Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и её роль в современной организации

Содержание:

Введение

В настоящее время управляемыми предметами являются не только технические средства, человеческий ресурс, но и корпоративная культура предприятия. Она не только помогает понять ее суть (как любой другой культуры), но и настроиться на деловой лад и проникнуться рабочей атмосферой. Конечно же, теоретически является невозможным проведение инструктажа, содержащего список норм поведения в той или иной штатной ситуации, для каждого сотрудника. Принципы корпоративной культуры помогают людям адаптироваться в определенных ситуациях, потому что каждый член коллектива проникается нормами и правилами компании.

Каждая организация является сложным механизмом, который постоянно развивается и функционирует. Она постоянно подвергается воздействию извне, приспосабливается к определенным изменениям, что требует от нее накопления определенного потенциала, который смог бы обеспечить адекватную реакцию на воздействие внешней среды, а также изменение окружающей действительности.

Культура организации в своем традиционном понимании определяется как философия и идеология системы управления, ценностных ориентиров, символов, которые принимаются всеми сотрудниками. Такой культурный подход к структуре предприятия позволяет уяснить, каким образом реально создать организационную действительность и уметь повлиять на нее при помощи философских, языковых, нормативных и ритуальных механизмов.

Самое важное – правильно выстроить эту систему, чтобы она была тем стратегическим инструментом, который бы смог координировать все структурные подразделения и членов коллектива на достижение определенной цели.

Таким образом, тема данной работы является актуальной.

Основная цель работы – изучить механизмы формирования корпоративной культуры предприятия.

Задачи работы следующие:

проанализировать понятие и основные причины формирования корпоративной культуры;
рассмотреть структуру, функции и элементы корпоративной культуры;
описать порядок формирования, развития и изменения корпоративной культуры;
проанализировать влияние корпоративной культуры на эффективность работы организации;
проанализировать корпоративную культуру лакокрасочного предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод»;
разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на исследуемом предприятии.

Объект исследования в данной работе – персонал предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы, ставится цель и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты организационной культуры предприятия.

Во второй главе производится анализ организационной культуры лакокрасочного предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

В третьей главе разрабатываются рекомендации по совершенствованию организационной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

В заключении приводятся выводы по работе.

Список литературы содержит 21 наименование.

1. Теоретические аспекты организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и основные причины формирования организационной культуры

Организационная (корпоративная) культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами [2, c. 48].

Известно, что руководящие службы несколько поменяли основные элементы этой характеристики поведения людей и стали ее использовать скорее как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности управления и производства. Носителями организационной культуры являются члены общества, т.е. люди.

Между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. К примеру, Т. Ю. Базаров полагает, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Он же объясняет корпоративную культуру, как бездоказательные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации.

А. А. Максименко пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каково должно быть число сотрудников в том и другом случае [15, c. 37].

Но в то же время понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией. Если под понятием «корпоративная» имеется в виду профессиональная культура, тогда она будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной сфере и служить основанием для осознания ответственности перед обществом и значимости для него. Теперь можно трактовать «корпоративную культуру» как собирательный термин, обобщающий организационные культуры предприятий, которые заняты в одной сфере деятельности [8, c. 76].

Пытаясь развести эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как более широкое, призванное отражать деятельность коллектива предприятия (организации), формирование «команды», выработку единого стиля работы всех сотрудников. А корпоративная культура более подробно охватывает деятельность коллектива, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в организации.

Организационная культура формируется под воздействием определенных причин. Причины делятся на первичные и вторичные.

Перечислим первичные причины формирования организационной культуры [4, c. 56]:

заинтересованность со стороны руководства;
реакция руководства в случае возникновения критической ситуации;
отношение к производству и стиль поведения начальства;
критерии, по которым проводится поощрение сотрудников.

Вторичные причины формирования организационной культуры следующие [3, c. 96]:

структура организации;
система передачи информации;
оформление помещений, внешний и внутренний дизайн интерьера;
истории о тех людях, что сыграли определенную роль в становлении предприятия.

Правильно поставленная организационная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования корпоративной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов (например, написания гимна компании) или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве [4, c. 52].

Таким образом, можно сделать вывод о сути такого понятия, как организационная культура предприятия. Это свод определенных правил и норм поведения, которых должны придерживаться сотрудники. Иногда такие основные требования прописываются в должностной инструкции или же в уставе компании.

Такая культура позволяет отличить одну корпорацию от другой, генерирует приверженность целям корпорации, создает атмосферу идентификации для членов корпорации, укрепляет социальную стабильность, является контролирующим механизмом внутри компании, который направляет и затем формирует отношения и поведение работников.

Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес-идее. Она может стать более реализуемой и эффективной [6, c. 18].

