Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стиля руководства в управлении организацией на современном этапе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы связана с тем, что в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит прежде всего от того насколько эффективен стиль руководства директора организации. Ответственность за результаты хозяйственной деятельности, прежде всего, ложится на руководителя организации, так как именно от него зависит, насколько эффективно будет спланирован в целом процесс производства. Именно руководитель, используя тот или иной стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы и социально-психологический климат внутри организации [6, с. 132].

Также в настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих.

Цель исследования - провести анализа стиля лидерства и руководства в малой социальной группе на примере трудового персонала ООО «Интерно Бранч».

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы лидерства в социальных группах ;

- изучить базовые понятия и определения;

- рассмотреть типы лидерства;

- изучить лидерство в организации как малой социальной группе ;

-провести анализ стиля лидерства и руководства на примере трудового коллектива ООО «Интерно Бранч» ;

-провести исследование стиля руководства в организации ООО «Интерно Бранч»;

-провести анализ формального лидерства в ООО «Интерно Бранч»;

-провести анализ неформального лидерства в ООО «Интерно Бранч».

Объект исследования – стиль лидерства и руководства в малой социальной группе.

Предмет исследования является стиля лидерства и руководства в малой социальной группе на примере трудового персонала ООО «Интерно Бранч».

Степень научной разработанности проблемы. Вопросы, связанные со стилем руководства, формами и моделями разработаны в трудах таких исследователей как Д.Макгрегор, К.Лайкерт. Основные вопросы управления человеческим капиталом освещены в работах Р. Беннетта, Х.Т. Грэхэма, А.А. Лобанова. В рамках данной темы актуальным является вопрос мотивации персонала. Данная тема разработана в трудах как зарубежных, так и российских ученых. Обозначим некоторых из них - А.Клочков, Е.П. Ильин, С.Иванова, П. Ф. Друкер, Д. А. Макьярелло.

1. Теоретические основы стиля руководства в управлении организацией на современном этапе

1.1 Базовые понятия и определения

Рассмотрим в начале базовые понятия и определения.

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации [2, с. 90].

Лидер – это человек, способный к анализу действительности, результатом которого будут выводы о формировании поведенческой линии и разработка программы реализации [6, с. 113].

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления.

Лидерство, как правило, включает в себя такие компоненты как:

1) умение одного человека увлечь делом или идеей многих;

2) сила характера, воля к победе, дар убеждения;

3) готовность нести ответственность не только за себя, но и за группу;

4) активное стремление к успеху;

5) умение так организовать взаимодействие с людьми, чтобы каждый из них искренне захотел достичь поставленной лидером цели;

6) умение равно позитивно взаимодействовать с теми, кто слабее духом, с равными и сильнейшими.

В процессе формирования социальной группы некоторые ее участники начинают играть более активную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, короче говоря, они приобретают доминирующее положение. Таким путем происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т. е. на лидеров и последователей.

По мере количественного роста социальной группы и, что особенно важно, ее стабилизации, среди членов группы складывается ранговая иерархия, и роль лидера приобретает решающее значение в деятельности группы.

В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Авторы отмечают, что легче быть лидером если:

- группа ему доверяет и симпатизирует,

- группа выполняет четко сформулированные задачи,

- положение лидера подкреплено реальной властью.

Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.

Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу

Стиль руководства или управления - это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации.

Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников.

Стиль руководителя - это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей[13, с. 198].

Стиль руководства - это способ, совокупность методик воздействия руководства предприятия на свой персонал. Один из ключевых факторов эффективной деятельности предприятия, полной реализации потенциальных возможностей отдельного сотрудника и коллектива.

Далее рассмотрим отношение Дугласа МанГрегора к стилям управления. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией «Х».

Теория X отображает в основном отрицательное представление о людях. Согласно данной посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят трудиться, стремятся избегать ответственности, а осуществлять эффективную трудовую деятельность способны только под строжайшим контролем.

Представления демократичного руководителя о сотрудниках отличаются от представлений автократичного руководства. МакГрегор назвал их теорией «Y».

Теория Y предполагает положительное представление. Согласно этой теории, люди способны самоорганизовываясь, принимать на себя ответственность и воспринимают трудовую деятельность также естественно, как отдых или игру. Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и определил, что руководство может контролировать следующие параметры, которые определяют действия исполнителя:

⎯ задания, поручаемые сотруднику;

⎯ качество исполнения задания; ⎯ время получения задания;

⎯ ожидаемое время выполнения задания;

⎯ средства, которые имеются для выполнения задания;

⎯ коллектив (окружение), в котором работает сотрудник;

⎯ инструкции, которые получены сотрудником;

⎯ убеждение подчиненного в возможности выполнения задания;

⎯ убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную трудовую деятельность;

⎯ размер вознаграждения за выполненную работу;

⎯ уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, которые связаны с трудовой деятельностью.

Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X.

На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, осуществление ответственной и интересной трудовой деятельности, а также хорошие отношения в коллективе позволяют максимально увеличить мотивацию сотрудника к эффективной трудовой деятельности.

Другой исследователь - Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4[15, с. 187].

В модели 1: руководство не доверяет сотрудникам, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - это страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Данная модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой менеджмента.

Модель 2: Руководитель проявляет к сотрудникам некоторое доверие, но как хозяин слугу. Некоторые решения делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное.

В модели 3: Руководство проявляет большое, но не полное доверие к сотрудникам. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

Модель 4: Предполагает полное доверие. Процедура принятия решений рассредоточена по всем уровням, хотя и интегрирована. Поток коммуникаций осуществляется не только вверх-вниз, но и горизонтально. Данная модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальный менеджмент, делегирование полномочий и общая контрольная деятельность.

Модели 2 и 3 являются промежуточными. Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и применять в социологическом исследовании.

Лайкерт опросил менеджеров десятков предприятий не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самое эффективное, продуктивное предприятие (предприятие, цех, участок) обладает руководством, которое можно охарактеризовать моделью 4.

Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам:

1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала.

В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены в таблице 1 [2, с. 130].

Таблица 1– Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководством, которое владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления[5, с. 24].

1.2 Особенности выбора стиля руководства в управлении организацией на современном этапе

Стиль руководства – это поведенческая манера менеджера при общении с подчиненными, которая побуждает последних к эффективной работе и достижениям как личных, так и общих целей компании[6, с. 113].

На управленческий стиль зачастую влияют субъективные факторы – характер и личность руководителя, его методы управления предприятием, с одной стороны, а с другой, – окружающая среда, специфика сферы деятельности, особенности коллектива подчиненных и другие объективные факторы.

Кроме того, стиль отражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненным, и в зависимости от сложности и разнообразия этих отношений возможны различные вариантности конкретных стилей руководства, которые могут быть классифицированы по различным признакам. Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина, под руководством которого был проведен классический эксперимент, позволивший выделить три основных стиля руководства в управлении:

– авторитарный (директивный);

– демократический (коллегиальный);

– попустительский (разрешительный, либеральный).

Авторитарный (директивный) стиль руководства представляет из себя средоточие всей власти в руках одного человека, который единолично принимает решения и подавляет волю других членов группы. При таком стиле управления отдаются строгие, не требующие нарекания распоряжения руководителя.

Деятельность же подчиненных строго регламентируется и контролируется, высказывание мнения других членов группы не приветствуется [2].

Как правило, при данном стиле руководства имеется большая пропасть между руководителем и подчиненными за счет уровня образования, а также информированности о ходе деятельности предприятия, другими словами коллектив информируют только о тех моментах, которые будут важны для их трудовой деятельности, все остальное им знать необязательно.

Инициатива от сотрудников не то что не поощряется, а чаще всего и наказывается. При авторитарном стиле управления общие цели компании ставятся выше личных интересов сотрудников.

Общение с коллективом проходит в грубой форме, часто сотрудников отчитывают «как школьников», открыто высказывать свое мнение о руководстве, особенно критическое, запрещено. Обычно руководитель общается с коллективом посредством замечаний, приказов, наказаний, выговоров, лишений премиальной составляющей заработной платы и т.д. Обычно данный стиль управления полностью оправдывает свое существование при антикризисном управлении, когда компания находится на грани коллапса, поэтому необходимо, чтобы руководитель взял все под единоличный контроль и отдавал четкие жесткие распоряжения, которые бы оперативно выполнялись.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства обычно представляет из себя равное распределение полномочий и ответственности между всеми участниками коллектива. При демократическом стиле управления руководитель не централизует всю власть у себя, давая таким образом всему коллективу принимать участие в судьбе предприятия. Дисциплина в таком коллективе держится на сознательности и ответственности всех работников, а коммуникации проходят в легком дружелюбном ключе[15, с. 187].

Крайне редко возникает необходимость отдавать приказы. Сотрудники не боятся своего руководителя и открыто высказывают свое мнение. Руководитель как бы уходит на задний план, делегируя большую часть своих полномочий, лишь изредка вмешиваясь в процесс с определением общего направления деятельности и контролем исполнения процессов [3].

При таком стиле управления в коллективе существует высокая информативность о течение дел в компании, есть полное доверие между руководителем и подчиненными. Мнение сотрудников всегда приветствуется и поощряется.

Демократический стиль управления лучше всего может проявить себя в коллективе первоклассных профессионалов, которые несут полную ответственность за свою деятельность, а также могут привнести что-то новое в трудовой процесс.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль характеризуется практическим отсутствием участия руководителя в управлении коллективом, он держится в стороне от группы.

Коллектив работает сам по себе, каждый сотрудник принимает решение по выполняемым задачам самостоятельно, неся за это полную ответственность. Какая-либо оценка действий подчиненных: отрицательная или положительная со стороны руководителя практически полностью отсутствует.

В таком коллективе самое главное для руководителя – поддерживать дружественную атмосферу, в этом случае подчиненные и без его контроля будут делать свою работу самостоятельно, ответственно и качественно. Ведь если руководитель будет делать упор на организационную сторону рабочего процесса, то есть риск, что его репутация в таком случае только ухудшится, а влияние на сотрудников еще больше уменьшится.

Обычно при попустительском стиле управления не важны поощрения или наказания за проделанную работу, главное – это личная удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и реализацией профессиональных возможностей.

Оправданность данного стиля напрямую зависит от членов коллектива, достаточно ли они профессиональны и готовы идти до конца в достижении целей компании [4].

Однако стоит отметить, что на предприятиях крайне редко встречаются те или иные стили руководства в чистом виде. Как правило, они имеют смешанный характер, включая те или иные параметры взаимодействия с подчиненными, относящиеся к разным видам.

Поэтому, помимо «одномерных» стилей руководства, существуют также «многомерные», которые представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В современных условиях возникает практическая потребность в разработке таких подходов в организации управления, которые смогли бы соединить в себе лучшие черты выделенных стилей управления.

Здесь важно сделать главный акцент на возможности проведения ситуационного анализа эффективного управления и рассмотреть его в качестве своеобразной совокупности личностных характеристик менеджера и возможности проявить их в той или иной рабочей ситуации.

Для того, чтобы решить какой же стиль руководства предпочтительнее использовать на предприятии, нужно сделать упор на конкретный критерий, в качестве которого многие исследователи выделяли такие показатели эффективности деятельности рабочего коллектива, как высокая продуктивность работы и удовлетворенность членов коллектива своим и общим трудом[6, с. 187].

Важный вывод, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, по показателям эффективности труда, а также его продуктивности, демократический и авторитарный стили руководства идут примерно на одном уровне. Однако, если брать в расчет удовлетворенность персонала их трудом, то здесь весомое преимущество, конечно, имеет демократический стиль управления [5].

При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться неоднозначной.

