Управление собственным бизнесом (Разработка дорожной карты создания нового бизнеса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Большинство людей, желающих начать свой бизнес, находятся на этапе поиска идей. Они находят идеи, новые и новые, отметают старые, но так и не знают, с чего им начать строить собственный бизнес.

Первым шагом для воплощения идеи в реальность может являться составление дорожной карты нового бизнеса.

Как и бизнес-план, дорожная карта - это взгляд на то, куда движется ваша организация и как вы туда добираетесь. Но что отличает дорожную карту от типичного бизнес-плана, так это то, что она представляет собой визуализацию общей картины бизнеса на более высоком уровне. Дорожная карта иллюстрирует основные цели и стратегии вашей компании для достижения роста.

При создании нового бизнеса дорожная карта особо важна, так как она помогает предпринимателю планировать все этапы построения его нового проекта, позволяет увидеть полную картину необходимых действий по созданию нового бизнеса, а также содержит ответы на все “вечные вопросы” бизнеса.

Цель данной курсовой работы – изучение особенностей дорожных карт создания нового бизнеса.

Задачи курсовой работы: объяснить все этапы создания дорожной карты нового бизнеса и обозначить полезность применения дорожных карт для предпринимателей.

Объектом исследования является этап создания бизнеса у предпринимателей, а предметом исследования - процесс составления дорожных карт нового бизнеса.

ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА ДОРОЖНОЙ КАРТЫ СОЗДАНИЯ НОВОГО БИЗНЕСА.

1.1. Общие понятия о дорожных картах

Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.

Дорожная карта выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.^[1]

Существуют разные типы дорожных карт: стратегическая дорожная карта, дорожная карта стартапа (рис. 1), маркетинговая или кадровая карта. Теме курсовой работы соответствует дорожная карта нового бизнеса. О ней далее и пойдет речь.

На стадии стартапа перед участниками бизнеса встают прежде всего так называемые вечные вопросы бизнеса «для чего?», «для кого?», «что?», «кто?», «как?», «с кем?» и «против кого?». На каждый из них следует найти рациональный и внятный ответ. Эти вопросы называются вечными, поскольку от ответов на них во все века не мог, не может и не сможет уйти ни один профессиональный предприниматель. Поиску правильных или хотя бы положительных ответов на данные вопросы подчинена деятельность предпринимателей на предстартовой стадии независимо от того, какие направления деятельности на рынке они избрали. Из полученных ответов составляется дорожная карта создания нового бизнеса, которая призвана обеспечить его успешный старт.^[2]

Рисунок 1. Пример дорожной карты стартапа. Ключевыми моментами на ней являются: получение обратной связи от клиентов, создание команды, разработка обучающих материалов для сотрудников, запуск рекламных кампаний, поиск партнеров.

1.2. Ответы на вопросы «для чего?» и «для кого?»

Профессиональным предпринимателям приходится не только выдвигать вечные вопросы бизнеса, но и определенным образом ранжировать их. Начинать следует с поиска ответов на вопросы «для чего?» и «для кого?», в ходе которых владельцы бизнеса:

1) определяют ожидания рынка, реакцией на которые мог бы стать их собственный бизнес по производству и продаже товаров, оказанию услуг, выполнению работ;

2) сопоставляют с ними собственные первоначальные намерения, уровень профессиональной квалификации, способности, мотивы и прежний опыт ведения бизнеса;

3) рассматривают состояние рынка, уровень конкуренции, существующие бизнес-коммуникации, изучают вероятных конкурентов, контрагентов, партнеров по бизнесу;

4) изучают законодательство и другую нормативную базу в интересующей области деятельности.

Прежде всего на стадии зарождения бизнеса следует убедиться, что предполагаемый бизнес действительно может стать предметом полноценной деятельности, и не остаться плодом мечтаний, оторванных от жизни.

Для этого необходимо проанализировать ожидания рынка. Ожидания и потребности рынка могут в той или иной мере соответствовать первичным представлениям будущих предпринимателей о степени необходимости и полезности их предполагаемой деятельности. А могут и вовсе не соответствовать им.

Важно определить, хотя бы приблизительно, потребительские ожидания результатов предполагаемой деятельности по производству товаров, оказанию услуг или выполнению работ. К клиентам и их потребительским ожиданиям надо всегда относиться уважительно. В процессе изучения спроса следует:

• разграничивать спрос на товары, услуги и работы и потребности в них, не подкрепленные спросом;
• стараться рассматривать реальные потребности потенциальных клиентов, а не собственные предположения об их наличии.

Для того чтобы не витать в облаках и не тешить себя иллюзиями, будущим предпринимателям необходимо на предстартовой стадии проанализировать структуру потребностей в результатах предполагаемой деятельности. Нужно рассмотреть эти потребности не только в статике, но и в динамике, обращая внимание на изменения в структуре потребностей в прошлом и прогнозируя подобные изменения в будущем.

Кроме того, в процессе изучения рынка необходимо разграничивать потребности потенциальных клиентов в тех или иных товарах, услугах, работах и спрос на них.

