Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выявление роли мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация персонала – одна из важнейших функций менеджмента в современном бизнесе. Вопрос этот очень актуален сегодня, потому что он имеет непосредственное влияние на результаты работы каждого сотрудника и компаний в целом. И сейчас мотивация играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее.

То время, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошло. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше.

Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались и считались. Таким образом, мотивация для сотрудника – это заинтересованность в выполняемой работе, а для руководителя, в свою очередь, это эффективный инструмент для управления человеческими ресурсами.

Цель выявить роль мотивации в организации.

Задачи:

Рассмотреть методологические основы понятия мотивации

Определить роль мотивации в организации

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Мотивация в системе управления персоналом

В современной экономике успех сопутствует тем предприятиям, отраслям и секторам, которые быстрее и эффективнее других создают и осваивают новые знания, умеют более качественно удовлетворять дифференцированные, быстро развивающиеся потребности клиентов в товарах и услугах. Возрастают требования, предъявляемые к качеству рабочей силы, но при этом расширяются и возможности для самореализации всех членов трудового коллектива, наблюдается сокращение доли нетворческих, рутинных элементов процесса труда^[1].

Человеческий потенциал становится стратегическим фактором развития организаций, работники превращаются скорее в элемент активов, а не издержек, возрастает важность инвестирования в развитие человеческих ресурсов с их последующей капитализацией и получением максимального эффекта от этих вложений. Но добиться желаемого развития, без совершенствования всей системы управления персоналом – невозможно. Совершенствование системы управления персоналом - это применение структурированного подхода к анализу и рационализации всех процессов, процедур в области управления персоналом. Главная цель - повысить эффективность, как отдельных процессов, так и деятельности всей системы управления персоналом.

Существует много причин для качественного совершенствования системы управления персоналом в современных условиях.

Во-первых, стремление вывести организацию на более высокий уровень развития, конкурентоспособности, ориентируясь на сравнение результатов деятельности с эталонами.

Во-вторых, улучшить показатели деятельности организации и повысить эффективность конкретных бизнес - процессов.

В-третьих, поиск и определение приемлемых путей развития организации и др. Все это направлено на достижение определенных целей компаний и предприятий и требует индивидуального подхода, инструментов для совершенствования системы управления персоналом.

Это подтверждает тот факт, что современная экономика характеризуется сменой основных конкурентных преимуществ, позволяющих хозяйствующим субъектам выживать и развиваться во внешней среде. Центр тяжести в совокупности факторов конкурентоспособности смещается все больше в сторону нематериальных активов, интеллектуального капитала, определяющих эффективность процессов организации совместной деятельности работников предприятий^[2].

В настоящее время одним из приоритетов для развития организаций становится работник, профессионал со своими индивидуальными потребностями. Возрастает роль личности работника, уделяется особое внимание его мотивационным установкам и возможности формировать их так, чтобы они действовали на благо организации, системы в целом. Поэтому основным фактором деятельности организаций становится персонал, обладающий знаниями, интеллектом, компетенциями^[3].

Если в индустриальную эпоху развития формулу успешного производства можно было определить как:

ПРОИЗВОДСТВО = КАПИТАЛ + ТРУД

То в эпоху инновационного развития формула успешного производства приобретает вид:

ПРОИЗВОДСТВО = ЧЕЛОВЕК + ЗНАНИЯ + КАПИТАЛ + ИНТЕЛЛЕКТ + НИОКР

Существует зависимость: как влияет уровень квалификации персонала, степень его удовлетворенности условиями труда и заработной платой на производительность труда и мотивацию работников. В настоящее время практически повсеместно общепризнана значительная и все возрастающая роль мотивации в управлении социально- экономическими процессами и организациями. Она является одной из ведущих функций управления, органично вписана в управленческий процесс от стадии целеполагания и принятия решения до получения конечного результата. Исследование столь сложной, актуальной и многоаспектной научной и прикладной категории, которой является мотивация, требует углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического использования. ^[4].

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом.

В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают установки на те или иные социальные ценности.

Понятие мотивации можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей^[5].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Роль мотивации персонала в процессе управления формируется в основном из двух типов целей: корпоративных и личных.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

разъяснение для сотрудника целесообразности его действий;

реализация навыков работы в команде;

описание норм рабочего процесса, определение понятий «полезной» и «бесполезной» работы.

Главенствование той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации.

Непосредственно из функций формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала, а именно: сплочение коллектива, демонстрация работнику важности и ценности его участия в деятельности организации, вовлеченность сотрудника в деятельность организации, удовлетворённость сотрудника от выполняемых им задач^[6].