Формирование корпоративной культуры происходит в течение определенного времени с начала существования компании на рынке. За это время проводится проверка рентабельности выдвигаемых идей, и на их основе выбираются лучшие и наиболее действенные. Очень трудно измерить внутренние особенности корпоративной культуры, да и изучать их сложно, потому что это влечет за собой большие административные издержки. Этот процесс требует проведения комплекса аналитических и исследовательских мероприятий, масштабных опросов и интервью со всеми сотрудниками [10, c, 34].

1.2 Структура, функции и элементы организационной культуры

Рассмотрим структуру организационной культуры организации в соответствии с классификацией известного теоретика менеджмента Эдгара Шейна, по мнению которого организационная культура состоит из трех уровней:

поверхностный или символический уровень, который включает в себя явные, бросающиеся в глаза наблюдателю внешние факторы. Это может особенности оформления интерьера, состояние туалетных комнат, технологии, лозунги, символика, стиль поведения сотрудников, стиль руководства, состояние рабочих мест (их оснащенность и порядок на рабочих местах) и мест обслуживания клиентов и так далее;
подповерхностный или идеологический уровень, который включает в себя ценности, верования и убеждения, разделяемые членами предприятия. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания работников предприятия;
глубинный или философский уровень организационной культуры включает в себя фундаментальные предположения, касающиеся мировосприятия членов организации в целом, восприятия времени и пространства, общего отношения к человеку и работе, поиска ответов на вопросы о смысле жизни, о мотивации к жизни.

Охарактеризуем эти уровни организационной культуры более подробно.

Проявления первого - символического уровня организационной культуры достаточно наглядны, просты для обнаружения и описания. В то же время они не всегда однозначно могут быть интерпретированы, поскольку в организациях, имеющих отличные корпоративные культуры, проявления этого уровня часто очень близки. В последнее время в крупных организациях вводится жесткая система штрафов за состояние рабочего места, перекуры в неотведенное время и в неотведенных местах, даже чаепитие во время рабочего дня. Все эти факторы напрямую отражаются на организационной культуре предприятия.

Идеологический уровень организационной культуры может быть легко выявлен и описан опытным исследователем и, безусловно, он точно отражает состояние организационной культуры в данной организации.

Третий или философский уровень культуры, учитывая то, что к нему относятся неосознаваемые людьми схемы поведения, крайне сложно выявить даже членам организации. Однако предположения, включаемые в этот уровень, очень важны, поскольку они неосознанно, но эффективно направляют трудовое поведение людей в интересах организации.

Рассмотрим, какие функции выполняет организационная культура на предприятии [19, c. 52]:

познавательная. Когда на работу приходит новый сотрудник, то менеджеру по персоналу рекомендуется дать ему на ознакомление корпоративный кодекс, где прописаны основные правила поведения в компании, ценности, нормы поведения. Прочтение и понимание этого документа поможет сотруднику быстро и безболезненно влиться в новый коллектив;
регламентирующая функция. Показывает принятые и недопустимые нормы поведения в конкретном трудовой коллективе;
функция общественной памяти, с помощью которой осуществляется накопление существующих ценностей организации и их воплощение в действиях сотрудников;
смыслообразующая функция, которая выражается в том, что весьма часто существующая в определенной компании организационная культура оказывает влияние на мировоззрение человека, человек не согласен с ней, не хочет ее воспринимать и и она вступает в конфликт с личными ценностями работника. К примеру, если в компании не принято пить чай на рабочем месте, а человек на своей предыдущей работе это делал регулярно изо дня в день, то он будет недоволен данной ситуацией. Но возможно работник может перенять систему ценностей коллектива для своей жизни;
коммуникативная функция – за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, происходит взаимодействие сотрудников предприятия. К примеру, если вся внутренняя переписка должна осуществляться строго в определенной форме;
мотивационная функция, так как принятие организационной культуры может пробудить в работнике скрытый потенциал. Сотрудник будет стремиться следовать принятым в компании правилам;
охранная функция, так как организационная культура в коллективе служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций;
функция формирования имиджа компании – клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и ориентиров;
образовательная функция – культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника.

Если формирование организационной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру [11, c. 135].

На поведение сотрудников на рабочем месте влияют нормы и правила, которые сложились на различных уровнях. Корпоративная культура - это явление, которое не может существовать само по себе, так как она формируется под влиянием культуры на различных уровнях. Национальный характер, например, определяет стиль управления, принятый на большинстве предприятий в данной стране. А от командной культуры непосредственно зависит успешность выполнения заданий, которые были поручены определенным членам рабочего коллектива.

1.3 Виды организационной культуры

Зная основные типы организационных культур и их характерные черты, можно предпринимать правильные действия, которые помогут укрепить деловые связи между сотрудниками и в то же время повысят эффективность их работы. Ведь задача управления – выбрать такие инструменты и способы воздействия, которые подойдут именно этой компании и этим людям.