Субъекты предпринимательства обязаны быть чувствительными к потребительским ожиданиям. Однако сами потребительские ожидания могут быть представлены и в виде потребностей, и в виде спроса.

Разграничение потребностей и спроса важно постольку, поскольку на практике потребности нередко не находят воплощения в спросе, а спрос иногда определяется не действительными потребностями потенциальных клиентов, а навязанными. Для целей будущего бизнеса полезно разделять спрос и потребности, поскольку в действительности бизнес приходится ориентировать и на удовлетворение потребностей, и на формирование и навязывание спроса.

Анализ потребностей и спроса состоит в сборе, изучении фактических данных и формулировании выводов относительно ожиданий рынка. Сведения получаются благодаря различным методам изучения рынка – статистическим и экспертным. Названные методы берутся на вооружение, каждый из них полезен на предстартовой стадии.

Статистические методы основаны на изучении и обработке данных официальной и неофициальной статистики. Официальные данные публикуются государственными (Росстат) и местными органами по статистике. Неофициальные данные содержатся в публикациях в негосударственных источниках – они основаны на информации, собранной и обработанной негосударственными организациями. В последние годы все большую популярность приобретает анализ потребностей и спроса с помощью служб интернет-статистики.

Экспертные методы базируются на привлечении к оценке сложившейся структуры и перспектив эволюции потребительских ожиданий дополнительных экспертиз. Такие экспертизы могут охватывать исследование разных аспектов поведения потенциальных потребителей.

Надо понимать, что любая экспертиза обязательно будет иметь субъективный характер и отражать применяемые экспертами шаблоны и методы анализа (которые могут не иметь широкого распространения). Изучение рынка может базироваться, например, на материалах разных аналитических отчетов, в которых наряду с фактическими данными содержатся анализ потребительских ожиданий, трендов динамики потребностей и спроса, потребительских и покупательских приоритетов и др.

Однако нередко именно экспертные методы оказываются наиболее полезными, поскольку позволяют сфокусировать внимание на конкретных аспектах потребительских ожиданий, полноценную информацию о которых трудно получить с помощью других методов.

Для анализа полезны комбинации статистических и экспертных методов. Если статистика только знакомит будущих предпринимателей с данными, не комментируя их, то эксперты в своих заключениях, напротив, стараются объяснить эти данные. Статистические методы дают людям возможность изучать рынок, не обращая внимание на чужие мнения о нем, а экспертизы приучают людей к определенным шаблонам анализа.

Анализ рынка дополняется прогнозами его развития, позволяющими владельцам бизнеса наряду с изучением прошлого обратиться к конструированию будущего. Такой подход важен, поскольку именно с будущим связываются планы по развитию и укреплению предполагаемого бизнеса.

Результатом изучения потребительских ожиданий становится виртуальное знакомство будущих предпринимателей с потенциальными клиентами. На предстартовой стадии это очень важное достижение – увидеть потенциальных клиентов.

Необходимо увидеть, отвечая на вопросы «для кого?» и «для чего?», и других прямых и косвенных интересантов задуманного бизнеса. Ведь наряду с потребительскими ожиданиями предпринимателей окружают интересы общества и страны, всех представителей их внутрифирменного и межфирменного окружения. Предприниматели заинтересованы в получении признания не только от потребителей – им важно всеобщее признание со стороны окружения.

Косвенными потребителями результатов нового бизнеса становятся контрагенты, партнеры, нанятые работники. Они выигрывают от успешного сотрудничества с владельцами нового бизнеса и проигрывают при неудачном сотрудничестве с ними.

Косвенными потребителями результатов нового бизнеса можно назвать даже конкурентов. Одни из них используют сторонний положительный или отрицательный опыт в своей деятельности, другие наживаются на чужих неудачах и теряют позиции при чужих победах, третьи стремятся полностью перехватить чужой бизнес, четвертые стараются сохранить свой бизнес от внешних покушений.

Существует ряд российских компаний, которые занимаются активным поиском новых продуктов и услуг за рубежом и их адаптацией к российскому рынку. Данные компании специально изучают зарубежные маркетинговые исследования, посещают международные выставки, изучают перспективные научные разработки в других странах мира, тестируют зарубежные товары на российских потребителях с помощью фокус-групп и опросов.^[3]

1.3. Ответы на вопрос «что?»

Нахождение ответов на вопрос «что?» связано с непосредственным определением предпринимателями предмета своего бизнеса и его особенностей, которые предприниматели адресуют рынку. С этими ответами связывается понятие «бизнес-идея».

Бизнес-идея представляет собой профессионально осмысленный предпринимательский замысел, позволяющий владельцам бизнеса управлять собственным делом плодотворно, нацеливая его на достижение успеха.

В действительности, чтобы стать бизнес-идеей, фантазии, придумки, намерения или замыслы должны пройти проверку рынком. Фактически генерация любой новой бизнес-идеи начинается в процессе сопоставления первоначальных представлений и намерений предпринимателей с реалиями и ожиданиями рынка.

