Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время существует острая проблема в использовании трудовых ресурсов и повышении их эффективности. Многие люди занимаются этой темой: ученые, менеджеры, экономисты. Эта проблема очень важна и актуальна, потому что умелое использование работников влияет на всю работу всего учреждения и его большую прибыль. Необходимость решения этой проблемы во многом связана с социально-экономической ситуацией в нашей стране и во всем мире. Реализация целей управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика является основным направлением работы с персоналом, набором базовых принципов, которые реализуются кадровой службой компании. В связи с этим кадровая политика является стратегическим поведением при работе с персоналом.

Объектом исследования является ресторан «Мансарда», который принадлежит ЗАО “Гинза Проджект Груп”.

Предметом исследования менеджмент человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы является, анализ особенностей менеджмента человеческих ресурсов в ресторане Мансарда. Чтобы раскрыть тему курсовой работы, нужно сформулировать задачи:

• раскрыть особенности и задачи менеджмента человеческих ресурсов;
• провести анализ особенностей менеджмента человеческих ресурсов в ресторане «Мансарда» в Санкт-Петербурге;
• предложить пути совершенствования обслуживания гостей ресторана «Мансарда».

Цель и поставленные задачи определили структуру работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

В первой главе рассмотрена роль менеджмента ресторанного бизнеса в системе общественного питания, качественные аспекты организации его деятельности и работы персонала.

Во второй главе охарактеризована деятельность ресторана «Мансарда», дана оценка существующей организационной структуре, конкурентоспособности ресторана, проанализирована проблема качества обслуживания в ресторане.

В третьей главе предложены мероприятия решения выявленных проблем во второй главе, которые включают решение проблемы качества предлагаемых блюд и вин, повышения качества работы персонала ресторана, проведена также оценка затрат на мероприятия и в чем будет выражаться их эффективность с точки зрения ресторана и его клиентов.

1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

Основой управления является человеческий фактор, который состоит из знания субъекта управления своим бизнесом, умения организовывать свою работу и работу команды, интереса к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента является профессионал - менеджер, способный видеть перспективы развития бизнеса, в котором он участвует, способный быстро оценить реальную ситуацию, который находит идеальное решение для достижения своей цели. В этом смысле менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами: высокая компетентность, гибкость мышления, умение рисковать, реализовывать планы, быть лидером в команде. Основой человеческого фактора является личность: психологическое появление человека как компетентного члена общества, который осознает свою роль в обществе.

Управление людьми и решение социальных проблем команды – важные моменты для менеджера предприятия. Есть две основные задачи в управлении коллективом:

1. Заинтересовать каждого сотрудника в повышении его квалификации, постоянном обучении и овладении новыми знаниями и областями деятельности, индивидуальным подходом к каждому члену команды, что позволяет максимально раскрыть его потенциал;
2. Сосредоточиться на здоровом психологическом климате в коллективе.

Умение находить необходимый инструмент, средство воздействия на команду и каждого из ее членов. Вызвать энтузиазм, желание работать эффективно - самая ответственная и трудная задача менеджера. В этом смысле важна способность менеджера сосредоточиться на каждом сотруднике предприятия, способность выражать благодарность за достигнутый результат и создавать материальные и моральные стимулы для работы. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров. Профессиональная команда ресторана от менеджера до официанта играет важную роль в успехе компании. Вначале необходимо обучить оптимальный персонал и четко определить обязанности каждого из них. Персонал должен стать самым важным активом компании. Это требует определенной суммы денег. Должно быть определено, какие задачи должны быть решены. В данном случае речь идет о видах работ, которые следует выполнять регулярно [1].

Когда менеджер по персоналу, управляет человеческими ресурсами, то от самого сотрудника требуется более активная позиция. Он несет личную ответственность за результаты своей работы, успехи и достижения. Он должен контролировать себя, достигает ли он поставленных целей. Кроме того, он работает во имя достижения общих целей всей организации.

Все это предъявляет особые требования к структуре организации, ее политике в области организации труда и созданию конкретных условий труда. И то, и другое должно оставить место для развития личной инициативы. Это может означать, что некоторые сотрудники могут зарабатывать больше на работе и быстрее подниматься на корпоративный уровень.

Менеджеры выполняют пять основных функций: планирование, организация, подбор персонала, управление, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

• Планирование. Постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование определенных возможностей в будущем;
• Организация. Определение конкретных задач для каждого подчиненного, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, развитие каналов контроля и передачи информации, координация работы подчиненных;
• Управление персоналом. Решение проблемы определения стандарта для подходящих кандидатов, выбора соответствующих сотрудников, выбора сотрудников, установления стандартов работы, оплаты труда сотрудников, оценки эффективности работы, консультирования сотрудников, обучения и развитие сотрудников;
• Управление. Решение вопросов о том, как заставить сотрудников работать, оказывать моральную поддержку, мотивировать подчиненных;
• Контроль. Определение и выполнение стандартов предприятия [2].