При реализации и внедрении мотивационных систем в организации не существует общего подхода к построению мотивационной системы, так как нет единого стандарта мотивации труда. Каждая компания, каждый руководитель, таким образом, имеют право мотивировать сотрудника по различным типам и концепциям построения мотивационных систем.

Существуют два типа мотивации: содержательная и процессуальная.

Содержательная мотивация основывается на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей Мак- Клелланда, теория двух факторов Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности;

Потребность безопасности;

Потребность принадлежать к социальной группе;

Потребность признания и уважения;

Потребность самовыражения.

Эта теория показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность.

Теория существования, связи и роста Альдерфера показывает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, и таких групп существуют три:

потребности существования;

потребности роста;

потребности связи. ^[7].

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда отражает связь поведения человека и его потребностей. Причем, из всех рассматриваемых потребностей наибольшее влияние на достижение результата (успеха) оказывает потребность властвования.

Теорию двух факторов Герцберга формируют факторы, от которых на 90% зависит мотивация работника: условия труда и мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста)^[8]

Процессуальная мотивация определяет не только потребности, но и является функцией восприятия человеком ситуации с последующим выбором типа реагирования на нее.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации:

Теория ожидания Врума отражает то, что активная потребность не единственное условие мотивации человека.

Теория справедливости Адамса базируется на том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий на его достижение. И сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Таким образом, пока работник не начнет считать, что получает справедливое вознаграждение, он будет снижать уровень интенсивности труда.

Л. Портер и Э. Лоулер построили свою теорию на элементах теории ожидания и теории справедливости. Суть теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению потребностей.

Анализируя существующие теории, можно сделать вывод о том, что единая концепция системы мотивации работника еще не создана. Поэтому в международной практике построения системы мотивации различают разные методы стимулирования деятельности работника:

денежная мотивация;

материальная мотивация;

наделение полномочиями;

персональный (личностный) рост;

сплочение коллектива.

Методы стимулирования обычно не применяются по отдельности, так как наиболее высокий результат показывает применение нескольких методов одновременно^[9].

Если рассматривать мотивацию персонала как процесс, то она может быть представлена в виде последовательно сменяющихся этапов (рис. 1). Такое рассмотрение носит довольно условный характер, так как на практике разграничить этапы почти невозможно.

Рисунок 1 - Этапы мотивации персонала

Конечно, знания логики протекания процесса мотивации не обеспечивает руководителю решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом, но поможет ему избежать типичных ошибок в управлении, связанных с «потерей мотивации». Потеря мотивации может произойти из-за таких факторов, как:

отсутствие прояснений\комментариев к заданиям работников;

отсутствие коллективной поддержки;

рутинная и скучная работа;

отсутствие возможности роста заработной платы;

отсутствие перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников со стороны организационной структуры, то необходимо выделить как минимум 3 группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации. Это основной персонал, обслуживающий персонал, управленческий персонал^[10].

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей: общей мотивации для всех групп и мотивации по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести следующие поощрения:

оплата обучения;

оплата питания;

оплата проезда;

беспроцентные займы;

медицинская страховка.

Мотивация по группам формируется исходя из направления деятельности группы.

Наиболее востребованным подходом к оценке направления деятельности является оценка по Ключевым Показателям Эффективности (КПЭ).

КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников. Термин КПЭ образован от английского «key performance indicator (KPI)» - ключевой показатель результата деятельности.

КПЭ - это инструмент измерения постеленных целей. Цели компании формируются из стратегии организации, а на базе общих (корпоративных) целей формируются личные цели работников. Подход управления по целям на сегодняшний день применяют практически все крупные международные компании и холдинги^[11].

Мотивация по своей природе является психологическим феноменом, по мере развития человеческого общества, общественного производства начинает приобретать многоплановый, «диверсифицированный» характер, становясь мощным фактором этого развития. Являясь атрибутом биосоциальных систем, мотивация обусловливает поведения и развитие не только одного человека, но и организаций в целом и отражается на качестве системы управления персоналом^[12].

Таким образом, для повышения уровня и качества развития организации, необходимо целенаправленно совершенствовать всю систему мотивации, управления персоналом

1.2. Виды мотивации персонала

Перечислим и охарактеризуем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования труда на предприятии. Традиционно их принято разделять на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация работников является одним из эффективных методов, повышающих трудовую активность работников, будучи при этом важной составной частью всей комплексной системы мотивации. Работник компании должен знать и понимать, за что он получает заработную плату и премии и как он должен работать, чтобы они увеличивались. Правильно выстроенная система материального стимулирования работников дает ощутимый экономический эффект, показывает возможности материального стимулирования, влияющие на трудовую активность работников^[13].