Таким образом, проведенный анализ выделенных стилей управления показывает, что в чистом виде они уже не могут быть достаточно эффективны на современном этапе управления организациями. Как правило, в зависимости от текущей ситуации на предприятии, а также уровня слаженности и зрелости коллектива, руководитель может применять отдельные методы из каждого представленного стиля управления.

В настоящее время в организационной практике выделяются определенные элементы, которые помогают руководителю понять, как следует себя вести в тех или иных условиях и какое управленческое решение лучше всего принять для достижения наилучших результатов[13, с. 154].

1.3 Влияние стиля руководства на управление персоналом

Стиль руководства зависит от многих факторов таких, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя.

Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому только лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства сможет достичь этих результатов.

Также важным компонентом в управлении персоналом организации является мотивация. Причем личная внутренняя мотивация руководителя так же важна, как и мотивация персонала. Стиль руководства играет большую мотивационную роль, поскольку существенно влияет на поведение сотрудников и в конечном результате на эффективность управления организацией.

Удовлетворенность работой и качество профессиональной деятельности показывают состояние системы управления персоналом. Удовлетворенность трудовой деятельностью определяется различными авторами в контексте определенных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, которое проявляется в эмоциональных состояниях, установках, которое также способно выступать мотивом трудовой деятельности человека[6, с. 165].

Удовлетворенность трудовой деятельностью также рассматривается как эмоциональное состояние, которое происходит из оценки своей деятельности или опыта работы. Из всех факторов, воздействующих на удовлетворенность работой, выделяется личную мотивацию.

Мотивация – это процесс побуждения других и себя к трудовой деятельности для достижения целей предприятия и личных целей.

Правильное и грамотное использование способов мотивации позволит достигнуть более эффективной работы на предприятии. Мотивы - это побудительные моменты, которые управляют поступками людей. У каждого есть свои побудительные моменты.

Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, наряду с мотивами появляется и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей силы.

В общем виде можно представить следующую классификацию мотивов:

⎯ физиологические потребности;

⎯ потребность в защите/безопасности;

⎯ потребность в любви/причастности;

⎯ потребность в признании/результатах;

⎯ потребность в самовыражении.

Таким образом, знание мотивации – это ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него. Прикладная психология разделяет:

1. Мотиваторы;

2. Демотиваторы[13, с. 165].

К демотиваторам относятся: некомпетентное руководство, неинформированность, неясность целей, критика, отсутствие признания, перегруженность, неудачи на работе.

К мотиваторам относятся: признание, четкая постановка задач, цель, грамотное руководство, самостоятельность, заработок, положительный результат, хороший коллектив, информированность. Перечисленное свидетельствует о том, что для сотрудников в отношении мотивации большую роль играет возможность самовыражения, удовлетворенность трудовой деятельностью.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача - найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации.

Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя[17, с. 87].

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА ООО «ИНТЕРНО БРАНЧ»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Интерно Бранч»

ООО «Интерно Бранч» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке строительных услуг, которое предоставляет возможность максимального выбора товаров и услуг. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также решением учредителя N-1 от 12 ноября 2002г. о Создании Общества и настоящим Уставом.

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Интерно Бранч». Сокращенное наименование Общества: ООО «Интерно Бранч».

Генеральный директор ООО «Интерно Бранч» и учредитель предприятия Потапов Владимир Николаевич. Главный бухгалтер – Исаева Маргарита Владимировна.

Общество с ограниченной ответственностью «Интерно Бранч» создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закона, действующего законодательства и настоящего Устава. ООО «Интерно Бранч» было создано 10.03.2010 г. в результате смены собственника и реорганизации.

ООО «Интерно Бранч» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке строительных и информационных услуг. В соответствии с уставом, целью деятельности общества является «концентрация интеллектуальных способностей, финансовых и материальных средств участников для получения прибыли от его деятельности, удовлетворение потребностей информационных лиц и граждан в строительных и информационных услугах, а также создание дополнительных рабочих мест».

Численность работников в настоящее время составляет 83 человека.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- - строительно-монтажные работы, в том числе: подготовка строительного участка, разборка и снос зданий, производство земляных работ, монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций, устройство покрытий зданий и сооружений, производство общестроительных работ по возведению зданий и сооружений, производство отделочных работ, производство прочих строительных работ, монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
  - предоставление информационных услуг по вычислительной технике, а именно подбор соответствующего требованиям организаций ПО, посреднические услуги с поставщиками оборудования, консультирование по строительным работам;
  - коммерческая, торгово-закупочная деятельность;
  - а также любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Рассмотрим организационную структуру ООО«Интерно Бранч».

struct_poj_org

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Интерно Бранч»

Главное место в управлении предприятия занимает генеральный директор. Генеральному директору подчиняются начальники структурных подразделений. Генеральный директор в соответствии с действующим законодательством руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

Руководителями ООО «Интерно Бранч» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления, внедряется модернизированное оборудование.

ООО «Интерно Бранч» заботиться о своих сотрудниках, уважает их право на справедливую оценку оплату и цивилизованные условия труда.

Проанализируем основных конкурентов ООО «Интерно Бранч» на рынке отделочных строительных работ. Доля основных конкурентов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2–Позиции основных конкурентов ООО«Интерно Бранч»

Расчёт положения на рынке производился на основании расчёта доли рынка по формуле:

D= (Пр/О)* 100%

Где Пр- объём продаж данного магазина в городе ; О-общий объём реализации однотипных товаров. Наш гипермаркет использует потребительский рынок.

По результатам объёма рынка построена диаграммапозиций основных конкурентов ООО«Интерно Бранч».

Проведя анализ рынка, можно сделать вывод, что ООО «Интерно Бранч» находятся на 5м месте, практически на ровне с ООО «РР – Строй». На ближайшие 2 года время организация ставит цель – занять 3 место среди конкурентов, большую долю рынка путём оптимизации ценовой политики, методами улучшения качества услуг и реализуемой продукции и укрепление финансовой устойчивости и платёжеспособности. Проанализируем ассортимент продукции ООО «Интерно Бранч».