Сложность состоит в том, что предложено довольно много классификаций типов организационной культуры. Разные исследователи отталкиваются от разных критериев, анализируя тот или иной тип, и это вносит путаницу не только в понимание сложившейся организационной культуры, но и в диагностику ее типа. Обычно для его изучения используются опросники и тесты, которые не сориентированы на какую-то определенную типологию и тем более не учитывают их разнообразия. А значит, и результаты такого исследования могут оказаться менее полезными и полными, чем хотелось бы руководителям.

Поэтому оценка внутренней культуры должна учитывать основные классификации и типы организационных культур и быть комплексной. Это значит, что анализировать нужно и тип культуры, и уровень ее развития, и главные ценности, принятые в компании. А еще перспективы культурного развития организации. Для исследования могут использоваться аналитическое интервью и наблюдение, опросы, тесты. Такой подход к диагностике типа организационной культуры даст полную картину происходящего, покажет насколько все благополучно и что нужно изменить.

Американские ученые Камерон и Куинн занимались исследованием того, как различные предприятия достигают поставленных целей и задач.

1. Кланы – компании, которые характеризуются сплоченностью коллектива, поддерживающего единые ценности.

2. Адхократия – компания, в которой поощряется новаторский подход к решению рутинных задач.

3. Рынок – организации, нацеленные на результат. Их главные ценности – это достижение стратегических целей с помощью любых средств, имеющихся в наличии.

4. Бюрократия – стабильные организации, работа в которых четко регламентирована с помощью определенных стандартов и правил. Их основные ценности – это предсказуемость и стабильность.

В разных компаниях встречаются разные типы организационной культуры, но каждая работает как клей, который удерживает всех вместе, как одно целое. У каждой есть свои отличительные особенности, одни бывают очень полезны, другие следует изменить. Например, в «семейной» культуре все дружат между собой, но слишком мало внимания уделяют профессиональным целям и мало содействуют успеху бизнеса.

1.4 Порядок формирования, развития и изменения организационной культуры

Наиболее популярной и общепринятой моделью формирования организационной культуры является модель, предложенная в 1985 году американским социальным психологом и профессором менеджмента Эдгаром Шейном. Он предположил, что организационная культура формируется в процессе решения членами организации двух очень важных проблем - проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Решение проблемы внешней адаптации связано с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внешняя адаптация заключается в формировании «лица» организации с внешней стороны - клиентов, партнеров, поставщиков, органов власти.

В процессе решения этой проблемы достигаются согласованные членами организации представления:

о миссии, основном предназначении организации,
о выборе стратегии во исполнение этой миссии,
о специфических целях и средствах их достижения,
о профильном для компании рынке, о ее месте на рынке и предполагаемой доле рынка,
о принципах и методах обслуживания клиентов,
о тактике взаимодействия с конкурентами,
об отношении с властями, контролирующими органами и местным населением.

Проблема внутренней интеграции решается путем формирования единого коллектива сотрудников, установления и поддержания эффективных отношений по работе между членами организации. Внутренняя интеграция – это видение организации глазами ее сотрудников.

При преодолении трудностей, связанных с этой проблемой формируются общие [12, c. 128]:

язык, сленг, жаргон,
внутренняя идеология,
власть и статус – установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации,
групповое поведение – границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, установление критериев членства в организации и ее группах,
трудовое поведение – поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления», критерии распределения поощрений и наказаний,
правила «неформальных отношений» внутри организации – внутренний «устав», определение допустимого уровня открытости на работе.

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

При формировании организационной культуры рекомендуется отказаться от следующих мер [9, c.121]:

административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования организационной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса;
назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию организационной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «организационной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы организационной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания организационной культуры надолго отказываются.

Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков организационной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Для того чтобы осуществить изменения в формировании организационной культуры необходимо взаимодействие руководителя с менеджером по персоналу. Все изменения организационной культуры следует отражать в корпоративном кодексе предприятия. Данный корпоративный кодекс подлежит внимательному изучению всеми сотрудниками.

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Перечислим главные принципы формирования и развития организационной культуры.

Во-первых, это свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания организационной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Второй принцип – принцип справедливости. Организационная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. Показателями, свидетельствующими о необходимости внесения изменений в корпоративную культуру, выступают следующие: увеличение текучести и абсентеизма, повышенный уровень травматизма, низкая производительность труда и ее дальнейшее падение, разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму», утечка информации, коммерческой и служебной тайн и т.п. [16, c. 139].

Ошибка большинства российских руководителей заключается в нежелании учитывать воздействие организационной культуры на эффективность управления персоналом, развитие предприятия и формирование организационного сознания, которое определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации. А ведь именно характеристики организационной культуры влияют на все процессы, происходящие в организации.

Знание особенностей позволит увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия. Таким образом, затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры направлены на перспективу и в дальнейшем не только окупаются, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.