Построение системы материального стимулирования работников — сложный по содержанию и методике процесс, в котором используются знания не только экономических дисциплин (в первую очередь экономики труда), но и экономической социологии и социальной психологии.

При построении системы материального стимулирования служба персонала компании активно взаимодействует с ее финансовыми по- дразделениями и руководством компании.

Такой механизм призван обеспечить реализацию следующих основополагающих принципов оплаты труда работников:

• оплата труда должна обеспечивать работнику достойный уровень жизни, стимулировать его на раскрытие своих умственных и физических способностей в процессе трудовой деятельности;

• соблюдение дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности (квалификации работника) и других объективных условий, влия- ющих на вознаграждение за труд;

• отсутствие дискриминации в оплате труда по причинам национальности, пола, возраста, верои споведания и др.;

• возможности увеличения заработка за счет проявления инициативы и творческой активности. ^[14].

Работник будет считать заработную плату справедливой, если:

• требуемые от него трудозатраты будут опре- деляться и измеряться на основе общепризнанных норм;

• оплата трудозатрат будет соответствовать трудовому вкладу и проводиться также согласно достигнутым договоренностям, которые в свою очередь должны соответствовать сложившимся в среднем ставкам оплаты труда в данном сегменте бизнеса;

• будет обеспечиваться дифференциация в оплате в соответствии со сложностью работы (квалификацией работников), условиями труда, его интенсивностью, другими объективными факторами;

• будет отсутствовать всякая дискриминация в оплате, т.е. не будут приниматься во внимание никакие другие различия при оплате труда, кроме тех, которые следуют из различий в количе- стве, качестве и результативности труда работников, вытекающих из различий в их деловых качествах;

• все работники будут поставлены в равные условия относительно возможностей зарабатывания в компании заработной платы;

• установленные в компании нормы оплаты будут иметь соответствующее реальное обеспечение, поддержание которого гарантируется работодателем;

• все отклонения от нормальной процедуры исполнения работником работы будут компенсироваться в размере, не ниже определенного зако- нодательством, и в полном соответствии с трудовым договором.

Соблюдение условий справедливой оплаты труда является не простой задачей, особенно с учетом тех реальных обстоятельств, в которых се- годня работают российские компании.

Непросто убедить в справедливости оплаты самих работников. Такое убеждение совершенно необходимо не только для того, чтобы задача повышения трудовой активности в компании решалась успешно, но и для того, чтобы социальный микроклимат формировался в благоприятных условиях. ^[15].

Задача осложняется еще и тем, что:

все условия справедливости оплатытруда в своих количественных параметрах меняются под воздействием экономических и социальных факторов;

организация оплаты труда не действует в автоматическом режиме, она применяется людьми и к людям, привносящим в этот процесс челове- ческий фактор. Работодатель не должен забывать и о соблюдении своих интересов, которые предъявляют определенные требования к организации оплаты труда работников.

Для работодателя организация оплаты будет эффективной, если при этом как минимум:

приращение эффективности (производительности) идет более высокими темпами, чем рост заработной платы;

обеспечивается устойчивая, гарантированная со стороны работников трудовая отдача при соблюдении работодателями всех условий оплаты труда;

бережно используются средства информационные и компьютерные и предметы труда, переданные работнику для выполнения работы.

Для работодателя соответствие организации оплаты труда требованиям эффективности не менее важно, чем для работника ее соответствие требованиям справедливости. Универсальных рецептов, каким образом должна быть построена система материального стимулирования работников, нет.

В каждой российской компании свой подход к системе материального стимулирования, но, как правило, первый руководитель определяет, кому и сколько надо платить, кто и за что достоин материального поощрения. Кроме это- го на подходы к системе материального стимулирования работников влияют и другие факторы:

история создания компании;

профиль ее работы и нынешний статус ее основателей;

система управления в компании и ее масштаб;

процесс принятия решения по вопросам материального стимулирования работников и т.д.

Достаточное вознаграждение за труд — это определенная гарантия конкурентоспособности фирмы и в итоге ее высоких прибылей. В системе материального стимулирования работников выделяют две составляющие: стабилизаторы и мотиваторы. ^[16].

