Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Влияние различных стилей руководства на управление организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Функционирование предприятия зависит от эффективной управленческой деятельности, поэтому роль руководителя в организации чрезвычайно важна. Умение и желание руководства создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, применить нужные управленческие методы, решать конфликтные ситуации – все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на результативность работы предприятия.

Стиль управления руководителя является отображением сущностных черт личности нового поколения. Руководитель, устанавливая соответствие между поставленными целями и ожидаемыми результатам, прежде всего должен предоставлять своим структурным подразделениям производную информацию об условиях развертывания ситуации [2, 4, 9]. Именно таким способом ему удастся, прежде всего, наладить эффективный стратегический связь с персоналом и сориентировать его на обеспечение соответствующих структурных изменений в функционировании определенной управленческой структуры. По мнению А.Я. Кибанова, процесс управления персоналом является необходимым элементом общей стратегии органа, он необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения функциональных полномочий каждым подчиненным, объединить в единое целое вопросы управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя, поскольку система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности выполняемых обязанностей на всех уровнях иерархии организационной структуры [6, с. 45].

Анализ стиля руководства в системе «руководитель-коллектив-личность» показывает, что эффективность управления становится значительно больше, если руководитель создает благоприятный микроклимат в коллективе, стремится оптимизировать трудовые отношения в зависимости от целей организации. В связи с этим у руководителя возникает вопрос, каким образом вести себя во взаимоотношениях с подчиненными, каким стилем руководствоваться для достижения поставленных целей.

Проблема управления персоналом привлекает внимание многих ученых из-за того, что успех развития любого общества, его будущее в значительной степени зависят от эффективной управленческой деятельности, способности руководящих кадров оперативно и адекватно отвечать на вызовы времени. Большой вклад в исследование проблем управления персоналом внесли известные отечественные и зарубежные ученые В. Аверьянов, А. Демьяненко, Г. Блейн, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Дж. Моутон, Н. Нижник, Б. Новиков, В. Оучи, Е. Старобинский, Ф. Фидлер.

Объект работы – деятельность руководителя организации.

Предмет работы – выбор стиля руководства в организации.

Цель исследования: проанализировать влияние стиля руководства на социально-психологический климат в коллективе.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие, сущность и классификацию стилей руководства.

2. Определить влияние различных стилей руководства на управление организацией.

3. Изучить взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в коллективе.

4. Провести экспериментального исследования по изучению влияния стиля руководства на социально-психологический климат в организации

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы; наблюдение; опросные методы (анкетирование, тестирование); методы математической статистики.

Эмпирическая база исследования: сотрудники в УП «РДС-Строй».

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЯМ РУКОВОДСТВА

1.1. Понятие, сущность и классификация стилей руководства

Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства является проблема стиля руководства. Под стилем руководства понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля руководства в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно – в начале XX века [18, с. 59].

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов.

Стиль руководства – типичная для руководителя система приемов деятельности (способов, методов, форм воздействия) используемая в работе с людьми [9, с. 19].

Первое употребление терминологии, относящейся к обозначению стилей руководства, было заимствовано К. Левиным из сферы государственного управления – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Эти термины условно были приняты в управлении бизнесом, отразив с определенной степенью точности смысл взаимоотношений руководителей с подчиненными [13, с. 188].

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельность всех лидеров (руководителей), назвав ее руководством. С тех пор это понятие употребляется в социальной психологии и стало общеупотребительным. Выделенные К. Левиным стили руководства рассматривались через призму власти, что нашло отражение в многочисленных работах различных ученых, занимавшихся как социальной психологией, так и проблемами управления (Р. Стогдилл, Г. Кунц и О'Доннелл, Мескон и др.).

Давая свои объяснения стилям руководства, современные исследователи неизменно связывали их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг и др.), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе.

А.Л. Журавлев дает иное определение стиля руководства. Это – «индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения управленческих функций.

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до настоящего времени. Так Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.). X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический [13, с. 189].

Однако другими учеными была сделана попытка классифицировать стили руководства несколько иначе. Например, И.П. Волков (1973 г.) предложил стили руководства как авторитарный, коллегиальный и либеральный; А.Г. Ковалев (1975 г.) называл стили руководства – авторитарный, демократический, и невмешательский; А.Л. Свенцицкий (1975 г.) назвал их – авторитарный, демократический, формальный. А.Л. Журавлевым были получены на основе экспертных оценок 20 параметров стиля руководства, которые были подразделены на прямые и косвенные.

А.Л. Журавлевым была предложена модель стиля с точки зрения его целостности. Им были в этой связи выявлены три основных компонента стиля руководства, обозначенные следующим образом: «Д» – директивность, «К» – коллегиальность, «П» – пассивное невмешательство с тенденцией перехода к попустительству. Модель, предложенная А.Л. , Журавлевым, включает разную степень выраженности этих компонентов. Причем, определение стиля, согласно этой модели, означает измерение степени выраженности его компонентов. В определении стиля руководства каждый их компонентов играет различную роль.

Коллегиальный компонент способствует созданию благоприятных условий для выполнения производственных заданий в коллективе. Наиболее значимым является его выраженность в 8-9 баллов. Директивный компонент имеет значение для процесса руководства в пределах средник значений в 5–7 баллов. Попустительский компонент отрицательно влияет на результаты эффективности деятельности по руководству коллективом. Значения в допустимых пределах составляют 5-6 баллов.

А.Л. Журавлев предложил также свою классификацию, состоящую из семи, различающихся между собой стилей руководства [5].

Классификация Е.С. Кузьмина, И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова.

1. Дистанционный (руководитель не стремится сближаться с подчиненными).

2. Контактный (руководитель стремится общаться с подчиненными).

3. Целеполагающий (руководитель делает цели и задачи гласными).

4. Делегирующий (руководитель часто передает свои полномочия другим).

5. Проблемоорганизующий (руководитель ставит проблему и вовлекает в ее решение коллектив).

На протяжении 30 лет изучением стилей руководства занимался известный американский ученый Р. Лайкерт с сотрудниками в Мичиганском университете. Принимая во внимание стили руководства, базирующиеся на использовании власти (автократический, демократический и либеральный), Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей руководства, которые, по его мнению, могут классифицировать поведение руководителей.

В континууме стилей руководства имеют место промежуточные варианты, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стилей, нужных для оказания влияния на членов группы с целью побуждения их к достижению задач организации.

Стили руководства, по Р. Лайкерту, были названы им системами.

Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Руководители, принадлежащие к этому стилю, имеют черты автократа.

Система 2: благосклонно-авторитарная. По сути дела руководители автократичны, но дают возможность подчиненным в ограниченных размерах принимать участие в принятии решений. Мотивация работников создается вознаграждением, а в отдельных случаях – наказанием. Система 2 представляет собой по существу тип благосклонного автократа.

Система 3: консультативно-демократическая. Руководители не проявляют полного доверия к своим подчиненным. Самые важные решения принимают руководители, а подчиненным разрешают принимать решения только по частным вопросам.

Система 4: основана на участии. Руководители, относящиеся к этой системе, ориентированы на человека, в отличие от системы 1, ориентированной на задачу [10, с. 103].

Многие авторы ссылаются на оригинальную и весьма актуальную модель развития организации Р. Блейка и Дж. С. Моутон (1964). Это – так называемая «решетка менеджмента» или «Управленческая таблица».

Классификация Р. Блейка и Д. Моутона

9.1.– «Управление на основе задачи». Жесткий курс администратора (результат – все, человек – в лучшем случае исполнитель, но по существу – никто). Стиль управления полностью ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. В таких условиях работа не приносит удовлетворения, и каждый исполнитель пытается уйти от постоянного давления [12, c.18].

1.9. – «Управление сельским клубом» (оставаться человеком; атмосфера – главное). Этот тип руководителя во главу угла ставит человеческие отношения. Такому руководителю важно, чтобы в коллективе не было недовольных, склок, конфликтов. Производственным делам он уделяет мало времени [12, c. 18].

1.1. (0;0) – «Убогое управление» (работать так, чтобы не уволили; сотрудник не заботится ни о чем – это реакция на неправильное управление). Избегание ответственности и личного участия. Руководители сводят к минимуму любые контакты с подчиненными и безучастны к любым встречаемым проблемам [12, c. 19].

5.5. – «Демпфирующий маятник» (50% усилий и 50% заинтересованности в труде). Руководители, находящиеся на этой позиции, стремятся «не выделяться», занимают центристское положение. Их удовлетворяет надежный хороший средний результат. Они скептически относятся как к «жесткому», так и к «гибкому» алгоритму управления. Приводит к попыткам сбалансировать решение, а не принять адекватное [12, c. 19].

9.9. – «Управление группой», стремление к оптимальной организации труда, признание успехов каждого. Наивысшие результаты в деятельности организации при максимальном учете потребностей людей. Руководитель пытается добиться наиболее эффективных результатов за счет активной деятельности всех сотрудников, приносящей им чувство удовлетворения. Обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения работников [12, с. 20].

Классификация Р. Танненбаума и В. Шмидта. В модели руководства, предложенной Р. Танненбаумом и В. Шмидтом, руководство рассматривается как континуум. Они считают, что нужный стиль руководства зависит от личностей и ситуаций. Ими были также выделены элементы, которые существенным образом влияют на выбор стиля руководства:

1. Система ценностей руководителя, уверенность в своих силах, чувство уверенности, проявляемое им в ситуациях неопределенности.

2. Силы, которыми обладают подчиненные и которые будут влиять на поведение своих руководителей.

3. Действие традиций, ценностей в организации, а также эффективность работы подчиненных.

Р. Танненбаум и В. Шмидт видели в природе стилей руководства открытую систему, придавая особое значение зависимости стилей руководства и сил окружения [13, с. 198].

Классификация Д. Мак-Грегора. В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак-Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак-Грегор считает управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая «Теория У».

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль руководства.

«Теории Y» описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y»[20].

Следует отметить, что до настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одного стиля руководства, который в действительности был бы самым результативным. Управленческая практика неоднократно подтверждала первенство автократического стиля руководства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Однако ряд ситуаций показал, что в управленческой практике благосклонно-автократический стиль руководства признавался как наиболее эффективный. Хотя зарубежные авторы отмечают, что «соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований».