В основе организационной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме. Стоит отметить, что правила организационной культуры должны быть не просто прописаны в корпоративном кодексе, они должны быть приняты всеми сотрудниками. Потому что весьма часто в крупных компаниях можно наблюдать такую картину, что в корпоративном кодексе провозглашаются определенные ценности, в частности то, что компания бережет своих сотрудников, стремится удовлетворить их потребности в заработной плате и условиях труда, а по факту сотрудникам не платится премия, новую спецодежду в цехах не выдают, атмосфера в коллективе напряженная.

Корпоративная культура в России в настоящее время, к сожалению, находится на стадии своего становления, но с каждым годом она приобретает все более отчетливые черты системного и последовательного комплекса, функционирующего на благо и процветание компании.

2. Характеристика организационной культуры предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод»»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие - ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Предприятие расположено по адресу: Россия, г. Томск, ул. Водяная 86а.

Компания «Томский лакокрасочный завод» была создана в 1996 году, как официальный представитель Кемеровского завода «Химпродукт». В дальнейшем было закуплено технологическое оборудование и начат выпуск собственной лакокрасочной продукции.

На сегодняшний день «Томский лакокрасочный завод» является одним из ведущих производителей лакокрасочной продукции и строительно-отделочных материалов в сибирском регионе.

Главным направлением деятельности нашего предприятия является постоянное и целенаправленное совершенствование технологических процессов, надежность и эффективность поставки.

Именно это диктуется современными условиями рынка и конкуренции. В этих условиях потребителя необходимо обеспечить разнообразным ассортиментом продукции, ее высоким качеством и приемлемым уровнем цен.

По данным на 01.10.2016 г. на предприятии работают 230 человек.

Компания имеет обширную сбытовую сеть. Продажи осуществляются со склада в г. Томске и др. городах, а так же возможна доставка продукции нашим клиентам автомобильным транспортом компании по льготным тарифам. Клиентам нашей компании предоставляется гибкая система скидок.

Компания существует на рынке лакокрасочной продукции на протяжении 19 лет и по данным Госкомстата занимает 5 место среди российских производителей лакокрасочных материалов (далее – ЛКМ).

Дерево целей ЗАО «Томский лакокрасочный завод» представлено на рисунке 1.

Максимизация объемов продаж

Поддержание высокого качества продукции

Расширение рынков сбыта

Расширение ассортимента

Безубыточная работа предприятия

Погашение обязательств за счет собственных средств

Ценообразование с учетом издержек

Создание резервных фондов из прибыли для осуществления инвестиций

Сохранение и привлечение квалифицированных работников на предприятии

Совершенствование системы контроля качества материалов

Развитие сети дистрибьюции в южных и центрально-черноземных областях

производство защитных полиэтиленовых труб для задувки оптического кабеля и каналов связи

Рисунок 1 - Дерево целей ЗАО «Томский ЛКЗ»

Перечень предлагаемых лакокрасочных материалов: грунтовки, шпатлевки, краски латексные, акриловые, алкидные и водно-дисперсионные, лаки акриловые, алкидные и водно-дисперсионные, клеи, колоранты, пигменты, штукатурки, нитролаки и нитроэмали, олифа, краска масляная, гипс.

Перечень предлагаемых инструментов: кисти различных видов, валики, щетки, ручки для валиков, гладилки, ванночки, терки, полутерок, губки для шлифования, шпатели, кельмы, миксеры для красок и смесей, пистолеты для герметика, пистолеты скобозабивные, пистолеты для монтажной пены, скобы, штифты, гвозди, пилы, ножовки, полотна для электролобзиков, молотки, рубанки, кувалды, киянки, топоры, отвертки, адаптеры, биты, тонкогубцы, плоскогубцы, бокорезы, ножницы по металлу, напильники, кусачки, стамески, сверла, буры, рулетки, ящики для инструментов, очки защитные, маски технические, малярные наборы, скребки, шланги, разбрызгиватели, распылители, опрыскиватели садовые, лейки, грабли, рыхлители, мотыжки, секаторы, кусторезы, сучкорезы, ножницы садовые, лопаты, скамейки, тачки садовые.

Перечень предлагаемых электротоваров: различные виды ламп.

Лакокрасочная продукция компании производится по немецким технологиям на современном оборудовании фирмы Netzch и отвечает всем современным стандартам качества. В ассортимент компании ЗАО «Томский лакокрасочный завод» входят алкидные материалы и материалы на водной основе: эмали, лаки, грунтовки, шпатлевки, клей ПВА, средства для защиты древесины. ЗАО «Томский лакокрасочный завод» выпускает продукцию под тремя торговыми марками: «Олеколор», «Управдом», «Тициана».

Главной задачей ЗАО «Томский лакокрасочный завод» является получение максимальной прибыли. Компания вносит значительный вклад в развитие отечественной промышленности.