Стабилизатором выступает заработная плата работника, которая ему гарантируется при добросовестном выполнении условий трудового договора. Мотиваторами выступают надбавки, доплаты, а также различные премии и бонусы, которые являются дополнительным материальным вознаграждением за труд. Именно мотиваторы играют важную роль, побуждая работника трудиться более результативно.

Другой вопрос: кого и как следует дополнительно поощрять. Ведь совершенно очевидно, что материальная мотивация коммерческих подразделений компании и подразделений ее аппарата должна строиться на разных подходах. Так, наличие хорошей заработной платы (превышающей средний уровень по региону) может быть хорошо принято рядовым работником офиса компании, а вот для руководителя коммерческого подразделения стимулом может стать поощрение за внедрение новых бизнес-проектов, возможность учебы в ведущих российских и зарубежных учебных центрах, выплата годового бонуса или льготный жилищный кредит. Материально мотивировать необходимо всех сотрудников компании, но при этом система материального стимулирования должна быть сори- ентирована на бизнес-цели компании. Более быстрый рост затрат на персонал отно- сительно экономического эффекта, который получает компания, указывает на то, что система материального стимулирования работников выстроена неправильно. ^[17].

К основным ошибкам в построении системы материального стимулирования работников можно отнести:

- во-первых, непрозрачность системы материального стимулирования, в то время как базовыми требованиями являются ее открытость и справедливость;

- во-вторых, использование при построении системы материального стимулирования сложных математических расчетов, в то время как система материального стимулирования должна быть относительно проста в администрировании.

Конечно, сама по себе система материального стимулирования работников не может на 100 % застраховать работодателя от угрозы потерь квалифицированных работников, информационного и коммерческого шпионажа, недобросовестного отношения к труду и нежелательной конкуренции как между работниками, так и между подразделе- ниями компании. Именно поэтому система материального стимулирования работников должна быть дополнена системой нематериального сти- мулирования.

Анализ организации систем материального стимулирования работников в российских компаниях позволяет выделить несколько схем:

• система материального стимулирования в коммерческих подразделениях компании;

• система материального стимулирования для аналитических и информационных подразделений компании;

• система материального стимулирования для офисных работников центрального аппарата компании.

Основными элементами системы материального стимулирования работников являются следующие. Базовая ставка (оклад) — которая оговаривается в трудовом договоре работника. При этом базовая ставка работника устанавливается с учетом того, что компания работает в определенном регионе страны, и ежегодно индексируется с учетом инфляции. Доплаты и надбавки к базовой ставке работника могут устанавливаться за высокие профессиональные навыки, которые работник подтвердил, работая в компании, добросовестное выполнение своих обязанностей и инициативу в работе. Доплаты и надбавки могут устанавливаться в диапазоне примерно от 15 до 35 % от величины базовой ставки.

Премии и бонусы являются важным элементом в системе материального стимулирования работников. Они не могут выплачиваться автоматически, а должны являться дополнительным материальным поощрением работника, подтверждающим его высокую трудовую активность. Именно поэтому система премирования и выплата бону- сов должна быть выстроена предельно корректно и аккуратно. Размер годовой премии работников должен быть не менее двух месячных ставок. Система материального стимулирования работников требует постоянного мониторинга, чтобы быстро корректировать любые сбои, которые возникают. Кроме того, необходимо периодически осуществлять (примерно раз в год) общую оценку эффективности системы материального стимулирования работников, чтобы избежать эффекта насыщения.

Система материального стимулирования работников должна в случае необходимости дополняться новыми элементами, которые могут дать значительный экономический эффект. Нематериальное стимулирование работников Нематериальное стимулирование работников включает широкий арсенал социальных и социально-психологических методов и форм воздействия, влияющих на повышение трудовой активно- сти работников^[18]. В общем виде нематериальное стимулирование работников можно условно разделить на:

а) индивидуальное нематериальное стимулирование

б) коллективное нематериальное стимулирование. Анализ практики нематериального стимулирования в российских компаниях показывает несколько наиболее типичных ошибок, которые совершают руководители в области нематериального стимулирования работников.

Первая ошибка. Руководитель не до конца понимает важность и значение нематериального стимулирования, делая основной упор на матери- альное стимулирование.

Вторая ошибка. Увеличение социального паке- та руководителям отделов и подразделений считается главным средством сдерживания и без того высоких заработных плат руководителей этого уровня.

Третья ошибка. Многие работодатели сосредоточили основное внимание в области нематериального стимулирования работников лишь на социальном пакете, предлагая различный набор нематериальных компенсаций, которые получает работник.