1.2 Методы управления человеческими ресурсами

Методы управления человеческими ресурсами представляют собой методы воздействия на коллектив в целом и отдельных работников, с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Руководители большинства российских компаний в своей работе сосредоточены на финансовых и производственных вопросах, а также на маркетинге. В то же время они упускают из виду проблемы разработки новых методов управления персоналом. Это направление является наиболее важным звеном в работе руководителя. В конце концов, применение методов управления персоналом компании имеет следующие характеристики: Оно напрямую влияет на стоимость (капитализацию) компании. Это связано с ростом нематериальных активов (кадровая политика, бренд и интеллектуальный потенциал сотрудников) среди активов, доступных организации. Это компетенция внутренней организации, которая обеспечивает лидерство среди конкурентов. Это позволяет компаниям из хороших и успешных стать лидерами в том или ином сегменте рынка. Управление персоналом является одним из важнейших направлений управления организацией. Ведь сотрудники любой компании служат их важнейшим ресурсом. Именно с их помощью контролируется создание новых продуктов, накопление и использование финансирования, а также качество конечного продукта. Кроме того, в отличие от других действий, инициатива и возможности сотрудников безграничны [3].

Для эффективного управления организацией, в частности персоналом предприятия, в научно-практическом плане были разработаны три группы методов: административный, экономический и социально-психологический.

Классификация этих методов представлена ​​на рисунке 1.

Рисунок 1 – Методы управления человеческими ресурсами [4]

Конечным желаемым результатом внедрения управления человеческими ресурсами является отбор персонала с такими качественными и количественными характеристиками, которые соответствуют целям организации. Каждое предприятие, безусловно, ставит перед собой четыре цели: экономические, заключающиеся в росте прибыли; научно-технические, реализуемые за счет реализации достижений научно-технического прогресса и роста производительности труда; производственно-количественный, ведущий к эффективному производству и реализации; социальная, предназначенная для удовлетворения социальных потребностей человека. Исходя из конкретных целей организации, могут применяться различные методы управления персоналом. Но в то же время все они рассматриваются двумя способами. С одной стороны, их использование должно учитывать потребности работников, а с другой - все действия персонала должны быть подчинены реализации поставленных целей. И важно, чтобы все эти стороны не конфликтовали друг с другом. А теперь, поговорим о каждом методе по отдельности. Начнем с организационно-административного метода. Этот метод не может быть реализован без оперативного вмешательства и управления. Эта акция призвана направить сотрудников к эффективному решению задач. Административные методы управления персоналом в организации делятся на три группы. Первая включает в себя систему организационных и стабилизирующих воздействий, предназначенную для установления устойчивых организационных связей и распределения определенных обязанностей между сотрудниками. Это включает в себя правила и положения, а также инструкции. Вторая группа административных методов управления человеческими ресурсами в организации подчиняется принципам административного влияния. Такие методы отражают использование существующих организационных отношений, а также некоторые корректировки в случае изменения условий труда. Это включает в себя приказы и резолюции, резолюции, инструкции и приказы. Третья группа методов управления человеческими ресурсами включает дисциплинарные методы. А теперь поговорим об экономических методах управления.

Этот метод - особый способ решения проблем управления. В отличие от организационно-административного, он основан на использовании экономических законов. В то же время руководство компании может применять несколько методов в своей работе. Экономические методы управления персоналом принимают форму планирования и анализа, в дополнение к обеспечению экономической независимости. Такие условия могут привести к тому, что сотрудники будут материально заинтересованы в результатах своей работы [5].

Основные подходы и методы управления человеческими ресурсами в рыночной экономике включают в себя постановку четко сформулированных целей и разработку стратегий их достижения. Это стало возможным благодаря тому, что в современных условиях работа компаний не подлежит централизованному планированию. Каждый из них считается производителем бесплатных товаров, выступая одним из партнеров в сфере социально-трудового сотрудничества. Экономические методы управления персоналом позволяют нам достигать наших целей только при выполнении нескольких требований. Индивидуализация, то есть каждый сотрудник получает то, что заслуживает, в соответствии с конечными результатами своей работы. Единая система подготовки материального вознаграждения персонала. С точки зрения управления человеческими ресурсами основными методами экономической ориентации являются следующие: Прямое материальное вознаграждение, которое включает заработную плату, премии, а также дивиденды. Льготы, которые включают питание и субсидии, полную или частичную оплату обучения работника и членов его семьи, субсидированные кредиты и т. д. Штрафные санкции – безусловно присутствуют на любом предприятии для стимулирования персонала. Экономические методы управления персоналом - это методы, направленные на улучшение работы каждого сотрудника в правильном направлении и одновременно повышение финансового потенциала компании. Благодаря их положительному использованию конечным результатом деятельности компании будет высокое качество продукции и высокая прибыль[6].

И последний метод управления человеческими ресурсами – это социально-психологические. Этот метод включает управляющее воздействие на персонал. Кроме того, в его основе лежат принципы и законы психологии и социального развития. Объектами воздействия этого метода являются отдельные лица и целые группы людей. По направлению своего влияния и размерам этот метод делится на две группы:

• Технологии и методы управления человеческими ресурсами, которые нацелены на внешний мир человека, то есть группы людей, и их взаимодействие, которые выполняются в процессе производства.
• Психологические методы. Их применение позволяет вам конкретно влиять на внутренний мир определенного сотрудника, так как личное воздействие всегда в приоритете.

