Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор управленческого решения методом анализа иерархий. Оценить корректность метода ( на примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. Современная бизнес-аналитика требует, во-первых, выявления предполагаемых взаимосвязей и взаимовлияющих факторов в исследуемых и управляемых процессах и объектах, во-вторых, установления количественных мер и результатов такого влияния. К настоящему времени разработано множество методов модельного представления названных связей. В первую очередь, это математические методы сверток, модели интегральных показателей, скоринговые модели оценок. Количественно менее продуктивны, но достаточно наглядны, методы структурного моделирования, диаграммы причинно-следственных связей. Большое распространение получил метод анализа иерархий Т. Саати, совмещающий наглядность, численную результативность и распространенность инструментальных средств автоматизации метода.

Перечисленные методы широко применяются в задачах построения рейтингов, оценки рисков, выбора инвестиционных проектов, управления качеством, сопровождения и поддержки принятия решений и ряде других.

Однако, анализ перечисленных методов показывает, что они не применимы для многомерных задач оценивания, в которых экономические процессы распределены, например, по уровням управления. Актуальным по этой причине актуальной становится задача распространения метода анализа иерархий на многомерные структуры. В таких структурах причинно-следственные связи являются многомерными пространствами.

Целью работы является исследование метода анализа иерархий при принятии управленческих решений.

Задачи работа:

исследовать теоретические аспекты метода анализа иерархий;

рассмотреть практические аспекты применения метода анализа иерархий при принятии управленческих решений.

Объектом исследования является проблема выбора средств для обеспечения информационной безопасности предприятия.

Предмет исследования – применение метода анализа иерархий для принятия управленческого решения.

Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили труды зарубежных и отечественных исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, математических методов обоснования управленческих решений.

Глава 1. Теоретические основы применения метода анализа

иерархий

Суть метода анализа иерархий и последовательность его

применения

При принятии управленческих решений значительную сложность представляет оценка возможных вариантов действий, поскольку это многоцелевая и многоаспектная проблема, включающая реальный конфликт целей. Для решения таких многоцелевых задач применяются различные методы. Это относится, прежде всего, к стратегическим решениям, связанным с созданием или принципиальными изменениями сложных хозяйственных систем. Модели нахождения решений при нескольких целевых функциях включают единичные многоцелевые и программные многообъектные модели решений. Во втором случае речь идет о проблемах нахождения векторного максимума, когда рассматриваются модели единичных решений при нескольких целевых функциях (целевых критериях) и при нескольких возможных состояниях внешней среды.

Альтернативы характеризуются различными значениями приведенных и других показателей. Если одна из альтернатив превосходит другие альтернативы по всем показателям, то выбор альтернативы и принятие решения не составляют труда. Однако такая ситуация бывает крайне редко. Типичной является ситуация, в которой определенная альтернатива, предпочтительная по одним показателям, менее предпочтительна по другим показателям. Показатели, используемые для оценки альтернатив, могут быть классифицированы по ряду критериев (рис. 1).

Важно отметить, что результаты измерений отдельных показателей непосредственно не могут быть интегрированы в единое значение.

Рисунок 1. Основные критерии классификации показателей,
используемых для оценки альтернатив

Метод анализа альтернатив (МАИ) был разработан в начале 70-х гг. прошлого столетия для структурирования и анализа сложных ситуаций и принятия решений при нескольких целевых функциях. Применение МАИ-метода включает расчленение проблемы на отдельные составные части в целях ее структурирования и упрощения представления проблемы. Для каждой проблемы вначале выделяется главная цель. Далее составляется иерархия целей различных уровней или уровни мероприятий. На подчиненном уровне иерархии учитываются подлежащие оценке альтернативы. При применении МАИ-метода могут учитываться качественные и количественные критерии.

