Выбор стиля руководства в организации (Стили управления в системе организационных отношений)

Содержание:

Введение

Становление рыночных отношений в нашей стране пришло к закономерному этапу, на котором большую роль стали выполнять управленцы. Руководители компаний, которые уверенно стоят на ногах, знают, насколько успешность их бизнеса зависит от эффективности работы персонала. Именно поэтому развитие системы управления персоналом становится залогом развития и стабильного роста.

Вообще, власть и стили менеджмента — тема широкая, вызывающая споры и регулярно рождающая новые теории относительно эффективных и неэффективных стилей менеджмента. В начале 20 века, когда только начинала развиваться наука об управлении людьми, за нее взялись теоретики и практики в разных уголках земли. В результате сложилось несколько моделей менеджмента.

Новизна исследования заключается в том, что автор отмечает актуальность авторитарного стиля руководства, который долгое время считался устаревшим. Указывается, как необходимо поменять направление этого стиля руководства, делается акцент на то, в каких организациях такой стиль управления будет оптимальным.

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что от стиля управления руководителя сегодня зависит многое – развитие компании во многом зависит именно от модели взаимодействия сотрудников друг с другом. Основной вопрос - сможет ли руководитель промотивировать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов.

Проблематика исследования заключается в том, что неудачно выбранная модель управления организацией и персоналом приводит к конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу, мешают работе. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в организации, особенно на производственном предприятии, и на основании этого построить свою модель управления.

Некоторые начинающие руководители, вне зависимости от уровня их подготовки и опыта, чувствуют себя неуверенно, получив назначение, особенно в новый, незнакомый коллектив. Как приступить к новой должности, с наибольшим эффектом осуществлять руководство, установить деловой контакт с работниками и вывести фирму на новый уровень? С чего стоит начать? Первоначально, необходимо разобраться в существующих стилях руководства, составить свое мнение, выбрать подходящее и приступать к работе.

Гипотеза исследования звучит следующим образом: стили управления могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Широкий спектр теоретических и методологических вопросов по данной теме освещены в работах Р. Блейка и Д. Мутона, М. Виноградского, В. Гончарова, О.Ю Саврука, О. Донченко, А.Е. Кузьмина, К. Левина, Д. Макгрегора и др. .

Объектом исследования в данной работе является стили управления в организации ЗАО Аэродром.

Предметом исследования является особенностей стилей управления.

Целью данной курсовой работы было выбрано изучение особенностей стилей управления в организации и разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления руководителя.

Необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие и виды стилей управления по К.Левину;

- изучить методы выбора стиля управления и ситуационное лидерство;

- исследовать особенности стилей управления в отечественных и зарубежных организациях;

- провести анализ стилей управления в ЗАО «Аэродром»;

- провести оценку результативности труда руководителя и анализ проблем управления в ЗАО «Аэродром»;

- разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя в ЗАО «Аэродром».

Решение поставленных в работе задач осуществлялось следующими методами исследования: общенаучные методы (гипотетико-индуктивный, дедуктивный).

Практическая ценность курсовой работы состоит в том, что ее результаты могут использоваться на практике управления персоналом организации ЗАО «Аэродром».

1. Стили управления в системе организационных отношений

1.1. Понятие и виды стилей управления по К.Левину

В контексте управления под стилем руководства понимается привычная модель поведения руководства по отношению к своим подчиненным. В зависимости от стиля руководства основывается степень влияния на персонал для достижения определенных задач и целей организации. Делегирование полномочий, типы власти, которые использует руководитель, степень заботы о человеческих отношениях либо о выполнении прежде всего поставленных задач все это характеризует стиль руководства, выбранный лидером^[1].

Слово стиль имеет греческое происхождение. Изначально оно использовалось в качестве стержня, с помощью которого писали на восковой доске, а позднее стали употреблять в значении почерк. Исходя из этого, можно сказать, что стиль руководства является своего рода почерком в действиях руководителя.

Стиль управления — это устойчивая система способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив, организации совместной деятельности для достижения значимых целей. Правильный выбор стиля управления в значительной степени обуславливает успешность управления, а значит — и эффективность предприятия.

Бесспорно, на стиль управления оказывает влияние личность руководителя, который, даже по своему характеру или темпераментом, может определять тот или иной стиль. Не последнее место занимают при формировании стиля управления моральные и деловые качества руководителя. В любом случае, стиль управления — это достаточно сложное явление, которое исследуется психологией управления и другими науками, которые изучают взаимоотношения людей в сфере производства, менеджмента, экономики^[2].

Американские психологи достаточно решительно относятся к потенциальным возможностям формирования стиля управления. Их позиция однозначна — стиль управления следует формировать. Это должен делать сам руководитель путем перестройки как своей личности, так и посредством принятия соответствующих решений по изменению структуры рабочей группы, распорядка дня и других факторов, которые влияют на производство.