Менеджер может использовать социально-психологические методы, чтобы определить местоположение и назначение сотрудников в составе рабочей силы. Эти методы определяют лидеров и обеспечивают их поддержку и мотивацию людям, связанным с конечными целями производства. Кроме того, социально-психологические методы должны обеспечивать эффективное общение и разрешать конфликты в коллективе. Среди этих методов также психологическое планирование, формирование личной мотивации среди сотрудников и минимизация конфликтов внутри команды. Среди этих способов управления человеческими ресурсами особую роль играет убеждение. Его применение особенно актуально в настоящее время, когда растет интеллект, а также навыки и профессиональные знания персонала. В этом смысле руководителю становится все труднее осуществлять свою власть, основанную только на материальных наградах, принуждении и традициях. Это можно сделать благодаря убеждению подчиненных. Это во многом определяет успех достижения целей, поставленных перед компанией [7].

1.3 Кадровая политика предприятия питания

В последнее время подход к ресторанному бизнесу существенно изменился. Если несколько лет назад иметь ресторан было делом престижа, а многие российские бизнесмены просто хотели открыть предприятие, не задумываясь о том, насколько это будет выгодно и как скоро идея окупится, то сейчас бизнесмены на много больше прагматичны, чем раньше в открытии ресторана. Они ожидают от своей компании не только возврата инвестиций, но и достаточной прибыли.

Размещение управленческого персонала включает назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, увольнение с этой должности, в том числе перевод на низкооплачиваемую должность, горизонтальный перевод на другую должность, перевод в другую сферу деятельности. В целях улучшения подбора, расстановки и обучения персонала, повышения его деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами работы предприятия (общественного питания), проводится аттестация ведущих рабочих и специалистов. Предполагается, что в долгосрочной перспективе в сфере услуг будет повышенное внимание к увеличению человеческих ресурсов в качестве основной бизнес-стратегии. Отдел управления персоналом должен быть организован, укомплектован и профессионально обучен для управления процессами, которые позволят предприятиям пищевой промышленности оказаться в изменяющемся бизнесе [8].

Идеальной целью любого менеджера является достижение такого положения дел, когда персонал начинает контролировать себя сам. Каждый специалист, работающий с персоналом, имеет свой профессиональный опыт. К сожалению, большинство рестораторов присваивают менеджеру по персоналу очень низкий организационный статус, что не позволяет ему систематически решать разные проблемы, связанные управления персоналом.

На рисунке 2 изображены цели кадровой политики.

Организация и информация о кадрах

Высвобождение кадров

Сохранение кадров

Кадровая политика

Определение потребности в кадрах

Развитие кадров

Использование кадров

Привлечение кадров

Рисунок 2 – Цели кадровой политика

1.4 Мотивационные аспекты в управлении человеческими ресурсами в ресторанном бизнесе

Большое значение в ресторане имеет система, которая побуждает сотрудников завоевывать новых клиентов и удерживать старых клиентов, а также комплекс мер по консолидации работы в компании. Мотивация является ключевым аспектом при организации системы найма. Квалифицированные и востребованные работники ищут важные преимущества для них на рабочем месте. Поэтому разработанная мотивационная политика ресторана позволяет не только привлекать сотрудников необходимого уровня (квалификации), но и удерживать их в ресторане, что снижает риск «миграции специалистов». До сих пор основным фактором оценки работника была сумма вознаграждения. К сожалению, мало внимания уделяется мотивационному аспекту работы с сотрудниками.

В повседневной практике менеджер предприятия общественного питания должен учитывать две группы факторов, которые напрямую влияют на работу персонала:

• первая группа понимает ситуацию, интерес к работе, задачи и стиль управления, независимость; выдвинутые практические задачи могут повлиять на эти факторы;
• вторая группа факторов связана с ожиданиями работника; каждый сотрудник ресторана приносит пользу компании, и их вклад заключается в мобилизации их знаний и профессионального опыта для выполнения работы[11].

Остановимся подробнее на вопросах мотивации персонала, занимающегося в ресторанном бизнесе.

Более низкую квалификацию работников составляет вспомогательный персонал на кухне (чаще всего они пожилые люди, бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты). В дополнение к стабильной оплате (относительно низкой по рыночным стандартам) и еде при смене места работы, хорошая мотивация работы и уважение необходимы для мотивации этой части персонала. В этом случае они готовы остаться и не просить сверхурочных, потому что для этой категории работников существует не только материальная мотивация. У них есть чувство принадлежности к важному делу, и благодарность властям и команде важна. Именно эта часть работников, при приеме на работу резко чувствует, как к ним относятся: как к дешевой рабочей силе или как к неотъемлемому элементу технологического процесса. Правильная тактика общения здесь особенно важна. Это напрямую связано с нематериальной мотивацией, которая может быть направлена ​​на достижение эффективности работы. В таблице 1 представлены причины и методы решения по устранению увольнения персонала в ресторанном бизнесе.