В основе метода МАИ лежит идея парного сравнения. Метод МАИ позволяет заменить процесс принятия сложного решения сравнением более
простых критериев, по которым легко сделать заключение об их относительной важности. При этом могут учитываться как количественные факторы. характеризующие деятельность предприятия, так и опыт, и интуиция руководства. Проводимое с помощью метода МАИ структурирование сложности позволяет руководству в достаточной степени формализовать процесс выбора и заменить длительные совещания анализом логики как своих, так и чужих решений.

Однако в России данный подход имеет ограниченное применение, по-видимому, в связи со слабым знакомством руководителей предприятий с его возможностями.

Общая постановка задачи, решаемая методом анализа иерархий Саати, формулируется следящим образом.

Дано: множество альтернатив выбора А = {Аi} = A1, A2, ..., An (например угрозы, уязвимости). В каждой альтернативе эксперта интересуют вполне определенные ее свойства, по которым сравниваются альтернативы (например, вероятность реализации, стоимость потерь), в результате чего выбирается наиболее приемлемая из них, либо альтернативы ранжируются по их приемлемости к выбору. Эти свойства определяют критерии сравнения.

Процесс применения МАИ-метода включает ряд этапов. Перечень и последовательность выполнения этих этапов представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные этапы применения МАИ-метода

Содержание основных этапов процесса применения данного метода включает:

1. Формирование иерархии целей. На примере МАИ-метода четко демонстрируется применение многоцелевых методов, касающихся основных фаз процесса планирования. Принятие решения раскладывается на составные части, которые представляются в виде иерархии целей.

2. Определение приоритетов для всех элементов иерархии целей. Относительная значимость каждого элемента определяется в отношении элементов вышестоящего уровня иерархии посредством сравнения пар альтернатив со всеми другими элементами того же уровня. Значимость может интерпретироваться в отношении целевых критериев как вклад в достижение главной цели. При построении иерархии целей следует проводить четкое разграничение между различными альтернативами и подцелями. В иерархии целей взаимосвязи существуют только между элементами следующих друг за другом уровней. Связи между элементами одного уровня являются незначительными либо вообще не существуют. Элементы одного уровня должны быть сопоставимы друг с другом, то есть должны обладать одинаковой степенью значимости. Сделанные оценки действуют независимо от других оценок на данном и других уровнях. Предполагается, что учитываются все существенные альтернативы и целевые функции.

3. Расчет локальных векторов приоритетов (факторов взвешивания). Для каждой матрицы сравнения пар определяется сравнительная значимость элементов (альтернатив, целевых критериев), являющаяся результатом сравнения пар, и представляется в форме вектора приоритетов. Каждая составляющая этого вектора указывает, какой сравнительной значимостью обладает данный элемент в отношении рассматриваемого элемента более высокого уровня. Расчет векторов приоритетов может проводиться с помощью метода определения собственного вектора. Исходным пунктом расчетов является матрица сравнения.

4. Проверка органичности оценок приоритетов. Эта фаза необходима, так как не во всех случаях можно исходить из органичности всех оценок.

5. Определение приоритетов целей и мероприятий для всей иерархии
целей. Для оценки глобального приоритета необходимо обобщить векторы взвешивания в отношении всех элементов вышестоящего уровня и всех последующих уровней. Глобальный приоритет определяет значимость отдельных целевых критериев или эффективность определенных альтернатив в отношении главной цели. Результатом сравнения пар является вектор взвешивания для уровня, непосредственно подчиненного главной цели. Этот вектор характеризует относительную значимость соответствующих целевых критериев относительно главной целевой установки, представляющей собой одновременно глобальный приоритет. Вектор взвешивания является отправной точкой для определения глобальных приоритетов для элементов последующих уровней. Он умножается на матрицу весов. Матрица весов составляется из вектора взвешивания последующих уровней. Результатом этого также выступает вектор взвешивания, представляющий для элементов последующего уровня их глобальный приоритет. Последовательное продолжение этой операции ведет к определению глобального приоритета для самого нижнего уровня иерархии, на котором находятся альтернативы. В принципе и целевые критерии могут быть элементами низшего уровня иерархии целей.

