Жизненные циклы организации (Теоретическо-методологические основы жизненного цикла организации)

Содержание:

Введение

Уже давно известно, что многие современные вещи и явления базируются на моделях живых организмов и природы. Модели организаций – не исключение. Они имеют свой определённый цикл, который, как и многое живое, зарождаются, подходят к своему пику, затухают и разваливаются. Некоторые из этих организаций существуют даже слишком долго, но ни одна из них не живет без изменений. Новейшие организации постоянно создаются, а некоторые ликвидируются с высокой скоростью.

Актуальность темы исследования. Мы живем в сложном и постоянно меняющемся мире, в котором проблема вечно образовывающихся организаций, их циклов и их ликвидации стоит особенно остро.

Основу исследования составили труды научных деятелей таких как Адизес И.^[1], Глухова Е.В.^[2], Широкова Г.В.^[3] и др. Большинство эти работ направлены на изучение и систематизацию циклов организаций и моделей организации.

Объектом курсовой работы является организация и все её составляющие и виды.

Предмет курсовой работы – жизненный цикл организации и зависимость модели организации от его жизненного цикла.

Целью курсовой работы является определение понятия жизненного цикла организации и анализ стадий, которые проходит организация за период от своего образования до ликвидации.

Задание:

• рассмотреть этапы и стадии жизненного цикла организации;
• проанализировать особенности жизненных циклов организаций;
• определить ключевые особенности менеджмента в зависимости от различных стадий жизненного цикла;
• установить взаимосвязь целей предприятия и его цикла.

Глава 1. Теоретическо-методологические основы жизненного цикла организации

1.1. Понятие, этапы и факторы жизненного цикла организации

В 60-х годах ХХ-го века было предложено рассматривать компанию относительно личности, с того времени развитие организации стали сравнивать с развитием живого человека. В 1965 году Дж. Гарднер в своей книге «Жизнь и время Чосера» писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и старости … Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Это сопоставление, как: «Сходственно людям, организации имеют собственный «взгляд» на значение жизни, на то, чем для них есть люди, персонал …», заставляет решить так, будто организации, точно так же как и люди, живут, развиваются и умирают сродни людям, но по определённым специфичным законам. Стоит привести еще односравнение: «… глядишь на иную компанию: ей никогда три года, а она уже так постарела – старое руководство, апатичны сотрудники, никому ничто не нужно …». Сразу появляется вывод о том, что все организации различаются в развитии, а психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера^[4] за организациями проходили в течении 27 лет и анализ этапов развития и зарождения разных организаций позволяет ему утверждать, что организации стали ликвидироваться гораздо чаще.

Жизненный цикл организации выглядит так:

• Возникновение;
• Становление;
• Развитие;
• Стагнация;
• Возрождение и ликвидация.

Можно сказать, что у каждой организации свой неповторимый цикл. На основании моделей жизненных циклов можно выделить отдельные причины, которые действуют на эффективность организации. Большое количество различных жизненных циклов дают возможность разбирать конфигурации, которые происходят на разных уровнях управления организацией. Концепции жизненного цикла уделяется огромное внимание в литературе, которая исследует рынки.

Жизненный цикл организации, как определённый ряд явлений очень часто анализируется в литературе, посвященной менеджменту, маркетингу и т.д. Жизненный цикл используется для объяснения того, как определенный продукт проходит через этапы и жизненные циклы, напрямую связывающие его с организацией, которая его производит. Организации имеют индивидуальные свойства, которые требуют определенной трансформации понятия жизненного цикла.

В одной из разновидности деления жизненного цикла на временные отрезки выделяют следующие этапы:

1. Шаг предпринимательства. Организация начинает активно развиваться. Цели ставятся нечётко, а процесс более творческий, чем коммерческий.

2. Шаг коллективности. Формируется чёткая задача организации, продолжается её развитие. При этом коммуникация остаётся неформальной. Обязанности распределены и выполняются на высшем уровне.

3. Шаг формализации и управления. Структура и форма организации становятся более чёткими и формализированными. Сама организация ещё не до конца устойчива, при этом упор делается на исследования и принятие новых решений. Роль управляющего звена возрастает, при этом роль управляемых значительно уменьшается.