Таблица 1 - Причины и методы снижения текучести кадров [12]

Причины увольнения сотрудников	Методы решения
Неверный подбор персонала	1. Полная информированность сторон 2. Требовательное отношение к тем людям, которые набирает персонал 3. Отсутствие спешки в процессе подбора персонала
Плохая адаптация персонала	1. Принятие мер по улучшения адаптации новых сотрудников 2. Контроль процесса адаптации
Неудовлетворенность условиями труда	1. Улучшение условий труда 2. Мониторинг «желаний» сотрудников
Неудовлетворенность руководством	1. Постоянное обучение, повышение квалификации для управленческого персонала
Отсутствие карьерного роста	1. Предоставление сотрудникам возможности профессионального роста 2. Содействие и поддержка различных метолов обучения персонала
Неудовлетворенность сотрудником со стороны руководства	1. Установка необходимых требований к соискателю 2. Ответственное отношение к процессу поиска персонала
Плохая эмоциональная обстановка в коллективе	1. Изучение обстановки в коллективе 2. Наличие специалиста по психологии и коммуникации внутри коллектива

Определив причины ухода сотрудников из компании, необходимо разработать меры по устранению этих причин.

Все методы снижения производительности можно разделить на три группы:

1. Технико-экономические методы:

- улучшение условий труда;

- совершенствование системы оплаты труда.

2. Организационные методы:

- улучшены процедуры приема и выпуска

сотрудников;

- принятие мер по улучшению адаптации новых сотрудников;

- предоставление работникам возможностей

профессионального развития;

- разработка обучающих программ для персонала.

3. Социально-психологические методы:

- совершенствование стилей и методов лидерства;

- исследование и улучшение ситуации в команде,

психологического климата в коллективе;

- снижение уровня ликвидности может помочь:

- подбор персонала по качеству[13].

Выводы по первой главе.

При рассмотрении теоретических аспектов менеджмента человеческих ресурсов можно сделать вывод, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не только как теория и практика менеджмента, организация управления, процесс принятия и реализации управленческих решений, но и как искусство управления людьми. Основной потенциал любой организации - в кадрах[14]. Управление людьми - это ресурс, инвестиции в человеческие ресурсы, работа людей становится стратегическим фактором выживания организации. Человеческий потенциал является основным и решающим фактором для достижения поставленных целей, независимо от формы собственности. Без людей - нет организации. Без квалифицированных сотрудников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Для каждого менеджера особое место в их деятельности занимает подбор административного персонала - это процесс поиска и привлечения людей, продвижения на определенные должности[15].

2 Особенности анализа менеджмента человеческих ресурсов в ресторане «Мансарда»

2.1 Характеристика ресторана «Мансарда» и холдинга Ginza Project.

Ресторан «Мансарда» - это ресторан холдинга Ginza Project. В 2003 году был основан ресторан Ginza. С того же года холдинг Ginza Project участвует в формировании и управлении ресторанами. За 10 лет бурного развития, компании удалось рекомендовать бренд как ведущий в ресторанной индустрии России. На сегодняшний день Ginza Project включает в себя более 100 проектов в области ресторанного и развлекательного бизнеса. Представлен бизнес в различных форматах и ценовых сегментах в Москве, Санкт-Петербурге, Нью-Йорке, Майами и Лондоне. Визитная карточка ресторана Ginza Project - качественная кухня, квалифицированный персонал, стильный дизайн, интерьеры и уютная атмосфера каждого заведения. Меню ресторана предлагает современные европейскую, итальянскую, русскую, японскую, узбекскую и кавказскую кухни. Помимо основного направления холдинга разрабатывает и связанные проекты, на данный момент включает Ginza Project Catering, Гинза Тур, Гинза Прайм, Гинза Фитнес, Гинза Скай, Служба доставки Гинза, Школа Гинза, Гинза Праздник, Цветочный Дом Гинза, Ginza Kids. Основная миссия компания состоит в следующем. Проект Ginza должен быть на достойных позициях на мировой арене. Поддержание наших бескомпромиссных принципов по мере их роста и развития. Корпоративная стратегия - разработка продукта (наступательная стратегия).

Основа успеха - создание уникальных концепций ресторанов, их креативное продвижение и присутствие большого количества со-инвесторов. Появление агрессивной петербургской компании Ginza Project в Москве потрясло ресторанную жизнь в мегаполисе. Внезапно стало модно посещать учреждения этой группы, которые открываются быстрыми темпами и с большой помпой. Рестораны Ginza ассоциируются с новыми впечатлениями, стильной жизнью, комфортом и интересными идеями. Как сказал один из московских рестораторов, Гинза смогла раствориться в чувствах толпы большого города с разными доходами и вовремя обеспечить их всем необходимым для того, чтобы каждый человек, который пришел в ресторан от этого холдинга, захотел туда вернуться [16].

Ginza Project является лидером на рынке общественного питания в городах, представленных в России, и занимает достойные позиции в Нью-Йорке (США). В стратегии развития компании акцент делается на уникальности (атмосфера ресторанов, расположение, блюда) и ее презентации. Компания имеет очень позитивные прогнозы относительно продолжения своей деятельности и позиционируется как репрезентативная справка о своей деятельности на российском рынке, а также пользуется хорошей репутацией на внешнем рынке (где представлен бренд). Ginza Project выражает желание продвигаться в новых сферах деятельности и проводит компетентную работу по подготовке этой акции.