Многие из них безвозвратно отвергаются владельцами бизнеса как неактуальные или нереализуемые. Другие, получив поддержку при ответе на вопросы «для чего?» и «для кого?», поступают в дальнейшую разработку. Окончательно бизнес-идея оформляется на предстартовой стадии в виде замысла бизнес-проекта или всего предпринимательского дела после получения ответа на все вопросы и составления дорожной карты создания нового бизнеса.

Отвечая на вопрос «что?», предприниматели продолжают движение от первоначальных фантазий в сторону профессионального определения предмета предстоящего бизнес-проекта или всего предпринимательского дела.

Прежде всего на основе достигнутого понимания того, для кого и для чего должен вестись предполагаемый бизнес, предприниматели характеризуют стратегическое ядро этого бизнеса. Они очерчивает предмет (предметы) предпринимательства, сектор (секторы) рынка, номенклатуру товаров (услуг, работ), которую они намерены предложить рынку.

Определение предмета бизнеса всегда связано с отбором. Поскольку отбираемое дело должно оказаться результативным, в центре внимания оказываются не только предмет дела, но и его предполагаемые результаты. Намечаемые результаты бизнеса должны быть сформированы, структурированы и предложены рынку.

Предпринимателям нужно четко установить стратегическое ядро своего бизнеса, а также указать на то, что составляет содержание такого ядра – на товары, услуги или работы, их качественные характеристики и их количество, масштабы задумываемого дела.

Определение предмета деятельности и его предполагаемых результатов вплотную подводит предпринимателей к выдвижению целей будущего бизнеса.

Цели бизнеса – прообраз будущих результатов бизнеса. Их обоснование является в действительности обоснованием будущих результатов. Поэтому выдвижение целей бизнеса предваряет любые действия по достижению его результатов.

Наибольшую значимость имеют стратегические цели. В них формулируется жизнеспособная стратегия будущего бизнеса. Вместе с тем существенно значимы и тактические (оперативные) цели. На предстартовой стадии они должны быть связаны с подготовкой создания нового бизнеса и обеспечения условий успешного прохождения следующей стадии – стартапа.

Лучше всего представить оперативные цели бизнеса в виде ряда целевых установок, которые охватывали бы систему действий по его созданию и развитию.

Прежде всего, к ним относятся целевые установки на освоение определенных секторов и сегментов рынка, где будут предоставлены создаваемые товары (услуги, работы).

При обосновании тактических целей бизнеса надо принять в расчет, что целевые установки должны быть внутренне непротиворечивы и упорядочены. Так, при установлении номенклатуры планируемых товаров (услуг, работ) их не может быть много.

Для совершения действий по созданию бизнеса важна последовательность не только при обосновании предметов деятельности, но и при структурировании приоритетов деятельности. Сначала надо создать бизнес, потом сделать его дееспособным, наконец, получить первые полноценные, хотя еще и нерегулярные, результаты.

Каждому начинающему предпринимателю, который находится в поисках правильных целевых установок и ответов на вопрос «что?», целесообразно держать в уме: успехи в новом деле, как правило, зависят от «эффекта изюминки». Под эффектом изюминки понимается совокупность ключевых особенностей бизнеса, его неповторимых черт: предмета деятельности, технологий производства или сбыта товаров (услуг, работ), организации бизнеса, его внешнего представления.

Существуют два основных подхода к разработке «эффекта изюминки» для целевого сегмента рынка. Первый подход заключается в самостоятельном предложении рынку «изюминки» на основе того, что могут сделать создаваемая фирма и ее основатели. Второй подход – отражение в «изюминке» бизнеса понятых или угаданных потребностей окружения в товарах (услугах, работах).

1.4. Ответы на вопрос «как?»

Проработанная бизнес-идея всегда включает ответы на все «вечные вопросы» бизнеса. Не менее важным чем определение предмета бизнеса является объяснение предпринимателями самим себе, как они будут вести дело, кто именно будет обеспечивать результаты, с кем сообща и против кого будут действовать владельцы бизнеса, отстаивая свои интересы.

Разбирая варианты ответов на вопрос «что?», будущие предприниматели сталкиваются с необходимостью одновременного поиска положительных ответов на вопрос «как?».

Любой приемлемый ответ на вопрос «как?» включает две части:

1. определение предполагаемых средств достижения целей;
2. описание бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций.

Первая часть ответа на вопрос «как?» – определение предполагаемых средств достижения обоснованных и сформулированных вариантов целей бизнеса.

Понятия «цель» и «средства» входят в число парных категорий. Их принято рассматривать вместе. Всякая цель оказывается недостижимой при отсутствии надлежащих средств. А любые средства могут быть эффективны только в том случае, если они применяются для достижения цели. Если же цель не обозначена корректно, об эффективности средств говорить не имеет смысла. Таким образом, вопросы «что?» и «как?» всегда задаются одновременно.

Отвечая на вопрос «как?», будущие предприниматели очерчивают круг материальных, человеческих, инвестиционных, информационных и иных ресурсов, с помощью которых они намереваются начать действия для реализации выдвигаемых целевых установок.

Для того чтобы услуги оказывались, работы выполнялись, а товары производились и продавались в нужном количестве, надлежащего качества и в установленные сроки, предпринимателям необходимо обзавестись всеми этими ресурсами, а также технологически увязать их между собой.