Четвертая ошибка. Работодатели не понимают всей важности и значения поддержания комфортного равновесия между работой и личной жизнью сотрудников, а между тем для многих работников (особенно женщин) важно установить правильный режим труда.

Пятая ошибка. Правильно организованная учеба сотрудников также является важным фактором, повышающим трудовую активность работников, однако многие российские компании по-прежнему считают учебу сотрудников тратой рабочего времени, за которую компания еще и должна платить.

Невозможно предложить полный набор готовых форм и методов нематериального стимулирования, поскольку они индивидуальны, т.е. то, что годится для одной компании, не подходит для другой компании аналогичного профиля. Формы и методы нематериального стимулирования работников зависят от многих обстоятельств:

традиций компаний, истории ее становления и развития, местоположения;

формы собственности и системы управления; кадрового состава персонала компании.

К индивидуальному нематериальному стимулированию работников обычно относят лишь социальный пакет работников, размер и набор которого зависят от должности, которую занимает сотрудник компании. По мнению автора данной статьи, к индивидуальному нематериальному стимулированию следует отнести мероприятия в рамках корпоративной культуры компании (различные награждения и т.д.), поощрение в виде учебы (в России или за рубежом), баланс между работой и личной жизнью работника. Социальный пакет работника состоит из двух частей.

Первая часть гарантируется работнику трудовым законодательством. Вторая часть социального пакета разрабатывается уже в компании и гарантируется работнику условиями трудового договора. Социальные пакеты должны быть тщательно продуманы и дифференцированы по категориям работников.

К коллективному нематериальному стимулированию работников следует отнести:

а) социальные программы компании;

б) мероприятия в рамках корпоративной культуры; в) коллективные тренинги работников компании.

В компании целесообразно выделить три основные социальные программы. Программа «Здоровье работников».

В настоящее время многие физиологи считают, что при такой высокой интенсивности труда, которая имеется в большом городе, и отсутствии необходимых человеческому организму физических нагрузок целесообразно (в основном для работников, которые трудятся в офисе) проводить 10–15-минутные физкультурные паузы, в течение которых делаются упражнения, компенсирующие их недостаток. Комплексы таких упражнений разработаны в ведущих российских физкультурных центрах. ^[19].

Программа «Пенсионная касса» призвана гарантировать работникам, которые длительное время работают в компании, накопление определенной суммы, которая будет им выплачена при уходе на пенсию или после прекращения работы в силу жизненных обстоятельств. Гарантированное накопление на индивидуальных счетах работников позволяет им уверенно смотреть в будущее, прилагать усилия, чтобы накопления на счетах постоянно увеличивались. В члены «пенсионной кассы» работник включается лишь после трех лет работы в компании.

Крайне важно, чтобы система нематериального стимулирования не была застывшей, а постянно дополнялась новыми элементами и содержанием.

ГЛАВА 2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Совершенствование материального стимулирования оплаты труда

Процесс совершенствования организации оплаты труда должно решать следующие задачи^{^[20]}:

Повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и максимальном использовании резервов эффективности своей трудовой деятельности;

Достижение зависимости суммы заработной платы от эффективности вклада сотрудников в трудовой процесс, как одного, так и всего коллектива;

Оптимизация фонда оплаты труда в соответствии с результатами деятельности предприятия.

Система плавающих окладов оплаты труда периодической корректировке ставки окладов раз в три месяца. Преимуществами этой системы является то, что на изменение заработной платы влияют несколько факторов:

Результаты деятельности работника;

Прибыль, полученная предприятием;

Сумма денежных средств, которые могут быть направлены на оплату труда^{^[21].}.

При начислении заработной платы по системе «плавающих» окладов, важное значение имеет прибыль организации за данный период, трудовой вклад сотрудников, а также фонд денежных средств, предназначенный для оплаты труда.

Критерии, в соответствии с которыми изменяются оклады, необходимо прописать в определенных нормативно-правовых актах. К ним можно отнести перевыполнение(недовыполнение) плана, рост(уменьшение) дебиторской задолженности, несоблюдение дисциплины, невыполнение особо важного поручения руководства и т.д. Данные критерии определяют значимость работника в процессе трудовой деятельности, а также определяют его зависимость от результатов работы, полученной прибыли и суммы денежных средств, которая может быть потрачена на оплату труда работников в определенном месяце.

Система «скользящих окладов» предусматривает, что каждый раз в конце квартала по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом установленных критериев формируется новый должностной оклад на следующий месяц.