Пусть задано множество критериев сравнения альтернатив К = {Кi} = К1,…Кs,...,Кn (вероятность реализации, стоимость потерь). Предположим, что эксперт имеет достаточно ясное представление о проблеме, чтобы попарно сравнивать предпочтительность выбора любой из двух альтернатив (Аi, Аj)  А, по любому из критериев Кs  К, формируя при этом матрицу парных сравнений А = (aij). Необходимо, руководствуясь результатами парных сравнений альтернатив по всем критериям, ранжировать альтернативы в порядке их предпочтительности выбора по совокупности заданных критериев сравнения. Сравнение альтернатив по степени их предпочтительности к выбору осуществляется на качественной шкале, предложенной Т. Саати.

Таблица 1

Шкала оценок решений

Интенсивность важности aji	Качественная оценка	Объяснения
0	Несравнимость	Нет смысла сравнивать решения
1	Одинаковая значимость	Решения равны по значимости
3	Слабо значимее	Существуют показания о предпочтении одною решения другому, но показания неубедительные
5	Существенно или сильно значимее	Существуют хорошие доказательства и логические критерии, которые могут показать, что элемент более важен
7	Очевидно значимее	Существует очевидное доказательство большей значимости одного элемента перед другим
9	Абсолютно значимее	Максимально подтверждается ощутимость предпочтения одного элемента другому
2, 4, 6, 8	Промежуточные оценки между соседними

По результатам парных сравнений всех альтернатив множества А = {Аi} = A1, A2, ..., An по некоторому критерию формируется матрица парных сравнений А = (aij), элементами которой являются значения табл. 1, причем aij = 1 / aji.

Для того чтобы определить веса предпочтительности выбора альтернатив (веса значимости альтернатив по какому-либо критерию, например, вероятности реализации угрозы), необходимо найти собственное значение w = (w1...,wn) матрицы А, соответствующее ее максимальному собственному значению.

Собственным вектором матрицы А называют ненулевой вектор w, такой,
при котором выполняется условие А* w =  * w, где  - скаляр, называемый собственным значением матрицы А.

Для вычисления весов важностей w = (w1...,wn) находят максимальное собственное число матрицы А, после чего - собственный вектор, соответствующий данному собственному значению.

Поcле задания матрицы парных сравнений А, необходимо с помощью функции eigenvals (А) найти максимальное собственное значение max, после чего с помощью функции eigenvec (А, max) найти собственный вектор w = (w1...,wn).

Произвольно составленная матрица парных сравнений не может быть использована для вычисления вектора w = (w1...,wn). Перед этим необходимо убедиться в согласованности сравнительных оценок эксперта, для чего вычисляется индекс согласованности ИС и отношение согласованности ОС по следующим формулам:

где СС - индекс случайной согласованности, который необходимо брать из табл. 2.

Таблица 2

Значения индексов случайной согласованности

Порядок матрицы

СС

0,58

0,9

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

1,49

1,51

1,48

1,56

1,57

1,59

Если значение ОС < 0,15, то согласованность мнений экспертов считается приемлемой, и построенную матрицу парных сравнений можно использовать для расчета весов альтернатив.

Рассмотрим численный метод расчета вектора w = (w1...,wn).

Пусть сформирована матрица парных сравнений А = (аij) в следующем виде:

Получение собственного вектора, соответствующего максимальному собственному значению матрицы А, выполняют следующим образом.

1. Для каждой строки матрицы А вычисляют произведение ее членов и берут из произведения корень степени n, получая при этом числа a1,… an и вектор а =(a1…an).

2. Элементы вектора а =(a1…an) нормируют так, чтобы сумма его элементов была равна единице, то есть формируют нормированный вектор s = (s1, ...si, ... sn).

3. Для каждого столбца у матрицы А составляем сумму его элементов bj.

4. Покоординатно перемножаются векторы b и s и суммируются полученные произведения. Полученная сумма есть max.

5. Рассчитывается индекс и отношение согласованности (ИС) и (ОС).