4. Шаг исследования структуры. Сама организация активно вкладывается в собственное производство, увеличивая его мощи. Организационная структура и высшее звено становятся более компетентны, а управленцы показывают свои возможности в полном (максимальном) объёме.

5. Шаг регресса. Конкуренция на рынке повышается и вместе с этим уменьшается на товар или услугу. Вместе с этим главы ищут новые способы и решения для повышения спроса. Появляется потребность в более квалифицированных работниках. К управлению приходят новые люди, которые пробуют сдержать кризис.

1.2. Стадии и модели жизненного цикла организации

Каждая организация проходит один и тот же жизненный цикл, т.е. имеет повторяющийся характер.

Стадии жизненного цикла делятся на:

1. Рождение. Во время данного периода заметна особая сплоченность и мотивированность коллектива, выявляются нужды и требования потребителей.
2. Детство. Самый опасный, с точки зрения существования период, т.к. в его время происходит самое большое количество неудач. Часто вся работа производится на пределе способностей, чтоб никак не утратить темп растущего успеха. Управления производят деятельными и высокомотивированными людьми.
3. Отрочество. Организация активно растёт и развивается. Начинается набор профессионалов в команду, а управленцы становятся всё менее похожи на бизнесменов.
4. Ранняя зрелость. Сама организация превращается в набор структур. Теперь управленцы должны управлять не конкретными людьми, а определёнными подразделениями. Упор продукта делается уже не н количество, а на качество. Теперь люди стремятся на более высокую должность, появляется бюрократизм и мошенничество.
5. Расцвет сил. Самая продуктивная стадия жизни организации. Именно в этот период организация зарабатывает не только деньги, которых хватает уже более, чем на простое поддержание структур, но и на свой имидж. В этот период отмечается высокий уровень доверия самой организации. Так же следует отметить, что и работники, и покупатели максимально окружены вниманием со стороны организации. Зрелость – это тот самый период. Который организация максимально длительное время пытается удержать.
6. Абсолютная зрелость. В этот период подъём организации становится менее заметным и активным. Денежный поток при этом не становится сильно меньше, но риски компанией уже перестают учитываться.
7. Старение. Организация перестаёт обновляться, приток финансов организация ждёт уже не за счёт уменьшения затрат, а за счёт увеличения стоимости товара или услуги. На организацию уже покушаются конкуренты, а она сама начинает дробиться. Делается упор на традицию и корпоративные нормы, нежили чем на мотивацию.
8. Восстановления. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Наверное, имеет возможность сделать новая бригада управляющих, уполномоченных на проведение реорганизации и воплощение плановой программы внутреннего организационного становления.

Есть множество моделей, приведённых в литературе. Опубликованных в разное время, например модели А. Даунса^[5], Г. Липпитта и В. Шмидта^[6], Б.Скотта^[7], Л. Грейнера^[8], В. Торберта^[9] и др.

Невзирая на то, что в основе всякой модели лежит собственная неповторимая мысль, тем не менее, в всякой из них заложено значение, парирующий сущность становления. «Формирование – это верховный вид перемещения и конфигурации в природе и обществе, соединенный с переходом с 1-го качества, состояния к иному, с старенького к новому».

Глава 2. Управление жизненным циклом организации

2.1. Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

Есть важные факторы, которые способствуют становлению и работы компании на всех этапах жизненного цикла:

• Изготавливаемый продукт должен быть нацелен не только на потребителей, но и на соперников, чтобы превосходить их;
• Следует быть гибкими к быстроизменяющимся условиям рынка.

Для того, чтобы компания работала удачно ей следует обращать много внимания на основные жизненные циклы, т.к. в каждом этапе на протяжении всего жизненного цикла условия всегда меняются. Вслед за этими изменениями должны последовать другие изменения, но уже в стратегии самой организации. На современном этапе своего существования компания должна быть разносторонней и подстраиваться не под одну группу потребителей, а под множество различных групп, а для этого следует разрабатывать не один однотипный товар, а иметь определённую вариативность.

Как и говорилось ранее, проблеме жизненного цикла компании уделяют существенный интерес отечественные и зарубежные эксперты и практики, в частности: И. Адизес^[10], А.В. Арефьева, А.И. Кондратюк, Т.Г. Волкова и др.