Различные авторы по-своему подходят к описанию и определению стилей руководства. Наиболее распространенная классификация стилей руководства принадлежит Курту Левину. Согласно его классификации выделяется три стиля руководства: автократический или авторитарный, демократический и либеральный. Различаются они по степени участия руководителя и подчиненного его коллектива в принятии решений, по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства. Рассмотри более подробно вышеперечисленные стили управления по К. Левину^[3]:

1. Автократический (авторитарный). Данный стиль подразумевает жесткое руководство подчиненными. Управление осуществляется в виде распоряжений, инструкций, которые требуют от рабочего коллектива неукоснительного выполнения. Представитель этого стиля определяет всю рабочую деятельность сотрудников, следит за всем рабочим процессом и контролирует его. Для авторитарного стиля характерна четкая постановка целей деятельности и задач работников, точная форма отдачи приказаний и распоряжений, мнение руководителя обсуждению не подлежит и другого мнения для него не существует. Работники коллектива у такого руководителя знают только свои индивидуальные задачи, относительно своих будущих действий находятся в неопределенности. Связи между членами группы сводятся руководством до минимума, так чтобы они осуществлялись через руководителя при его наблюдении и посредничестве. В случае необходимости, руководитель, не считаясь с мнением сотрудников, разбивает их на группы. В критике и похвалах придерживается только своего мнения. К. Левин считает, что авторитарный стиль руководства это отчужденность и обезличенность, но не откровенная враждебность.

Авторитарный стиль управления является достаточно жестким. Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, стремится к манипулированию подчиненными, доминированию над ними. Он единолично принимает все управленческие решения, строго контролирует выполнение поставленных им заданий^[4].

При авторитарном стиле управления сотрудники, как правило, имеют минимальное количество информации о состоянии дел в организации, творчество и инициатива не поощряется, отсутствует как сотрудничество, так и взаимное доверие между сотрудниками. Руководитель, в свою очередь, убежден в своем превосходстве над подчиненными, он считает себя умнее, опытнее их. Исходя из этого, все вопросы, задачи, проблемы решает исключительно по своему усмотрению в приказном тоне. Часто такой руководитель ориентирован в основном на выполнение производственных задач и не интересуется личными проблемами своих подчиненных.

Авторитарный стиль управления позволяет управлять коллективом более централизованно, однако подчиненные в данном стиле часто относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, бывают рады его ошибкам. Авторитарный стиль управления способствует формированию неблагоприятного морально-психологического климата, производственных конфликтов.

Использование авторитарного стиля возможно, а порой и необходимо в таких ситуациях как^[5]:

отсутствие порядка и дисциплины в коллективе

существование жесткого лимита времени на принятие неких важных решений либо внедрение изменений

существование сложных условий функционирования организации и др.

Но не стоит забывать и о его недостатках:

ухудшение дисциплины в коллективе

снижение эффективности труда

текучесть кадров

отсутствие творческой инициативы.

2. Демократический стиль руководства подразумевает подключение к организации деятельности своих сотрудников. Руководителем группы приветствуется участие работников в определении содержания деятельности организации, а также распределяется ответственность между ними. Руководитель с демократическим стилем руководства старается поощрять и развивать деловые отношения между подчиненными, так как это уменьшает внутригрупповое напряжение и создает благоприятную атмосферу делового сотрудничества и товарищества. Каждый член коллектива ознакомлен со всеми основными этапами деятельности. Если кто-то нуждается в совете или помощи, то руководитель не оставляет это без внимания. Всячески пытается помочь и предложить несколько вариантов для достижения цели. Деление на группы происходит по собственному желанию сотрудников. К вопросу о критике или похвале своих подчиненных, руководитель подходит объективно^[6].

Первый среди равных - таким выражением можно охарактеризовать позицию руководителя, который придерживается демократического стиля руководства. Его должность и соответственно власть, которая предоставляется ему, необходима для того, чтобы выполнять задачи, стоящие перед организацией и коллективом. С таким руководителем подчиненные чувствуют себя комфортно, более коммуникабельны, открыты, так как он доступен для них. Самостоятельность и инициатива, предоставляемая в ряде случаев руководителем, способствует развитию личных качеств сотрудника. Он чувствует себя нужным и важным для организации.

Однако нехватку агрессивности и жесткости по отношению к подчиненным, руководитель должен компенсировать большей включенностью в работу. Последовательность, настойчивость и такт главное оружие руководителей, придерживающихся демократического стиля руководства^[7].

При демократическом стиле управления используются коллегиальные способы принятия решений. Поэтому всячески приветствуются регулярные обсуждения рабочих вопросов, в обязательном порядке учитываются мнения и инициативы сотрудников, распределение рабочих задач происходит в условиях полной информированности подчиненных^[8].

Контроль за выполнением заданий при демократическом стиле управления умеренный, зачастую основанный на самоконтроле исполнителей, присутствуют различные поощрения. Руководитель при этом стиле управления доброжелателен, открыт в общении, терпим к критике, делегирует полномочия, пытается сформировать у подчиненных чувство сопричастности к общему делу, дух сотрудничества, взаимопонимания в коллективе.

Считается, что демократический стиль управления лучше применять в тех организациях, в которых исполнители разбираются в рабочих задачах лучше своего руководителя, а также могут привнести много новых творческих идей, инициатив в работу организации. Но следует учитывать, что, если руководитель хочет больше нравиться своему коллективу, нежели им управлять, в организации может возникнуть панибратство, что также не поможет в эффективном решении рабочих задач. Да и в экстремальных условиях при демократическом стиле управления эффективность работы коллектива может быть значительно снижена^[9].