Между тем привлечение ресурсов всегда наталкивается на ограничения. Материальные ресурсы надо приобретать, а для этого в распоряжении предпринимателей изначально должны находиться собственные или заемные финансовые средства.

Наличие или отсутствие ресурсов, а также наличие или отсутствие доступа к ним влияют на процесс выдвижения целевых установок на создание бизнеса. Каждый предприниматель всегда сталкивается с проблемой ресурсных ограничений, но стартующий предприниматель оказывается к таким ограничениям наиболее чувствительным. Ведь отсутствие ресурсов и (или) невозможность получения доступа к ним на стадии, когда дело фактически не создано, означает невозможность ведения бизнеса. При таких обстоятельствах наиболее рациональным выбором может оказаться признание невозможности реализовать желаемые цели и, как следствие, отказ от вхождения в дело.

Возможности привлечения ресурсов в бизнес не только ограничивают предпринимателей при выдвижении целей бизнеса, но и конкретизируют формулировки этих целей. Поэтому пока не получены ответы на вопрос «как?», все формулировки предпринимателями целей бизнеса имеют неточный, предположительный или лозунговый характер.

Второй частью ответа на вопрос «как?» является описание бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций.

Описание бизнес-процессов необходимо на предстартовой стадии для оптимизации последующего стартапа. Вхождение в бизнес в этом случае сопровождается наличием в арсенале предпринимателей не только внятных целей бизнеса, которым они намерены заниматься, и четкого понимания того, на какой ресурсной базе они будут этот бизнес вести, но и ясного представления о том, как должны создаваться результаты их бизнеса. Чем более проработанным окажутся бизнес-процессы, тем более подготовленными окажутся предприниматели в дальнейшем.

Предпринимателям предстоит разобраться с тем, как должны быть выстроены производственный и коммерческий процессы, какими технологиями должны пользоваться люди, непосредственно занятые в производстве и сбыте продукции, как должны быть организованы и кем укомплектованы производственные и коммерческие подразделения будущей фирмы. Предприниматели могут по-разному углубляться в производственную и коммерческую специфику своего бизнеса на предстартовой стадии. Они оставляют за собой решение о необходимости углубления в производственные и коммерческие операции либо о сосредоточении на ключевых вопросах создаваемого бизнеса. Это зависит от разных обстоятельств, например, от масштабов бизнеса и организационно-правовой формы предпринимательства, профессиональной квалификации предпринимателей, опыта их предшествующей деятельности и др. Но углубление в любом случае необходимо. Ведь предприниматели должны понимать, как именно будет делаться новый бизнес.

Описание бизнес-коммуникаций необходимо на предстартовой стадии для оптимизации взаимодействия с окружением прежде всего с сотрудниками и клиентами.

Предприниматели должны ответить на важный вопрос: будут ли они участвовать в производстве и продаже товаров, услуг или работ сугубо индивидуально, не нанимая работников, или им придется прибегнуть к услугам наемных сотрудников. Если они понимают необходимость применения наемного труда и обладают необходимыми ресурсами для найма сотрудников, они сталкиваются с неизбежностью разработки бизнес-коммуникаций с сотрудниками, которые станут реальностью стартапа.

Будущие владельцы бизнеса должны сформировать представление о том, каким образом они будут подбирать, отбирать, принимать на работу сотрудников, обеспечивать им рабочие места, организовывать их в дееспособную команду бизнеса, стимулировать, планировать и контролировать их труд, сплачивать вокруг целей бизнеса и т. д. Необходимо обеспечение доступа к традиционным источникам пополнения нанимаемой рабочей силы – открытой информации в СМИ и сети Internet, базам данных рекрутинговых фирм и HR-компаний (компаний по развитию персонала) и др.

Главное, необходимо понимание того, как будут предприниматели строить отношения с нанятыми работниками, каким методам управления персонала они станут отдавать предпочтения, какие из этих методов наиболее полно смогут отразить замысел будущих владельцев бизнеса по созданию и поддержанию команды бизнеса. Бизнес-коммуникации с нанятыми работниками – важная предпосылка будущего эффективного бизнеса.

Не менее актуально и описание бизнес-коммуникаций с клиентами, которым в будущем предприниматели намерены адресовать продажи своих товаров (услуг, работ). Ведь им важно сформировать инструменты управления не производством как таковым, а всем бизнесом, частью которого всегда являются продажи.^[4]

1.5. Ответы на вопрос «кто?»

Ответы на вопрос «кто?» позволяют предпринимателям очертить круг лиц, которым, по их мнению, надлежит стать основой команды нового бизнеса.

Поэтому, отвечая на вопрос «кто?», предприниматели должны в первую очередь разобраться в самих себе. Им предстоит откровенно признаться себе в том, каковы их личные шансы в задумываемом бизнесе. Для этого следует принять во внимание наличие или отсутствие профессионально значимых способностей, склонностей, личностных качеств, квалификации, опыта и мотивации, первоначальных ресурсов или доступа к ним.