6. Если отношение согласованности ОС < 0,15, то составленная экспериментальная матрица парных сравнений приемлемо согласована, а вектор s = (s1, ...si, ... sn) есть вектор w = (w1...,wn) (приоритеты сравниваемых альтернатив). Согласно данным приоритетам осуществляется ранжирование сравниваемых альтернатив по заданному критерию.

Использование метода анализа иерархий для случая нескольких критериев

Пусть существует множество альтернативе А = {А1...,Аn} (например угроз), которые необходимо ранжировать по своей важности руководствуясь множеством критериев К = {K1…, Ks} (например вероятность реализации угрозы, ценность потерянной информации, время восстановления ресурса, степень страдания имиджа организации).

При решении данной задачи отталкиваются от решения предыдущей - получения результатов ранжирования множества альтернатив A по одному из критериев множества К.

Для каждого критерия Кj  К по изложенному выше однокритериальному подходу проводят оценку весов важности альтернатив А1...,Аn в виде вектора:

Для каждого из критериев Кj  К методом парных сравнений Т. Саати определяют веса его важности для исследователя S = {S1…, Sn). Важность критериев также рассчитывается по методу анализа иерархий. Данные веса учитываются при вычислении итогового веса альтернатив по всем критериям множества К.

Итоговый вес (приоритет) wi альтернативы Аi вычисляется согласно следующей формуле:

При анализе метода анализа иерархий можно сделать следующие выводы.

1. В оригинальной версии метода анализа иерархий предусматривается несколько уровней иерархии задачи принятия решений для выявления признаков, с позиций которых сравниваются варианты решений.

2.Ключевая особенность метода анализа иерархий - способ вычисления коэффициентов значимости признаков.

3.Особенность алгоритма метода анализа иерархий заключается в использовании оригинального подхода Саати для подсчета весов признаков и коэффициентов альтернатив по отдельным признакам, а также принципа большинства для итогового выбора эффективной альтернативы.

Следует отметить ряд проблем обоснованности применения метода МАИ, которые стали причиной критики некоторых специалистов. Больше всего возражений вызвала предложенная Саати шкала сравнения показателей (масштаб шкалы от 1 - до 9). Нижний уровень относительной важности одного показателя по сравнению с другим (1) соответствует ситуации, когда по мнению эксперта оба сравниваемые виды деятельности вносят одинаковый вклад в соответствующую цель. Верхний уровень (9) характеризуют наиболее сильное превосходство одного показателя над другим. Остальные значения показателей отражают промежуточные уровни превосходства. Специалисты усматривают непоследовательность в использовании такой шкалы: если показатель А предпочтительнее В с весом в 5 единиц (что по Саати соответствует сильному превосходству), а показатель В предпочтительнее С с весом в 3 (умеренное превосходство), то по предложенной шкале нельзя сказать, что вес превосходства А по отношению к С будет равен 15. Кроме того, несмотря на то, что предложенные интуитивные сравнения показателей очень удобны для использования, отсутствует теоретическое обоснование их связи с числовыми координатами шкалы. И наконец, введение новых вариантов для сравнения может изменить ранее полученные приоритеты для существующих вариантов действий. Тем не менее, несмотря на некоторые проблемы теоретической обоснованности, метод МАИ имеет значительные практические преимущества перед другими подходами к решению многокритериальных задач, что и делает его весьма популярным среди управленцев.

Выводы

Метод анализа иерархий позволяет из множества альтернатив выбрать наиболее приемлемую. Сравнение альтернатив по степени их предпочтительности к выбору осуществляется на качественной шкале, предложенной Т. Саати. По результатам парных сравнений всех альтернатив множества по некоторому критерию формируется матрица парных сравнений. Важность критериев также рассчитывается по методу анализа иерархий. Данные веса учитываются при вычислении итогового веса альтернатив по всем критериям множества.