2.2 Особенности организационной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод»

Произведем анализ организационной культуры предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод». Вначале рассмотрим организационную структуру предприятия и стиль руководства, которые оказывают влияние на развитие организационной культуры исследуемого предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура управления ЗАО «Томский лакокрасочный завод» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Руководитель отдела маркетинга

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Руководитель отдела продаж

Отдел продаж

Начальник производственного отдела

Главный технолог

Начальник цехов

Цеха

Технологический отдел

Производственный отдел

Начальник ПЭО

ПЭО

Рисунок 2 - Организационная структура управления ЗАО «Томский лакокрасочный завод»

На предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» все важнейшие распоряжения и приказы отдает собственник – генеральный директор. Стиль управления персоналом – авторитарный.

Генеральный директор всегда в курсе всех дел, происходящих в компании. Он обладает феноменальной памятью и легко переключается с одной темы на другую. Он помнит все показатели продаж, отгрузок, поставок, дебиторской задолженности, задолженности по зарплате и так далее. Он контролирует все процессы, происходящие в компании.

Сотрудники предприятия, во-первых, боятся директора и стараются лишний раз не попадаться ему на глаза, обстановка на предприятии достаточно напряженная, текучесть кадров растет, а во-вторых, при отъезде руководителя в командировку, или отпуске, либо болезни, вся работа в офисе прекращается – сотрудники в эти дни опаздывают, уходят с работы раньше, полдня болтают по телефону, сидят в соцсетях и пользуются тем, что их никто не контролирует.

На предприятии Томский лакокрасочный завод в последние несколько лет можно наблюдать высокий уровень текучести кадров. Например, в сентябре 2014 года уволилось 5 человек по собственному желанию, в октябре 2014 года уволилось 4 человека. Эти факты указывают на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в 2014 году уволилось по собственному желанию 14 человек.

Для каждой должности разработаны должностные инструкции. В ЗАО «Томский лакокрасочный завод» существуют мотивационные программы для менеджеров отдела продаж. Однако, данные программы не всегда исполняются, в результате возникают сомнения в их эффективности.

Некоторым сотрудникам предприятия, по их мнению, недоплачивают заработную плату. Они утверждают, что на других предприятиях на аналогичных должностях, заработная плата несколько выше, однако в связи с кризисом и отсутствием предложений на рынке труда, все же держатся за свое место.

Сотрудники различных отделов имеют возможность как самостоятельного повышения квалификации за счет заказа книг через ЗАО «Томский лакокрасочный завод», так и прохождения обучения в обучающих центрах.

В компании изредка проводятся тренинги и командообразующие игры между сотрудниками, но они не систематичны и не всегда хорошо организованы, в связи с этим часто сотрудники не понимают смысла проведения данных тренингов.

При трудоустройстве новых сотрудников знакомят с коллегами непосредственно из их отдела, однако многие сотрудники в течение всего времени работы ни разу не посещали производственные площадки, и утверждают, что им это было бы очень интересно.

На предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» разработан и действует корпоративный кодекс, в котором описаны основные правила ведения бизнеса. Не смотря на это, правила кодекса часто нарушаются, причем самим руководителем предприятия. К примеру, во время совещаний руководитель может позволить себе нецензурные выражения в речи.

Перечислим главные элементы организационной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод»:

поведенческие стереотипы: общий язык, используемый сотрудниками ЗАО «Томский лакокрасочный завод» (дистрибьюторов называют на свой манер, также названия видов ЛКМ – например, «пфка» (эмаль алкидная ПФ-116), названия торговых марок («Тычина» – вместо «Ticiana»); обычаи и традиции, которых они придерживаются (возможность перекуров два раза в день по 5 минут, утренняя зарядка, кофе-брейк. 2 года назад перед началом рабочего дня в Томский лакокрасочный завод по радио включали гимн, но позже его отменили. Каждый четверг проводится собрание руководителей подразделений, во время которого подводятся итоги недели и выработка планов на следующую неделю. Это тоже своего рода традиция, никто никому не напоминает об этом, ровно в 10 утра все руководители приходят в кабинет директора.

Также в компании существует традиция награждения лучших сотрудников по итогам года – во время новогоднего корпоративного вечера сотрудникам вручаются грамоты и небольшие сувениры;

групповые нормы: на предприятии не принято опаздывать, отвечать на телефонный звонок необходимо после второго звонка, при этом обязательно представиться и назвать отдел. До десяти утра говорить «Доброе утро», после десяти утра – «Добрый день»;
провозглашаемые ценности: производить товары высокого качества, удовлетворять растущие потребности потребителей;
философия организации: честность и открытость бизнеса, уважение к клиентам, сотрудникам и партнерам;
правила игры: правила поведения при работе в организации – утром со всеми здороваться, не есть на рабочем месте, перед уходов выключать компьютер и убирать все документы внутрь стола, переобуваться зимой. Также в компании имеется возможность перекуров два раза в день по 5 минут, кофе-брейк и т.д.).

Перед началом рабочего дня сотрудники делают пятиминутную зарядку.

Два года назад перед началом рабочего дня в ЗАО «Томский лакокрасочный завод» по радио включали гимн, но позже его отменили;

организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

На предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» имеют место конфликты.