Факторы успеха стартапа, зависящие от инициаторов стартапа, являются ключевыми. Они определяют потенциал их личной конкурентоспособности на этапе стартапа в сравнении с другими начинающими и уже состоявшимися предпринимателями.

После этого будущие предприниматели могут с чистым сердцем приступить к определению состава сотрудников, которых следует нанять, и потенциальных партнеров в общем бизнесе. Вместе с партнерами и сотрудниками им надлежит сформировать команду нового бизнеса.

Предпринимателям необходимо осознать, какому коллективу владельцев бизнеса окажется под силу поднять новое дело, реализовать его цели, сплотить вокруг себя исполнителей.

Именно на предстартовой стадии предпринимателям надлежит четко осознать и охарактеризовать параметры партнерства в общем бизнесе. Нужно получить представление о том, для чего необходимо такое партнерство, к каким положительным последствиям оно ведет, какие риски влечет за собой.

Прежде всего следует постараться увидеть в партнерстве рациональный смысл. Вначале надо определить, какая степень самостоятельности требуется человеку для успешного ведения дел, и понять, необходимы ли вообще партнеры в общем бизнесе.

Те, кто чувствует призвание к участию в малом предпринимательстве, как правило, выбирают разные формы единоличного владения бизнесом. Однако немало предпринимателей отдает предпочтение частному бизнесу в среднем и даже в крупном предпринимательстве. Обычно это происходит в случаях, когда предприниматели не считают, что общее дело окажется более эффективным, чем их частное дело, с которым они без посторонней поддержки могли бы справиться успешнее, чем вместе с партнерами.

В предпринимательстве популярны формы ООО, публичного АО и непубличного АО. Партнеры по бизнесу предпочитают разделение рисков между собой и ограничение собственной ответственности долей участия в уставном капитале фирмы.

Рациональная платформа партнерства в общем бизнесе может состоять:

1. в разделении труда между партнерами в процессе ведения дел и управлении бизнесом;
2. достижении новых интегральных эффектов от складывания возможностей, ресурсов, профессиональных компетентностей и способностей, деловых связей, брендов;
3. процедуре ежедневного сотрудничества в управлении бизнесом и отстаивании интересов общего дела, в обмене опытом и идеями, работе бок о бок;
4. всем названном выше одновременно.

На предстартовом этапе самое важное для каждого предпринимателя – определить, надо ли вообще начинать бизнес с тем или иным составом партнеров. От правильности выбора зависят не только стратегические успехи предпринимателей, но и достижение ближайшей и последующих оперативных целей – создание бизнеса, обеспечение его конкурентоспособности на стартовой стадии.

Будущим совладельцам бизнеса приходится считаться с тем, что их сотрудничество в рамках партнерства в общем бизнесе не устраняет их взаимного соперничества в этом бизнесе. Об этом приходится думать при выборе организационно-правовой формы предпринимательства, выделении долей в капитале фирмы, распределении обязанностей, полномочий и ответственности, а также при определении способов несения взаимной ответственности.

При вступлении в бизнес предпринимателям следует руководствоваться позитивной трактовкой внутрифирменной конкуренции. Стремление каждого из партнеров к результативным действиям должно сочетаться с осознанием взаимной ответственности, пониманием того, что подводить партнеров нельзя. В условиях конкуренции любые невольно допущенные ошибки оборачиваются неприятностями у партнеров и могут способствовать пересмотру соглашений о сотрудничестве в общем бизнесе.

Если же партнерство сталкивается не со случайными ошибками, а со злым умыслом со стороны отдельных совладельцев бизнеса, такое партнерство вряд ли целесообразно развивать дальше.

Ответ на вопрос «кто?» предполагает формирование представлений о будущих сотрудниках, уровне их профессиональной компетентности. Любому предпринимателю важно понимать, с каким составом исполнителей он сможет развернуть деятельность и кого именно необходимо привлечь для непосредственного выполнения совокупности производственных, коммерческих и иных операций.

1.6. Ответы на вопросы «с кем?» и «против кого?»

Когда будущим предпринимателям понятно «для чего» и «для кого» они создают бизнес, «что» и «как» следует делать, «кто» именно включится в бизнес-процессы, без положительного ответа останутся только вопросы «с кем делать бизнес?» и «против кого делать бизнес?».

Отвечая на вопрос «с кем?», предприниматели очерчивают круг:

• необходимых партнеров по бизнесу, с которыми следует действовать совместно, объединяться в деловые альянсы, договариваться об общей политике действий по отношению к окружению;
• поставщиков ресурсов и услуг, с которыми следует создавать устойчивые связи, каналы поступления ресурсов и каналы товародвижения;
• государственные организации, институты общества и прочее окружение, которое нужно изначально расположить в свою пользу.

Уже на предстартовом этапе будущим предпринимателям необходимо, хотя бы в первом приближении, выявить потенциально подходящих и неподходящих партнеров, добросовестных и недобросовестных контрагентов. Надо постараться приблизиться к пониманию характера и состава участников будущих бизнес-коммуникаций, к определению с кем и на каких началах целесообразно заключать при необходимости соглашения о сотрудничестве. От выбора партнеров в совместном бизнесе и поставщиков, установления правильных GR- и PR-коммуникаций благополучие любой фирмы зависит не в меньшей степени, чем от выбора клиентов, сотрудников, предмета бизнеса и его ресурсов.