Проведём анализ ассортимента товаров (структуры и динамики). На рисунке 3 представлена структура ассортимента товаров предприятия.

Рисунок 3 - Структура ассортимента товаров предприятия ООО «Интерно Бранч» в 2019 г.

Как видно из графика, основной товарный ассортимент представляют расходные строительные материалы, лакокрасочная продукция, а так же восковая продукция.

Изучение динамики продаж показывает, что пик продаж продукции наблюдается, в основном, летом, что связано с сезонностью продаж строительной и восковой продукции.

2.2 Исследование стиля руководства в организации ООО «Интерно Бранч»

В данной курсовой работе исследования стиля руководства проводилось с помощью анкетирования. Цель исследования - провести анализа выбора стиля руководства на примере трудового персонала ООО «Интерно Бранч».

Объект исследования – персонал предприятия ООО «Интерно Бранч». Предмет исследования является стиля лидерства и руководства в малой социальной группе на примере трудового персонала ООО «Интерно Бранч».

Первичные данные были получены в ходе опроса сотрудников предприятия ООО «Интерно Бранч» в количестве 23 человек. Основным инструментом опроса является анкета (Приложение 1), которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа.

В данной курсовой работе исследования стиля лидерства, руководства проводилось с помощью анкетирования. Анкета содержала 4 блока вопросов. Каждая анкета сопровождалась статистической карточкой, включающей вопросы, касающиеся личности опрашиваемого.

В данном случае в анкете использовались преимущественно закрытые вопросы, которые включали в себя все возможные варианты ответов, и респонденту необходимо было просто выбрать один из них. В небольшом количестве присутствовали и открытые вопросы, что позволяло опрашиваемым деканам давать более независимую информацию.

Задачей анкеты для сотрудников было изучение по нескольким аспектам. Вопросы задавались в закрытой и открытой формах для последующего их обобщения и статистической обработки.

Вопросы изложены в наиболее приемлемой, простой, дружелюбной и понятной форме, дабы у сотрудников не возникло ни единого затруднения, более того - чтобы у него осталось приятное впечатление и ощущение собственной значимости после окончания заполнения анкеты.

Таким образом, основной методикой данного исследования является анкетирование (опрос) персонала предприятия, наблюдение, а также анализ документальной и статистической информации предприятия.

Приведем результаты исследования. Возраст респондентов составляет от 36 до 45 лет – 45%, от 26 до 35 лет – 24%, от 46 до 55 лет – 19%. Таким образом, в ООО «Интерно Бранч» большая часть руководителей имеют большой практический, жизненный опыт, стаж работы и знания, которые могут приметить в определенной ситуации.

Качественный состав штата ООО «Интерно Бранч» по уровню образования представлен на диаграмме рисунок 4.

Рисунок 4 – Качественный состав персонала ООО «Интерно Бранч» по уровню персонала

Таким образом, в ООО «Интерно Бранч» большая часть руководителей имеют большой практический, жизненный опыт, стаж работы и знания, которые могут приметить в определенной ситуации.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии (таблица 1).

Таблица 1 - Причины текучести кадров в ООО «Интерно Бранч» и их относительная важность

По результатам анкеты можно так же сделать вывод, что 65% опрошенных не удовлетворены текущей заработной платой и 49% отсутствием возможности продвижения по карьерной лестнице. Касательно системы мотивации персонала, анализируя данные анкет, можно сделать вывод, что большинство опрошенных - 70% главными факторами мотивации выделяют материальное и моральное стимулирование, так же 48% отмечают важность трудового настроя коллектива.

На вопрос «Какой стиль управления персоналом, управленческого труда в вашей организации?» о том, что стиль авторитарный: жёсткие требования руководства не оспариваются, и требуют немедленного исполнения - ответили 20% опрошенных, «демократический: требования руководства могут корректироваться под мнением большинства, поощряются нововведения» – 70%, «Нейтральный: решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства» - ответили 10% респондентов. На рисунке 5 отражены стили управления персоналом, управленческого труда.

Рисунок 5 – Стили управления персоналом, управленческого труда

Следовательно, в организации, по мнению большинства преобладает «демократический стиль руководства, подрузамевающий инициативность, новаторство, всевозможные поощрения индивидуальности.

Проанализируем стиль руководства и принятия управленческих решений более подробно на других вопросах анкеты. На вопрос «Часто ли вы оспариваете решение руководства?» 5% опрошенных ответили «Нет, принимаем к действию», «да, но очень редко» – 20%, «постоянно» - ответили 75% респондентов (рисунок 6).

Рисунок 6 – Оспаривание решений руководства

Следовательно, в организации, по мнению большинства преобладает оспаривание решений руководства, что, с одной стороны, является положительным фактором, говорящим об отсутвия безразличия, с другой стороны отрицательным, так как подрывает авторитет руководства.

На рисунке 7 представлены варианты ответов на вопрос: «Применяются ли в вашей организации научные методы управленческого труда?». 50% респондентов ответили что «все методы организации управленческого труда в организации имеют обоснованность, либо с научной точки зрения, либо с практической», 10% - вся организация управленческого труда построена по выбранной, научной, шаблонной модели, 40% респондентов отметили, что научные методы применяются, но все зависит от практической ситуации.

Рисунок 7 – Применение научных методов управленческого труда

Таким образом, большинство респондентов относительно применения в организации научных методов управленческого труда считают, что все методы организации управленческого труда в организации имеют обоснованность, либо с научной точки зрения, либо с практической, а так же другая половина респондентов считают, что научные методы применяются, но все зависит от практической ситуации.