Конфликты возникают между руководителями и подчиненными, между сотрудниками одного либо разных отделов, а также между сотрудниками ЗАО «Томский лакокрасочный завод» и представителями сторонних организаций-партнеров, чаще всего дистрибьюторов лакокрасочных материалов.

Одной из наиболее распространенных причин конфликтов в ЗАО «Томский лакокрасочный завод» является неравномерное распределение обязанностей. Внутри одного подразделения сотрудники могут быть перегружены работой, в то же время некоторые работники сидят без задания. Достаточно часто сотрудникам помимо их обязанностей поручают выполнение дополнительной работы.

К примеру, если в канун Нового года необходимо отправлять сувениры и подарки клиентам-дистрибьюторам, то на упаковку подарков привлекаются сотрудники отдела маркетинга, тем самым отвлекаясь от основной работы. Сотрудники-девушки вынуждены расфасовывать подарки, склеивать коробки, переносить тяжести вместо выполнения своих должностных обязанностей. Назревает недовольство.

Предстояло отправить 45 подарков, каждый весом по 4 килограмма (в состав подарков входили 2 бутылки алкоголя и набор конфет). Сотрудницы отдела маркетинга предполагали, что во время фасовки подарков они будут освобождены от своих основных обязанностей, однако начальник потребовал от них еженедельного отчета, им пришлось задерживаться на работе до позднего вечера в течение нескольких дней. В этом состоят разногласия в рассматриваемом конфликте.

В то же время руководство требовало с них еженедельных отчетов о проделанной работе, касающейся их непосредственной деятельности. Назревало недовольство, одна из девушек сорвала спину и по этой причине не пришла на корпоративный новогодний вечер.

По проблемно-деятельностному признаку данный конфликт можно отнести к управленческому конфликту.

По степени вовлеченности людей в конфликт данный конфликт является конфликтом между личностью и группой, т.е. между начальником отдела маркетинга и сотрудниками данного отдела.

По сфере возникновения данный конфликт можно отнести к деловому.

По организационному уровню данный конфликт является вертикальным, то есть это конфликт между начальником и подчиненными.

Данный конфликт является скрытым. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Сотрудница, сорвавшая спину, не пришла на корпоративный вечер, что отрицательно сказалось на настроении в коллективе, т.к. коллектив предприятия небольшой и все новости разлетаются достаточно быстро.

Во время праздничного вечера руководитель отдела маркетинга достаточно сдержанно говорил про своих сотрудниц, хотя отметил их успехи и достижения за год и выразил им благодарность, но сухо и без эмоций.

После новогодних каникул руководитель отдела маркетинга зашел в кабинет к своим сотрудницам, не упоминал больше историю с подарками, те в свою очередь также ничего об этом не говорили и конфликт сам собой сошел на «нет», отношения между конфликтующими сторонами нормализовались.

Можно отметить, что данный конфликт можно было разрешить, если привлечь к работе нескольких мужчин, которые спускали бы упакованные подарки вниз к машине, чтобы девушки не носили их сами и не надрывались, а за выполненную работу во время корпоративного вечера руководителю следовало бы выразить благодарность своим сотрудницам.

Важно отметить, что на предприятии в соответствии с должностными инструкциями восьмичасовой рабочий день, в реальности же сотрудники часто задерживаются на работе, причем дополнительно отработанное время не оплачивается. А если сотруднику необходимо отлучиться в рабочее время по личным обстоятельствам (к врачу, в паспортный стол, на утренник к ребенку в детский сад и др.), то он должен написать заявление на предоставление неоплачиваемого отпуска на время отсутствия на работе, даже если это время составляет 1 час. По итогам месяца все заявления суммируются и из заработной платы вычитается соответствующая сумма.

Важно отметить, что на предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» в соответствии с должностными инструкциями восьмичасовой рабочий день, в реальности же сотрудники часто задерживаются на работе, причем дополнительно отработанное время не оплачивается. А если сотруднику необходимо отлучиться в рабочее время по личным обстоятельствам (к врачу, в паспортный стол, на утренник к ребенку в детский сад и др.), то он должен написать заявление на предоставление неоплачиваемого отпуска на время отсутствия на работе, даже если это время составляет 1 час. По итогам месяца все заявления суммируются и из заработной платы вычитается соответствующая сумма.

Часто бывают ситуации, что сотрудники не успевают сдать определенные отчеты в срок, и уходят с работы только под утро для того чтобы через несколько часов опять вернуться на свое рабочее место.

Следует отметить, что сотрудники ЗАО «Томский ЛКЗ» находятся в постоянном напряжении из-за того, что руководитель предприятия часто меняет тактику работы, перескакивает с одного направления бизнеса на другой в поисках максимальной прибыли, меняет названия и организационно-правовую форму предприятия, в связи с этим работники вынуждены часто писать заявления об увольнении, а потом о приеме на работу. Хотя это формальный момент, но чисто психологически не лучшим образом отражается на доверии сотрудников к предприятию;

существующий практический опыт: всем новым сотрудникам обеспечивается доступ в систему внутрифирменной документации, производится их обучение правила работы в системе и т.д.