1.2. Влияние различных стилей руководства на управление
организацией

В процессе развития менеджмента ведутся дискуссии по определению сути руководства и лидерства. Американские ученые придерживаются мнения, что каждый руководитель уже является лидером. В отечественной литературе по менеджменту персонала эти два понятие обоснованно различают. Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива [24, с. 81].

Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразна, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее.

Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль руководства. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

Практика показывает, что эффективность управленческого поведения обусловлена стилем руководства предпочитаемого для работы с сотрудниками. Способ с помощью которого управляют людьми имеет большое значение на эффективность работы подчиненных и руководства [7, с. 67]. Следует заметить, что эффективный менеджер это тот, кто дает своим подчиненным чувство силы, вместо слабости, позволяет сотрудникам чувствовать ответственность за свое поведение, властвует и контролирует над ними.

Стиль руководства является вторым важным компонентом после мотивации для осуществления определенной деятельности. Метод управления имеет большую мотивационную роль. Вместе с другими мотивациями он существенно влияет на отношения и поведение сотрудников, и в конечном результате эффективность управления. На практике можно выделить потенциальный и реальный стиль руководства [4, с. 89].

Потенциальный стиль руководства – это совокупность методов и приемов, которые, по его мнению должны использоваться для наиболее эффективной роли руководителя.

Фактический стиль руководства – это система методов и приемов для влияния на подчиненных, фактически используются в связи с поставленной целью, а также условия, при которых желания и цели доходят до их реализации. Это своего рода компромисс между стилем и потенциальным вмешательствами, на котором менеджер устанавливает методы воздействия на сотрудников в реальных условиях владения.

Критериями оценки эффективности стиля деятельности руководителя являются: степень влияния на постоянное повышение результативности компании; его профессиональный уровень, направленность в будущее; влияние на проявление инициативы, развитие творчества, предприимчивости персонала, наличие программ по действиям реализации цели деятельности компании, так как отсутствие таких программ-признак неэффективного стиля руководителя и непригодности руководящего персонала. Эффективный стиль деятельности руководителя непосредственно связан с рациональной организацией его личного труда, в том числе: определением миссии компании, планированием и распределением рабочего времени, умением проводить совещания, переговоры, беседы, использованием информации и технических средств; постоянным повышением деловой и профессиональной квалификации; формированием корпоративного стиля компании [9].

Большинство классификаций стилей руководства в качестве основы принимают две базовых модели управления: автократический стиль (директивы, задачи), демократический стиль (взаимодействие, участие).

Автократический стиль – это стиль, который имеет свои истоки в теории «Х» МакГрегора и основан на предположении, что средний человек имеет шаткое отношение к работе, как правило, уклоняется от обязанностей и ответственности, стремится свести к минимуму усилия, не является самодостаточным и не очень творческим [14, с. 52]. Согласно этой точке зрения, руководитель должен быть строгий и властный, для мобилизации людей к работе.

Автократический стиль руководства характеризуется отсутствием доверия, руководитель не интересуется мнением сотрудников, сам определяет задачи, методы их реализации, не позволяет членам группы принять участие в процессе принятия решений, поскольку он не ожидает от них творческих идей [5, с. 104]. Все команды, выдаются без объяснения, требуется абсолютное послушание, а в случаях, непокорности – применяется штраф.

Исследования в области социальной психологии показывают, что в группах под авторитарным руководящего производительность труда достаточно высока, а также срок выполнения задач короткий. Но это временный эффект, краткосрочный. В долгосрочной перспективе группы разделяются, происходит снижение доверия и эмоциональной связи между ее членами [8, с. 204]. В группах мало согласованности, в результате чего снижается командное сотрудничество между работниками. Существует недостаток положительной мотивации к труду, а также повышается угроза конфликта. Авторитарный стиль руководства оправдан в тех сферах деятельности или ситуациях, в которых существует абсолютная послушность и необходимость выполнения задач (например, национальная оборона, во время стихийных бедствий), при которых принятие решений принадлежит квалифицированному руководителю, который берет на себя полную ответственность [7, с. 87].

Согласно таких ситуаций определяются преимущества данного стиля, а именно [9, с. 214]:

– позволяет осуществлять полный контроль работы в целом и дает возможность лучшей координации деятельности;

– время для принятия решения является относительно коротким;

– определяет полную и четкую ответственность;

– сотрудники будут действовать в соответствии с определенными процедурами и выполнять задачи, без обсуждения, что значительно сокращает продолжительность этих задач;

– периодически может устранять некоторые потенциальные возможные конфликты;

– запуск резервной рабочей силы для выполнения дополнительных задач;

– не требует высокой социальной квалификации умение (навыки межличностного общения).

Недостатки автократического стиля:

– снимает ответственность с подчиненных;

– в незначительной степени используются знания и навыки подчиненных.

– уменьшает инициативность и творчество сотрудников;

– требует постоянного мониторинга и конкретики задач;

– не способствует участию подчиненных в выполнении заданий.

В отличие от автократического, демократический стиль имеет свои истоки в теории «Y» МакГрегора и основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации.

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе. Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы.

Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя.

Руководителя-демократа можно определить по характерному поведению [16, с. 85]:

– объясняет рабочей группе свои намерения и поведение;

– пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей;

– обсуждает важные вопросы;

– призывает сотрудников, чтобы высказали свои идеи и мысли;

– позволяет подчиненным работать таким образом, который они считают лучшим;

– реализует предложения, выдвинутые сотрудниками;

– стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных;

– находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую положительную социально-психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации.

В то же время, следует отметить, что использование демократического стиля руководства подходит для высококвалифицированных рабочих, с чувством сильной потребности в независимости и свободы действий относительно задач, которые выполняются. Преимуществами этого стиля руководства являются: высокая вероятность принятия правильных решений, интеграция всего персонала, групп с целью создания качественной работы, полное использование квалификации, способностей и инициатив работников, уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем, удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий, повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы.

К недостаткам демократического стиля относятся: растяжение времени внедрения в действие цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов, необходимость использования и достижения высоких социальных навыков и определенных личных качеств, наличие риска захода в тупик, или создание хаоса.

В отличие от авторитарного и демократического стиля Уайт и Липит, также описали пассивный стиль [11, с. 115]. Он характеризуется неспособностью руководителя к выполнению власти. Его реакции происходят только тогда, когда обстоятельства заставляют его делать это. Руководитель позволяет подчиненным действовать по своему усмотрению, но не потому, что доверяет им, но из страха важности и нужности определенного решения и его команды. Существует большой страх перед редкими проблемами, тем самым установлены требования ниже, чем должны быть. В случае отсутствия ответа и определенного своевременного решения возникает отставание. В результате, руководитель является «фиктивной управленческой функцией «, чем реальным лидером.

В современной организации классическое разделение стилей руководства руководителей на автократов, демократов и пассивных не соответствует действительности. Поведение менеджеров может быть обусловлено определенной ситуацией, межличностными отношениями, или задачами, один и тот же человек может быть, и самодержцем, и демократом, и пассивным. Существуют также сомнения обоснования тезиса о большей эффективности организации, если доминирующий стиль это демократический стиль руководства. Во внимание нужно взять такие аспекты как, размер организации, характер задачи, реакция организации на внешние факторы воздействия [9, с. 241]. Большинство современных понятий, в которых описан стиль руководства акцентируют внимание на поведение руководителя и связь его с подчиненными. Работник по-разному будет работать и отдаваться работе, когда его личные способности и мотивация будет удовлетворена, а также иначе когда ситуация будет наоборот.

По словам Роберта Танненбаума на выбор стиля руководства могут влиять три веские причины или силы [1, с. 43]:

1. Сила руководителя – его знания, навыки, умения, ценности и опыт.

2. Сила его подчиненных – стремление к независимости, ответственности, профессионализму, работы в команде, отождествление себя с целью организации, получение знаний и опыта.

3. Сила ситуации – стиль, выступает преобладающим в организации в зависимости от суть и задачи рабочей группы (функции, которые выполняются за счет структуры организации и ее деятельности), времени, условий окружающей среды.

Можно утверждать, что наиболее эффективные руководители те, которые гибкие и способны выбрать нужный выход и представить собственное поведение в соответствующих ситуациях [8, с. 265].

Таким образом, современный менеджер, если он хочет быть эффективным, не может быть ограничен только одним стилем руководства. Он должен использовать каждый из стилей.

Современные менеджеры в первую очередь должны делать упор на развитие и независимость сотрудников, внедрять собственные компетенции в управление персоналом, использовать философию управления, основываясь на элементах, которые влияют на окружение, социальные ресурсы, повышение квалификации, балансировать силой власти и доверием между руководством и подчиненными, стремиться реализовать цель [14, с. 152]. Важным компонентом в организации работы предприятия является привязанность друг к другу, а не послушание, или страх.

Следует, таким образом, обратить особое внимание на процесс руководства, стимулирование и координацию усилий всех, и каждого, сотрудничающих для нахождения наиболее благоприятных эффективных путей решения проблемы. Для этого нужно менять старые привычки и внедрять новые.

Таким образом, на основе проведенного исследования можно сделать вывод, что руководство является связующим функцией менеджмента и пронизывает все управленческие процессы на предприятии. Методы организации работы предприятия каждого руководителя имеют свое поле применения, свои слабые и сильные стороны, которые могут проявляться в зависимости от ситуации в группе работников. Руководство и лидерство являются двумя отличными, но взаимодополняющими системами, каждая из которых имеет свои функции и специфику деятельности, причем обе являются необходимыми составляющими управления любой организации.

1.3. Взаимосвязь стиля руководства и
социально-психологического климата в коллективе

Проблема удовлетворенности работой, управленческий стиль и его влияние на психологический климат в коллективе всегда вызывали исследовательский интерес ученых и на сегодняшний день являются одной из самых актуальных тем в управлении персоналом. Работа для человека – это гораздо больше, чем выполнение каких-либо конкретных действий, операций или обязательств, она требует взаимодействия с сотрудниками и начальством, следования организационной политике и правилам, постоянного учета окружающей обстановки и готовности к изменениям.