На основании результатов оценки критериев деятельности работников руководитель организации по итогам работы за квартал издает приказ о размере заработной платы, с которым должны быть ознакомлены и согласны сотрудники, с учетом установленных критериев.

При данной системе оплаты труда, сумма заработной платы работника рассчитывается следующим образом:

Оклад работника* коэффициент повышения (понижения) = сумма заработной платы

Коэффициент повышения(понижения) заработной платы определяется руководителем самостоятельно, и утверждается приказом. Данный коэффициент можно определить по следующей формуле:

Сумма средств, выделяемых на оплату труда фонд оплаты труда, установленный в штатном расписании) =Коэффициент повышения(понижения) заработной платы

В приказе, который издается каждый месяц, обязательно должны присутствовать такие пункты, как:

Сумма фонда оплаты труда;

Коэффициент изменения заработной платы.

Данная система оплаты труда призвана для того, чтобы стимулировать трудовую деятельность работников предприятия, улучшать её качество, если же этого не происходит и производительность снижается, то соответственно уменьшается и заработная плата.

Таким образом, при данной системе оплаты труда, в каждом последующем квартале образуется новый оклад работника повышенный или пониженный, исходя из результатов прошлого месяца. В зависимости от изменения величины определенного показателя (рост прибыли, рентабельность, уменьшение уровня расходов).

При системе оплаты труда, основанной на «скользящих» показателях, нижней границей заработной платы является оклад, прописанный в штатном расписании, верхняя же граница не предусмотрена.

Данная системы нацелены на то, что каждый работник стремится работать как можно более эффективно, так как от этого зависит его заработок. Представленная система являются наименее использующейся современными предприятиями, но это не значит, что она наименее эффективна. Система «плавающих» окладов направлена на достижение максимального результата деятельности. Её высокая результативность возможна благодаря тому, что наниматель воздействует на интерес сотрудника к работе посредством его же оклада. В этом случае сотрудник постарается проложить максимальные усилия и сделать все от него зависящее, чтобы повлиять на собственный заработок. Рекомендованная система в определённой мере дает работнику право самому решать сколько он хочет получить денежных средств за свой трудовой вклад. И здесь уже он сам решает работать ли ему с высокой производительностью или не прикладывать никаких усилий. Есть лишь одна проблема, которая должна решаться на предприятии индивидуально, она связана с тем, что не всегда работник виноват в низком результате деятельности предприятия, это касается каких-либо простоев (к примеру, задержали поставку материалов).

Для решения указанной выше проблемы неэффективного использования оплаты труда на предприятиях необходимо внедрить определенные новшества.

2.2. Система морального и социального стимулирования в управлении мотивацией персонала

Рекомендациями по совершенствованию морального и социального стимулирования персонала являются:

1) Оплата медицинских услуг. Сюда может входить оплата договоров по оказанию медицинских услуг сотрудников, оплата медицинских услуг, оказываемых сторонними лечебными учреждениями и оплата дорогостоящего лечения. Наличие такого фонда обеспечивает гарантии продолжительной занятости специалистов, снижает расходы на оплату листков нетрудоспособности, так как позволяет провести профилактику заболевания.

2) Оплата культурно-оздоровительных мероприятий. Мероприятия, приуроченные к государственным праздникам, праздникам Банка, спортивным мероприятиями.

Такие мероприятия также могут проводиться в домах отдыха. От четырех раз в год сотрудников предоставляются путевки (выходного дня, праздничные) для выборочного поощрения своих служащих. При спортивных мероприятиях отделы соревнуются между собой в различных видах спорта, что подкрепляет дружескую атмосферу внутри отдела, формирует единый боевой дух, является возможностью снять стресс. Сотрудники могут брать с собой членов семей, путевки предлагаются по льготной цене.

3) Материальная помощь работникам для компенсации затрат на улучшение жилищных условий. Такая помощь может обеспечиваться для семей с жилищной площадью менее 15 кв. на человека, при условии работы одного из члена семьи не менее 5 лет.

Также сотрудникам могут выдаваться кредиты под небольшой процент с удобными условиями выплаты. Подобного рода помощь предполагает привлечение специалистов на длительное время. Работодатель получает гарантии длительной занятости работника, а у работника поддерживается чувство уверенности в будущем.

4) Страхование жизни и здоровья служащих от несчастных случаев в связи с исполнением трудовых обязанностей (при установлении инвалидности: I группы - 25 должностных окладов, II группы - 15 должностных окладов, III группы - 7,5 должностного оклада, при причинении тяжкого вреда здоровью - 3 должностных оклада, при причинении средней тяжести вреда здоровью - 1,5 должностного оклада). По субъективному мнению, такого рода гарантии являются первоочередными при оценке значимости социального пакета для работника.