Глава 2. Практические аспекты применения метода анализа

иерархий для приятия управленческих решений

по обеспечению информационной безопасности организации

2.1. Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений охватывает всю управленческую деятельность в
организации - решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какие задачи решает та или иная организация, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений.

По существу, вся совокупность видов деятельности любого руководителя, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, и определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. Однако, применение их в сфере управления информационной безопасности в большей степени затруднительно ввиду невозможности формализации основных её процессов.

В экономической литературе понятие «решение» определяется неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора или как результат выбора. Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические аспекты и положения общей теории принятия решений.

Так, О. С. Виханский управленческое решение определяет как продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему. В. С. Юкаева понятие «управленческое решение» трактует: как выбор определенного курса действий из возможных вариантов; как выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения; как выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Во всех этих понятиях прослеживается организационный аспект управленческого решения - подразумевается использование множества альтернатив (в виде проектов решения) и выбор наиболее предпочтительного их варианта.

Таким образом, можно согласиться с формулировкой авторов, что: решение как результат выбора – это, прежде всего, волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, целей и мотивов поведения ЛПР (лица, принимающего решение).

Следует отметить субъективизм ЛПР при разработке и принятии управленческого решения, который сказывается на его качестве и конечном результате при реализации. Поэтому для подготовки альтернатив и их обоснования ЛПР привлекает как отдельных специалистов – экспертов, так и экспертные группы.

Типовой процесс принятия управленческого решения, ориентированный на использование научных методов, включает стадии:

1. Постановка задачи: анализ и описание проблемной ситуации, оценка располагаемого времени; определение ресурсов, необходимых для принятия решения.

2. Подготовка решения: анализ проблемных ситуаций, выработка предположений (гипотез), определение целей; выявление полного перечня альтернатив; выбор допустимых альтернатив, предварительный выбор лучшей альтернативы.

3. Выбор решения: оценка альтернатив со стороны ЛПР, обоснованная проверка альтернатив, обоснование решения, выбор решения.

Для выбора и обоснования альтернатив в процессе подготовки решения могут быть использованы эвристические, математические и экономические методы.

Выработка управленческого решения обязательно должна включать формирование, оценку и выбор альтернатив, разработка которых осуществляется на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения могут определяться и с учетом имеющегося опыта ЛПР и практики принятия подобных решений. Именно на этом этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее разработанные альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев и, прежде всего, ресурсных, юридических, социальных и других ограничений.

В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно два-три варианта решения с целью уменьшения трудозатрат на подготовку вариантов, тем самым уменьшить вероятность ошибки и получить наилучший вариант.

Метод МАИ можно использовать в качестве основного профессионального инструмента для качественного и количественного обоснования альтернативных проектов решений. Именно этот метод позволяет значительно сократить время подготовки управленческого решения, если ещё при этом при расчётах использовать программу Microsoft Excel для работы с матричными таблицами.

Этот метод уже нашёл применение при решении следующих задач: профессиональный отбор, планирование эффективного обучения, распределение кадров, аттестация специалистов, продвижение персонала по службе.

2.2. Использование метода анализа иерархий при принятии

решению по обеспечению информационной безопасности

предприятия

МАИ можно использовать в сфере информационной безопасности. Возможности МАИ при поддержке принятия решений в области информационной безопасности следующие:

1) анализ проблемы в виде иерархии: выбор главной цели и главного критерия, рейтингование возможных решений, группирование по уровням однотипных факторов и возможных решений, систематизация связей, указывающих на взаимное влияние факторов и решений;

2) сбор данных по проблеме: набор возможных решений и всех факторов, влияющих на приоритеты решений, разбивка на относительно небольшие группы – кластеры; определение приоритетов объектов, входящих в каждый кластер;

3) оценка противоречивости данных и её минимизация: согласование наиболее противоречивых данных;

4) синтез проблемы принятия решения: расчёт итогового рейтинга из набора приоритетов альтернативных решений, принятие решения с наибольшим приоритетом, построение рейтингов для групп факторов, которые позволяют оценивать важность каждого фактора;

5) обсуждение проблемы: мнения, возникающие при обсуждении проблемы принятия решения, могут рассматриваться в качестве возможных решений, а также и для определения важности учета мнения каждого участника обсуждения;

6) оценка важности учета каждого решения и фактора, влияющего на приоритеты решений.