Для дистрибьюторов и поставщиков компания ЗАО «Томский лакокрасочный завод» старается поддерживать имидж надежного партнера. Для сотрудников – престижного работодателя. Для конечных покупателей – имидж производителя качественных ЛКМ по приемлемым ценам.

ЗАО «Томский лакокрасочный завод» прикладывает усилия по поддержанию положительного имиджа с целью повышения конкурентоспособности на рынке и повышению престижа.

Для поддержания имиджа ЗАО «Томский лакокрасочный завод» использует следующие средства и методы:

фирменный стиль – отражается в дизайне торговых марок ЛКМ, дизайне банок, оформлении сувенирной продукции. ЗАО «Томский лакокрасочный завод» имеет собственный брендбук, в котором отражены правила офорления фирменного стиля;
рекламные средства – баннеры в местах продаж, реклама на транспорте, статьи в специализированных изданиях;
PR-мероприятия – ежегодные выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия (благотворительная помощь детским домам, поддержка спортивных мероприятий, спонсорство Дня города);
собственный сайт с регулярно обновляемой информацией, каталогом продукции, прайс-листами, разделом «Вопрос-ответ».

В офисе ЗАО «Томский лакокрасочный завод»висят картины в стиле модерн, написанные красками и штукатурками компании Томский лакокрасочный завод. Также в офисе имеется множество рекламной продукции компании. Менеджеры пользуются ежедневниками с логотипом предприятия, ручками, подставками для канцтоваров. Повсюду в офисе присутствует символика компании.

Сотрудники общаются друг с другом приветливо, дружески, но соблюдая при этом субординацию. Однако, как было отмечено выше, руководитель может выразиться с использованием ненормативной лексики, и руководители подразделений также в разговоре с сотрудниками тоже часто употребляют нецензурные выражения, что совершенно неприемлемо. Особенно это не нравится сотрудницам-женщинам.

Экономический кризис 2014-2016 гг. оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод», так как работникам урезали зарплаты на 5-10% в зависимости от занимаемой должности, производится сокращение штатов (в январе-апреле 2015 года сокращено 7 сотрудников), что влечет за собой изменение корпоративного духа, настроя коллектива, отношения к работе.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод»

В целях совершенствования организационной культуры, а следовательно повышения эффективности деятельности ЗАО «Томский лакокрасочный завод» разработаны следующие мероприятия.

При принятии на работу новых сотрудников устраивать им экскурсию на завод с посещением цехов и рассказов об истории создания компании.

В настоящее время руководитель использует авторитарный стиль управления, сотрудники боятся и стараются избегать встреч с руководителем.

Руководитель ЗАО «Томский лакокрасочный завод» должен быть ориентирован на взаимодействие с коллективом сотрудников, формировать атмосферу доверия и сотрудничества.

Новые сотрудники побывают в цехах, увидят весь процесс изготовления лакокрасочной продукции, познакомятся с ассортиментом компании, смогут задать интересующие вопросы логистам, технологам.

Рекомендуется создать на заводе небольшой музей истории развития компании с фотографиями и памятными грамотами об участиях в выставках и т.д. это не потребует значительных вложений, но у сотрудников будет формироваться чувство приверженности к предприятию.

Рекомендуется проводить внутрифирменное обучение (к примеру, искусству продаж). В процессе обучения устраивать ролевые игры.

Также рекомендуется отмечать день рождения компании. В этот день необязательно устраивать пышный банкет, можно организовать совместный выезд на природу с шашлыками, командообразующими играми. Награждать лучших сотрудников во время мероприятия.

Руководителю предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод» рекомендуется быть ближе к подчиненным, во время рабочего дня интересоваться состоянием дел, быть более приветливым, не отгораживаться от коллектива. Всегда лично поздравлять сотрудников с праздниками, отмечать их достижения. А вот недовольства работой подчиненных нужно высказывать один на один, без посторонних.

Необходимо разрешать возникающие трудовые конфликты путем переговоров.

Следует выпускать ежеквартальный корпоративный журнал с новостями компании. Это своеобразный внутренний PR.

Версткой журнала будет заниматься дизайнер отдела маркетинга. Предполагаемый формат журнала – А4, количество листов – 8.

Разделы корпоративного журнала будут следующими:

новости отрасли – обзор новых видов ЛКМ, вариантов нанесения, новых тенденций в отделке и т.д.;
новости компании – выпуск новых видов ЛКМ, изменение фасовок и гаммы цветов, проведение конференций, участие в выставках и т.д.,
новые сотрудники – фотографии новых сотрудников, занимаемые ими позиции и обязанности в компании;
секреты успеха – фотографии лучших сотрудников и их краткая история успеха в компании.