При рыночной экономике основной задачей менеджеров и управленцев является создание максимально гибкой и эффективной системы работы. Поэтому исследование жизненных этапов компании позволит максимально четко и верно задать цели и стратегии компании, что положительно воздействует на саму работу.

Среди главных причин, которые воздействуют в момент существования компании, можно отметить следующие:

• величина компании, отрасль и вид продукта;
• ступень интегрированности, комбинирование и диверсификации;
• промышленный и научно-техническая степень становления;
• общее положение рыночной конъюнктуры, степень маркетинга и т.п.

Управляющий должен знать на каком этапе находится сама компания и правильно расценивать какой стиль управления должен быть на данный момент. Именно поэтому сейчас приобретает большую популярность использование теории жизненного цикла организации, которая как раз предугадывает осуществление конфигураций и последовательность состояний компании.

Самым популярным является описание жизненных циклов организации И. Адизеса. Согласно его описанию, деятельность систем подчиняется законам вторичного становления и включает в себя:

• возникновение;
• взлет;
• Пик;
• Взрослость;
• Старение;
• уход с рынка.

На этапе вхождения на рынок вновь в фирме появляются последующие трудности:

• регулирование своим быстрым развитием;
• защита от соперников, которые стремятся пользоваться их фурором;
• снабжение мощной конкурентоспособной позиции.

Одной из самых главных стратегических проблем ведения бизнеса на самом важном шаге являются высочайший риски и отрицание, либо критика новых возможностей. Для собственной деятельности компании имеют все шансы избирать последующие стратегии:

• скорое «снятия сливок с рынка»;
• быстрое проникновение в рынок;
• медленное проникновение в рынок.

На стадиях, в которых происходит становление компании, управленцы должны учесть активность рынка. Как и говорилось ранее, рынок очень быстро изменяется, также изменяются технологии, схемы, ужимаются жизненный цикл продукта, также появляются конкуренты, которые исполняют конкурентоспособные действия.

Как только организация переходит на стадию зрелости, это приводит к большим переменам в среде конкурентов. Теперь большинство действий компании направлены на то чтобы улучшить собственные позиции на рынке конкурентов.

Конкурентная борьба принуждает компанию уменьшать затраты на единицу продукта. Они пытаются достигнуть более выгодных расценок у поставщиков, переключаться на менее дорогие ингредиенты и в принципе более экономно производить свой продукт.

Фирма, которая находится на стадии регресса должна постоянно создавать новые цели и продукты, которые будут соответствовать потребностям рынка. Системы в предоставленном этапе становления держатся таковых стратегий:

• установка на фокусировку;
• установка на дифференциацию;
• установка на понижение значение затрат.

Предприятиям, которые находятся на стадии регресса, нужно постоянно пересматривать масштабы своего производства, так как если падает спрос, то нужно сокращать и само производства.

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации.

Стадия формирования.

На этом этапе важным моментом является формирование идеи. С помощью идеи происходит разработка продукта, который должен найти собственного покупателя, а также снабдить достаточным источником для поступления средств, для того чтобы организация в будущем могла не только существовать, но и развиваться.

Для того чтобы у молодой компании были ресурсы для воплощения своих идей, очень часто привлекаются инвесторы для того чтобы они сделали свои вложения. Чтобы доказать привлекательность этих вложений, компания должна предложить им выгодные условия, аргументировать их вложения и предложить возможность возврата вложенных средств.

Когда получается отыскать достаточное количество ресурсов для начала работы, управленцы встречаются с проблемами профессиональной переподготовки работников, а также материально-технического снабжения для изготовления продукции. Для того чтобы решить данную проблему нужно найти, либо новых профессионалов, либо старых работников отправить на курсы повышения квалификации.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

• Подготовка организационного проекта: проектирование структуры; расчет количества персонала; анализ кадров в регионе; формирование зарплаты.
• Найм сотрудников;
• Разработка системы и принципов кадровой работы.
• Интенсивный рост.

Стадия интенсивного роста.

Если организация прошла стадию формирования, это она переходит в стадию интенсивного роста. В этот момент уже сформулированы новые идеи на производящийся товар, также есть средства на реализацию товара. Налажено производство и потребители уже могут пользоваться данным продуктом. Проект при этом хорошо продуман, а предприятия работают в полную силу. Вместе с этим количество потребителей увеличивается.