Согласно Н. С. Пряжникову, удовлетворенность работой – это эмоционально оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. Можно выделить внешние и внутренние факторы удовлетворенности работой. Например, согласно классификации

B. А. Толочек, к внутренним факторам можно отнести профессиональные качества (уровень знаний, навыков, профессиональный опыт), морально-нравственные и организационные качества (целеустремленность, дисциплинированность, ответственность, аккуратность), психологические качества (трудовая направленность, ПВК, тревожность, интернальность, агрессивность, склонность к риску), физиологические факторы (острые и хронические заболевания, пороги чувствительности анализаторов, возрастные изменения, вредные привычки), физические факторы (уровень развития силы, скорости, ловкости, выносливости) [3].

М. Аргайл отмечает внешние факторы удовлетворенности трудом: заработная плата, отношения с сотрудниками, отношения с руководством и возможности продвижения по службе; К. Замфир добавляет к ним условия труда и содержание труда [21].

Все перечисленные нами факторы играют роль при оценке удовлетворенности работой. От удовлетворенности работой конкретным сотрудником, особенностей ее организации, специфики содержания зависит эмоциональный климат во всем коллективе. Выявив, насколько члены коллектива удовлетворены или неудовлетворены работой, можно корректировать психологический климат в организации, ставить новые задачи, идти к поставленной цели с минимальными эмоциональными затратами для коллектива, находить подходы к работе исходя из индивидуальных особенностей каждого.

Поскольку социально-психологический климат – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия, то он проявляется в таких групповых эффектах, как общий фон, мнение коллектива, настроение, индивидуальное самочувствие, оценка условий жизни и работы личности в коллективе [13].

Межличностные отношения определяют положение человека в группе, коллективе, и от того, как они складываются, зависит эмоциональное благополучие, удовлетворенность или неудовлетворенность человека пребыванием в данной общности. От отношений между коллегами зависит сплоченность группы, коллектива, способность решать поставленные задачи.

Так, Г. В. Щёкин определяет внутренний социально-психологический климат как «совокупность обстоятельств, в рамках которых осуществляется деятельность людей». В связи с тем, что обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, то психологический климат можно корректировать, и во многом это зависит от позиции и действий руководителя [22, с. 52].

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет управленца и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает эффективно и слаженно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание, удовлетворенность собой и выполненной работой, человеческое счастье. Коллегиальный стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю управления, способствует оптимизации социально-психологического климата. Директивный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологическому климату, как например, в спорте или в армии. Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль, может быть, приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции [23, с. 190].

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя [17, с. 215].

Даже если руководитель использует директивный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, оптимальный стиль управления, определенный набор личностных и деловых качеств руководителя становятся одними из важных критериев успешности выполнения задач организации и коллектива. Как выше было указано каждому конкретному руководителю не может быть присущ только один стиль, все будет зависеть от складывающейся конкретной ситуации. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теории управления и использовании профессионального опыта.

К факторам, оказывающим влияние на благоприятную социально-психологическую обстановку в коллективе, в первую очередь, относятся: позиция руководителя и стиль его руководства, удовлетворенность деятельностью и эмоциональные межличностные взаимоотношения в группе (ролевые позиции членов группы, общий эмоционально-динамический настрой, единство коллективных и личных целей, структура официальных и неформальных взаимоотношений), которые и определяют преобладающее умонастроение, привлекательность и удовлетворенность работой.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Проведение анкетирования сотрудников предприятия с целью изучения психологического климата и стиля руководства в организации и его результаты

Экспериментальное исследование включало следующие этапы:

1. Диагностика стиля руководства, групповой сплоченностью и социально-психологического климата в названном коллективе.

2. Анализ и интерпретация результатов исследования.

3. Выработка рекомендаций руководителям о стиле и методах управления трудовым коллективом.

В экспериментальном исследовании использовались следующие методики:

1. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова, А.Л. Журавлева (Приложение 1) [5].

2. Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе (Приложение 2) (А.С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто) [20].

3. Определение индекса групповой сплоченности Сишора. Опросник позволил выявить, такой чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, как её сплоченность в единое целое (Приложение 3) [20].

Далее представлены результаты применения диагностических методик в УП «РДС-Строй». Результаты представлены в табличном и графическом вариантах. В исследовании приняло участие 30 сотрудников различных отделов УП «РДС-Строй».

В экспериментальном исследовании использовала методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова, А.Л. Журавлева. Ее результаты приведены в Приложении В. Анализ, и обобщение результатов позволил получить следующее (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Обобщенные результаты исследования стиля руководства на УП «РДС-Строй»

Директивный компонент		Попустительский компонент		Коллегиальный компонент
Кол-во	в %	Кол-во	в %	Кол-во	в %
23	76,7%	5	16,7%	2	6,7%

Примечание – Источник: собственная разработка

Стиль руководства непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. При проведении эмпирического исследования было выявлено, что на предприятии у руководства преобладает директивный компонент руководства – 76,7% опрошенных (23 чел). Этот стиль характеризуется ориентацией на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей и единоличное принятие решений. Попустительский компонент в руководстве обозначили – 16,7% (5 чел.). Данный стиль характеризует пассивное невмешательство руководства, снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными и склонность перекладывать ответственность в принятии решений. И только один из опрошенных – 6,7% указал на то, что на предприятии существует коллегиальный компонент, характеризующийся тем, что требовательность и контроль здесь сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. При данном стиле руководства выявляется стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, а также практикуется демократичность в принятии решения.

Для оценки психологического климата первичного трудового коллектива О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто разработали специальную методику, в которой социально-психологический климат понимается как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов коллектива к коллективу как целому. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета [20, с. 441].

Опыт показывает, что проводимые исследования психологического, климата, как правило, преследуют две цели:

1) подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями психологического климата в группах и закономерностями протекания в них ряда процессов, т.е. предположения о том, что производственные, социальные или социально-психологические процессы по-разному протекают в коллективах с различным психологическим климатом;

2) выработку конкретных рекомендаций по оптимизации психологического климата в коллективе.

Если для решения второй группы задач необходимо создание в каждом случае специальной методики, то в первом случае, как показывает практика, возникает потребность делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать действенность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат и т.д. Такие измерения могут быть полезны, например, при изучении адаптации новых работников, отношения к труду, динамики текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится не нравится», «приятный неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основной критерий когнитивного компонента – переменная «знание-незнание особенностей членов коллектива». Полученные результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Обобщенные показатели социально-психологического климата по экспресс-методике, (n=30)

Показатели СПК

Группы

Коэффициенты

Эмоциональный

Поведенческий

Когнитивный

Работники УП «РДС-Строй»

0.52

0.3

0.22

Эмоциональный компонент составляет – 0,52, поведенческий – 0,3 и когнитивный – 0,22.

Так как в качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный», это говорит о том, что главным моментом в формировании благоприятного социально – психологического климата является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива.

Но они плохо знают особенности коллег, возможно, из-за специфики их работы. Работники не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы. Это говорит о том, что личные взаимоотношения сотрудников, совместное проведение досуга в данной организации сотрудниками не практикуется. Эти выводы построены на основании низкого показателя – 0,3 поведенческого компонента.

Самые низкие показатели у когнитивного компонента – 0.22, это означает, что члены коллектива не могут дать достаточно полную характеристику ни личных, ни деловых качеств остальных.

Для того чтобы более точно определить состояние социально-психологического климата в коллективе нами были рассмотрены эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. На рисунке 2.1 наглядно представлено соотношение этих составляющих социально-психологического климата.

Рисунок 2.1 – Диаграмма компонентов отношений в коллективе

Источник: собственная разработка

Самый высокий балл – 0,52, составил эмоциональный компонент, указывающий на взаимную симпатию друг к другу членов коллектива. Это позволяет вывести структуру отношения к коллективу как положительное.

Благоприятный климат каждым человеком переживается как состояние удовлетворенности отношениями с коллегами по работе, менеджерами, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение человека, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данной фирме, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в фирме, с менеджерами, условиями и содержанием труда. Это, естественно, сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье.

Социально-психологический климат как интегральное состояние группы включает в себя целый комплекс различных характеристик. Поэтому его невозможно измерить по какому-либо одному показателю. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата.

1. Удовлетворенность членов группы характером и содержанием труда.

2. Удовлетворенность взаимоотношениями с товарищами по работе и менеджерами.

3. Удовлетворенность системой морального и материального стимулирования.

4. Стиль руководства фирмой.

5. Отношение сотрудников фирмы к работе, товарищам, менеджерам.

6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы.

7. Трудовая и общественная активность сотрудников.

В результате анализа индекса групповой сплоченности по методике К.Э. Сишора были получены следующие данные (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Результаты анализа уровня групповой сплоченности в группе, баллы, (n=30)

Группы	Уровень групповой сплоченности, %					Балл
Группы	Высокий	Выше среднего	Средний	Ниже среднего	Низкий	Балл
СГС	16,7%	26,7%	33,3%	13,3%	10%	9,8±1,3

Источник: собственная разработка

При помощи методики определения индекса групповой сплоченности К.Э. Сишора было установлено, что в группе 16,7% опрошенных считают уровень групповой сплоченности высоким. Выявлено, что 26,7% респондентов считают уровень групповой выше среднего. Уровень групповой сплоченности ниже среднего определило только 4 работника. Средний уровень групповой сплоченности выявлен в ответах 33,3% работников. На основании полученных результатов можно сделать вывод, что исследуемая группа характеризуется как общность со средним ценностно-ориентационным единством. Она являются достаточно сплоченной, направленной на решение единых задач и проблем. Можно говорить о дружеской атмосфере в данной группе. Единство ценностно-ориентационное в коллективе как группе – это сближение подходов к целям и задачам деятельности совместной, ориентированное на нравственно оправданные ценности. Групповая сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой. Понятие «сплоченность» используется для обозначения таких социально-психологических характеристик малой группы, как степень психологической общности, единства членов группы, теснота и устойчивость межличностных взаимоотношений и взаимодействия, степень эмоциональной привлекательности группы для ее членов [14]. К числу причин сплоченности авторы относят частоту взаимодействий индивидов, кооперативный характер их взаимодействия, демократический стиль руководства, фрустрацию и угрозу течения группового процесса, статусные и поведенческие характеристики членов группы, разнообразные проявления сходства между людьми, успех в выполнении группового задания. Совокупность этих сил представлена в модели следующим набором переменных: мотивационная основа тяготения субъекта к группе, побудительные свойства группы. В сплоченных группах создается атмосфера внимательного отношения и взаимной поддержки, у ее членов формируется чувство групповой идентичности. Сплоченность порождает также эмоциональную привязанность, принятие общих задач, обеспечивает группе стабильность даже в самых фрустрирующих обстоятельствах, способствует выработке общих стандартов, которые делают группу устойчивой, несмотря на разнонаправленность индивидуальных устремлений. Формирование сплоченности группы имеет значение для деятельности организации. Члены таких групп более восприимчивы, способны к искреннему проявлению собственных чувств в конструктивной форме (в том числе и негативных). Они готовы к обсуждению групповых конфликтов, несмотря на возникающие напряжение и неприятные переживания, проявляют неподдельную заинтересованность друг в друге и желание помочь.