Анализ вопроса: «Используются ли стандартные, научные подходы для решения текущих проблем?» показывает, что 49% респондентов считают, что стандартные, научные подходы для решения текущих проблем «безусловно используются», тем не менее, 25% считают, что не используются (рисунок 8)

Рисунок 8 - Применение стандартных, научных подходов для решения текущих проблем

Анализируя вопрос «Считаете ли Вы, что экономические нововведения руководства способствуют повышению эффективности работы подразделения?» о том, что считают - ответили 65% опрошенных, «не считают» – 15%, «затрудняются ответить» - ответили 20% респондентов.

Варианты ответов на вопрос: «Какая информация используется работниками в рабочем процессе?» представлены на рисунке 9. 83% респондентов ответили, что в рабочем процессе сотрудниками используется точная и обоснованная информация, 17% респондентов ответили, что решения принимаются на уровне, на котором доступна информация.

Рисунок 9 – Критерии информации в рабочем процессе

26 % респондентов отметили, что руководитель предприятия не допускает выполнения работы в удобном для подчинённых режиме и порядке выполнения, что снижает эффективность работы, так как не учитываются личные особенности каждого работника, его характер и темперамент. 26 % указали, что руководитель разрешает установить свой режим работы только тому сотруднику, в котором он уверен, и если работа не требует немедленного выполнения и поэтапного отчёта (рисунок 10).

Рисунок 10 – Выполнение сотрудниками работы в удобном порядке и режиме

На рисунке 11 представлены варианты ответов на вопрос: «Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение приказов руководства?». 49% респондентов ответили что всегда берут на себя ответственность по исполнению управленческого решения, 34% - не готовы брать на себя ответственность, 17% респондентов отметили, что возьмут ответственность за исполнение решения, если за это решение будет отвечать вся команда.

Рисунок 11 – Готовность работников организации ответственности за исполнение приказов руководства

Добиться роста производительности труда, используя технологии управления эффективностью предприятия можно только в случае, если конечные исполнители готовы взять на себя ответственность за выполнение стоящих перед ними задач.

В качестве основных причин отказа от принятия ответственности ответственности за исполнение приказов руководства можно назвать следующие:

Руководитель не хочет делиться информацией с сотрудниками, считая, что достаточно дать распоряжение, которое должно быть выполнено без лишних вопросов;
Руководитель хочет, но не умеет донести до своих подчинённых и коллег свои ожидания. Что в итоге ведет к взаимной неудовлетворенности и претензиям;
Руководитель доносит до сотрудников свои ожидания, но не может обосновать важность, поставленных задач или правильно расставить приоритеты;
Сотрудник внутренне не хочет соответствовать ожиданиям руководителя так как, внутренняя степень возникающего дискомфорта при выполнении задачи выше, чем желание соответствовать ожиданиям руководителя. Причины дискомфорта могут быть очень разные (некомпетентность, необходимость идти на конфликт с коллегами, заказчиками, страх неудачи и т.п.);
Руководитель не хочет требовать от сотрудников выполнения определенных обязанностей, так как боится дискомфорта, который может возникнуть при сопротивлении со стороны сотрудников.

В ООО «Интерно Бранч» практически все сотрудники готовы брать на себя ответственность ответственности за исполнение приказов руководства, следовательно, сотрудники удовлетворены не только вознаграждением за труд, но и получают удовольствие от самого процесса труда.

75% респондентов ответили, что невыполнение порученной руководителем работы отражается отношении руководителя к сотруднику, 17% - на заработной плате, 4% - на понижении сотрудника в должности, 4% отметили что невыполнение работы не на чем не отражается (рисунок 12).

Рисунок 12 – Сферы, на которых отражается невыполнение поручений руководителя

Таким образом, по мнению большинства респондентов основной сферой отражения невыполнения работы является – отношение руководителя. Большинство руководителей не владеют глубокими знаниями о сущности конфликтных ситуаций, не владеют приемами и способами их конструктивного разрешения. Для устранения данной проблемы руководителю необходимо разработать алгоритм способов и действий для разрешения данного препятствия.

На рисунке 13 изображены варианты ответов на вопрос: «Влияет ли и в какой степени на Вашу личную мотивацию уровень развития организации?».

Рисунок 13 Степень влияния развития организации на личную мотивацию сотрудника

По мнению 80% респондентов развитие организации в значительной степени влияет на личную мотивацию сотрудников.

При принятии решений руководитель, по мнению 52% респондентов, осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления. 39% отметили, что руководитель основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, 9% - отметили, что решение руководителя зависит только от личных качеств руководителя.

Рисунок 14 Решение руководителя при принятии управленческих решений

В результате проведённого опроса так же было выявлено, что 58 % опрошенных отметили то, что руководитель часто благодарит работников за сделанную работу только в том случае, когда работа выполнена действительно хорошо (рисунок 15). Это объясняется тем, что руководители считают, что благодарность, сказанная в случае, когда работа выполнена не на должном уровне, снижает ценность похвалы и не поощряет подчинённых к повышению эффективности работы и своих профессиональных качеств.

Рисунок 15 Благодарность руководителя за выполненную работу

Только 22% респондентов отметили, что участвуют в обсуждении методов, сроков и целей выполнения получаемого задания, распределении полномочий. Остальные 74 % отметили, что все зависит от задания и срочности его выполнения, что может объясняться недоверием к работникам и неуверенности в их желании выполнить работу хорошо и точно в срок (рис. 16).

Рисунок 16 Участие работников организации в распределении полномочий, единовременных заданий

Стиль руководства оказывает значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Некоторые респонденты отвечают, что в данной организации у руководителя нет четкого стиля руководства при построении системы управления персоналом, в итоге могут приниматься как индивидуальные, так и коллективные штрихи построении системы управления персоналом.

В организации, по мнению большинства преобладает «демократический стиль руководства, подрузамевающий инициативность, новаторство, всевозможные поощрения индивидуальности. Анализ ответов на вопрос «При принятии управленческих решений руководство советуется с сотрудниками, учитывает интересы коллектива?» показывает, что 70% сотрудников считают, что руководитель учитывает интересы большиснтва. 20% - ответили отрицательно и 10% респондентов воздержались.