7) оценка устойчивости принимаемого решения.

Как результат, принимаемое управленческое решение принято считать обоснованным, если неточность данных не оказывает существенного влияния на рейтинг альтернативных решений.

Возможности МАИ при поддержке принятия решений в области информационной безопасности предлагается реализовывать как вариант в виде последовательности действий, представленной на рис.3.

Рисунок 3. Последовательность действий использования МАИ при

принятии управленческого решения

Предлагается решение задачи: для обеспечения высокого уровня эффективности информационной защиты руководитель организации должен принять решение по внедрению современных автоматизированных систем контроля. В качестве альтернатив были предложены четыре образца этих систем. Из факторов, которые оказывают существенное влияние на выбор, являются: экономический, эргономический и технический. Каждый фактор имеет свои характеристики. Руководителю необходимо осуществить выбор приемлемого варианта из предлагаемых автоматизированных систем, с учётом всех характеристик указанных факторов. В соответствии с предлагаемой последовательностью действий использования МАИ при принятии управленческого решения планируется работа привлекаемых для этого специалистов.

1. Представление задачи в иерархической форме. На рис. 4 представлена структура критериев, показателей и альтернатив оценки эффективности информационной защиты организации.

Рисунок 4. Структура критериев, показателей и альтернатив оценки

эффективности информационной защиты организации

2. Выбор приемлемого решения. Выбор шкалы для оценки альтернатив и оценка предпочтений представлены в табл. 3.

Таблица 3

Степени предпочтения

Оценка	Предпочтения
1	Равные по значимости критерии
3	Слабое преобладание критерия
5	Существенная значимость критерия
7	Сильная значимость
9	Очень сильная (очевидная) значимость

Используя выбранную шкалу, определяются оценки по предпочтениям как самих факторов, так и их характеристик (используется в большинстве случаев метод экспертных оценок). Распределение оценок с учётом предпочтений для примера представлено в табл. 4.

Таблица 4

Распределение оценок критериев с учётом предпочтений

№	Критерии	Оценки
1	Экономические Э21	1
2	Стоимость Э31	1
3	Персонал Э32	3
4	Оперативность Э33	0,2
5	Эргономические Э22	-1
6	Удобство использования Э34	1
7	Удобство спецобслуживания Э35	3
8	Технические Э23	5
9	Сложность Э36	1
10	Надёжность Э37	0,5

Аналогично определяются оценки альтернатив по отношению к критериям – представлены в табл. 5.

Таблица 5

Распределение оценок альтернатив с учётом предпочтений

№	Критерии	Альтернативы
№	Критерии	Средство контроля A3	Средство защиты информации А4
1	Стоимость Э31	1	9	3	9
2	Персонал Э32	1	5	0,25	5
3	Оперативность ЭЗЗ	1	9	8	9
4	Удобство использования Э34	1	9	7	9
5	Удобство спецобслуживания Э35	1	5	3	5
6	Сложность Э36	1	9	1	9
7	Надёжность Э37	1	9	0,25	9

3. Составление матрицы сравнений. Парные сравнения критериев в виде матрицы используются в этом примере для определения степени влияния на главный критерий - эффективность информационной защиты Э11 - как самих факторов Э21, Э22, Э23, так и опосредованно – их характеристик Э31-Э37. Значения каждого критерия Э в матрицах сравнения нормируется путём вычисления - делением суммы всех величин в строке на общую сумму чисел в матрице. Определение критерия фактора, который является определяющим при влиянии на главный критерий - эффективность информационной защиты, показано в табл. 6.