Ресторан «Мансарда» расположен в самом центре Санкт-Петербурга, что дает ему очень много преимуществ. Данное заведение очень похоже на стеклянный куб. Здесь все прозрачно: терраса и кухонная стена видны в свете, за которым движутся повара в белой и черной форме. Официанты не остаются без работы, потому что поток людей очень даже хороший. Солидный и респектабельный ресторан «Мансарда» - это, прежде всего, шикарный вид на Исаакиевский собор и весь центр города, это стеклянные витражи делового центра и аутентичные петербургские крыши, это место предназначено для того, чтобы показать гостям настоящий Санкт-Петербург. Ресторан «Мансарда» расположен на последнем этаже бизнес-центра Quattro Corti, в здании с давней историей: 150 лет назад граф Шувалов жил в доме на Почтамтском переулке.

Как и весь комплекс Quattro Corti, ресторан «Мансарда» был разработан студией Piuarch в Милане, известной многолетним сотрудничеством с Dolce & Gabbana и одноименным Ginza Project - Ginza Tower в Токио. Архитекторы постарались создать уютный и лаконичный интерьер, используя благородные породы дерева: дуб и тик. Ресторан наполнен множеством декоративных элементов со своей историей: ложки, кружки и бокалы показывают внимание создателей заведения к деталям. Таким образом, «Мансарда» становится не просто рестораном, а маленьким миром современной элегантности в старом Петербурге [16].

Винная карта включает в себя огромное количество позиций в различных регионах, в том числе и российских брендов. Крепкий алкоголь представлен самым широким выбором предметов, от граппы до фирменных настоек домашнего приготовления, а шотландский виски получил самый внушительный выбор. Богатая палитра японских и китайских чаев - красный, черный, зеленый, белый, а также фруктовые и ягодные напитки на их основе также четко отражены. Для многих гостей «Мансарда» становится излюбленным местом проведения мероприятий - часто этот просторный, особенный ресторан выбирают для организации банкетов, свадеб, корпоративных вечеринок, выставок и общественных мероприятий. Все праздники здесь проходят «сверху» - с помощью этого выражения вы сможете охарактеризовать местную кухню, качество обслуживания и, конечно же, незабываемый панорамный вид на город.

Количество ресторанов, входящих в проектную компанию Ginza, постоянно растет с каждым месяцем. Большая и сплоченная команда единомышленников ежедневно работает над реализацией проектов участия - благодаря этому можно поддерживать интенсивный темп развития и качество продукции.

На рисунке 3 представлена организационная структура управления холдингом Ginza Project.

Рисунок 3 - Организационная структура холдинга Ginza Project [17]

Как показано на диаграмме выше, бизнес управляется в соответствии с типом линейно-функциональной организационной структуры. Линейно-функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:

• быстрое выполнение действий по приказам и распоряжениям старших менеджеров младшим менеджерам;
• рациональное сочетание линейных и функциональных связей;
• стабильность авторитета и ответственности персонала;
• единство и ясность управления;
• быстрое принятие и реализация решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение проблем специалистами функционального сервиса.

Так же структура имеет и недостатки. Недостатки линейной функциональной структуры:

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка крайне медленная;
• ограниченные возможности для предпринимательства и инноваций;
• бюрократический тип управленческого решения.

Распределение заданий в компании осуществляется согласно должностным инструкциям. С каждым работником заключается договор, устанавливается испытательный срок и устанавливается размер заработной платы в зависимости от должности, указанной в договоре, и стажа работы.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что если недостатки есть во всем холдинге ресторанов Ginza Project, то ресторан Мансарда не исключение. Мое личное наблюдение заключается в просмотре отзывов, в различных интернет-сервисах. Есть как положительные, так и отрицательные отзывы о ресторане.

2.2 Анализ качества обслуживания в ресторане «Мансарда»

Качество обслуживания в ресторане «Мансарда» не всегда соответствует ожиданиям клиентов. Поэтому помимо положительных отзывов есть и отрицательные отзывы, в которых клиенты жалуются на поведение персонала, недоступность всех пунктов меню, невозможность выбрать место в ресторане. Многим не нравится интерьер ресторана и дизайн блюд. Поэтому основная проблема ресторана заключается в том, что цены не соответствуют ожиданиям клиентов, а также качеству обслуживания и меню. Чтобы понять, как цены и качество ресторана могут быть согласованы, необходимо изучить целевую группу. По мнению специалистов ресторанного бизнеса, основными характеристиками посетителей ресторана являются - возраст.

Структура посетителей ресторана по возрасту показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура посетителей ресторана по возрасту

Основная аудитория ресторана люди от 23 до 35 лет.

Большая часть посетителей имеет высшее образование и являются женатыми/замужними.

Рисунок 5 - Структура посетителей ресторана по образованию

Рисунок 6 - Структура посетителей ресторана по семейному положению

Состав семьи посетителей ресторана обычно три человека, то есть муж, жена и ребенок, а также посещают те, кто не имеет детей.

Рисунок 7 - Состав семьи человека, посещающего ресторан

Посетители ресторана не являются ограниченными в средствах, так как могут покупать без труда и товары длительного пользования.

Рисунок 8 - Структура того, как добрались до ресторана

Большая часть посетителей ресторана предпочитают приезжать в ресторан на личном транспорте. Посещение ресторанов — это самый популярный способ проведения досуга для представителей данной группы. С такой же частотой они ходят только в гости к друзьям. Каждый третий посещает кино и театры (Рисунок 9).