3. Либеральный стиль руководства характеризуется, прежде всего, тем, что руководитель вмешивается только тогда, когда сотрудники сами просят его об этом. Более того, вмешательство происходит в виде совета или объяснения. Коллективу предоставляется практически полная свобода в принятии решений. Информация и материалы предоставляются по мере необходимости для самих сотрудников, то есть тогда, когда просят они сами. Замечания руководителем либерального стиля руководства делаются крайне редко.

Либеральный стиль управления (нейтральный) предполагает то, что дела в организации идут сами по себе (иными словами — «пущены на самотек»).

Руководитель в либеральном стиле управления уклоняется от принятия каких-то стратегически важных решений, безразличен к критике, не интересуют его и нужды своих подчиненных, он не осуществляет четкого распределения заданий, обязанностей и прав между ними, контроль с его стороны, как правило, незначителен^[10].

Этот стиль управления К. Левин назвал еще и анархическим ввиду полной свободы подчиненных при достаточно слабом воздействии на них руководителя.

Работа сотрудников при либеральном стиле управления практически не контролируется, они же, в свою очередь, самостоятельно не только принимают решения, но и ищут пути их реализации^[11].

Либеральный стиль управления позволяет работникам проявить себя, они начинают больше доверять друг другу, добровольно принимают на себя полномочия и ответственность. В таком коллективе чаще всего преобладает благоприятный морально-психологический климат. Но, несмотря на это, данному стилю управления присущи и недостатки: низкая, возможно, непостоянная эффективность труда, недостаточный контроль за действиями сотрудников.

В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность данных 3 стилей управления по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость^[12]:

самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем управления

самые низкие — у коллективов с авторитарным и либеральным стилями управления.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили управления.

Например, применение авторитарного стиля управления дает очевидный эффект в армии, демократического — в образовании, нейтрального — в художественной и научной деятельности.

Известный всем с советских времен, и не менее популярный в настоящее время – это авторитарный стиль управления. Основной чертой данного стиля управления в России является, естественно, доминирующее начало руководства, когда распоряжения и приказы не обсуждаются подчиненными. При таком стиле не бывает так называемых междусобойчиков, чаепитий с начальством и корпоративных вечеринок. Начальник находится на недосягаемой высоте для сотрудников, в компании запрещены различного вида вольности, такие как панибратское отношение, обсуждение распоряжений руководителя, нарушение установленного дресс-кода и частые перекуры. За любое нарушение установленных правил виновник получает порицание или даже штрафные санкции^[13].

Второй стиль управления, привнесенный к нам в связи с образованием различных совместных предприятий с иностранными компаниями и образования множества компаний с иностранным капиталом и, соответственно, руководящим составом, прошедшим стажировку и обучение за границей – это демократический стиль управления. В этом случае начальник – это товарищ и друг. Здесь приветствуется вольное обращение без отчества, к начальнику обращаются со своими проблемами и заботами. Любое распоряжение руководства может быть и даже должно быть обсуждено, приветствуется внесение корректировок и предложений. В таких компаниях все личные и семейные праздники проводятся в коллективе, сослуживцы и начальство дружат семьями. Часто проводятся корпоративные вечеринки, в том числе и с выездом на природу^[14].

Либеральный стиль управления - это некоторый симбиоз предыдущих двух. В таком стиле начальник, конечно, не является другом семьи, но определенные вольности и послабления допускаются. Решения руководства подлежат обсуждению в допустимых рамках, но при этом дистанция начальник-подчиненный соблюдается неукоснительно. В таких фирмах достаточно строгий дресс-код, но при этом есть возможность для отступления от него в силу некоторых обстоятельств. Например, беременная сотрудница не обязана будет утягивать себя, и носить строгую узкую юбку-карандаш, или же в летний период допускаются рубашки из легких тканей и отсутствие колготок у дам^[15].

В России первое место в рейтинге личностных проблем западных лидеров занимают вопросы самоосознания – они хотят лучше понимать себя. Чем выше позиция руководителя, тем больше он фокусируется на себе, а не на других: на собственных мотивах, приоритетах и ценностях. Для тех, кто оказался наверху иерархии, проблемы влияния на окружающих становятся вторичными. Трудностями общения больше озабочены управленцы среднего звена.

С повышением должности у начальников не становится больше стремления работать над собой или лучше понимать себя. Наоборот, зачастую руководители недовольны другими – своей командой, акционерами, партнерами. И они готовы работать над своими навыками влияния на других, ищут «технологию изменения людей».

Градус авторитарности топ-менеджеров в России заметно выше, чем в мире, и это подтверждают исследования. Если посмотреть на лидеров глазами работников, портрет получается не слишком симпатичный. В России только 39% сотрудников считают, что руководители их компаний по-настоящему заинтересованы в благополучии персонала, тогда как в мире этот показатель выше. Открыто говорить с руководителем о собственном продвижении могут 49% сотрудников в России, в мире – 61%^[16].

Топ-менеджеры в России придерживаются такой позиции, что скорее мир должен подстраиваться под них, нежели наоборот. Управленцы высшего звена не склонны к рефлексии: они гибче относятся к правилам и обязательствам, чем средний менеджмент, изобретательно обходят препятствия, нацелены двигаться вперед и соревноваться с другими. Лидеры не склонны надолго застревать на ситуации и предпочитают перебирать прикладные варианты решения проблем.