Таблица 6

Матрица факторов Э21, Э22, Э23

	Э21	Э22	Э23	Э1
Э21	1	7	5	0,73
Э22	1/7	1	1/2	0,09
Э23	1/5	2	1	0,18

Экономический фактор Э21 оказывает наибольшее влияние на эффективность информационной защиты – со значением показателя Э1 = 0,73.

Определение критерия характеристики, дающей больший вклад в экономический показатель.

Таблица 7

Матрица факторов Э31, Э32, Э33

	Э31	332	ЭЗЗ	Э2
Э31	1	3	1/5	0,28
Э32	1/3	1	1/3	0,11
ЭЗЗ	5	3	1	0,61

Оперативность Э33 как характеристика экономического фактора является определяющей с величиной - Э2 = 0,61.

Определение критерия характеристики, дающей больший вклад в эргономический показатель.

Таблица 8

Матрица факторов Э34, Э35

	Э34	Э35	Э3
Э34	1	3	0,75
Э35	13	1	0,25

Удобство использования Э34 как характеристики эргономического фактора является определяющей с величиной - ЭЗ = 0,75.

Определение критерия характеристики, дающей больший вклад в технический показатель.

Таблица 9

Матрица факторов Э36, Э37

	ЭЗ6	Э37	Э4
336	1	1/2	0,33
Э37	2	1	0,67

Надёжность средства является главенствующей в техническом показателе.

Определение альтернатив, в наибольшей степени соответствующих критериям.

Таблица 10

Матрица альтернатив по критерию Э31

Критерий-	А1	А2	A3	А4	Э5
Стоимость
А1	1	9	3	9	0,48
А2	1/9	1	1/9	1	0,05
A3	1/3	9	1	9	0,42
А4	1/9	1	1/9	1	0,05

Средство анализа по отношению к другим средствам наиболее предпочтительней - Э5 = 0,48, на втором месте - средство связи.

Таблица 11

Матрица альтернатив по критерию Э32

Критерий -	А1	А2	A3	АА	Э6
Персонал
А1	1	5	1/4	5	0,37
А2	1/5	1	1/4	1/4	0,06
A3	4	4	1	1/3	0,31
А4	1/5	4	3	1	0,27

Средство анализа требует меньшего привлечения персонала для его обслуживания – Э6 = 0,37, близко к этому показателю средство контроля.

Таблица 12

Матрица альтернатив по критерию ЭЗЗ

Критерий -	А1	А2	A3	А4	Э7
Оперативность
А1	1	9	8	9	0,53
А2	1/9	1	1/4	5	0,12
A3	1/8	7	1	8	0,32
А4	1/9	1/5	1/8	1	0,03

Оперативный контроль эффективности информационной зашиты можно достичь с помощью средства анализа — Э7 = 0,53.

Таблица 13

Матрица альтернатив по критерию Э34

Критерий - Удобство	А1	А2	A3	А4	Э8
использования
А1	1	9	7	9	0,58
А2	1/9	1	1/5	4	0,12
A3	1/7	9	1	6	0,27
А4	1/9	1/4	1/6	1	0,03

Удобно использовать средство анализа - Э8 = 0,58, остальные средства значительно (до двух раз) уступают по этому критерию.

Таблица 14

Матрица альтернатив по критерию Э35

Критерий - Удобство	А1	А2	A3	А4	Э9
обслуживания
А1	1	5	3	5	0,46
А2	1/5	1	1/5	2	0,11
A3	1/3	5	1	5	0,37
А4	1/5	1/2	1/5	1	0,06

По вопросам специального обслуживания средство анализа опережает другие средства, его Э9 = 0,46.

Таблица 15

Матрица альтернатив по критерию Э36

Критерий- Сложность	А1	А2	А3	А4	Э10
А1	1	9	1	9	0,44
А2	1/9	1	1/9	3	0,09
A3	1	9	1	9	0,44
А4	1/9	1/3	1/9	1	0,03

По сложности средства анализа и контроля равноценны, их Э10 = 0,44.