Предпринимателям приходится задумываться не только о том, во взаимодействии с кем он будет вести свои дела, но и о том, против кого ему придется вести дела.

Поэтому уже на предстартовой стадии будущим предпринимателям следует определить состав потенциальных конкурентов, с которыми неминуемо придется соперничать. Во взаимодействии с ними предпринимателям предстоит доказывать свою конкурентоспособность, занимать и удерживать конкурентные позиции, формировать конкурентные преимущества.

Отвечая на вопрос «против кого?», предприниматели очерчивают круг конкурентов, с которыми они намерены соперничать в процессе организации деятельности по ведению бизнеса. Соперничество развернется вокруг каждого из бизнес-процессов, внедрения инноваций, доступа к ресурсам, менеджмента, квалифицированных сотрудников, клиентов, получения государственных заказов и государственных субсидий и др.

Предпринимателям следует приобрести специфические знания и навыки в сфере конкуренции. Виды, методы, типы, стратегии, тактические модели конкурентных действий подлежат изучению и освоению. Ведь профессиональное внимание к конкуренции как к обязательной стороне ведения бизнеса должно быть надлежащим и полноценным.^[5]

1.7. Построение предстартовой бизнес-модели нового бизнеса

Каждой стадии жизненного цикла бизнес-проекта присуща своя бизнес-модель. Поэтому бизнес-модели проектов и фирмы на стадиях их создания, ведения и прекращения могут кардинально различаться между собой.

Предстартовая стадия жизненного цикла всякого бизнеса завершается построением и принятием бизнес-модели, которая подлежит реализации в период стартапа, всеми будущими совладельцами бизнеса. В ней должны быть воплощены результаты всех предстартовых исследований и предварительных договоренностей партнеров в общем бизнесе, сформированные бизнес-идеи, ответы на вечные вопросы бизнеса.

Процесс разработки предстартовой бизнес-модели – обязательная часть деятельности инициаторов нового бизнеса. Предстартовая бизнес-модель должна содержать ответы на вопросы о предмете бизнеса, о том, кому и для чего могут понадобиться результаты нового бизнеса, источниках ресурсов и затрат, источниках инвестиций, ключевых факторах успеха в производстве и продажах, бизнес-процессах и доходах.

В бизнес-модели должны быть четко прописаны методы, с помощью которых планируется привлечь внимание клиентов, завоевать их доверие, не уступить конкурентам.

В предстартовой бизнес-модели предстоит отразить не только стратегию или стратегии развития бизнеса как такового, но прежде всего стратегию самого стартапа. Ключевыми для отражения в комплексной бизнес-модели успешного стартапа являются задачи:

• как войти в стартап;
• обеспечить эффект изюминки;
• обеспечить бизнес инвестиционными и иными ресурсами;
• создать прототипы намеченных товаров и услуг;
• собрать команду бизнеса;
• презентовать бизнес-идеи и бизнес-планы;
• провести пилотные продажи;
• раскрутить бизнес;
• при необходимости выйти из бизнеса по окончании стартапа.

Любая предстартовая бизнес-модель должна отличаться внутренней логикой, взаимосвязью элементов, отсутствием противоречий между ними. Особенно важно, чтобы все ее компоненты были строго взаимосвязаны. Четкость взаимных связей между компонентами бизнес-модели – важный фактор ее эффективности. Ведь именно на предстартовой и стартовой стадиях всякого бизнеса его предприниматели особенно подвержены разнообразным рискам.

Противоречий полностью избежать не удается никогда, поскольку очень трудно построить бизнес-модель, которая бы идеально гармонизировала интересы владельцев бизнеса, нанятых сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров, государства. Поскольку совершенных бизнес-моделей не бывает, предпринимателям приходится удовлетворяться пониманием того, чего они могут добиться при имеющемся раскладе интересов.

Важным блоком предстартовых бизнес-моделей является обязательное упоминание конкурентов. С конкурентами трудно находить согласие интересов. Поэтому важное значение для создателей бизнеса имеет задача обеспечения конкурентоспособности предстартовой бизнес- модели.

Предстартовые бизнес-модели должны быть не только направленными на достижение результатов бизнеса, рациональное использование ресурсов, но и на обеспечение успехов в конкуренции, занятие и удержание конкурентных позиций, формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Им надлежит быть не только реалистичным и реализуемым, но и конкурентоспособным.

Необходимость в обеспечении конкурентоспособности является естественной реакцией каждого предпринимателя на наличие конкуренции. Конкурентоспособность предстартовой бизнес-модели – один из факторов конкурентоспособности создаваемого бизнеса и конкурентоспособности намечаемого стартапа.

Факторы конкурентоспособного бизнеса имеют для дорожной карты создания нового бизнеса большое значение. Так как после регистрации бизнеса предстартовая бизнес-модель становится бизнес-моделью стартапа.^[6]

ГЛАВА 2. Исследование процесса разработки дорожной карты в деятельности российских предпринимателей.