Авторитарный стиль руководства со временем приводит к снижению производительности труда, сотрудники становятся больше подвержены апатии и стрессу, предупреждают исследователи. Для нашей страны характерен высокий уровень психической напряженности в крупных компаниях со штатом более 1000 работников. В России 47% работников таких компаний, испытывающих стресс на работе, тогда как в целом по миру – 37%. И в то же время решительный и жесткий стиль руководства – самый подходящий для России, убеждены многие управленцы. Особенно если учитывать самый распространенный психотип отечественного работника. Сотрудники чаще всего работают от звонка до звонка, строго в рамках своих компетенций, стремятся создать видимость бурной деятельности, нежели выполнить задачу. Это осложняет и работу компании, и общение с контрагентами.

Агрессивная бизнес-среда в России часто служит индульгенцией авторитарного стиля управления. В целом наши руководители склонны к такому стилю. Предпосылок много: преобладание среди населения определенных психологических типов, наша история, система образования, возраст рынка, фаза жизненного цикла бизнеса.

Бизнес-модель «Я начальник, ты дурак» – родом из нашей системы образования. «Нас всех учили одинаково: руководителя – винить подчиненных, подчиненных – тому, что они всегда крайние, – убежден Аяз Шабутдинов, основатель холдинга Like. – Поэтому любое послабление хватки руководителя, любая публичная попытка найти причины в себе рассматриваются как слабость».

«Не думаю, что внешняя среда в западом бизнесе менее агрессивна и поэтому там меньше авторитаризма, просто там люди с детства воспитываются в другой парадигме, для них искать источники своих проблем внутри, а не снаружи – вполне естественно», – замечает Алексей Соловьев, управляющий директор Prostor Capital^[17].

Во времена нестабильности у авторитарного, директивного стиля есть свои преимущества. Ведь это еще и защита от окружающей нас амбивалентной реальности, которая отличаетс нестабильностью. Среди наших успешных бизнесменов много бывших троечников – они привыкли, что иногда можно просто не обращать внимания на неудачи, а делать то, что считаешь важным.

Однако минусов у авторитаризма все-таки больше. И ответ на вопрос «что делать?» очевиден. Надо научиться видеть себя и свою компанию. Меняться, трансформироваться вместе с бизнесом и своей командой. Научиться рефлексировать, как бы это ни было болезненно. И положительный тренд уже наметился. Лидеры, особенно основатели, начали задумываться о своих персональных стратегиях, осмыслять бизнес и свое место в нем, анализировать стиль управления. Массового исхода к коучам мы при этом не наблюдаем, да и не в коучинге дело. Менеджмент становится более осмысленным, рефлексивным, а это крайне важно. Такой подход в игре на длинную дистанцию с большей вероятностью приведет к выигрышу^[18].

В настоящее время наиболее эффективным для России будет являться синтез двух стилей управления: демократического и авторитарного. Сложившаяся в мире обстановка безусловно повлияла на  это. Демократический стиль дает больше свободы народу, но ввиду последних событий в некоторых странах, это чревато необратимыми последствиями вплоть до полного развала страны. Такой исход событий неприемлем для нас.

В связи с этим необходимо заимствование некоторых, не только положительных, но и отрицательных сторон авторитарного стиля управления. Это позволит провести комплекс необходимых мероприятий по поддержанию целостности государства и единства народа.

Таким образом принятые решения могут учитывать мнение большинства, но если такие решения смогут повлечь за собой негативные последствия, руководство может и не учитывать его. Также жесткий контроль в некоторых сферах жизни принесет куда большую пользу для общества, чем так называемая «свобода слова».

В такой ситуации будет и наиболее вероятно возникновение общей идеологии, общих ценностей и общей цели народа.  Я считаю, что для Российской Федерации самым эффективным будет авторитарно-демократический стиль управления^[19].

При таком руководстве вся власть находится в руках у одного человека, который выбирает цели, а также способы её достижения. Несомненным преимуществом такого стиля управления является то, что особое внимание уделяется порядку, дисциплине, а значит, все задачи выполняются в срок. К сожалению, при этом индивидуальная инициатива часто не принимается во внимание.

Также во многих организациях руководитель всё также делегирует полномочия подчинённым и остаётся при этом лидером, однако решения принимает не только он, но и другими участниками в зависимости от их положения в иерархии. Отсюда следуют и преимущества такого типа: инициатива поощряется, а контроль при этом сохраняется. К недостаткам можно отнести в основном лишь то, что такой стиль требует больших затрат времени, чтобы наладить процесс работы эффективно^[20].

Характеристика различных стилей управления^[21]:

Принятие решения. Авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решения, демократический стиль руководства – коллегиальным принятием решения. При делегирующем стиле управления принятие решения поручается команде.

Доведение решений до подчиненных. При авторитарном стиле управления решения доводятся до сотрудников с использованием приказов и команд. Для демократического стиля характерно совместное определение исполнителей, для делегирующего стиля – самостоятельное определение исполнителей.

Подбор и увольнение сотрудников. Для авторитарного стиля характерно принятие единоличного решения, для демократического – коллегиальное. При делегирующем стиле управления поиск соискателей возлагается на сотрудников.

Использование стимулов и мотивации. Для авторитарного стиля управления характерно использование страха наказания и материальных стимулов, для демократического – поддержка и премирование. Для делегирующего стиля управления характерно самостоятельное определение сотрудниками форм поощрения.