Рисунок 9 - Способы проведения досуга посетителей ресторана

Специфика целевого рынка заключается в том, что в большинстве случаев мужчины посещают рестораны не реже одного раза в неделю или три раза в месяц. Большее участие в ресторанах для мужчин следует учитывать при формировании ресторанных концепций. Меню является основным фактором, определяющим, какой ресторан будет предпочтительным. Расположение и цена являются менее важными критериями при выборе ресторана. Посетители ресторанов не ориентированы на цену, но хотели бы получить лучший сервис за свои деньги. Ключевой проблемой для ресторана является не снижение цен, а изменение ресторана, чтобы оно соответствовало ожиданиям целевой аудитории и превосходило их.

Поэтому основной целевой аудиторией ресторана являются люди в возрасте от 18 до 35 лет, имеющие высшее образование, работу и высокий доход. Клиентов ресторана нельзя назвать ориентированными на цену. Предлагаемая кухня является их основным критерием при выборе ресторана.

Посетителями ресторана являются чиновники, бизнесмены, поэтому повышены требования к следующим показателям ресторана: подъездные пути, качество еды и обслуживания, имидж и престиж заведения, хорошие отношения с владельцем ресторана.

Компании друзей и подруг, коллег по работе, молодежи, влюбленных пар, молодых семей - для этого потребителя самое главное - это доступность цен и атмосфера ресторана, которая способствует общению и отдыху. Семьи и иностранные туристы - ценят безопасность, качество еды и обслуживания. Вышеуказанные особенности услуг этого ресторана предъявляют определенные требования к его позиционированию на рынке. Прежде всего, важно определить основную идею, которая соответствует целям маркетинговой стратегии ресторана.

По данным сайта Restoclub оценка ресторана составляет 8.1 из 111 отзывов. В Таблице 2 представлены основные сведения по оценке ресторана.

Таблица 2 – Основные показатели по оценке ресторана [18]

Основные показатели	Кухня 8.0 из 10	Интерьер 8.7 из 10	Сервис 7.6 из 10
Положительных	20	40	20
Нейтральных	7	8	6
Негативных	3	1	6

Из таблицы 2 можно сделать однозначный вывод, что большинство посетителей ресторана не устраивает обслуживание.

По результатам проведенного анализа ресторана «Мансарда» можно сделать вывод: ресторан «Мансарда», несмотря на то, что имеет уникальное месторасположение в Санкт-Петербурге и входит в ведущий холдинг ресторанов Ginza Project, имеет снижение результатов своей деятельности.

Оценка деятельности ресторана показала, что его показатели деятельности ухудшаются, что выражается в плохих отзывах о ресторане. Оценка данного ресторана 8.1 из 10(по данным сайта Restoclub). Такая оценка образуется из-за высокой конкуренции на ресторанном рынке Санкт-Петербурга, так как все больше новых ресторанов открываются в городе и плохого обслуживания в самом ресторане «Мансарда».

2.3 Рекомендации по улучшению качества обслуживания клиентов ресторана «Мансарда»

Проблема плохого обслуживания официантами очень важна для этого ресторана, поэтому дерево решений для этой проблемы представлено на рисунке 10.

Если администратор получает от клиента информацию о том, что официант перепутал меню, администратор должен установить дисциплинарное взыскание. Кроме того, администратор должен записывать каждый из этих случаев в рабочий дневник сотрудников, в котором будет оцениваться работа каждого официанта. Ведение этого дневника не требует значительных усилий со стороны администратора, но это важный фактор улучшения обслуживания официантов.

Для реализации этого направления нам нужно всего лишь внести изменения в должностную инструкцию администратора, где указывается прямая ответственность за ведение этого дневника.

Не точное исполнение заказа официантом

Неправильный расчет суммы счета

Официант точно не может объяснить, что получит клиент

Заказ не соответствует желаниям клиента

Повышение информированности официанта

По счету должен рассчитывать кассир

Официант перепутал меню клиентам

Контроль соответствия цены и качества администратором

Официант не должен нести ответственность за неточность в счете в плане расчета

Администратор должен постоянно проверять знание официантов

Введение ответственности за неточное исполнение заказа по стоимости и ассортименту, незнание меню, введение нового оборудования – панелей и кнопки вызова официанта

Рисунок 10 – Схема решений повышения качества обслуживания официантами

Если выясняется, что официант принес неверный счет покупателю, ответственность должен нести не только официант, но и кассир, поскольку кассир должен взять на себя эту ответственность, а официант должен просто правильно выставить счет клиенту.

Для реализации этой меры необходимо изменить описание работы кассира. Если официант обнаруживает тот факт, что он не знает меню, администратор должен также рассмотреть это и провести мероприятие, чтобы повысить осведомленность официанта.

Чтобы предотвратить подобную ситуацию каждый месяц, все официанты должны сдать тест администратору и не готовящему, узнав меню. Те официанты, которые не получают компенсацию, не должны иметь права работать с клиентами.

Для реализации этого предложения предлагается:

• проводить тренинги с официантами каждый месяц;
• в конце тренинга оцените знания официантов.

Оценка определяется администратором и шеф-поваром.