5) Компенсация расходов, связанных с переездом работника и членов его семьи в другую местность при переводе работника на работу в другое структурное подразделение, возмещение расходов, связанных со служебными командировками. Такая мера позволит спокойно реагировать сотрудникам на ротацию с территориальным изменением места.

6) Оформление дополнительного пенсионного обеспечения. Дополнительное пенсионное обеспечение – залог уверенности в будущем для работников.

7) Стимулирующие выплаты. Ежемесячная премия, премия за истечение года, поощрительные выплаты, выплаты к отпуску, единовременная выплата при выходе на пенсию по старости; материальная помощь при чрезвычайных обстоятельствах и в иных случаях, премия при награждении ведомственной наградой; премия к юбилейной дате.

Такая помощь относится, все же, к методам монетарного стимулирования. Опираясь на зарубежный опыт и опыт крупных компаний России, можно отметить целесообразность распространения «праздничных» выплат. Это поддерживает хороший социально-психологический климат, чувство значимости у сотрудника.

8) Издание корпоративной газеты. Мотивация персонал будет осуществляться с помощью реализации следующих функций СМИ:

А). Вдохновение успехом, нематериальная мотивация – поощрение за заслуги, проповедование компанией общих высоких ценностей, на которых строится корпоративная культура. Именно корпоративные ценности наполняют работу смыслом и являются связующим элементом внутренних коммуникаций. Поощряемые качества личности и проповедуемые ценности в публикациях: ответственность, эффективность работы, постоянное развитие, введение инноваций, семейные ценности, активная жизненная позиция, профессионализм, мастерство, инициативность, отзывчивость, доброжелательность, требовательность к себе и подчиненным, компетентность в рабочих вопросах, творческий подход к разным ситуациям, целеустремленность и др.

Б). Эффект обратной связи – осуществление двусторонней коммуникации. Он предполагает непосредственное участие читателя в формировании материала для печати: отклики, комментарии, рекомендации, вопросы, заметки и репортажи, написанные не сотрудниками пресс-центра, а рядовыми работниками. Эта рубрика позволяет каждой личности почувствовать причастность к крупной компании, частью которой она является.

В). Забота о персонале – опека, выработка у сотрудника ощущения причастности к коллективу. Осуществление заботы о персонале на предприятии (согласно публикуемым материалам) является не менее важным атрибутом корпоративной политики.

Г). Консолидация коллектива – создание единства внутри компании. Эта функция в той или иной мере выполняется при описании любого корпоративного мероприятия, но в чистом виде ее можно увидеть в поздравлении сотрудниц компании с Международным женским днем.

Д). Возможность для сотрудников реализовать свои идеи рождает чувство причастности к общему делу. Сотрудники, имея возможность предлагать и реализовывать свои идеи, вносят вклад в развитие предприятия. В то же время, зная об их собственной внедренной в производство идее, они выражают большую лояльность ко всей организационной структуре, ощущают себя ее частью.

Е). Формирование положительного имиджа компании в глазах сотрудников, клиентов, акционеров вызывает чувство гордости за свою компанию, свой коллектив. Чем больше гордости за свою компанию испытывает сотрудник, тем благосклоннее он относится к некоторой идентификации с ней, соответственно, тем более развито его корпоративное мышление.

Ж). Публичный диалог между руководством, подчиненными, внешним окружением компании – единство группы, возможность вести переговоры, спрашивать совета, давать рекомендации на страницах издания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование системы управления персоналом - это применение структурированного подхода к анализу и рационализации всех процессов, процедур в области управления персоналом. Главная цель - повысить эффективность, как отдельных процессов, так и деятельности всей системы управления персоналом.

В настоящее время практически повсеместно общепризнана значительная и все возрастающая роль мотивации в управлении социально- экономическими процессами и организациями. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Существуют два типа мотивации: содержательная и процессуальная.