Для того чтобы оперативно удовлетворять потребности потребителей, организации должна быстро переструктурироваться. При этом должны появляться новые отделы и должны устанавливаться крепкие налаженные связи между ними. Многие организации начинают привлекать к своей работе не только собственные структуры, но и аутсорсинговые компании, которые поставляют им квалифицированную рабочую силу. В связи с этим быстрым ростом появляются проблемы управляемости организации, так как появляются новые подразделения.

У многих отраслей бизнеса достаточно долгосрочные взаимодействия с клиентом, поэтому очень важно создать определённые структуры, которые под будут поддерживать основной продукт или услугу. Также для поддержания спроса нужно создание правильного имиджа организации, правильной рекламы и скидки.

Как говорилось ранее, рост организации ставит проблему управляемости, поэтому менеджер по персоналу должен продумывать определённые изменения структуры и принципов управления.

Следует отметить, что самый большой проблемой с которой сталкивается менеджер по управлению персоналом - это проблема корпоративной культуры, так как количество людей работающих в организаций неизменно растёт.

Организация существует в обществе, при этом её деятельность направлена на удовлетворение потребностей потребителей и через это – своих потребностей. Важно знать, что организация не может быть эффективной, если она не будет подстраиваться ко внешней среде, быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка. При этом организация должна создавать внутреннее пространство, влияние на которое практически не оказывает общество, для решения внутренних проблем организации. Именно корпоративная культура формирует основные задачи организации ко внешней адаптации и внутренней интеграции.

Стадия стабилизации

Не все организации достигают стадии стабилизации. Ещё до неё организация может затухнуть и полностью прекратить свою работу. Это может случиться не только из-за того, что закончился поток клиентов, но и из-за того, что организация перестала развиваться и меняться, подстраиваясь под условия рынка. Этот период относительно спокойный для организации, т.к. фирма уже наработала определенное количество клиентов, отработала механику и принципы производства и предоставления своего продукта или услуги, но при этом даже на этом этапе можно допустить ошибки, которые убивают фирму.

Основная задача для управленца на этом этапе – это снижение затрат на производстве при увеличении или удержании стоимости самого товара. Для того, чтобы остаться на плаву, организация должна искать всё новые и новые сегменты рынка, а также должна закрепить собственную систему организации.

Какие задачи следует решить?

1. Следует провести внутренний анализ организации следует найти источники потерь в фирме, также нужно вводить мелкие постепенные усовершенствования, которые повысят интенсивность и уровень труда, для сотрудников же следует ввести усовершенствованную систему оплаты труда для их мотивации.

2. На постоянной основе следует производить ператтестацию, с целью повышения их квалификации. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3. Следует удерживать высокий уровень продукции, которая уже производится и также разрабатывать новые продукты, товары и услуги.

Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. Из всего вышесказанного следует сделать вывод, что и относительно продукции, и относительно персонала нужно придерживаться правила: удерживайте достигнутое и наращивайте новые идеи и продукты. Так же следует понимать, что персонал будет хотеть стабильности и это естественно. Именно по этой причине следует готовить почву к развитию заранее, чтобы сам персонал не пострадал от изменений в компании.

Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла.

В современных реалиях рыночной конкуренции на всех этапах существования предприятий периодически возникает проблема выбора, разработки и формирования подходящей к конкретной компании стратеги развития. Использование стратегии жизненных циклов компании актуально для выбора стратегии и сейчас, чем и пользуются успешные современные компании.

В управлении предприятием началом становится постановка цели. Главная задача организации определяется при условии ясного представления о продукции или услуги, которая предоставляется от конкретной компании.

После формулировки меси устанавливаются стратегические цели предприятия, которые являются способом выполнения главной цели и помогают сформировать стратегии. Конечно, это прежде всего достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которые обеспечивают долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность реализации предприятием и других указанных целей. Бывают случаи создания социально-ориентированных предприятий, главной целью которых является, например, новые рабочие места, охрана окружающей среды и тому подобное. Предприятия, которые долгое время существуют на рынке и хорошо укрепили свои позиции кроме экономических целей ставят перед собой также целые социальные, корпоративные. Следует заметить также, что ко всем предприятиям в процессе реализации своих целей можно применить модель жизненного цикла. Для предприятий, например, со специфическими целями модель жизненного цикла не является характерная, ведь не все украинские предприятия создаются, ориентируясь на «беспредельное» существования.