Интервью с предпринимателями: практика, значимость, проблемы создания дорожных карт для нового бизнеса.

В рамках практической части курсовой работы мною был проинтервьюирован Ковпак Дмитрий Александрович – основатель CHINA BUSINESS FORUM и сообщества DREAMER ACADEMY. Основной вид деятельности предпринимателя на данный момент – инфобизнес. В своём интервью Дмитрий даёт ответы на вопросы о этапе создания его бизнеса, а также делится мнением об опыте применения дорожных карт при создании нового бизнеса.

- Как Вам пришла идея создать именно этот бизнес?

– У меня были знания, практический опыт по ведению бизнеса с Китаем, так как с 2008 по 2013 год я активно занимался продажей товаров, которые закупал и привозил из Китая, и я решил, что эти знания можно продавать. Я не совсем понимал как работает этот бизнес, и первое время не видел в нём денег. В один момент я уже хотел вернуться в товарный бизнес, но дела пошли в гору.

- Составляли ли Вы дорожную карту нового бизнеса, утверждали цели и задачи на будущее?

– Да, я всегда планирую свои действия, ставлю конкретный цели и задачи. Моя глобальная цель – обучить 1 млн. человек ведению бизнеса с Китаем.

- Как Вы относитесь к тому, что предприниматели начинают бизнес без составления дорожной карты?

- Я считаю, что начинать делать бизнес без составления плана, дорожной карты – это как бежать с завязанными глазами. Многие начинающие предприниматели не используют дорожные карты, и поэтому сталкиваются со многими трудностями, такими как неэффективное распределение времени, несвоевременное привлечение партнеров, лишние траты на содержание сотрудников и многими другими.

В первую очередь дорожная карта помогает выделить этапы построения бизнеса, позволяет понять насколько перспективна твоя идея и что она тебе принесет в ближайшем будущем. Все крупные и успешные предприниматели пользуются дорожными картами для создания нового проекта, а также при планировании развития. Использование дорожных карт - один из критериев успеха при ведении бизнеса.

- Как строилась бизнес-модель и бизнес-план Вашего бизнеса?

- Бизнес модель выстраивалась постепенно, так как первое время не было четких представлений об объемах учеников и идея находилась в режиме теста. Лишь спустя некоторое время после первых потоков учеников мы смогли увидеть первые цифры и выстроить план.

- Вы единственный владелец своего бизнеса?

- Нет, мы владеем и управляем бизнесом совместно с женой.

- Как вы находили партнеров в свой бизнес? Какими видами партнерства вы пользуетесь?

- Со многими людьми, с которыми я работаю сейчас, я познакомился, когда занимался товарным бизнесом с Китаем. Я знаком со многими хорошими логистами, маркетологами и успешными предпринимателями, которые часто выступают у меня в программе и помогают мне обучать учеников.

- Возникали ли трудности при разработке учредительных документов Вашей бизнес-единицы?

- Нет, потому что деятельность регулируется посредством ИП, нам нужно было лишь подобрать подходящие коды статистики.

Как зарегистрирован Ваш бизнес?

В России ИП оформлено на жену, так как я не постоянно проживаю в России и по закону не могу открыть ИП тут. На Украине для ведения деятельности я использую ФЛП, это аналогично Российскому ИП.

Как был создан коллектив сотрудников Вашей бизнес-единицы?

Со временем я сформировал отдел маркетинга, там работают 17 человек, есть бухгалтерия на аутсорсе, жена и еще несколько человек занимаются СММ.

- Привлекали ли Вы инвестиции на этапе стартапа?

- Нет, я сам обеспечивал создание и продвижение проекта, в инвесторах мы не нуждались.

- Каким образом вы выводили свои услуги на рынок?

- Первый поток моей программы посетило всего 11 человек. Потом я выступил на вебинаре в одной компании, на котором было около 200 человек, с этого вебинара мне удалось привлечь в программу уже 50 человек. Третий поток уже собрал 150 учеников. Таким образом я получал первых клиентов и продвигал свою программу на рынке.

- Как в дальнейшем Вы привлекали клиентов в свой бизнес?

- Таргетированная реклама в Инстаграм и Фейсбук, контекстная реклама, также проводил свои выступления на мероприятиях других компаний и различных форумах.

Слова предпринимателя Дмитрия подтверждают важность применения дорожных карт при ведении бизнеса. С их помощью крупные предприниматели выстраивают этапы развития их компаний, определяют перспективность дальнейшего роста предприятия.

Рекомендации по разработке дорожных карт создания нового бизнеса.

Использование метода ответов на “вечные вопросы бизнеса” позволит существенно ускорить и упростить процесс разработки дорожной карты нового бизнеса. Этот метод помогает предпринимателю систематизированно выстроить логическую цепочку проведения стартапа, оптимизировать предстартовую стадию бизнеса.

Исходя из своего собственного опыта могу с уверенностью сказать, что даже для малого бизнеса дорожные карты играют важную роль. Мне они позволили определить, хочу ли я заниматься своим делом, какие перспективы я вижу в будущем, а самое главное – это планирование.