Таким образом, анализ анкетирования показывает, что в организации, по мнению большинства преобладает «демократический стиль руководства», подрузамевающий инициативность, новаторство, всевозможные поощрения индивидуальности.

Большинство респондентов относительно применения в организации научных методов управленческого труда считают, что все методы организации управленческого труда в организации имеют обоснованность, либо с научной точки зрения, либо с практической, а так же другая половина респондентов считают, что научные методы применяются, но все зависит от практической ситуации. 49% респондентов считают, что стандартные, научные подходы для решения текущих проблем «безусловно используются», тем не менее, 25% считают, что не используются

В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху. В ООО «Интерно Бранч» используется проверенная информация, следовательно, руководство ориентировано, прежде всего, на создание, обработку, проверку управленческой информации. В ООО «Интерно Бранч» практически все сотрудники готовы брать на себя ответственность ответственности за исполнение приказов руководства, следовательно, сотрудники удовлетворены не только вознаграждением за труд, но и получают удовольствие от самого процесса труда.

По мнению большинства респондентов основной сферой отражения невыполнения работы является – отношение руководителя. Большинство руководителей не владеют глубокими знаниями о сущности конфликтных ситуаций, не владеют приемами и способами их конструктивного разрешения. Для устранения данной проблемы руководителю необходимо разработать алгоритм способов и действий для разрешения данного препятствия.

2.3 Анализ системы управления персоналом в рамках выбранного стиля руководства

Далее проведем анализ системы управления персоналом в рамках выбранного стиля руководства. В целом, в ООО «Интерно Бранч» имидж работодателя создается и поддерживается за счет:

− Корпоративной культуры открытости целей, доступности руководства, значимости работы каждого сотрудника для предприятия;

− Благоприятного социально-психологического климата в коллективе и адекватного руководства;

− Создание благоприятных условий работы для сотрудников;

− Уровень оплаты труда на предприятии на уровне не ниже среднего в отрасли в регионе;

− Регулярный мониторинг заработных плат персонала (1 раз в год);

− Создание внутренней системы бонусов и нематериальной мотивации;

Далее рассмотрим основные методы управления персоналом ООО «Интерно Бранч».

Административно-организационные методы управления, заключающиеся в регулировании взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных 60 инструкций, использовании властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. Экономические методы управления, заключающиеся в материальном стимулировании труда сотрудников – это премиальные по результатам труда. Обязательными условиями премирования сотрудника в совокупности являются:

1. Успешное выполнение возложенных на сотрудника обязанностей в течение периода премирования подразделения, в котором числится сотрудник, выполнение плановых показателей (личных, групповых).

2. Безупречное исполнение сотрудников своих должностных компетенций, а именно:

−своевременное и профессиональное исполнение организационных заданий;

−отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний непосредственного руководства;

− отсутствие дисциплинарных проступков, конкретное соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;

−соответствие этическим нормам;

−отсутствие обоснованных претензий к выполнению функционала сотрудников;

−отсутствие убытков, причиненных сотрудником организации и возмещенных частично;

− соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности.

К принципам системы стимулирования можно отнести следующие: информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат; развитие системы мотивации.

Социально-психологические методы управления используются посредством развития у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы и стимулировании труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (оплата больничных листов, выплаты пособий), организации корпоративных праздников для сотрудников. Для выполнения задач ООО «Интерно Бранч», существует структура со штатным расписанием, под которое подкрадывается функционал по каждой должности в форме индивидуальных должностных инструкций.

Итак, можно сказать, что хотя существующая система лидерства и оказывает положительное влияние на эффективность трудового коллектива, ее нельзя назвать совершенной, поэтому необходимо разработать рекомендации по повышению ее уровня.

На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников:

− Информационные - оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;

− Мотивационные - несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;

− Совещательные - общие собрания региональных директоров.

Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3.

Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам.

Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз.

Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений. Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Интерно Бранч», используя систему Бюро, можно сделать вывод, что в компании существует высокая степень структурирования, и высокая степень внимания к подчиненным.

Это значит, что руководитель организовывает деятельность подразделения, и обращает должное внимание на интересы подчиненных.

Рассмотрим выявленные в ООО «Интерно Бранч» проблемы:

почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. Также пятая часть опрошенных сказала, что не имеет всего необходимого для качественного выполнения работы.

Так же отрицательной чертой является то, что в организации отсутствует:

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей на предприятии лучших в своей профессии людей,
обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений.

Проделанный в данной главе анализ эффективности работы предприятия, демонстрирует необходимость разработки рекомендаций, направленных на совершенствование стилей руководства на управление персоналом.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ИНТЕРНО БРАНЧ»

С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций. Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.

Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом.

Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей.

Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций.

Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.

На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.

Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена.

На этом тренинге руководители разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в «разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон.

На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.

Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников. Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации.

Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать.

Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом. Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы.

Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Третье – рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.

Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.

Четвертое – создание корпоративного института в компании. Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение.

Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.

Пятое - использование услуги тайный-кандидат. На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных покупателей с целью оценки руководителей предприятия. Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.

Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных-кандидатов. После посещения менеджеру по персоналу предоставляется отчет, который он в последствии анализирует.

Данное мероприятие поможет в определении способов по развитию руководителя. Это касается тренингов, курсов повышения квалификации, курсов эффективной коммуникации. К тому же, после обратной связи руководитель может наглядно увидеть собственные недостатки в коммуникации и постараться самостоятельно решить эти проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящих условиях, когда на первое место в функционировании предприятия выходит сотрудник, необходимо учитывать потребности, как предприятия, так и сотрудника, и в связи с этим найти универсальную систему руководства, а также систему мотивации, которая учитывала бы интересы обоих [6, с. 132].

В современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит прежде всего от того насколько эффективен стиль руководства директора организации. Ответственность за результаты хозяйственной деятельности, прежде всего, ложится на руководителя организации, так как именно от него зависит, насколько эффективно будет спланирован в целом процесс производства.

В данной курсовой работе был проведен анализ стиля руководства на примере трудового коллектива ООО «Интерно Бранч».

На текущий момент роли лидеров возложены на управляющий персонал. То есть формальными лидерами, в основном, являются руководители отделов. Неформальное лидерство на предприятии развито слабо.

Рассмотрим выявленные в ООО «Интерно Бранч» проблемы:

почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. Также пятая часть опрошенных сказала, что не имеет всего необходимого для качественного выполнения работы.

Так же отрицательной чертой является то, что в организации отсутствует:

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей на предприятии лучших в своей профессии людей,
обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулов В. Менеджер и лидер: сходства и различия / В. Акулов, М. Рудаков // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 3.
Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории / Г.Х. Альтман. – М.: АО "Интерэкспорт", 2016. - 272 с.
Балихина Н.Ю. Стили руководства на предприятии / Н.Ю. Балихина // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - № 7
Белов А. Лидерство на промышленном предприятии: подходы и проблемы / А. Белов // Top-Manager. – 2016. - № 21.
Бехтерев А. В. Современный взгляд на проблему руководства в организации / А. В. Бехтерев // Известия Уральского государственного университета. – 2016. – № 51. – С. 46-49.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2018. – 296 с.
Ефремов В.С. Теории лидерства / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 6.
Желябов В.В. Влияние стилей руководства на эффективность деятельности организации / В.В. Желябов // Управление персоналом. – 2016. - № 3.
Зуб А.Т. Лидерство в менеджменте / А.Т. Зуб, С.Г. Смирнов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 5.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб-ное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2017. – 415 с.
Катков В. Эмпирическое изучение стилей руководства / В. Катков // Управление персоналом. – 2016. - № 2. – С. 16-19.
Михайлова Е.А. Воспитание лидеров в западных компаниях / Е.А. Михайлова // Управление компанией. – 2017. - № 2.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2018.
Петров К.А. Принципы формирования эффективного взаимодействия руководителей и подчиненных / К.А. Петров // Финансовый директор. – 2016. - № 8.
Сироткин Д. Без лидера нет стратегии / Д. Сироткин // Эксперт, Северо-Запад. - № 43 (104). – 2018. – 18 ноября.
Стратегический менеджмент: Конспект лекций. / Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. – 93 с.
Туник А. Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика // Персонал-Микс. – 2017. - № 3.
Таникин А.С. «Формальные и неформальные лидеры» «Вестник McKinsey» №1, 2018 г.
Тархазаров В.Н. «Психология и этика делового общения», 2018 г.
Тулевич С.А. «Социология», 2017 г.
Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», 2018 г.
Эльмурзаева Р.А. «Практические аспекты развития лидерства в организации», Журнал: Вестник Томского государственного университета. Экономика, 2018 № 3, Научная рубрика ГРНТИ: Организация и управление.
Юрлова Р.Л., Пурдехнад Дж. «Полезно различать менеджера и лидера» - Журнал: Проблемы управления в социальных системах, 2016, №5
Юрлов Н.В. «Природа лидерства» - журнал «Российское предпринимательство» № 4 (16) за 2018 год
Ядов А.С. Лидерство в промышленной организации: социально-философский анализ современных подходов. 2017г.

Приложение 1. Анкета

Анкета по выбору стиля руководства в организации в организации

Уважаемые участники анкетирования, просим Вас принять

участие в опросе по поводу изучения стиля лидерства в организации. Результаты анкетирования будут использованы при написании курсовой работы.

1 блок. Анализ стиля руководства в организации

1. Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

Степень удовлетворенности	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем неудов.	Затрудняюсь ответить	Скорее неудовлетворен, чем удовлетворен	Неудовлетворен
1	2	3	4	5	6
1.Размер заработной платы
2. Режим работы
3. Разнообраз. работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность продвижения по служебной лестнице
1	2	3	4	5	6
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11.Отношения непосредственно руководителем
12. Уровень технической оснащенности.
13Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Какой стиль управления персоналом в вашей организации?

А) авторитарный: жёсткие требования руководства не оспариваются, и требуют немедленного исполнения

Б) Нейтральный: решения принимаются по указанию руководства или сами

сотрудниками

В) демократический: требования руководства могут корректироваться под мнением большинства, поощряются нововведения

3. Часто ли вы оспариваете решение руководства?

А)Нет, принимаем к действию

Б)Да, но очень редко

В) постоянно

Г) свой вариант______________________________

4. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (нужное подчеркнуть)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить.

свой вариант______________________________

5. Применяются ли в вашей организации научные методы управленческого труда?

А) все методы организации управленческого труда в организации имеют обоснованность, либо с научной точки зрения, либо с практической

Б) вся организация управленческого труда построена по выбранной, научной, шаблонной модели

В) научные методы применяются, но все зависит от практической ситуации

Г) свой вариант______________________________

6. Какая информация используется работниками в рабочем процессе?

А) Достоверная, точная, обоснованная;

Б) Решения обычно принимаются на уровне, на котором доступна информация;

В) Затрудняюсь ответить.

7. Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение приказов руководства?

А) Всегда с полной ответственностью;

Б) Частично, т.к. исполнение решения лежит на всей команде;

В) Не готовы.

8. Все ли работники ознакомлены с должностными инструкциями, действующими в организации, соблюдают ли их?

А) Все ознакомлены и все соблюдают;

Б) Все ознакомлены, но не всегда соблюдают;

В) Не все ознакомлены и не все соблюдают;

Г) Затрудняюсь ответить.

9. Допускается ли, что подчинённые могут выполнять работу в удобном для них режиме и порядке выполнения?

А) Да, если это не отразится отрицательно на результатах работы;

Б) Зависит от работника и порученной ему работы;

В) Нет, сроки и порядок выполнения должны устанавливаться руководителем;

Г) Затрудняюсь ответить.