Расходы на это мероприятие потребуют подготовки описания меню, вопросов по меню, которые должны быть выполнены шеф-поваром ресторана в сотрудничестве с консалтинговой фирмой. Значительно привлечь клиентов и частично решить проблему путаницы в меню можно с помощью сенсорных панелей и кнопок вызова официантов. Необходимость установки сенсорных панелей и кнопок вызова для официантов обусловлена ​​тем, что ресторан предлагает очень разнообразное меню, которое включает в себя блюда разных кухонь мира, а такое большое меню возможностей заполнить практически невозможно. Поэтому официантов можно перепутать с меню и доставлять не те блюда клиентам.

2.4 Экономическая оценка планируемых мероприятий

Затраты на все мероприятия должны составить:

• затраты на улучшение ценообразования – 150 тыс. руб.;
• затраты на премирование персонала – 800 тыс. руб.;
• повышение информированности персонала составит 170 тыс. руб.;
• установка панелей, их монтаж и обучение персонала – 206 тыс. руб.

В целом затраты на мероприятия составят:

150+800+170+206=1326 тыс. руб.

Экономический эффект от предлагаемой деятельности должен проявляться следующим образом:

• повысить удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, блюд и вин;
• повысить мотивацию работников ресторана и удовлетворенность их результатами;
• повышение интереса клиентов за счет внедрения инновационных форм обслуживания.

Все эти аспекты должны выражаться в повышении конкурентоспособности ресторана и качества обслуживания его клиентов, что должно оказать положительное влияние на его доход и прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов охватывает весь комплекс организационных мер, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование персонала и полное использование его возможностей в деятельности этих компаний (подбор и прием сотрудников, развитие карьеры, мотивация, увольнение, выход на пенсию, командное руководство, обучение и переподготовка сотрудников, управление конфликтами и т. д.).

Итак, службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, которые способны успешно решать широкий круг вопросов предприятия и вместе с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Основой психологической совместимости в коллективе являются взаимоотношения людей с такими личностными характеристиками, которые способствуют успешной реализации социальных ролей.

Объекты общественного питания - это не только места, где можно поесть, но и места для приятного отдыха, связанные с необходимостью культурной и коммуникационной программы. Характерной чертой гарантии качества в сфере общественного питания является то, что ресторан предлагает клиентам не только услуги общественного питания, но и позволяет им соответствовать их культурным требованиям времени.

Цель посещения ресторана формирует различные ожидания гостей ресторана, которые можно объединить в следующие группы:

• ожидания по качеству обслуживания - посетитель ресторана должен не только иметь качественные блюда, но и обеспечить его правильное предложение, что подразумевает соблюдение метки обслуживания ресторана, а также грамотные советы посетителей по основным пунктам меню, которые предлагаются в ресторане;
• ожидания ресторана в целом включают соблюдение правил гигиены при подаче и приготовлении блюд, как в отношении персонала ресторана, так и в ресторане;
• ожидания относительно качества приготовленных блюд включают понимание посетителями того, каким должен быть вкус блюда, его температура и внешний вид.

По анализу качества обслуживания ресторана «Мансарда» можно сделать следующие выводы.

1. Основными направлениями развития ресторана являются улучшение имиджа ресторана и повышение лояльности клиентов за счет активной маркетинговой и рекламной политики, снижения цен на поставляемые продукты и устройства за счет улучшения отношений с поставщиками и повышения качества обслуживания.
2. Основным преимуществом ресторана «Мансарда» является его высокое качество обслуживания клиентов, возможность слушать живую музыку и конечно вид из окон ресторана. Анализ посетителей ресторана показал, что посетители ресторана - это, в основном, женатые мужчины в возрасте от 25 до 45 лет, которые работают менеджерами или специалистами, имеют высшее образование, но еще не имеют детей.
3. Этот ресторан должен позиционироваться исходя из потребительской ниши, основных особенностей предлагаемых блюд и высокого качества обслуживания клиентов.

Анализ показал, что основной проблемой в ресторане «Мансарда» является несоответствие сервиса стандартам качества. Официанты смутно объясняют меню и путают порядок. Автоматизация заказа необходима. Для повышения качества обслуживания в ресторане предлагаются следующие мероприятия: повышение качества приготовленных блюд, улучшение качества приготовленных вин, повышение качества обслуживания официантами.

В целом затраты на мероприятия составят 1 326 000 рублей.

Экономический эффект от предлагаемых действий должен проявляться следующим образом:

• повыситься удовлетворенность клиентов качеством услуг, блюд и вин;
• повышение мотивации работников ресторана и удовлетворенности их результатами;
• повышение интереса клиентов за счет внедрения инновационных форм услуг.