Контроль. Для авторитарного стиля характерен жесткий контроль руководителя. При демократическом стиле функции контроля распределяются совместно. При делегирующем стиле руководства функция контроля выполняется непосредственно самим коллективом.

Отношение к повышению профессионального уровня. При авторитарном стиле определение кандидатов выполняется единолично руководителем. При демократическом стиле происходит совместное принятие решений относительно повышения профессионального уровня. При делегирующем - коллектив самостоятельно занимается решением вопросов, связанных с повышением квалификации.

Манера общения. Для авторитарного стиля управления характерна формальная манера общения, для демократического – дружеская и открытая. При делегирующем стиле управления наблюдается отношение полного доверия^[22].

Исходя из этого, можно сделать заключение, что существует три варианта принятия решения^[23]:

Решение начальник принимает самостоятельно (авторитарный стиль руководства);

Решение принимается совместно, когда начальник учитывает мнение сотрудников (демократический стиль);

Руководитель доверяет принятие решения своим сотрудникам (делегирующий стиль).

1.2. Методы выбора стиля управления. Ситуационное лидерство

Разные люди руководят другими людьми по-разному? Одним проще приказать и надавить, другим – объяснить и переубедить, третьим – просто делегировать решение задачи и не углубляться в детали. Стили управления также разнообразны, как и мнение людей о том, какой стиль «правильный», а какой «неправильный». Но зачем нам с вами разбираться в этой запутанной управленческой истории? Понимание этих стилей важно и интересно по двум причинам^[24]:

Не существует «хороших» и «плохих» стилей, есть только уместные в данном конкретном случае или неуместные. Эффективного руководителя отличает гибкость и индивидуальный подход к каждому человеку, и, следовательно, умение менять стили управления, подбирать наиболее подходящий стиль для каждого конкретного случая. А для этого надо знать, какие стили существуют и в каких случаях они уместны.

 Умение подбирать стиль руководства важно не только для тех, у кого есть подчиненные. Согласно популярной концепции «менеджмент 360», мы все постоянно кем-то руководим: подчиненными, параллельными сотрудниками, начальством, родными и близкими. И для того, чтобы получать от окружающих нас людей то, что нам от них нужно, не разрушая отношений, нам всем надо учиться навыкам руководства людьми.

Первым, кто попытался с научной точки зрения ответить на вопрос, какие стили лидерства существуют и насколько они «правильны» или «неправильны», был Кен Бланшар, писатель и исследователь в области менеджмента. Кстати, его культовая книга «Одноминутный менеджер» пережила сотни изданий на десятках языков мира. В соавторстве с Полом Херши, ученым в области поведенческой науки, он создал управленческую модель «Ситуационное лидерство».

Эта модель понятно и наглядно объясняет, какие стили управления существуют и откуда они берутся. Бланшар и Херши проанализировали поведение большого числа руководителей и пришли к выводу, что все стили управления можно свести к четырем базовым стилям на основании всего двух параметров^[25]:

уровня директивности и

 уровня поддержки.

Рисунок 1 - Стили лидерства Бланшара и Херши^[26]

В таблице, приведенной ниже, отражены резюме основных характеристик каждого из стилей:

специфика постановки целей и задач,

степень ответа на вопросы подчиненного «зачем это надо» и «как это работает»,

кто определяет ресурсы и пути выполнения задания,

 как руководитель контролирует работу подчиненного.

Таблица 1

Резюме основных характеристик каждого из стилей управления по Бланшару и Херши^[27]

Стили управления/Характеристики стиля	Директивный	Наставнический	Поддерживающий	Делегирующий
Постановка целей и задач	Стратегическую цель ставит руководитель. Он же ее подробно детализирует и прокачивает поSMART. Задачи ставятся без объяснений.	Стратегическую цель ставит руководитель. Он же ее подробно детализирует и прокачивает по SMART, но при этом подробно обсуждая все и объясняя свои действия подчиненному.	Стратегическую цель ставит руководитель. Прокачка по SMART и промежуточные цели – задача подчиненного.	Стратегическую цель ставит руководитель. Прокачка по SMART и промежуточные цели – задача подчиненного.
Объяснения и разъяснение «большой картины»	Без объяснений.	Все подробно обсуждается, объясняется и разжевывается, но решения принимает руководитель.	Руководитель консультируется с подчиненным, выбирает из тех вариантов, которые предложил подчиненный.	Руководитель предполагает, что подчиненный и так все знает. Минимальное обсуждение.
Решения о ресурсах и тактике	Принимаются руководителем.	Принимаются руководителем, но объясняются.	Принимаются руководителем на основе рекомендаций подчиненного	Принимаются подчиненным.
Контроль	Пошаговый, очень детальный.	По вехам, регулярный.	В конце каждого промежуточного этапа выполнения задания.	По финальному результату.

Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации. Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного^[28].

Какой стиль управления выбрать?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, ему сперва необходимо оценить сотрудника. Если сотрудник является новичком не слишком высокого профессионального уровня, то в такой ситуации лучше отдать предпочтение авторитарному стилю. Для руководства опытным сотрудником, профессионалом, правильнее воспользоваться демократическим либо делегирующим стилем.

При решении сложных задач и при наличии времени для принятия эффективного решения, когда сотрудники не являются новичками, лучше использовать также демократический стиль. В кризисной или срочной ситуации даже для высокоэффективного коллектива предпочтительным станет авторитарный стиль руководства^[29].