Для подтверждения гипотезы о том, что стиль руководства оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе, было, проведено экспериментальное исследование.

Среди статистик, характеризующих связь между случайными величинами, наиболее важными являются: коэффициент корреляции, корреляционное отношение, показатель корреляции рангов, а также множественные и частные коэффициенты корреляции и корреляционные отношения. Выявление взаимовлияния проводилось при помощи расчета коэффициента корреляции Пирсона. Коэффициент корреляции отражает приближенный вид связи между признаками, когда одному значению первого признака соответствует средняя арифметическая нескольких значений другого признака.

Самым точным выражением корреляции является ее оценка при помощи специальных коэффициентов корреляции: 1) коэффициента корреляции в случае прямолинейной связи и 2) корреляционных отношений, если корреляция криволинейная. Задача корреляции – оценить тесноту (силу) корреляционной связи. Она решается с помощью показателей взаимосвязи. Для оценки тесноты взаимосвязи в корреляционном анализе используется значение (абсолютная величина) специального показателя – коэффициента корреляции. Значения коэффициентов корреляции есть безразмерная величина, которая не может быть меньше -1 и больше +1, т.е.

Если значения коэффициентов корреляции равны нулю, т.е. = 0 или = 0, то связь между признаками х, у отсутствует.

Если значения коэффициентов корреляции отрицательные, т.е. < 0 или < 0, то связь между признаками Х и Y обратная.

Если значения коэффициентов корреляции положительные, т.е. > 0 илиy> 0 , то связь между признаками Х и Y прямая (положительная).

Если коэффициенты корреляции принимают значения +1 или -1, т.е. = ± 1 или = ± 1, то связь между признаками Х и Y линейная (функциональная).

Для оценки корреляции был использован коэффициент корреляции Бравэ-Пирсона, т.к. измерения проводятся в шкале отношений. Абсолютное значение любого коэффициента корреляции лежит в пределах от 0 до 1.

При обработке полученных результатов исследования использовали компьютерную программу Statistica 8.

Для сравнения использовались показатели стилей руководства и показатели компонентов отношений в коллективе (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Коэффициент корреляции Пирсона (стили руководства и компоненты психологического климата (для p≤0,05, N=30)

1.1 Понятие и социально-психологического коллектива

В современной научно- революции и информационного общества растет интерес явлению социально- климата коллектива. данной проблемы , прежде всего, требованиями к психологической включенности в его деятельность и психической жизнедеятельности , постоянным ростом личностных притязаний. социально-психологического коллектива – это развертывания социального психологического потенциала и личности.

из первых содержание социально- климата Шепель .М. [34]. Он раскрыть содержание социально-психологический как эмоциональную психологических связей коллектива, возникающей основе их , симпатии, совпадения , интересов и . Он также в этом три «климатические «: 1) социальный климат, определяется тем, на данном высока осознанность общих целей задач, насколько гарантировано соблюдение конституционных прав как граждан, 2) климат, который моральными ценностями в данном и 3) психологический , то есть атмосфера, которая между работниками, в непосредственном друг с . То есть, климат – это , зона действия значительно локальнее и социального.

.Ф. Ломов в понятие климат систему отношений, психологических природе (симпатия, , дружба); психологические взаимодействия между (подражание, сопереживание, ); систему взаимных , общее настроение, стиль совместной деятельности, интеллектуальное, и волевое коллектива [14, с. 27].

Р.Х. понятие психологического с двух сторон: психологической, раскрывается в , волевых, интеллектуальных и свойствах и социально-, которая проявляется интегративных особенностях группы, значимых сохранения ее и для функционирования как объединения людей [32, . 13].

По мнению .К. Платонова В.Г. , социально-психологический – это такое группы, которое межличностными отношениями, стойкие групповые и мысли которых зависит активности в целей, стоящих группой [26].

В -психологическом климате .Д. Парыгин не просто психических составляющих индивидов, а фактор усиления настроя членов [25].

В исследованиях психологов можно четыре основных к пониманию -психологического климата:

1. первого подхода (.П. Буева, .С. Кузьмин. .Н. Обозов, .К. Платонов, .К. Уледов) рассматривается как психологический феномен, состояние коллективного .

2. Сторонники второго (А.А. , А.Н. ) подчеркивают, что характеристикой социально- климата является эмоционально-психологический . Климат понимается настроение группы .

3. Авторы третьего (В. М. , В.А. , Б.Д. ) анализируют социально- климат через взаимоотношений людей, в непосредственном друг с .

4. Создатели четвертого (В.В. , А.Н. , Л.Н. ) определяют климат терминах социальной психологической совместимости группы, их -психологического единства, , наличия общих , обычаев и .

Е.С. считает, что психологический климат характер взаимоотношений людьми, преобладающий общественного настроения, управления, условия особенности труда отдыха в коллективе.

В социально-психологического , данным Е.. Кузьминым, выделяются «климатические зоны»:

1. климат, который тем, насколько данном предприятии осознанность работниками целей и .

2. Моральный климат, определяется моральными , общепринятыми в коллективе.

3. Психологический , то есть сфера, которая между работниками, в непосредственном друг с [20].

Обобщая основные отечественных и авторов при социально-психологического в организациях, выделить следующие критерии, содержащиеся этих подходах: , структурный, субъективный, и критерий [1].

Анализ различных зрения на понятия социально- климата позволяет вывод, что представляет собой социально-психологическое , которым опосредуется деятельность коллектива (). Специфика его в том, он представляет интегральную и характеристику психических всех членов . Сложившиеся в отношения, выступая качестве объективных трудового взаимодействия общения, требует человека не , а вполне стиля поведения. одного члена определенным образом поведение других , направляя их только на целей деятельности, и на фрустрирующих воздействий [5, . 295].

На социально- климат коллектива влияние множество и субъективных . Деятельность по условий формирования -психологического климата по следующим: макро- и , внешние и факторы, которые состояние социального коллектива, фактор психологических особенностей сотрудника, управленческая руководителей, и возмущение.

Ученые признаки благоприятного неблагоприятного социально- климата. К признакам относятся: , высокая требовательность группы друг другу, доброжелательная деловая критика, выражение собственного . Отсутствие давления на подчиненных признание за права принимать для группы , достаточная информированность , высокая степень включенности и в ситуациях. неблагоприятным признакам: преобладание подавленного , наблюдаются конфликтность, , антипатии людей к другу. считает свою зрения главной не прислушиваются мнению остальных. организации отсутствуют справедливости и во взаимоотношениях, и неудачи оставляют равнодушными членов группы, иногда вызывают зависть или , в трудных организация не объединиться.

Структура -психологического климата системой сложившихся коллективе отношений его членами может быть элементами, представляющими синтез общественных межличностных отношений. содержания общественных межличностных отношений в виде людей (сотрудничества, , сплоченности, совместимости, , согласия), а в виде личности, от зависят психологические общения людей коллективе [2, с. 244].

показателем особенностей в коллективе формы обращения средства вербального . Преобладание каких- одних форм – приказов или , предложений или , обсуждений, советов – особенности взаимоотношений коллективе и самым служит социально-психологического . Изучение коммуникативных в коллективе числу и контактов, по содержанию может о состоянии в нем. развитие взаимоотношений к постепенному отдельных членов , сокращения числа в нем, преобладанию опосредованных связи, к коммуникативных связей формально-необходимых, нарушению обратной между участниками . Таким образом, связи в выступают в эмпирических показателей -психологического климата [5, . 296].

Сущность каждого открывается только связях с людьми и в формах взаимодействия, в общения. Через человек осознает общественную ценность. образом, самооценка в качестве эффекта, как из форм социально-психологического . Оценка своего в системе отношений и связей порождает большей или удовлетворенности собой другими. Переживание отражается на , вызывает улучшение ухудшение психологического человека. Посредством , заражения, внушения, различные настроения коллективе распространяются всех людей , вторично отражаясь их сознании, психологический фон жизни. Психологическое и настроение, психическое состояние , свидетельствует о социально-психологического в коллективе. , самочувствие и – это социально- явления, целостная на воздействие и всего условий деятельности в коллективе. выступают как формы проявления -психологического климата.

человек уже силу своего в социальной , а тем участвуя в труде, оказывает на многие жизни коллектива, том числе социально-психологический . Люди оказывают или отрицательное на самочувствие в зависимости их социально- и индивидуально- свойств.

К -психологическим свойствам , оказывающим положительное на формирование -психологического климата принципиальность, ответственность, , активность в и межгрупповых , общительность, культура , тактичность. Отрицательное на климат люди непоследовательные, , бестактные и . д. На людей и него на климат коллектива влияние и психических процессов (, эмоциональных, волевых), также темперамента характера членов . Кроме того, роль играет человека к , то есть знания, умения навыки. Высокая компетентность человека уважение, она служить примером других и самым способствовать мастерства работающих ним людей [2, . 244].

На разных развития трудового наблюдается динамика эмоциональности отношений. первом этапе коллектива эмоциональный играет главную (идет интенсивный психологической ориентации, связей и взаимоотношений). На же коллективообразования большее значение когнитивные процессы, каждая личность не только объект эмоционального , но и носитель определенных качеств, социальных и установок [5, . 296].

