	Р. Казаньян (1988 г.)	1988	«Модель последовательного доминирования»
	С. Хэнкс	1990	Модель структуры жизненного цикла организации с учетом таксономических исследований конфигураций стадий роста
	К. Бляйхер (1991г.)	1991	Шестифазная модель развития предприятия. Фазы: пионерская, раскрытия рынка, диверсификации, активизации, кооперации, реструктуризации
	Пумпин К., Пранге Д.	1991	«Менеджмент развития предприятия, согласованный с правилами поведения при кризисах»
	Т .Ю. Базаров	1996	Модель «Процессуальность и стадийность развития организации»
	Л. Данко	1997	Модель циклов развития организации (циклов развития бизнеса) в системе «возраст организации – масштабы организации»
	Е. Н. Емельянов, С. Е. Поварницина	1998	Социокультурная модель жизненного цикла организации
	Г. Минцберг	2001	Модель создания эффективной организации
	Лестер Д., Парнелл Дж., Каррагер А.	2003	Эмпирическая шкала измерения стадий жизненного цикла организации и модель прогнозирования ее развития
	Хо Ф.	2006	Модель исследования факторов, осложняющих развитие организации на различных этапах ее жизненного цикла

Источник: Тебекин А. В. Управление стратегией бизнеса организации на основе модели жизненного цикла Дж. Гарднера// Стратегии бизнеса. - 2018. - № 5. - С. 6.

1. Козлова, А.М. Организационное поведение. Для руководителей : пособие : [16+] / А.М. Козлова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 319 с. ↑

2. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – С.495. ↑

3. Ружанская, Л.С. Теория организации : учебное пособие : [16+] / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова ; под общ. ред. Л.С. Ружанской. – 3-е изд., стер. – Москва : Флинта, 2017. – С.66. ↑

4. Блинов, А.О. Теория менеджмента : учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва : Дашков и К°, 2016. – С.144. ↑

5. Демчук, О.Н. Теория организации : учебное пособие : [16+] / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – 3-е изд., стер. – Москва : Флинта, 2017. – С.56. ↑

6. Фуфыгина М.Н Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии // Менеджмент в России и зарубежом. – 2008. – № 3. ↑

7. Блинов, А.О. Теория менеджмента : учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва : Дашков и К°, 2016. – С.145. ↑

8. Черных, А.В. Теория организации : учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновский государственный педагогический университет имени И.Н. Ульянова», Кафедра управления и сервиса. – Ульяновск : УлГПУ, 2013. – С.72. ↑

9. Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972. Vol. 50. № 4. P. 37-46. ↑

10. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 56.

    ↑

11. Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2002. - №4. - С. 76-92. ↑

12. Черных, А.В. Теория организации : учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновский государственный педагогический университет имени И.Н. Ульянова», Кафедра управления и сервиса. – Ульяновск : УлГПУ, 2013. – С.72. ↑

13. Черных, А.В. Теория организации : учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновский государственный педагогический университет имени И.Н. Ульянова», Кафедра управления и сервиса. – Ульяновск : УлГПУ, 2013. – С.72. ↑

14. Шаймиева, Э.Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева ; Институт экономики, управления и права (г. Казань), Факультет менеджмента и инженерного бизнеса. – Казань : Познание, 2014. – С.109. ↑

15. Шаймиева, Э.Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева ; Институт экономики, управления и права (г. Казань), Факультет менеджмента и инженерного бизнеса. – Казань : Познание, 2014. – С.110. ↑

16. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 57.

    ↑

17. Шаймиева, Э.Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева ; Институт экономики, управления и права (г. Казань), Факультет менеджмента и инженерного бизнеса. – Казань : Познание, 2014. – С.110. ↑

18. Черных, А.В. Теория организации : учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновский государственный педагогический университет имени И.Н. Ульянова», Кафедра управления и сервиса. – Ульяновск : УлГПУ, 2013. – С.74. ↑

19. Шаймиева, Э.Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева ; Институт экономики, управления и права (г. Казань), Факультет менеджмента и инженерного бизнеса. – Казань : Познание, 2014. – С.110. ↑

20. Черных, А.В. Теория организации : учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ульяновский государственный педагогический университет имени И.Н. Ульянова», Кафедра управления и сервиса. – Ульяновск : УлГПУ, 2013. – С.574. ↑

21. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – с 365 ↑

22. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с. ↑

23. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с. ↑

24. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С.59. ↑

25. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С.65. ↑

26. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – С.370. ↑

27. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – С.371. ↑

28. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С.150. ↑

29. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С.196-201. ↑

30. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С.225. ↑

31. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник : [16+] / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – С. 369. ↑

32. Downs A. The life cycle of bureaus. In: Downs Л. inside Bureaucracy. Little, Brown and Company: San Francisco, CA; 1967. – 296-309p. ↑

33. Hanks S.H. Organization Life Cycle: Integrating Content and Process // Journal of Small Business Strategy. 1990, № 1. -1-13p. ↑

34. Scott В.R. 1971. Stages of Corporate Development - Part 1. Case No. 9-371-294. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA ↑

35. Torbert W.R. 1974. Pre-bureaucratic and Post-bureaucratic stages of organization development. Interpersonal Development 5 (1): p. 1–25. ↑

36. Lyden F. 1975. Using Parsons’ functional analysis in the study of public organizations. Administrative Science Quarterly 20(1): p.59–70. ↑

37. Katz D., Kahn R.L. 1978. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N. Y. ↑

38. Quinn R. E., Cameron K. 1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science 29 (1): 33–51. ↑

39. Galbraith J. 1982. The stages of growth. Journal of Business Strategy 3 (1): 70–79. ↑

40. Тебекин А. В. Взгляды Дж. К. Гэлбрейта на власть техноструктуры и современные реалии. Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2017. № 4. С. 254–261. ↑

41. Тебекин А.В. Тектонические сдвиги в современных взглядах на власть техноструктуры в бизнесе относительно взглядов Дж. К. Гэлбрейта с позиций экономической теории. Мир современной науки. 2017. № 2 (42). С. 38–43. ↑

42. Тебекин А. В. Тектонические сдвиги в современных взглядах на планирование работы корпорации техноструктурой относительно взглядов Дж. К. Гэлбрейта. Стратегии бизнеса. 2017. № 11 (43). С. 20–24. ↑

43. Наумова Е.С., Дикарева И.А. Жизненный цикл организации: сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера// Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 5. ↑

44. Шаймиева, Э.Ш. Управление изменениями / Э.Ш. Шаймиева ; Институт экономики, управления и права (г. Казань), Факультет менеджмента и инженерного бизнеса. – Казань : Познание, 2014. – С.49. ↑

45. Елена Домброва ТРК «Гранд Каньон» усиливает детское направление// Деловой Петербург. - 2017. ↑

46. Елена Домброва ТРК «Гранд Каньон» усиливает детское направление// Деловой Петербург. - 2017. ↑

47. Ицхак Калдерон Адизес / Управление жизненным циклом корпораций ; пер. с англ. В. Кузина. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с. ↑

48. Постановление правительства Санкт-Петербурга от 13 марта 2020 г. № 121 «О мерах по противодействию распространению в Санкт-Петербурге новой короновирусной инфекции (COVID-19)». ↑