В результате повысится конкурентоспособность ресторана и эффективность его работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Богушева, В. О. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания [Текст] : учебник для ВУЗов / В. О. Богушева. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. – 253 с.
2. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Под ред. Руденко А.М.. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 152 c. 
3. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 387 c.
4. Методы управления человеческими ресурсами - URL:https://bstudy.net/659394/ekonomika/metody_upravleniya_chelovecheskimi_resursami [Электронный ресурс]
5. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 218 c.
6. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 230 c.
7. Экономические методы управления персоналом - URL:https://studref.com/487523/menedzhment/upravlenie_chelovecheskimi_resursami [Электронный ресурс]
8. Варкова Н.Ю., Исаева К.С. Рестораны премиум-класса //В сборнике: Общество и сервис: теоретические и практические инновации студенческий ежегодник. Челябинск, 2015. С. 127.
9. Патти, Д. Ш. Маркетинг в ресторанном бизнесе : учебник / Д. Ш. Патти, Т. Д. Бауэн. – М. : Феникс, 2014. – 265 с.
10. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 456 с.
11. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 345 с. 
12.  Пугачев, В. П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие / В.П. Пугачев- М.: КноРус, 2016. - 287 c
13. Шапиро, Сергей Концепции управления человеческими ресурсами / Сергей Шапиро. - М.: Директ-Медиа, 2015. – 245 c
14. Гутнов, Р. Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р.Р. Гутнов. - М.: Социум, 2018. - 487 c.
15. Сайт холдинга Ginza Project - URL: https://ginza.ru/spb [Электронный ресурс]
16. Сайт ресторана Мансарда - URL: https://ginza.ru/spb/restaurant/mansarda [Электронный ресурс]
17. Организационная структура холдинга Ginza Project – URL: https://studwood.ru/1991038/menedzhment/analiz_menedzhmenta_personala_primere_holdinga_ginza_project [Электронный ресурс]
18. Официальный сайт Restoclub URL: https://www.restoclub.ru/spb/place/mansarda [Электронный ресурс]

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Матрица системных характеристик холдинга Ginza Project

Системные элементы	Системные измерения
Функция	физические	динамические	контрольные	прогнозные
	Ginza Project — один из ведущих ресторанных холдингов России
Выходы	Эспрессо Горячие и холодные напитки Кофе Горячие и холодные сэндвичи Кружки, стаканы Около 80 блендов (смесей различных видов кофе)	За 9 лет (2003-2012) было открыто около 100 ресторанов, в России и США(вкл) Создано фирменное меню(особые блюда) Ginza Project имеет сеть химчисток сеть салонов для собак Groom Room(Ginza Project) Выход продукции в магазины под торговой маркой Ginza Project рынок фермерских продуктов ФЕРМЕР BAZAR (Ginza Project) Ginza Fitness – фитнес клуб нового поколения Fit Fashion Ginza Sky Concierge – круглосуточная консьерж служба, направленная на организацию досуга в любой точке планеты Бортовой catering – программа по организации и доставки питания премиум класса для рейсов частной и бизнес авиации на базе заведения холдинга Ginza Project Цветочный бутик – «Цветочный домик Ginza»	«Компания года 2011» по версии RBC- в сфере ресторанного бизнеса По популярности обогнал компании «Арпиком» и «Новиков Групп».	Дальнейшее развитие демократичного сетевой проекта «Япоша» Продолжение работы над созданием «новых вкусов» Разработка специальных программ, для постоянных клиентов Продолжение активной придерживаться promotion компании
Входы	Мясо импортируемое из Австрии или Новой Зеландии Отечественные сезонные продукты Отечественные молочные продукты	Не использовать в приготовлении блюд химикатов(только где это необходимо) Использование искусственных элементов только в целях украшения продукта	Высокое качество сырья	Поиск нового места закупки сырья (может более дешёвого для некоторых видов мяса)
Оснащение	основное требование при выборе помещений для заведений компании Ginza Project – благоприятные районы города(желательно вблизи достопримечательных мест), площади помещения должна позволять разместить комфортную для посетителей мебель(иногда даже за счёт сокращения посадочной зоны) высококачественное оснащение рабочей зоны(кухни)	Переоснащение ресторанов, кофеен и кафе Открытие новых сетевых кофеен Открытие новых сетевых ресторанов с демократичными ценами В течение двух лет на рынке Москвы открыто более 70 ресторанов и около 10 других заведений компании Ginza Project	Строгое придерживается всех норм стандартов качества	Создание лаборатории по оценке и созданию новых вкусов Собранна активная команда по работе с promotion деятельностью
Последовательность	«Золотые правила» Ginza Project: 1. Сочетание учёта комфортных условий для клиента и качества продукции 2. Следить за соблюдением высоких норм контроля качества продуктов 3. Придерживаться соблюдения правил и условий особенностей технологий приготовления блюд, согласно напутствиям шеф-повара	Создание новых брендов Улучшение технологий производства	Создание строгого режима контроля температуры при процессе приготовления Проведение дней особого меню Активная программа разработки новых идей	Эксперименты над вкусом Эксперименты над дизайном
Субъект труда	Школа для персонала Ginza School Общая численность персонала сети — около 750 человек. В некоторых ресторанах действует программа «рекламы» официантов	Совладельцы и авторы первоначальной идеи – Вадим Лапин и Дмитрий Сергеев	Во главе с руководящим составом ведёться серьёзная работа по подбору персонала Ginza Project придерживается строгих(эталонных) правил, как работодатель	Привлечение новых специалистов (шеф-поворов; менеджеров по персоналу )
Катали-затор	Бонусы по оплате Конкурс лучшего работника(в некоторых заведениях) Тренинги Скидка на продукцию	Рост зарплаты	Дружный коллектив	Рост зарплаты Рост премий