Среди факторов, на социально- климат трудового , выделяют такой -психологический феномен, «климатическое возмущение». Ю.П. , «климатическое возмущение» – результат изменения жизнедеятельности коллектива условий взаимодействия , который сказывается самочувствии коллектива целом или его представителей [27]. « возмущение» возникает результате изменения жизнедеятельности коллектива условий взаимодействия и сказывается самочувствии коллектива целом или его представителей. зависимости от людей выделяют «« или «астенические» « возмущения». Содержание, , длительность, эмоциональный «климатических возмущений» характеристиками его -психологического климата, морального развития коллектива, уровня людей в трудовой деятельности. в коллективе настрой не постоянным не на протяжении дня, но в течение длительного периода. внешним эмоциогенным коллективной деятельности социально-экономические бытовые особенности , технологические и -демографические характеристики субъектов. Внешние внутренние (субъективные) , вызывая «климатические «, могут изменять -психологический климат коллективе [3, с. 245].

своему значению -психологический климат к понятию коллектива, под понимается степень приемлемости, удовлетворенности между членами . Сплоченность коллектива на основе представлений работников существенным вопросам их коллектива.

1.2 факторов, влияющих формирование социально- климата в коллективах

Важнейшей в изучении -психологического климата выявление факторов, его формируют. важными факторами, уровень психологического производственного коллектива личность руководителя система подбора расстановки административных . На него влияние и качества руководителя, и методы , авторитет руководителя, также индивидуальные членов коллектива.

претендуя на охват возможных психологического климата , подчеркнём лишь из них, наиболее значимыми [5, . 297 – 299].

Глобальная макросреда: в обществе, экономических, культурных, и др. . Стабильность в , политической жизни обеспечивают социальное психологическое благополучие членов и влияют на -психологический климат групп.

Локальная , т.е. , в структуру входит трудовой . Размеры организации, -ролевая структура, функционально-ролевых , степень централизации , участие сотрудников планировании, в ресурсов, состав подразделений (половозрастной, , этнический) и .д.

Физический , санитарно-гигиенические труда. Жара, , плохая освещенность, шум могут источником повышенной и косвенно на психологическую в группе. , хорошо оборудованное место, благоприятные -гигиенические условия удовлетворенность от деятельности в , способствуя формированию социально-психологического [1, с. 246].

Удовлетворенность . Большое значение формирования благоприятного -психологического климата то, насколько является для интересной, разнообразной, , соответствует ли его профессиональному , позволяет ли творческий потенциал, расти. Привлекательность повышают удовлетворенность труда, оплатой, материального и стимулирования, социальным , распределением отпусков, работы, информационным , перспективами карьерного , возможностью повысить своего профессионализма, компетентности коллег, деловых и отношений в по вертикали горизонтали и .д. Привлекательность зависит от , насколько ее соответствуют ожиданиям и позволяют его собственные , удовлетворить потребности :

– в хороших труда и материальном вознаграждении;

– общении и межличностных отношениях;

– успехе, достижениях, и личном , обладании властью возможностью влиять поведение других;

– творческой и работе, возможности и личностного , реализации своего [3, с. 57–58].

Характер деятельности. Монотонность , ее высокая , наличие риска здоровья и сотрудника, стрессогенный , эмоциональная насыщенность т.д. – это факторы, косвенно могут сказаться на -психологическом климате рабочем коллективе.

совместной деятельности. структура группы, распределения полномочий, единой цели на социально- климат. Взаимозависимость , нечеткое распределение обязанностей, несоответствие его профессиональной , психологическая несовместимость совместной деятельности напряженность отношений группе и стать источником [2, с. 49–50].

Психологическая является важным , влияющим на -психологический климат. психологической совместимостью способность к деятельности, в которой лежит сочетание в личностных качеств . Психологическая совместимость быть обусловлена характеристик участников деятельности. Людям, друг на легче наладить . Сходство способствует чувства безопасности уверенности в , повышает самооценку. основе психологической может лежать различие характеристик принципу взаимодополняемости. таком случае , что люди друг другу « ключ к «. Условием и совместимости является симпатия, привязанность взаимодействия друг другу. Вынужденное с неприятным может стать отрицательных эмоций.

степень психологической сотрудников влияет , насколько однородным состав рабочей по различным и психологическим :

Выделяют три совместимости: психофизиологический, и социально-:

Психофизиологический уровень имеет в основе оптимальное особенностей системы чувств (зрение, , осязание и .д.) и темперамента. Этот совместимости приобретает значение при совместной деятельности. и флегматик выполнять задание разном темпе, может повлечь собой сбои работе и в отношениях рабочими.

Психологический предполагает совместимость , мотивов, типов .

Социально-психологический совместимости основан согласованности социальных , социальных установок, ориентации, интересов. субъектам, стремящимся доминированию, будет организовать совместную . Совместимости будет ориентация одного них на . Вспыльчивому и человеку больше в качестве спокойный и сотрудник. Психологической способствуют критичность себе, терпимость доверие по к партнеру взаимодействию [18, с. 255].

коммуникаций в выступает в фактора социально- климата. Отсутствие и точной по важному сотрудников вопросу благодатную почву возникновения и слухов и , плетения интриг закулисных игр. стоит внимательно за удовлетворительным обеспечением деятельности . Низкая коммуникативная сотрудников также к коммуникативным , росту напряженности межличностных отношениях, , недоверию, конфликтам. ясно и излагать свою зрения, владение конструктивной критики, активного слушания т.д. условия для коммуникации в .

Руководитель оказывает практически на факторы, определяющие -психологический климат. него зависят кадров, поощрение наказание членов , продвижение их службе, организация работников. Многое от его управления.

Роль в создании социально-психологического является решающей.

основе возникновения ситуаций может стремление руководителя созданию своего . Возникающие в межличностные конфликты преодолеваться авторитетом , признанием его на решение конфликтной ситуации. распоряжениям авторитетного неавторитетного руководителя относятся по-. Распоряжения неавторитетного почти всегда недоверием к и целесообразности, им решений, содержит возможность конфликтных ситуаций. некоторые руководители своей деятельности к искусственному своего авторитета. полно виды раскрыл А.. Макаренко, который и пути создания [22].

Авторитет проявляется во руководителя, что дальше он подчиненных, чем с ними и чем держится, тем его влияние них.

Авторитет проистекает из понимания руководителем чуткого отношения подчиненным и заниженной требовательностью отдельному человеку к коллективу целом. При существует опасность, чуткость, отзывчивость, не сочетаются высокой взыскательностью, могут перейти свою противоположность.

подкупа проявляется, руководитель следует: «я тебе то-то, сделаешь то-». Но может так, что будет зависеть прихоти руководителя, его симпатий антипатий. Это смысл служебных , наносит моральный не только человеку, но всему коллективу. действия порождают [23, с. 6].

Авторитет связан с , что руководитель подчиненным бесконечными , скучными и поучениями, ошибочно , что это его влияние людей. Подобное часто вызывает или даже аффективную реакцию и может источником возникновения ситуации. Воспитательное такого воздействия подчиненного минимально.

педантизма характеризуется руководителя к опеке, излишне регламентации деятельности . Педантизмом чаще некомпетентные руководители. недостаточно компетентный своей деятельности, искусственные критерии подчиненных. Эти часто не ничего общего сущностью выполняемой . «Проработки» подчиненных правилом работы руководителя, считающего, пример одного примером для .

Авторитет «чванства» на высокомерии , раздутой тщеславности, за свои или мнимые . Руководители, строящие авторитет на , нигилировании мнения , очень болезненно к критике, даже высказанную доброжелательной форме, агрессивно [11, с. 15].

подавления относится крайним способам псевдоавторитета. Основное такого руководителя – угрозы применения , причем дисциплинарные понимаются как средство воздействия подчиненных. Авторитет , держащийся на , порождает отрицательное к решениям , лишает подчиненных и инициативы.

может существенно на характер отношений в коллективе, на к совместной , удовлетворенность условиями результатами работы, .е. социально- климат, от во многом эффективность деятельности в целом [20, . 27].

Таким образом, -психологический климат – психологический настрой группе или . Основные факторы климата: взаимоотношения вертикали и горизонтали, их и нормы, затем различные производственной обстановки ( и условия , система стимуляции). социально-психологического зависит в от степени коллектива. Существует положительная связь социально-психологическим коллектива и совместной деятельности членов [14, с. 13].

-психологический климат – результат совместной людей, их взаимодействия. Он в таких эффектах, как и мнение , индивидуальное самочувствие оценки условий и работы в коллективе. эффекты выражаются взаимоотношениях, связанных процессом труда решением общих коллектива. Члены как личности его социальную , своеобразие которой социальными и признаками (возрастом, , профессией, образованием, , социальным происхождением). особенности личности или мешают чувства общности, есть влияют формирование социально- климата в коллективе.

Благоприятный -психологический климат – из важнейших эффективности производственной .

1.3 Влияние стиля руководителя на -психологический климат коллективе

Одной наиболее изученных в сфере является проблема управления. Под управления понимается система способов, и форм руководителя, создающая почерк управленческого . Проблемой стиля в организациях серьезно интересоваться недавно – в этого века [19, . 59]. Вопросами типологии управления занимались в разное , начиная с 30- годов и настоящего времени. Р. Липитт (1939 .), Г. Гибш М. Форверг (1939 .), К. Бирт, . Прильвиту (1959 г.), . и А. (1963 г.). X. (1964 г.) придерживались зрения, по стали обозначаться стили руководства, авторитарный, демократический, [13, с. 189].

Однако учеными была попытка классифицировать управления несколько . Например, И.. Волков (1973 г.) стили руководства авторитарный, коллегиальный либеральный; А.. Ковалев (1975 г.) стили руководства – , демократический, и ; А.Л. (1975 г.) назвал – авторитарный, демократический, . А.Л. в 1976 году получены на экспертных оценок 20 стиля руководства, были подразделены прямые и .

Классификация А.. Журавлева. Журавлевым предложена модель с точки его целостности. были в связи выявлены основных компонента управления, обозначенные образом: «Д» – , «К» – коллегиальность, «« – пассивное невмешательство тенденцией перехода попустительству. Модель, А.Л. , , включает разную выраженности этих . Причем, определение , согласно этой , означает измерение выраженности его . В определении управления каждый компонентов играет роль.

Коллегиальный способствует созданию условий для производственных заданий коллективе. Наиболее является его в 8-9 баллов. компонент имеет для процесса в пределах значений в 5–7 . Попустительский компонент влияет на эффективности деятельности руководству коллективом. в допустимых составляют 5-6 баллов.

.Л. Журавлев также свою , состоящую из , различающихся между стилей руководства [20].

Е.С. , И.П. , Ю.Н. .

1. Дистанционный (руководитель стремится сближаться подчиненными).