Материальная мотивация работников является одним из эффективных методов, повышающих трудовую активность работников, будучи при этом важной составной частью всей комплексной системы мотивации. Основными элементами системы материального стимулирования работников являются следующие. Базовая ставка (оклад) — которая оговаривается в трудовом договоре работника. Премии и бонусы являются важным элементом в системе материального стимулирования работников. К индивидуальному нематериальному стимулированию работников обычно относят лишь социальный пакет работников, размер и набор которого зависят от должности, которую занимает сотрудник компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации: учебник / О.Е. Алехина. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 256 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие / Т. Ю. Базаров. – М.: 2012. - 152 с.
Бачурин А. М. Повышение роли экономических методов управления / А. М. Бачурин // Экономист. - 2012. - № 4. - С.28 - 31.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА – М., 2013. – 283с.
Голоктионов Д.А. Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия/ Голактионов Д.А. //Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218.
Григорьев В. Универсальный ключ / В.Григорьев // Службы кадров. - 2011. - № 4. – С. 15-16.
Дырка С. Управление человеческим капиталом в трансформируемой экономической системе/ Дырка С. – М.: Изд-во РАГС, 2010– 451 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П.Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 536 с.
Захаров Н.И. Мотивация и управление / Н.И. Захаров – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 461 с.
Иванов В.Н. Основы социального управления: учебник / В.Н. Иванов, В.И. Пойрушев, А.Г. Гладышев. - М: ЮристЪ, 2011. – 289 с.
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: учебник / Дж.М. Иванцевич, А.А.Лобанов. М.: Дело, 2014. – 366 с.
Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента: учебник / Н.Н. Кабушкин. – 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2013. – 336 с.
Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала / А. Карпов // Консультант директора. -2012. - № 15. – С. 7-9.
Карташова Л.В. Организационное поведение: учебник для экономических специальностей и направлений ВУЗов / Л.В. Карташова. - М.: Дом "ИНФРА-М", 2012. - 220с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Л. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2014. – 414 с.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2011. – 651 с.
Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом/ А.И. Кочеткова -М.: Зерцало, 2013.- 354 с.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения/ А.И. Кравченко - М.: ЮристЪ, 2011.- 654 с.
Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2011.
Лифинец А.С. Основы управления персоналом/ А.С. Лифинец - Иваново: Дом книги, 2010. – 361 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала/ М.И. Магура - М.: ЗАО Бизнес школа «Интелсинтез», 2011. -361 с.
Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Р. Марр, Г.Шмидт - М.: МГУ, 2014.- 365 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом/ Е.В. Маслов - Новосибирск: Рассвет, 2011.- 641 с.
Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления/ Н.Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2011.- С.15-18.
Менеджмент: Теория системного менеджмента /Под ред. В.П. Журавлева. М., 2012. – 456 с.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатьевой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 344с.

Дырка С. Управление человеческим капиталом в трансформируемой экономической системе. – М.: Изд-во РАГС, 2010– С.26. ↑
Ерохина Е.В., Бугреева С.Е. Концептуальные основы регулирования системы управления персоналом в сфере образования // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. Липецк- 2016.- № 2 (24).-С.25. ↑
Ерохина Е.В. // Потенциал современной науки. Липецк.- 2015 г. - №8 (16).- С.15. ↑
Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑
Ильина Г.Н. Консультирование в области управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://coolreferat.com (дата обращения 15.06.2016) ↑
Кане М.М., Иванов Б.В., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bankreferatov.ru/(дата обращения 15.06.2016) ↑
Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / ООО «Олбест» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://knowledge.allbest.ru/management/2c0a65635b3bd68a5c53b88521216d37_0.htm(дата обращения 15.06.2016) ↑
Жмерева Т.В. Системы управления человеческими ресурсами и мотивация персонала в банках [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=1014(дата обращения 15.06.2016) ↑
Управление мотивацией персонала в организации на примере ОАО Ак Барс Банка [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://works.doklad.ru/view/fA9EM7f0u10.html#2. (дата обращения 15.06.2016) ↑
Милов Г. Как будет развиваться российский рынок труда [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.master-class.spb.ru/artpersonal_1_38/#show1_38. (дата обращения 15.06.2016) ↑
Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – С.64. ↑
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата тру- да: Инструменты. Методики. Практика. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.- С.89. ↑
Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑
Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑
Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑
Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль III: учебно-практич. пособие. М.: Дело. 2014.- С.54. ↑
Голоктионов Д.А.Роль мотивации в системе управления персоналом предприятия//Научные записки ОрелГИЭТ.-2015.-№ 2 (12). - С. 215-218. ↑
Степанов А. К. Организация, нормирование, оплата труда на предприятиях: Практическое пособие. – М.: Экзамен, 2012 –С.56. ↑
Система плавающих окладов: плывем по течению или про- тив? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://pommp.ru/ zarplata/oplata-truda-i-posobiya (дата обращения 13.05.2016) ↑