На первый взгляд полученные результаты исследования указывали на то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее эффективном для лидера стиле поведения? 

Погружение в мир исследований К. Левина помогает нам отойти от устоявшихся стереотипов в отношении стилей руководства и увидеть суть задачи, связанной с определением эффективного стиля руководства. Важнейшим вопросом в решении такой задачи был выбор критериев, которые вырабатывались для оценки эффективности руководства. И одним из первых таких критериев стала удовлетворенность подчиненных работой^[30].

Вот так, от стилей мы перешли к важнейшим критериям, которые определяют эффективность руководства. Один касается дела, другой — отношения к людям.

Важнейшей чертой эффективного руководителя является умение самому ясно видеть цель и четко формулировать задачи, всегда в своей работе исходить из того, что цели и задачи должны быть ясными, понятными и значимыми для подчиненных^[31].

Удовлетворенность работой складывается из многих показателей, одним из которых является осознание участниками смыслов деятельности и понимание ими целей, задач и способов действий. Миссия руководителя как раз и заключается в том, чтобы у соратников возникала ясность в том, ради чего и кого мы это делаем, чего мы хотим добиться, как и каким образом мы будем это делать.

От того, насколько ясно и понятно «разложена по полочкам» задача, т. е. от степени ее исходной структуризации зависит настрой на успех участников совместной деятельности. А это и есть главный предмет заботы руководства!

Безусловно, лучше, если все эти вопросы выбора целей и средств мы сообща обсуждаем и вместе разрабатываем и принимаем решения. Но в некоторых ОО ситуация такова, что целесообразным является разработка задачи только на уровне руководства, а для других ОО более эффективным становится обсуждение в коллективе того, как мы будем это делать^[32].

Такой подход к определению эффективного стиля руководства, который связан не с «подгоном» под известные в теории стили руководителей, а сами стили выбираются с учетом конкретных условий в организации, называется ситуационным^[33].

Не побоюсь высказать свою позицию и утверждать, что в основе выбираемого руководителем стиля управления всегда лежит его отношение к людям, к человеку. Для руководителей, тяготеющих к авторитарному стилю, работающие в организации — это только лишь подчиненные ему «ходячие» объекты управления, только средства достижения цели организации. А для неавторитарных руководителей работники — это, прежде всего, личности, которые самоценны своей индивидуальностью. Они именно личности, а не объекты, функции и средства.

И в любой организации руководство, выстраивая взаимоотношения с работниками, руководствуется (простите за тавтологию) определенными принципами, может быть даже их и не осознавая. Эти принципы противоположны друг другу, и представляют собой разные полюсы ценностной, определяемые как «отношение к другому как к ценности - отношение к другому как к средству» достижения каких-то целей.

Руководитель-менеджер (определим более точно: руководитель менеджериального типа) всегда исповедует принцип другого как ценности и уважает права других быть другими, иметь и отстаивать свое мнение. Такой руководитель стремиться работать в команде, и командообразование является одним из важных задач и условий эффективного руководства, инструментами которого становятся диалог, поиск баланса интересов, стремление коллегиально вырабатывать более компетентное решение, сплочение коллектива на основе совместно достигаемых результатов^[34].

Стиль управления может варьироваться в связи с изменением профессионализма, увеличением опыта сотрудников, а также с учетом ситуации, в которой находится сотрудник.

1.3. Динамика стилей управления в современных отечественных и зарубежных организациях

В деятельности зарубежных компаний долгое время господствовал авторитарный стиль управления. Делалась ставка на волевого менеджера, склонного принимать решения единолично, держать на расстоянии подчиненных, жестко контролировать их деятельность. Авторитарный стиль — признак эффективного руководителя в страховых компаниях сильно структуризированного типа и в критических ситуациях; в других условиях назначение такого руководителя может иметь негативные последствия.

Начиная с 60-х годов, стало находить место управление с позиций науки о поведении, основывающееся на принципе повышения эффективности организации в результате повышения качественных характеристик ее человеческих ресурсов, с использованием различных аспектов социального взаимодействия: мотивации; характера власти и авторитета; организационной структуры; коммуникации в организациях; лидерства; изменения содержания работы и качества трудовой жизни; применения демократических методов управления^[35]:

При отборе кандидатуры на замещение вакантной должности менеджера, проверке его деловых и личностных качеств претендент проходит несколько этапов, после чего-либо он остается в компании па должности, на которую он претендовал, либо ему отказывают или предлагают другие должности, которые, по мнению руководителей компании, он мог бы успешно исполнять.

Выделяются следующие этапы, применяемые к проверке кандидатур на замещение вакантных должностей^[36]:

- разработка перечня требований к претендентам на занимаемую должность, включающего квалификацию, стаж, опыт работы и др. Как правило, в перечне заложено ограниченное число вопросов. Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Основное внимание обращают на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности;

- конкурс претендентов на занимаемую должность;

- отбор претендентов кадровыми службами на основании представленных документов и применяемых методов отбора кандидатов на замещение вакантных должностей;

- отбор на должность из числа нескольких оставшихся кандидатур. Обычно осуществляется линейным руководителем на основании заключений кадровых служб и других источников проверки и испытаний.