В условиях кризиса для сохранения культуры руководству ЗАО «Томский лакокрасочный завод» следует уделять внимание обучению и мотивации сотрудников, а также социальной ответственности перед персоналом.

Знания сотрудников должны быть актуальны и направлены на эффективную работу. Необходимо создать командный дух в компании с помощью гармонизации общей цели с целями персональными.

В условиях кризиса компании могут использовать нематериальные методы мотивации персонала. К примеру, организовывать для сотрудников спортивные мероприятия на свежем воздухе.

Во время кризиса компаниям необходимо усилить заботу о психологическом здоровье сотрудников. Коллектив находится в состоянии стресса и разрядка обстановки будет к месту.

Необходимо обеспечивать возможность участия сотрудников предприятия в семинарах и тренингах.

К примеру, в 2016 году сотрудникам бухгалтерии рекомендуется посетить следующие семинары:

«Зарплата: устанавливаем, выплачиваем, индексируем» (г. Томск, 2 ноября);
Бухгалтерский учет для бухгалтеров и предпринимателей (г. Омск 8-9 декабря).

Также необходимо следить за соблюдение сотрудниками корпоративного кодекса, в частности делового стиля одежды. Женщинам рекомендуется сдержанный макияж и отсутствие броских украшений (в настоящее время женщины часто приходят на работу в коротких юбках, ярко накрашенные, что совершенно недопустимо).

В заключение необходимо отметить, что лучшим способом поддержания организационной культуры ЗАО «Томский ЛКЗ» во время кризиса является система открытого управления и личное общение первого лица и топ-менеджеров компании с сотрудниками. Корпоративно культурой необходимо управлять и развивать ее в нужном русле, иначе организационная культура начнет стихийно управлять сотрудниками и предприятием в целом.

Заключение

Итак, на основании изученных материалов можно сделать следующие выводы.

Успешная реализация стратегии бизнеса требует соответствующей организационной культуры.

Организационная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами.

В том случае, когда организационная культура организации абсолютно не совпадает с поведением человека, существуют два варианта развития событий. Первый заключается в том, что сотрудник покидает компанию в течение довольно короткого срока пребывания в ней. В этом случае говорят о том, что он не прошел адаптацию. Согласно второму варианту он остается в фирме, но при этом не принимает правила игры и существует словно сам по себе. Работник, не принимающий правила игры, является слабым звеном в команде. Ведь существующие организационная культура и корпоративная этика диктуют форму коммуникаций как с руководством, так и с членами коллектива.

Она является одним из инструментов воздействия на персонал, повышения сплоченности коллектива, внесение единой концепции поведения и, как следствие, возможность стабильного роста прибыли компании.

В процессе выполнения работы рассмотрена организационная культура компании ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Мероприятия, направленные на формирование и развитие организационной культуры, не систематичны. На предприятии имеют место конфликты. Генеральный директор использует авторитарный стиль управления и сотрудники побаиваются руководителя. Корпоративный кодекс принят, но его правила не всегда соблюдаются.

В процессе выполнения работы разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Необходимо проводить командообразующие тренинги, выезжать с сотрудниками на природу.

Рекомендуется проводить внутрифирменное обучение (к примеру, искусству продаж).

Следует выпускать ежеквартальный корпоративный журнал с новостями компании. Это своеобразный внутренний PR.

В заключение важно отметить, что организационная культура в России в настоящее время, к сожалению, находится на стадии своего становления, но с каждым годом она приобретает все более отчетливые черты системного и последовательного комплекса, функционирующего на благо и процветание компании.

Список использованной литературы

Беляева М.И. Корпоративная культура как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011. - №4. – С.45-48.
Борисов Л.Н. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.42-43.
Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. – 2012. - №3. – С. 136-144.
Грошев И.В. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. - 288 с.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать // Управление персоналом. – 2010. - №9. – С.48-56.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2011. – 320 с.
Лапина Д. Антикорпоративная культура. Подхалимаж, стукачество, имитация кипучей рабочей деятельности и служебные романы; АСТ, Астрель - Москва, 2015. - 320 c.
Матвеев А.Б. О понятии «корпоративной культуры» и условия её развития в России // Философские науки. – 2012. - №12. – С. 66 – 85.
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2012. – 799 с.
Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 287 с.
Основы менеджмента / под редакцией А. И. Афоничкина. – СПб: Питер, 2013. – 522 с.
Организационная культура: учебник для вузов / под ред. Н. И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2012. – 652 с.
Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга; Логос, 2011. - 256 с.
Сивальнёва, Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки // Управление персоналом. – 2012. - №18. – С.53 – 54.
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 624 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2012. - 336 с.
Элвессон М. Организационная культура. - М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2013. - 460 с.
Тебекин А.В. Менеджмент организации. – М.: КНОРУС, 2010. - 285 с.
Теория управления / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2015. – 557 с.
Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова, Л. Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 478 с.