2. Контактный ( стремится общаться подчиненными).

3. Целеполагающий ( делает цели задачи гласными).

4. (руководитель часто свои полномочия ).

5. Проблемоорганизующий (руководитель проблему и в ее коллектив).

Классификация . Лайкерта. На 30 лет изучением управления занимался американский ученый . Лайкерт с в Мичиганском . Принимая во стили руководства, на использовании (автократический, демократический либеральный), Р. предложил четыре системы стилей , которые, по мнению, могут поведение руководителей.

континууме стилей имеют место варианты, характеризующиеся степенью авторитарного демократического стилей, для оказания на членов с целью их к задач организации.

управления, по . Лайкерту, были им системами

1: эксплуататорско-авторитарная. , принадлежащие к стилю, имеют автократа.

Система 2: -авторитарная. По дела руководители , но дают подчиненным в размерах принимать в принятии . Мотивация работников вознаграждением, а отдельных случаях – . Система 2 представляет по существу благосклонного автократа.

3: консультативно-демократическая. не проявляют доверия к подчиненным. Самые решения принимают , а подчиненным принимать решения по частным .

Система 4: основана участии. Руководители, к этой , ориентированы на , в отличие системы 1, ориентированной задачу [10, с. 103].

более подробной стилей руководства была использована распространенная из выше классификацией управления, в вычленяются три: директивный, коллегиальный, .

Директивный стиль (, волевой, авторитарный). «директивного» руководителя ему люди – исполнители. Во с ними применяет различные: заискивание, задабривание, угрозы типа «« и др. подбора себе для такого важна не компетенция, сколько и беззаветная , а также выполнение его . Однако руководитель стремится разделить распорядительские функции своим заместителем -за опасения влияние на подчиненных. Такой подчиняется только «сверху». Окружает только угодными сотрудниками.

Директивный управления имеет положительные, так отрицательные стороны. стороной этого является, в других, оперативность на подчиненных. этого стиля , когда в отсутствует дисциплина, возникают экстремальные .

Отрицательной стороной стиля является у сотрудников работать творчески проявлять инициативу. она возникает, тут же руководителем. Часто такого руководителя высокомерием по к работникам, к личности , преследованием за и т.. Все эти в совокупности к созданию социально-психологического внутри рабочих . Частые увольнения «подпитывают» власть руководителя.

Основное свойство этого управления – отсутствие , неумение перестраиваться зависимости от ситуаций. Автократы из ошибочной установки считать подчиненных постоянно наказания. Авторитарные любят «купаться власти», получая не от и результата , а от отдавать приказы, свою власть , как хочется. них власть – ценность.

Лидер- становится автократом следующих условиях:

1. по своим свойствам он ниже тех, ему следует , а также, подчиненные ему имеют работники низкую квалификацию уровень культуры.

2. руководитель не достаточными знаниями профессиональной подготовкой. этом случае остается полагаться на силу . Он старается контактов с , поскольку лишен убеждать своих . Нередко такие боятся показать некомпетентность, в , если он работу, в не разбирается.

отрицательно сказывается групповых отношениях. из исполнителей перенять стиль руководителя в с коллегами, перед начальством, стараются изолироваться контактов внутри , третьи впадают депрессию. Руководитель- не способен высокой рефлексии, справляется с групподинамическими процессами. такого склада требует от инициативы, ему выполнить задание помощью жестких и приказов. работников формируется мотивация к . Исполнители боятся вопросы руководителю-, так как услышать в адрес нелицеприятные и нарекания.

стиль способствует от работы стороны исполнителей. прекращаются указания, выполняют такой работы, при их не наказывать. Такая в управлении способствует созданию отношений для от своего [13, с. 192-193].

Коллегиальный ( стиль). Коллегиальный дает возможность подчиненным свою к решению задач, проявить . Лидер, придерживающийся стиля, пытается дифференцированной подход каждому исполнителю, мотивируя их. -демократ по- глубоко проникает процесс управления .

Если в выполнения организационных возникают дискуссии, охотно идет них, позволяет некоторых ситуациях соглашаться с точкой зрения. отношения с он строит уважении к работника и доверии, не делегировать часть полномочий. С общается, используя , рекомендации, приказывает , но постоянно следит за всей работы.

-демократ старается внутри рабочих нормальный климат коллективе, основанный доверии, доброжелательности, умеет отстаивать интересы [8, с. 394]. стиль накладывает обязательства на . Особенностями лидера- являются эмоциональная и гибкость . Эмоциональная устойчивость преодолевать отрицательные в трудных , трезво оценивать , быть готовым преодолению кризисных . Лидеры-демократы высоким уровнем проявляют целеустремленность, , адекватно реагируют меняющиеся условия .

Попустительский (либеральный) Лидер, использующий стиль руководства, своих подчиненных основным источником . При обсуждении вопросов старается от конфликтов, они при возникают. Положительной этого стиля возможность исполнителям самостоятельность. Деятельность , характеризуясь пассивностью, возникновению дезорганизации групп. Руководитель- может использовать ограниченные методы на работников, основном, – это и уговоры [17, . 144].

Этот называется из-за , что оказывается при решении производственных задач контроле за решений. Обычно руководитель не даже наказать подчиненного, обращается помощью к руководителю, поскольку знает, какую наказания выбрать. такой тактике остается в от наказания , сохраняя с нормальные отношения [13, . 195].

Одним из моментов в стиле руководства сокращение дистанции общении с , что в не способствует работе группы. руководители, пользующиеся стилем, стремятся как можно задач для . В результате руководитель сам попадает под членов группы в ряде «прячется за «.

При использовании стиля целые распадаются на труппы, когда активные члены пытаются «подменить» руководителя, принимая себя лидерские . Беря на некоторые функции , они способствуют , что руководитель отдает их время.

Проблема работой, управленческий и его на психологический в коллективе вызывали исследовательский ученых и сегодняшний день одной из актуальных тем управлении персоналом. для человека – гораздо больше, выполнение каких- конкретных действий, или обязательств, требует взаимодействия сотрудниками и , следования организационной и правилам, учета окружающей и готовности изменениям.

Согласно . С. Пряжникову, работой – это оценочное отношение или группы выполняемой работе условиям ее [31]. Можно выделить и внутренние удовлетворенности работой. , согласно классификации

. А. Толочек, внутренним факторам отнести профессиональные (уровень знаний, , профессиональный опыт), -нравственные и качества (целеустремленность, , ответственность, аккуратность), качества (трудовая , ПВК, тревожность, , агрессивность, склонность риску), физиологические (острые и заболевания, пороги анализаторов, возрастные , вредные привычки), факторы (уровень силы, скорости, , выносливости) [2].

М. отмечает внешние удовлетворенности трудом: плата, отношения сотрудниками, отношения руководством и продвижения по ; К. Замфир к ним труда и труда [8].

Все нами факторы роль при удовлетворенности работой. удовлетворенности работой сотрудником, особенностей организации, специфики зависит эмоциональный во всем . Выявив, насколько коллектива удовлетворены неудовлетворены работой, корректировать психологический в организации, новые задачи, к поставленной с минимальными затратами для , находить подходы работе исходя индивидуальных особенностей .

Поскольку социально- климат – это совместной деятельности , их межличностного , то он в таких эффектах, как фон, мнение , настроение, индивидуальное , оценка условий и работы в коллективе [13].

отношения определяют человека в , коллективе, и того, как складываются, зависит благополучие, удовлетворенность неудовлетворенность человека в данной . От отношений коллегами зависит группы, коллектива, решать поставленные .

Так, А. . Шикун определяет социально-психологический как «совокупность , в рамках осуществляется деятельность « [33, с. 56]. В с тем, обстоятельства поддаются воздействию, то климат можно , и во это зависит позиции и руководителя.

От стиля руководства не только управленца и его работы, также атмосфера коллективе и между подчиненными руководителем. Когда организация работает и слаженно, руководитель обнаруживает, помимо поставленных достигнуто и другое, например, , удовлетворенность собой выполненной работой, счастье. Коллегиальный развивает общительность доверительность взаимоотношений, . При этом ощущения навязанности извне, «сверху». членов коллектива управлении, свойственное стилю управления, оптимизации социально- климата. Директивный обычно порождает , покорность и , зависть и . Но если стиль приводит успеху, который его использование глазах группы, способствует благоприятному -психологическому климату, например, в или в . Попустительский стиль своим следствием продуктивность и работы, неудовлетворенность деятельностью и к формированию социально-психологического . Попустительский стиль, быть, приемлем в некоторых коллективах.

Если предъявляет завышенные , прилюдно критикует , часто наказывает редко поощряет, ценит их в совместную , угрожает, пытается увольнением, лишением и т.., ведет себя соответствии с «начальник всегда «, не прислушивается мнению подчиненных, к их и интересам, он формирует рабочую атмосферу. взаимного уважения доверия заставляет занимать оборонительную , защищаться друг друга, сокращается контактов, возникают барьеры, конфликты, желание покинуть и, как , происходит снижение и качества [28, с. 190].

Страх порождает стремление ответственности за ошибки, перекладывание на других, «козла отпущения». эту роль, правило, выбирается (группа лиц), не виновен случившемся, но от большинства , не похож них, слаб не способен за себя. становится объектом , враждебного отношения, обвинений. Наличие « отпущения» позволяет группы осуществлять напряжения и , которые легко в атмосфере недоверия и . Тем самым поддерживает собственную и сплоченность. кажется парадоксальным, какую бы и враждебность вызывал в адрес «козел «, он нужен как «предохранительный «, позволяющий освободиться агрессивных тенденций. «козла отпущения» роль механизма и стабилизации в группе, избежать острых интенсивных конфликтов. этот процесс лишь частичный, эффект. Источник и неудовлетворенности организации сохраняется, немалую роль их появлении неправильное поведение [17, с. 215].

Даже руководитель использует стиль руководства, может быть , если, принимая , учтет интересы , объяснит им выбор, сделает действия понятными обоснованными, иными , станет больше уделять установлению и тесной с подчиненными.

образом, оптимальный управления, определенный личностных и качеств руководителя одними из критериев успешности задач организации коллектива. Как было указано конкретному руководителю может быть только один , все будет от складывающейся ситуации. Индивидуальный выражается в применении руководителем принципов управления, положений теории и использовании опыта.