К окончательно отбираемым претендентам применяется подробная квалификационная инструкция. В ней уточняются: данные по образованию; основная и вспомогательная специальности; прохождение квалификационной переподготовки; где, на каких должностях работал; продолжительность работы на линейных должностях или работы по специальности.

В должностных инструкциях наряду с общими типовыми положениями уделяется особое внимание конкретным особенностям данной должности вплоть до специфических особенностей личности руководителя.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний характеризуется большим разнообразием; практически каждая компания имеет свои отличительные и национальные особенности.

В Японии принципы и стиль управления опираются на глубокие национальные традиции. Специфические черты японской системы управления: элитарность и замкнуто-кастовый характер; жесткое разделение труда между различными группами, связанными между собой, но построенными по иерархической лестнице и с различными привлечениями; высокая конкуренция между работниками; сложные процедуры отбора и приема на должность; ориентация на подготовку и переподготовку специалистов широкого профиля; принимаются на работу специалисты с университетским образованием^[37].

Наиболее известная черта японского управления — система пожизненного найма и продвижения работников. Нанимают работников, как правило, сверх штата и в процессе их деятельности отбирают наиболее работоспособных и знающих свое дело специалистов. Важное значение придается личностным качествам работника, умению вписаться в коллектив, со временем возглавить его, трудиться с полной отдачей.

Возрастной ценз — 55 лет, после чего работник идет на пенсию. Но он может продолжать работать, но па рядовых должностях. Выходное пособие — 5-6 годовых окладов. Особенность организации управления в японских компаниях — первостепенное значение придается совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские^[38].

Заслуживает внимания корпоративная культура Японских компаний, представляет собой яркий пример того, как достичь высокого уровня технического и экономического прогресса, сохраняя при этом свою самобытность. Японцы провозглашают доминирование возможностей достижения высших целей компании, вместе с тем обещают сотрудникам обеспечения достойной справедливого вознаграждения за достигнутые результаты в будущем.

Американцы воспринимают корпоративную культуру на свой лад, и для них более важна коммерческая основа деятельности. Так, при условии, если владельцы компаний будут платить больше, тогда сотрудники и иметь желание оставаться в организации и лучше работать. Западной корпоративной культуре характерна динамика, индивидуализм и рационализм.

В американском менеджменте в 80-е годы па первый план выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей, связанных с процессом слияний и поглощений и соответственно с перестройкой организационных структур управления. Американский стиль управления существенно отличается от японского^[39].

В таблице 2 сравниваются японский и американский стили управления по ряду показателей.

Таблица 2

Японский и американский стили управления^[40]

Предмет сравнения	США	Япония
1. Приверженность работника	Социальная	Фирме
2. Разграниченность обязанностей и полномочий	Четкая	Расплывчатая
3. Оценка работника и продвижение по службе	Быстрые	Медленные
4. Специализация работника	Узкая	Широкая со знанием смежных областей
5. Ответственность	Индивидуальная	Коллективная
6. Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные
7. Направленность руководства	На индивидуум	На коллектив
8. Идеал менеджера	Лидер, сильная личность, увлекающая и заставляющая работать	Координатор коллектива единомышленников
9. Характер решений	Индивидуальный	Коллективный
10. Преобладающие цели	Тактические	Стратегические
11. Оценка работы сотрудников и способы контроля	Индивидуально руководителем на основе количественных показателей	Коллективно на основе совместно выработан­ных качествен­ных критериев
12. Отношения с подчиненными	Формальные	Неформальные
13. Обусловленность карьеры	Личными результатами	Коллективными достижениями, возрастом
14. Структура управления	Жесткая, формализованная	Гибкая
15. Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, возрасту, стажу работы
16. Наем	Краткосрочный	Пожизненный

Перенимать опыт управления зарубежных компаний просто необходимо, но нельзя его слепо копировать. То, что в зарубежных компаниях дает эффект, в нашей стране может не прижиться.

Иногда наблюдается и пассивный стиль управления. Лидер снимает с себя ответственность и, следовательно, перекладывает её на группу. Конечно, в таком случае группа имеет возможность работать в своём режиме и самостоятельно принимать решения, но без вмешательства руководства такой стиль управления быстро теряет эффективность^[41].

Говоря о бизнесе, насколько важно понимать и уметь преодолевать культурные различия? В международном бизнесе (или в международной компании) культурные различия преобретают несколько иной смысл. В ежедневной работе немаловажным является принятие сторонами друг друга и взаимное доверие. Более того, культурные различия проявляются не только между представителями различных культур. Можно так же готорить о том, что в компаниях складываются свои уникальные «бизнес-культуры»: понятия о том, как работать, что является более значимым, что допустимо, а что полностью неприемлимо. Игнорирование культурных различий может очень быстро перерасти в непреодолимый барьер, который запросто сможет свести на нет даже крайне выгодный контракт. Всегда следует помнить о том, что культура конкретной компании может сильно отличаться от того, что изложено в рамках курсовой работы.

Руководство, власть и стили менеджмента — тема широкая, вызывающая споры и регулярно рождающая новые теории относительно эффективных и неэффективных стилей менеджмента. В начале 20 века, когда только начинала развиваться наука об управлении людьми, за нее взялись теоретики и практики в разных уголках земли. В результате сложилось несколько моделей менеджмента, которые по территориальному признаку назвали западным, японским и американским стилем. Каждый метод по-своему эффективен, и в то же время в корне отличается от другого.