Специфические Создание предприятия с целью получения льгот как юридического лица. Преднамеренное банкротство с целью реализации специфического плана приватизации (коммерциализации) предприятия. Создание предприятия и преднамеренное банкротство как результат сознательного перераспределения потоков расходов и доходов между предприятиями.

Социальные Создание новых рабочих мест. Увеличение доходов и выполнения социальных обязательств работникам предприятия. Содействие личному развитию работников предприятия. Охрана окружающей среды.

Корпоративные Рост имиджа и престижа. Создание политического влияния. Влияние на общественность. Сохранение корпоративных традиций.

Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла, поэтому стратегии и, в частности, маркетинговые стратеги избираются в зависимости от местонахождения предприятия на кривой ЖЦП. Есть и противоположная зависимость: с помощью формулировки и выполнения соответствующих стратегий осуществляется управление жизненным циклом предприятий.

Цели устанавливают направление движения компании в рыночной среде, а стратегия определяет метод реализации целей. В экономической литературе сформирован взгляд на классификации стратегий предприятия на трех стратегических уровнях – общефирменной, уровне стратегических хозяйственных подразделений (стратегических зон хозяйствования (СЗХ)) и функциональном.

2.2. «Выращивание здоровых организаций»

Основная задача на любом этапе развития – это преодолеть проблемы, которые начинают возникают во время становления и роста команды, а затем и в изменения рынка и потребителей целом.

Это ведёт к следующим выводам и советам:

1. Проблемы – естественное явление для любой организации, которая претерпевает в ходе своего развития изменения. Следует сказать, что проблемы будут на всём пути жизненного цикла, и на каждом этапе это будет волновать управленца, но на одном этапе это пропадает – на этапе закрытия (смерти) самой организации. В независимости от квалификации менеджеров и их стратегических решений – проблемы будут возникать и решение одних проблем будет вести к возникновению других, более сложных, проблемБольшое количество проблем возникают из-за изменений на рынке и появлении новых технологий и чем быстрее они появляются, тем больше новых проблем встаёт перед компанией.

2. Команда – очень важный фактор для успеха копании. Если команда универсальна и реагирует на изменения на рынке достаточно быстро, то и проблем у компании будет меньше. Задача лидера же – быстро реагировать на возникающие проблемы и не отрицать их.

3. Следует знать о двух видах проблем:

• Нормальные проблемы;
• Аномальные проблемы.

Главное различие этих проблем в том, что нормальные могут решиться сами, при этом их решение способствует переходу из одной стадии жизненного цикла компании в другую. Аномальные же проблемы не могут решиться сами по себе и игнорирование их ведёт к полной потери возможности перехода на следующий этап жизненного цикла.

4. Следует учиться на чужих ошибках. Если учитывать опыт других организаций, то можно избежать большого количества собственных ошибок и сохранить на этом много времени. Следует знать сами циклы организации и эффективные шаги перехода от одной ступени к другой.

5. Расцвет организации – самый важный период для организации. Здесь следует заметить, что есть разница между биологическим и фактическим возрастом компании. Она может быть в расцвете десятками лет, не сбавляя темпы производства и наращивая доходы, но и в свою очередь также может умереть буквально через несколько лет после рождения, не подстроившись под быстроизменяющиеся реалии. Хорошая команда и эффективный управленец могут долгие годы находить баланс между контролем и гибкостью, что приводит нас к выводу о том, что хоть жизненный цикл организации схож с жизненным циклом человека, но есть одно важное отличие – организации необязательно «умирать». Из-за верно найденного баланса компания будет держаться на рынке. Именно из-за этого данный жизненный этап следует сохранять как можно дольше.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что организацию всегда будут преследовать проблемы разных сложностей и главная задача управленца – вовремя их обнаружить и сообщить о них, а задача команды – найти максимально эффективное решение для появляющихся вновь и вновь проблем.

Сама компания должна подстраиваться под рынок и под сменяющиеся интересы, желания и запросы потребителей.