Таблица 16

Матрица альтернатив по критерию Э37

Критерии-	А1	А2	A3	А4	Э11
Надежность
A1	1	9	1/4	9	0,39
А2	1/9	1	1/8	5	0,13
A3	4	8	1	9	0,15
А4	1/9	1/5	1/9	1	0,03

По надёжности лидирует средство контроля с Э11 = 0,45, средство анализа уступило по этому критерию

4. Оценка предпочтений альтернатив.

Определение альтернативы, целесообразной с экономической точки зрения.

Определение альтернативы, целесообразной с эргономической точки зрения.

Определение альтернативы, целесообразной с технической точки зрения.

Определение альтернативы, удовлетворяющей всем критериям.

Руководитель по результатам количественного обоснования альтернатив принимает решение по использованию автоматизированного средства анализа, которое имеет высокие показатели по сравнению с другими системами.

Выводы

Использованный метод анализа иерархий предоставил возможность систематизировать и в полном объеме раскрыть один из подходов к повышению эффективности управленческого труда – при принятии управленческого решения в вопросах обоснования мероприятий по повышению информационной безопасности.

МАИ позволил понятным и рациональным образом структурировать сложную проблему принятия решений в виде иерархии, сравнить и выполнить количественную оценку альтернативных вариантов решения.

Количественное обоснование альтернативных проектов в области информационной безопасности за счёт использования метода анализа иерархий дополняет возможности по успешной реализации решений.

Автоматизация вычислений с применением ЭВМ при реализации МАИ обеспечит оперативность подготовки решений и исключит ошибки, что является особенно важным в обеспечении информационной безопасности.

Интегральная оценка принятого решения по повышению информационной безопасности может быть учтена в оценке эффективности и обосновании стратегических задач, поставленных перед организацией.

Дальнейшее развитие исследований в этом направлении необходимо направить на разработку универсального алгоритма, связанного с учётом влияния множества внешних и внутренних факторов среды на информационную безопасность организации, используя при этом и другие научные методы системного и процессного подходов.

Заключение

Применение метода анализа иерархий в соответствии с подходом Т.Саати подразумевает использование оценок относительной значимости признаков и альтернатив. Недостатком данного подхода является отсутствие учета наличия проблемных ситуаций. Качество принятия решений по аналитическому обоснованию выбора альтернатив вырастет в случае учета вариантов воздействия внешней среды. Необходимой является математическая обработка суждений различных экспертов с учетом коэффициентов их относительной значимости, так как в процессе принятия решения могут участвовать несколько экспертов.

Список литературы

Акинин П. В., Королев В. А., Кочергин С. Г., Торопцев Е. Л., Мараховский А. С., Брежнева И. Б., Дьякова Ю. Н. Математические и инструментальные методы экономики. – М.: КноРус. – 2012.

Виханский О. С.Менеджмент. - М.: Экономист, 2013.

Кравченко Ю. А. Метод создания математических моделей принятия решений в многоагентных подсистемах // Известия ЮФУ. Технические науки. – 2011. – № 7 (120). – С. 141-145.

Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях // Аналитические сети. – М.: ЛКИ, 2008.

Середенко Н.Н. Развитие метода анализа иерархий // Открытое образование. Научно-практический журнал. – М.: CAPITALPRESS, 2011, № 2 (85). – С. 39-48.

Тихомирова А.Н. Модификация метода анализа иерархий Т. Саати для расчёта весов критериев при оценке инновационных проектов. Современные проблемы науки и образования. / Сидоренко Е.В. Научный журнал. № 2, 2012. – С. 8.

Юкаева В. С. Принятие управленческих решений: Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.

Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях // Аналитические сети. – М.: ЛКИ, 2008. – С. 46.

Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий: пер. с англ. - М.: Радио и связь, 1993. – C.51.

Виханский О. С.Менеджмент. - М.: Экономист, 2013. — С. 182.

Юкаева В. С. Принятие управленческих решений: Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — С. 21.

PAGE

PAGE 2