Пользуясь планированием, я ставлю себе и своей компании определенные цели, определяю дедлайны. Планирование позволяет повысить эффективность выполнения предпринимательских функций. Точное знание последовательности и продолжительности этапов развития компании снижает вероятность неудач при ведении бизнеса, повышает шансы выживаемости компании.

Для подкрепления моей точки зрения привожу статистические данные с сайта rb.ru:

“90% стартапов предпосевной стадии умирают. <…> Причиной неудач чаще всего являются некоторые из следующих ошибок:

1. Некачественный Customer Development (инвестиции собрали, но не нашли свой клиентский сегмент)
2. Застревание на определенной стадии.
3. Преждевременное масштабирование.
4. Недостаточное внимание к деталям (инвестиции собрали, но не смогли создать сам продукт в виду непредвиденных технических трудностей)”

Данные ошибки являются следствием недобросовестного подхода к созданию дорожных карт стартапов. Если бы компании более серьезно подходили к составлению дорожных карт, многих фатальных ошибок можно было бы заведомо избежать. Определить клиентский сегмент заранее, спланировать сроки прохождения стадий развития, определить точки, в которых следует масштабировать бизнес, проявить должное внимание к деталям.

Результаты проведенного исследования доказывают необходимость использования дорожных карт, а также их правильной и кропотливой разработки. Лишь те компании, которые умело пользуются дорожными картами способны добиться высоких результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были выполнены поставленные задачи: объяснены все этапы создания дорожной карты нового бизнеса, на конкретных примерах была показана полезность применения дорожных карт для предпринимателей.

За время выполнения курсовой работы были изучены особенности дорожных карт создания нового бизнеса, исследована предпринимательская деятельность, связанная с разработкой дорожных карт, проведены интервью с предпринимателями.

В ходе проведения интервью все относительно крупные и состоявшиеся предприниматели единогласно отмечали необходимость применения дорожных карт при создании и развитии бизнеса. Это свидетельствует тому, что в их практике дорожные карты сыграли определяющую роль при создании новых проектов.

Общепризнано, что предприятиям стремящимся быть конкурентоспособными необходимо стратегическое планирование. Это особенно важно для инновационно активных компаний, так как цена ошибки при принятии неверных решений в области разработки новых технологий и продуктов очень высока.

Современным методом стратегического планирования является создание дорожной карты, которая позволяет менеджменту компании не только проанализировать факторы внешней и внутренней среды компании, но и наглядно показывает набор альтернатив с анализом степени их привлекательности, а также вероятности осуществления.

Дорожная карта содержит в себе всю систему развития технологий на предприятии, начиная с характеристики ресурсов предприятия и заканчивая рынками сбыта. Такой системный подход является ценным инструментом для менеджмента при формировании стратегии компании.

Результаты изучения материала также показали, что разработка дорожных карт нового бизнеса существенно увеличивает эффективность выполнения функций предпринимателя по созданию и ведению его проекта и повышает шансы на успех стартапа. При создании нового бизнеса дорожная карта особо важна, так как она помогает предпринимателю планировать все этапы построения его нового проекта, позволяет увидеть полную картину необходимых действий по созданию нового бизнеса, а также содержит ответы на все “вечные вопросы” бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белоусов В.Л., Лукашева Н.А. Возможный потенциал использования дорожных карт в управлении инновационным развитием исследовательской организации // Инноватика и экспертиза: научные труды. – 2010. - №1. – 189 с.
2. Бердникова Г. Путь бизнеса. Дорожная карта запуска своего дела.. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 352 с.
3. Крылова Ю. Дорожная карта как инструмент интеграции продуктового и технологического планирования // Практический маркетинг. – 2007. - №5 – 19 с.
4. Ландау Н. Дорожная карта шоураннера.. - М: Эксмо, 2015. - 448 с.
5. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. - 14-е изд. - М.: 2016. - 984 с.
6. Щепетова И. Код ресторатора. Дорожная карта вашего бизнеса. - М: ХелсИнТренд, 2018. - 256 с.
7. Cfin.ru [Электронный ресурс]. -

https://www.cfin.ru/

1. Ed McLaughlin, Wyn Lydecker, Paul McLaughlin The Startup Roadmap: 21 Steps to Profitability. Blue Sunsets Books, 2015. - 76 с.
2. Rb.ru [Электронный ресурс].
3. Roadmunk.com, What is the business roadmap? [Электронный ресурс]. -https://roadmunk.com/guides/what-is-a-business-roadmap/
4. Как составить дорожную карту развития бизнеса [Электронный ресурс]. –

https://www.e-xecutive.ru/

1. Как составить дорожную карту развития бизнеса [Электронный ресурс]. – https://www.e-xecutive.ru/ ↑

2. (Roadmunk.com, What is the business roadmap? [Электронный ресурс]. -https://roadmunk.com/guides/what-is-a-business-roadmap/). ↑

3. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. - 14-е изд. - М.: 2016. - 984 с. ↑

4. (Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. - 14-е изд. - М.: 2016. - 984 с.) ↑

5. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. - 14-е изд. - М.: 2016. - 984 с. ↑

6. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. - 14-е изд. - М.: 2016. - 984 с. ↑