Всё это в совокупности поможет управленцу взрастить «здоровую», приносящую пользу и доход, компанию.

Заключение

Подводя итог, следует повторить, что существует большое количество стратегий, которые строятся исходя из жизненного цикла организации.

Самым распространённым жизненным циклом организации считается цикл:

• Рождение, когда организация только пытается выйти на большой рынок товаров и услуг;
• Детство и юность, во время которых организация растёт высокими темпами, при этом прибыль начинает всё больше и больше нарастать;
• Зрелость, когда компания стабилизируется и формирует свой индивидуальный имидж;
• Старение, когда компания сохраняет достигнутые результаты;
• Возрождение либо старение.

Также следует заметить, что компания должна быть достаточно гибкой и эластичной для того, чтобы подстраиваться под изменяющиеся условия рынка. Многие компании умирают ещё до этапа старения лишь потому что не могут быть достаточно эластичными для сегмента рынка. Помимо этого, следует заметить, что компания должна держать уже достигнутые вершины и придерживаться определённого уровня качества, чтобы не утратить спрос на свою продукцию. Это напрямую ведёт к тому, что каждая компания должна не просто ориентироваться на каком-либо определённом товаре или услуге, но и предоставлять свои услуги или комплектующие на других сегментах рынка. Только постоянный рост и развитие помогают удержанию стадии зрелости как можно дольше.

Важным фактором для развития организации является и внутренний климат компании. При верном управленце, подбор кадров будет максимально старательным и профессиональным. Постоянное повышение квалификации, система мотивирования позволит выжимать гораздо больше из меньшего числа сотрудников. Впоследствии небольшие группы профессионалов будут формировать целые подразделения, за которыми нужно следить тщательнее, но при верной стратегии их работа будет максимально эффективна.

Очень важно приложить все усилия. Чтобы с самого начального этапа стараться выращивать здоровую организацию, которая поначалу будет приносить, хоть и не большую, но стабильную прибыль. Следует реагировать на все проблемные места и стараться их исправить хоть и не сразу, но постепенно и крайне решительно.

Стоит повторить, что проблема, поставленная в самом начале сейчас очень актуальна хотя бы из-за того, что сейчас формируется большое количество новых организации, которые при неверном стратегическом планировании умирают ещё до того, как взлетают и получают хоть какой-то доход. Важно заметить, что сложно правильно построить свою организацию, так чтобы она долго поддерживала высокий спрос для организации.

Список использованных источников

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – 228с.

2. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. – 2014. – № 2(11). – 325с.

3. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. – Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. – 158с.

4. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. – Пенза: ПГУАиС, 2013. – 207с.

5. Ромат, Е.В. Реклама: [учеб. для студ. вузов, изуч. маркетинг, менеджмент, паблик рилейшнз] / Е.В.Ромат. – СПб.: Питер, 2014. – 508с.

6. Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг // Маркетинг. -2012. -№5.- 201 с.

7. Дейнекин Т.В. Интернет-форумы как инструмент маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. -2012. -№ 1. – 208с.

8. Капустина Л.М., Бабенкова А.В. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. -№5. – 345с.

9. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс, 2015. – 752c.

10. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2016. – 148c.

11. Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика. Учеб. пособие. Гриф УМЦ “Профессиональный учебник”. / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 383c.

12. Музыкант, В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 216 c.

13. Русакова О.И. Роль маркетинговых инструментов в продвижении страховых продуктов на российском рынке / О.И.Русакова, Д.С. Хаустов // Страховое дело. – 2014. – № 1. – 38-42с.

14. Савчук Г.А., Управление маркетингом на предприятии, учебное пособие, Савчук Г.А., Мокерова Ю.В., М, 2014 – 220с.

15. Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 570c.

16. Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования рыночных ниш инновационных продуктов: Монография / Б.Е. Токарев.. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 272c

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2007. ↑

2. Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. - 2007. - №4. ↑

3. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. ↑

4. Грейнер Л. Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции/ Л. Грейнер. – 1972. ↑

5. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967) ↑

6. Г. Липпитт и В. Шмидт: “Управленческая участие» (1967) ↑

7. Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971) ↑

8. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции» (1972) ↑

9. В. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). ↑

10. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2007. ↑