С зрения многих , не существует , наилучшего стиля . Специфика современного социальных событий низкая прогнозируемость взаимосвязей, особенно длительный период, от руководителя оценки ситуации, к изменениям, анализа внешних факторов и возможностей их , разумной готовности риску, навыков -менеджмента и прогнозировать последствия решений. В современная ситуация от руководителя на практике разработок управленческой в совокупности умелым использованием сторон личности .

Таким образом, факторам, оказывающим на благоприятную -психологическую обстановку коллективе, в очередь, относятся: руководителя и его руководства, деятельностью и межличностные взаимоотношения группе (ролевые членов группы, эмоционально-динамический , единство коллективных личных целей, официальных и взаимоотношений), которые определяют преобладающее , привлекательность и работой.

Источник: собственная разработка

Изучение полученных результатов позволяет сделать вывод о присутствии значительной корреляции между эмоциональным компонентом психологического климата и компонентами стиля руководства. Причем выявлена сильная линейная статистическая взаимосвязь r_ху =0.82. Также выявлена, средняя обратная статистическая взаимосвязь между эмоциональным компонентом психологического климата и попустительским стилем руководства – r_ху =-0.59, т.е при увеличении одного значений одного признака, другой признак будет уменьшаться. Слабая обратная статистическая взаимосвязь выявлена в отношениях коллегиального стиля руководства и эмоционального компонента психологического климата r_ху =-0.49, а между коллегиальным стилем руководства и когнитивным компонентом психологического климата слабая линейная статистическая взаимосвязь r_ху =0.29.

Таким образом, между показателями психологического климата трудового коллектива и стилем руководства на предприятии существует взаимосвязь, считается доказанной. Эффективное взаимодействие руководителя с членами коллектива, внимание к сотрудникам, знание их психологических особенностей и профессиональных качеств позволит руководителю выбрать такой стиль руководства, при котором коллектив может продуктивно реализовывать свои функции, а каждый отдельный сотрудник почувствует свою профессиональную успешность и удовлетворенность от выполняемой работы.

2.2. Совершенствование стилей руководства коллективом в современных условиях

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Личные качества руководителя:

1. Выдержка. Руководитель должен, прежде всего, уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, – тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить – это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Роль руководителя:

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя – подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок – это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Главные принципы постановки заданий:

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное – одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Стиль руководства – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства важен для развития и функционирования всей организации. Факторы формирования стиля руководства – многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль руководства как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Эффективный стиль руководства включает в себя высокий уровень личностной культуры руководителей, знания норм межличностного общения и соблюдения правил служебной этики. Поэтому деятельность психолога в организациях должна быть направлена на помощь руководителям в совершенствовании своей деятельности через формирование эффективного стиля руководства. В психограмме руководителя существует перечень черт, которыми должен обладать руководитель любого уровня. наличие именно таких характеристик в стиле руководства поможет эффективно влиять на создание или оптимизацию социально-психологического климата в организации. К основным характеристикам относятся: высокие моральные качества, психологические знания и умения: коммуникабельность и эмпатичность, интуитивное ощущение назревающего конфликта, владение техникой самопрезентации.

Психологический тренинг – это особая форма групповой работы со своими возможностями, ограничениями, правилами и проблемами. Он учит новым навыкам, помогает освоить другие психологические возможности. Его особенность в том, что он учит занимать активную позицию, а усвоение навыков происходит в процессе переживания, личного опыта поведения, чувствования, деяния.

Разработанный тренинг: «Пути оптимизации управленческой деятельности руководителей», имел целью: получение знаний о путях оптимизации управленческой деятельности; сформировать навыки и умения в предупреждении конфликтов; развитие социально-психологических навыков общения.

Содержание тренинга:

Занятие 1. Вступительное слово. Знакомство.

1. Вступительное слово. Групповая работа предваряется организационным сообщению ведущего.

Цель: информирование о целях, задачах и процедуру будущей работы.

2. Знакомство.

Цель: знакомство участников тренинга между собой.

Занятие 2. Структура тренинга. Свои мысли. Важные шаги.

1. Структура тренинга.

Цель: получить всю необходимую информацию, для того чтобы принять решение осознанного участия в тренинге

2. Свои мысли.

Цель: познакомить участников тренинга с взглядами на человеческие отношения, формировать у них определенный подход к их построению, оценке.

3. Важные шаги.

Цель: научить эффективному и бесконфликтному общению.

Занятие 3. Сценарий темы.

Цель: отработка эффективной коммуникации.

1 .Сценарий темы.

2. Разминка

3. Диагностические упражнения.

4. Теория.

5. Отработки.

6. Игра «Администратор гостиницы»

Занятие 4. Общий анализ.

Цель: стимулирование процессов обратной связи, самоанализа участников тренинга.

1. Общий анализ.

2. Психогимнастика.

3. Анализ эффективности тренинга.

Использование деловых и учебно-ролевых игр в тренинге обеспечивает для участников занятий достижения таких положительных результатов [6]: участники получают и усваивают большое количество информации на конкретных примерах, что способствует овладению ими навыками принятия конструктивных решений; меняется мотивация участников игры к усвоению инновационных знаний; растет самооценка участников игры, а для тех, у кого в начале игры самооценка была завышенной, она становится более адекватной; накопленный в процессе игры опыт дает возможность правильнее оценивать возможные реальные ситуации; в процессе игры реализуется системный подход к решению поставленной проблемы, поскольку можно проследить ход самого решения от начала до конца. Предложенные игры имеют развивающий, обучающий и игровой характер и направлены на развитие индивидуального и коллективного принятия решений в условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества.

В итоге, проведя этот тренинг, можно сформировать навыки и умение в построении производительных психологических и социальных межличностных отношений, анализировать социально-психологические ситуации со своей точки зрения и позиции партнера, развивать в себе способности познания и понимания себя и других в процессе общения, предотвратить возникновение конфликтных ситуаций, и если они возникли, продуктивно решить проблему.

Таким образом, проведённое исследование определило основные показатели социально-психологического климата, составляющие психологический настрой, психологическое состояние коллектива, влияющие на функционирование учреждения. На основе проведенного исследования могут быть сформулированы следующие рекомендации.

1. Несмотря на благоприятный социально-психологический климат в коллективе, тёплые, дружеские отношения между сотрудниками, необходимо выяснить какие моменты нежелательны и неприятны в работе персонала для того чтобы контролировать и создавать хорошие условия для работы и поддерживать положительный психологический климат в организации.

2. По результатам проведённого исследования для формирования положительного социально-психологического климата в коллективе можно рекомендовать следующее: проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением; организация физической среды; привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы; переквалификация и повышение квалификации работников.

При проведении эмпирического исследования было выявлено, что на предприятии у руководства преобладает директивный компонент руководства.

Изучение полученных результатов позволяет сделать вывод о присутствии значительной корреляции между эмоциональным компонентом психологического климата и компонентами стиля руководства. Причем выявлена сильная линейная статистическая взаимосвязь r_ху=0.82. Также выявлена, средняя обратная статистическая взаимосвязь между эмоциональным компонентом психологического климата и попустительским стилем руководства – r_ху =-0.59, т.е. при увеличении одного значений одного признака, другой признак будет уменьшаться. Слабая обратная статистическая взаимосвязь выявлена в отношениях коллегиального стиля руководства и эмоционального компонента психологического климата r_ху =-0.49, а между коллегиальным стилем руководства и когнитивным компонентом психологического климата слабая линейная статистическая взаимосвязь r_ху =0.29.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управленческих отношений опирается на два социально-психологических феномена, которые можно назвать как собственно управление, то есть целенаправленное воздействие на определенный объект, и подчинение, то есть восприимчивость и подверженность целенаправленному воздействию субъекта воздействия. Субъект и объект управления, рассматриваемые также как управляющая и управляемая системы (подсистемы), в совокупности взаимных связей составляют систему управления, характеризующуюся информационным обеспечением, процедурой принятия и исполнения решений. Главной задачей руководителей является общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Специфика их деятельности в том, что они главным образом воздействуют на работников, которые непосредственно решают те или иные задачи управления. В настоящее время остаются весьма актуальными проблемы индивидуального стиля управления, выработки управленческого решения. Формы, методы, принципы решения этих проблем отличаются чрезвычайным разнообразием. Опыт показывает, что низкая управленческая культура серьезно сказывается на всей жизнедеятельности организации. Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и деловых качеств руководителя, а также выбор оптимального стиля управления. Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Эта субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Следует отметить, что до настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одного стиля руководства, который в действительности был бы самым результативным. Управленческая практика неоднократно подтверждала первенство автократического стиля руководства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Критериями оценки эффективности стиля деятельности руководителя являются: степень влияния на постоянное повышение результативности компании; его профессиональный уровень, направленность в будущее; влияние на проявление инициативы, развитие творчества, предприимчивости персонала, наличие программ по действиям реализации цели деятельности компании, так как отсутствие таких программ-признак неэффективного стиля руководителя и непригодности руководящего персонала. Эффективный стиль деятельности руководителя непосредственно связан с рациональной организацией его личного труда, в том числе: определением миссии компании, планированием и распределением рабочего времени, умением проводить совещания, переговоры, беседы, использованием ин-формации и технических средств; постоянным повышением деловой и профессиональной квалификации; формированием корпоративного стиля компании.

Социально-психологический климат – это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и социально-психологического климата в коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства. Также исходя из результатов данной работы следует, что склонность к поддержанию традиций существует в каждом коллективе. В результате у него формируется свой комплекс представлений о своей значимости, превосходстве над другими, придающий ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность. Основой и необходимой предпосылкой формирования оптимального социально – психологического климата является уровень социально-психологического развития коллектива, для изучения которого существует множество методик самооценки коллектива. Признаками благоприятного социально-психологического климата являются: высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов групповой жизни, удовлетворенность принадлежностью к организации, высокая степень взаимопомощи, достаточная информированность членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни.

Проведённое исследование определило основные показатели социально-психологического климата, составляющие психологический настрой, психологическое состояние коллектива, влияющие на функционирование учреждения. На основе проведенного исследования могут быть сформулированы следующие рекомендации.