10. Используются ли стандартные, научные подходы для решения текущих проблем?

А) безусловно

Б) не используются

В) свой вариант______________________________

11. Если подчиненный не смог выполнить порученную руководителем работу это отразиться на …?

А) Его заработной плате;

Б) Отношении руководителя к сотруднику;

В) Понижение сотрудника в должности;

Г) Не на чём не отразиться.

11. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей производительности труда в % (нужную цифру обвести кружком).

Крайне низкий уровень производительности труда, трудовой активности и самоотдачи

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

12. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (нужное подчеркнуть)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить.

13. При принятии управленческих решений руководство советуется с сотрудниками, учитывает интересы коллектива?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить.

14. Благодарит ли руководитель своих подчинённых за сделанную работу?

А) Часто, даже если работа выполнена не очень хорошо;

Б) Нет, чтобы подчинённые не зазнавались;

В) Только если работа выполнена действительно хорошо;

Г) Затрудняюсь ответить.

15. Учитывает ли руководитель характер человека и его личные качества при делегировании полномочий и распределении должностей?

А) Всегда учитывает;

Б) Нет, считаю, что значение имеет только профессиональная компетентность человека;

В) Затрудняюсь ответить.

16. Участвуют ли подчинённые в распределении полномочий, в обсуждении методов, сроков, целей и ответственности каждого за его выполнение?

А) Да, всегда;

Б) Всё зависит от задания и срочности его выполнения;

В) Нет, никогда;

Г) Затрудняюсь ответить.

17. При принятии управленческих решений руководитель…

А) Основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий;

Б) Решение зависит только от личных качеств руководителя;

В) Осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления.

18.Каким является стиль руководителя, по вашему мнению?

А) Авторитарный;

Б) Демократический;

В) Либеральный.

II блок: Анализ формальных лидеров

1. На кого в вашей организации возложена роль лидеров?

А) роли лидеров возложены на управляющий персонал;

Б) роли лидеров возложены на рядовых сотрудников;

В) роль лидеров выполняют сильные личности, не зависимо от должности.

2. Устраивают ли вас отношения с начальством?

А) да

Б) нет

В) в большинстве случает устраивают

Г) редко

3. Назовите критерии, по которым вас не устраивает что-то в начальстве?

А) Не учитывает интересы подчиненных

Б) Нет взаимопонимания

В) Нет доверия к подчиненным

Г) Не умеет слушать

Д Не рассматривает вопросы повышения квалификации

Е) Недостаточный уровень квалификации

4. Какое поведение вы ожидаете от руководителей?

А) Правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ

Б) Необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи

В) Умеренно контролировать

Г) Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ

Д) Обеспечивать повышение квалификации и общее развитие

Е) Не вмешиваться в мою работу

З) Предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности

5. Собираетесь ли вы сменить место работы?

А) Думаю о том, чтобы сменить работу;

Б) Думаю об изменении места работы постоянно «…особенно в последнее время»;

В) Не собираюсь.

6. Какой стиль управления у вашего руководителя?

А) авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Б) демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

В) либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

7. Оцените морально-психологический климат в коллективе?

А) нормальный

Б) хороший

В) удовлетворительный

Г) тяжелый

8. Оцените уровень информированности работников?

А) вполне достаточный;

Б) не достаточный;

В) катастрофически не достаточный.

9. Гордитесь ли вы своей работой?

А) да;

Б) нет;

В) сложно сказать.

10. Правильно ли ваш руководитель оценивает ваш вклад в работу?

А) правильно

Б) неправильно

В) затрудняюсь ответить

III блок: Анализ неформальных лидеров

1. Существуют ли в вашей организации лидеры среди рядовых сотрудников, с мнением которых зачастую максимально считается и руководство?

А) да;

Б) нет;

В) затрудняюсь ответить.

2. Какими качествами обладают неформальные лидеры в вашей организации?

А) коммуникабельность;

Б) властность, авторитетность;

В) жесткость, устрашение;

Г) дружелюбность

Д) другие

3. Как вы оцениваете ответственность за свой труд?

А) высокий

Б) низкий

В) достаточный

4. В процессе руководства над сотрудниками участвуют:

А) только генеральный директор;

Б) только руководство высшего звена;

В) неформальные лидеры

Г) мнение большинства сотрудников.

5. Считаете ли вы свою работу интересной?

А) Скорее да, чем нет;

Б) Нет;

В) да.

6. Ощущаете ли вы со стороны руководства и других сотрудников внимание к себе как человеку?

А) да

Б) нет

В) затрудняюсь ответить

7. Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию в организации?

А) Да, часто;

Б) Скорее да, чем нет;

В) Нет, несоответствие отсутствует.

8. Что способствует продвижению сотрудника по иерархической лестнице в организации?

А) наличие лидерских качеств;

Б) уровень образования;

В) результативность работы;

Г) связи.

9) На сколько важно в вашей организации мнение коллектива в плане продвижения по службе?

А) Постоянно следуют мнению большинства;

Б) решает только руководитель;

В) решение принимается совместно с коллективом и руководством.

10) Кто для вас в организации является лидером?

А) руководитель;

Б) высший менеджмент;

В) коллега - знающий, опытный, обладающий лидерскими качествами независимо от должности.

IV блок: Персональные данные

1. Ваш пол?

А) Мужской;

Б) Женский.

2. Ваш возраст?

А) До 25 лет;

Б) 26 – 35 лет;

В) 36 – 45 лет;

Г) 46 –55 лет;

Д) Более 55.

3. Ваша должность?

А) Менеджер высшего звена;

Б) Рабочий персонал;

В) Сотрудник низшего звена.

4. Образование?

А) Средне - специальное

Б) Высшее

В) Среднее

5. Стаж работы в организации

А) менее года

Б) от 1 до 5 лет

В) с момента основания организации

Спасибо за помощь в исследовании!