Изучение полученных результатов позволяет сделать вывод о присутствии значительной корреляции между эмоциональным компонентом психологического климата и компонентами стиля руководства. Причем выявлена сильная линейная статистическая взаимосвязь r_ху=0.82. Также выявлена, средняя обратная статистическая взаимосвязь между эмоциональным компонентом психологического климата и попустительским стилем руководства – r_ху =-0.59, т.е. при увеличении одного значений одного признака, другой признак будет уменьшаться. Слабая обратная статистическая взаимосвязь выявлена в отношениях коллегиального стиля руководства и эмоционального компонента психологического климата r_ху =-0.49, а между коллегиальным стилем руководства и когнитивным компонентом психологического климата слабая линейная статистическая взаимосвязь r_ху =0.29.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдулова Т. П. Психология менеджмента. – М.: Академия, 2017. – 256с.
Бойко В. В. Социально-психологический климат коллектива и личность. / В. В. Бойко, А. Г. Ковалев, В. Н. Панферов. – М.: Смысл, 2016. – 236с.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. – Минск: Мисанта, 2018. – 624 с.
Дидковский Л. Г. Менеджмент: учеб. пособие. – М .: Алерта, КНТ, 2017. – 516с.
Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы. – М.: Изд – во «Институт психологии РАН», 2014. – 590с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – СПб.: Питер, 2017. – 196с.
Мизюк М. Б. Системные основы теории и инструментарий менеджмента предприятия: монография. – М.: Академия, 2017. – 160с.
Михайлова Л. І. Управління персоналом. Навчальний посібник.. – К.: Центр учбової літератури, 2017. – 248с.
Новиков Г. В. Основы административного менеджмента: учеб. пособие. / под ред. Г. В. Новикова, Г. Ф. Синиок, П. В. Круш. – К: «Центр учебной литературы», 2017. – 560 .
Орбан-Лембрик Л. Е. Психология управления: пособие. – М .: Академиздат, 2018. – 568с.
Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Б. Д. Парыгин. – М.: МГУ, 2011. – 414с.
Пугачёв В. П. Руководство организацией персонала: учебник/ В. П. Пугачёв.– М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2018. – 279 .
Пушкарь Р. М. Менеджмент: теория и практика: учебник. – Тернополь: Карт-бланш, 2003. – 490с.
Ройтман А. Б. Наука управления. Специальные главы современного менеджмента. – Киев: Запорожье, 2017. – 683 c.
Руководство организацией: учеб. пособие / под ред. А.Е. Кузьмин, А. Г. Мельник. – Львов: Изд-во Нац. ун-та «Львовская политехника», 2018. – 50с.
Румянцева З. П. Менеджмент организации. – М.: Изд-во Инфа-М, 2008. – 350 с.
Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин, М. С. Зайналавидов. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 244 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие.. – М .: Дело. 2018. – 272 с.
Управление персоналом / под ред. П. Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015. – 320 с.
Хартанович К. В. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Академический Проект; Трикста. 2016. – 268 с.
Шемето П. В. Менеджмент: управление организационными системами. – М.: Омега-Л, 2017. – 406 с.
Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: МАУП, 2014. – 280 с.
Экономическая энциклопедия. Т. 3 / Под ред. А. Гаврилишина и др.- М.: Академия, 2018. – 472с.
Юшмов Е. А. Индивидуальные стили деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. / Е. А. Юшмов. – Казань, Изд-во КГУ, 2000. – 257 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева

Данная методика разработана В.П. Захаровым на основе опросника А. Л. Журавлева, который состоит из 27 групп утверждений. Основу данной мелодики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно из них, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе.

Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой или просто обведите выбранную Вами букву. Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям.

Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: 0; +; –. Ставьте отметки на бланке для ответов.

Текст опросника

А.Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.

Б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

А. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

Б. Приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

В. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

А.Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

Б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

А. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

Б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

А.На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. Б. Б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

A. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

B. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.6.

A. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

B. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

A. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

B. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

A. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

B. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

A. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями

Б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

B. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

A. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

Б. Если что-то не знает, то боится этого показать и обращается за помощью к другим.

B. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

A. Пожалуй, он не очень требовательный человек

Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

B. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

A. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

B. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

A. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок

Б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

B. Не может влиять на дисциплину.

16.

A. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

Б. С руководителем работать интересно.

B. Подчиненные предоставлены самим себе.

Бланк ответов

Оценивает(ют)ся:
1. А Б В	9.	А Б В
2. А Б В	10.	А Б В
3. А Б В	11.	А Б В
4. А Б В	12.	А Б В
5. А Б В	13.	А Б В
6. А Б В	14.	А Б В
7. А Б В	15.	А Б В
8. А Б В	16.	А Б В

Обработка и интерпретация результатов.

Подсчитывается количество баллов по каждой из трех компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Всего рассматривается 3 стиля руководства.

Директивный компонент – Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) – П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент – К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Ключ

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	Д	К	П	9	Д	К	П
2	Д	К	П	10	К	П	Д
3	К	П	Д	11	П	Д	К
4	Д	П	К	12	Д	К	П
5	П	Д	К	13	П	К	Д
6	К	Д	П	14	К	Д	П
7	П	К	Д	15	К	Д	П
8	К	П	Д	16	Д	К	П

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто)

Предлагаемая методика позволяет делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей характера членов коллектива».

Инструкция. Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является оптимизация психологического климата в коллективе.

Внимательно прочитайте варианты ответа.

Выберите один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению.

Поставьте рядом с ним знак «+» или предлагаемую оценку.

Опросный лист

№	Вопросы
1	Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны: А) большинство членов нашего коллектива – хорошие симпатичные люди; Б) в нашем коллективе есть всякие люди; В) большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные.
2	Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга? 1 – нет; 2 – скорее нет, чем да; 3 – не знаю, не задумывался об этом; 4 – скорее да, чем нет; 5 – да, конечно.
3	Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику: А) деловых качеств большинства членов коллектива __________; Б) личных качеств большинства членов коллектива ___________. 1 – нет; 2 – пожалуй, нет; 3 – не знаю, не задумывался об этом; 4 – пожалуй, да; 5 – да.
4	Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» – коллектив, который Вам очень нравится. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5	Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись: А) это меня бы вполне устроило; Б) не знаю, не задумывался над этим; В) это меня бы совершенно не устроило.
6	Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива? А) нет, не мог бы; Б) не знаю, не задумывался об этом; В) да, мог бы.
7	Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» – наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
8	Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива? 1 – нет; 2 – скорее нет, чем да; 3 – не знаю, не задумывался об этом; 4 – скорее да, чем нет; 5 – да, конечно.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; –1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:

Положительная оценка (+1). К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 – на ответы-утверждения; 7, 8, 9 – на ответы по шкале «1–9») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;

Отрицательная оценка (–1). Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 – на ответы-утверждения; 1, 2, 3 – на ответы по шкале «1–9») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;

Неопределенная (противоречивая) оценка (0). Эта категория включает такие случаи:

на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 – на ответы-утверждения; 4, 5, 6 – на ответы по шкале «1–9»);
ответы на два вопроса – неопределенные, а третий может иметь другой знак;
один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки.

На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й – к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й – к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции).

По группе ответов строится таблица для всех сотрудников подразделения:

Сотрудники

Эмоциональный компонент

Когнитивный компонент

Поведенческий компонент

...

В каждой клетке таблицы должен стоять один из знаков: +1; 0; –1.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента:

Э = Е(+) – Е(–) / n , где

Е(+) – количество всех положительных ответов;

Е(–) – количество всех отрицательных ответов;

n – число сотрудников, принявших участие в опросе.

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части:

От –1 до –0,33 – средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.

От –0,33 до +0,33 – средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.

От +0,33 до +1 – средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.

В соответствии с полученными результатами должны строиться мероприятия по улучшению психологического климата в подразделении.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Определение индекса групповой сплоченности К.Э Сишора

Групповую сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?
1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).
2. Участвую в большинстве видов деятельности (4).
3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).
4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2).
5. Живу и существую отдельно от нее (1).
6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).
Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?
1. Да, очень хотел бы перейти (1).
2. Скорее перешел бы, чем остался (2).
3. Не вижу никакой разницы (3).
4. Скорее всего остался бы в своей группе (4).
5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5).
6. Не знаю, трудно сказать (1).
Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?
1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
3. Хуже, чем в большинстве классов (1).
4. Не знаю, трудно сказать (1).
Каковы у вас взаимоотношения с руководством?
1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
4. Не знаю. (1)
Каково отношение к делу (учебе и т. п.) в вашем коллективе?
1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
4. Не знаю (1).

Уровни групповой сплоченности

– 15,1 баллов и выше – высокая;

– 11,6 – 15 балла – выше средней;

– 7– 11,5 – средняя;

– 4 – 6,9 – ниже средней;

– 4 и ниже – низкая.

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	Д	К	П	9	Д	К	П
2	Д	К	П	10	К	П	Д
3	К	П	Д	11	П	Д	К
4	Д	П	К	12	Д	К	П
5	П	Д	К	13	П	К	Д
6	К	Д	П	14	К	Д	П
7	П	К	Д	15	К	Д	П
8	К	П	Д	16	Д	К	П

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	Д	К	П	9	Д	К	П
2	Д	К	П	10	К	П	Д
3	К	П	Д	11	П	Д	К
4	Д	П	К	12	Д	К	П
5	П	Д	К	13	П	К	Д
6	К	Д	П	14	К	Д	П
7	П	К	Д	15	К	Д	П
8	К	П	Д	16	Д	К	П

Выбор стиля руководства в организации (Влияние различных стилей руководства на управление организацией)

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЯМ РУКОВОДСТВА

1.1. Понятие, сущность и классификация стилей руководства

1.2. Влияние различных стилей руководства на управление организацией

1.3. Взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в коллективе

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Проведение анкетирования сотрудников предприятия с целью изучения психологического климата и стиля руководства в организации и его результаты

2.2. Совершенствование стилей руководства коллективом в современных условиях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.2. Влияние различных стилей руководства на управление
организацией

1.3. Взаимосвязь стиля руководства и
социально-психологического климата в коллективе

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	Д	К	П	9	Д	К	П
2	Д	К	П	10	К	П	Д
3	К	П	Д	11	П	Д	К
4	Д	П	К	12	Д	К	П
5	П	Д	К	13	П	К	Д
6	К	Д	П	14	К	Д	П
7	П	К	Д	15	К	Д	П
8	К	П	Д	16	Д	К	П