Можно выделить три стиля менеджмента^[42]:

1. Западный стиль менеджмента. Индивидуальная ответственность, решение принимаются не только в высшем, но и в среднем звене сотрудников, деловые отношения не смешиваются с личными.

2. Американский стиль менеджмента. Четкое соблюдение нормативов и положений, практичность, развитие персонала.

3. Японский стиль менеджмента. Постоянное повышение квалификации персонала, понимание совместного вклада в дело развития компании, высокий уровень доверия начальства по отношению к подчиненному.

Начнем с того, что европейский бизнес-менталитет направлен на получение результата. Результат практически всегда выражается в цифрах, рассчитаных по определенному алгоритму. Приемка или не приемка заключается в том, чтобы фактические цифры поставленного продукта соответствовали требуемым. Поэтому «техническое творчество», которое не направлено на обеспечение нужных цифр, радикально пресекается на корню. Если продукт сложен, не менее скурпулезно подходят к определению PBS (Product Breakdown Structure) - структуры продукта. «Техническое новшество», которое не вписывается в PBS, будет без лишних раздумий завернуто. Процессы важны; но они важны для того, чтобы получить результат в заданных ограничениях, и как правило целью процессов является с минимизирование финансовых затрат. Процессы, которые не выдают нужные цифры - не дают результат и поэтому бесполезны. И на этом ставят точку.

Стиль управления чаще всего тяготеет к лидерству, нежели собственно к менеджменту. Лидерство под собой предполагает поддержку и мотивацию команды или группы. От лидера не ожидают, что он будет силой заставлять других делать работу. Задачи лидера, в первую очередь, - это определение целей деятельности, расстановка приоритетов, распределение ролей, обозначение границ ответственности и поддержание позитивной рабочей атмосферы^[43].

Вклад конкретного участника команды или группы в общее дело напрямую зависит от того, какую роль ему определили, и что эта роль под собой подразумевает. Например, проект определил роль технического лидера как ответственного за реализацию решений, сформулированны безнес-аналитиками. И именно этим человек в этой роли будет заниматься, даже если он имеет свои соображения или внутренне не согласен с принятым решением. Роли выдают не навсегда. Ролями можно - и в определенных ситуациях нужно - меняться^[44].

Как обстоят дела в российских условиях? Как известно, для русского человека процесс важнее результата, и с ходу нельзя сказать, хорошо это или плохо. То же справедливо и в любом бизнесе. «Правильность» и «продвинутость» гораздо важнее, получился ли в итоге заданный результат. Анализ в цифрах порой неприятен, поэтому на цифры особо не смотрят и не ставят сильных акцентов. Гораздо важнее, считает ли тебя коллектив действительно отличным спецом, который только что своротил гору или насколько хорошо тебя воспринимает руководство.

Русский стиль управления - это в первую очередь жесткий руководитель. Его задача - решать все самому, и заставить всех сделать так, как он решил. Руководитель всегда знает все лучше всех, альтернативные мнения не допускаются. Более того, группа любит и ненавидит руководителя одновременно: восхищаются тем, что руководитель может подчинить себе в произвольный момент времени кого угодно и за что угодно, и именно поэтому жесткий руководитель и ненавистен группе^[45]. Вклад конкретного участника в общее дело зависит от того, что ему позволяет или не позволяет группа. Формальные обязанности при этом остаются формальностями, которые можно (а чаще нужно) не соблюдать. Очень важно обратить внимание на термин «группа» - «команды» не в почете в российских компаниях^[46].

2. Исследование особенностей стилей управления и их влияния на эффективность управления в организации ЗАО «Аэродром»

2.1. Особенности деятельности ЗАО «Аэродром»

Миссия ЗАО «Аэродром» сформулирована следующим образом: «Мы работаем ежедневно и ежечасно для комфорта и безопасности пассажиров, оказываем услуги нашим клиентам, создаем условия для гармоничного развития сотрудников, чтобы, обеспечивая полеты, объединять отдельных людей в человечество». 

Основная роль и цель ЗАО «Аэродром» звучит следующим образом: «Стать лучшим аэродромом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60 %)».

Структура организации является линейно-функциональной по принципу своего построения. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Избыточной рабочей силы не имеется, каждый выполняет свою работу для достижения общей цели – получения максимальной прибыли от продажи единиц товара. Вместе с тем, сотрудников часто не хватает, они не справляются с объемом работы, а из-за стремления сэкономить средства новые сотрудники не набираются. Это не влияет на производительность, но делает работу более сложной.

Руководитель ЗАО «Аэродром» в качестве основы для организации работы фирмы использует в основном организационно-административные методы, что проявляется в воздействии на персонал через обязательные для всех предписания и через частые консультации по вопросам работы турфирмы, рекомендации и пожелания, касающиеся новых туристических направлений и услуг. Можно отметить, что именно благодаря этому обеспечивается практически идеальная четкость, безупречная дисциплинированность и порядок в работе всего коллектива компании.

Кроме того, руководитель использует и экономические рычаги, такие как выдача премиальных за большое количество оформленных туров, что стимулирует работников ЗАО «Аэродром» и повышает производительность их труда.

Также руководитель делает замечание­ подчиненным и часто выказывается одобрительно в их адрес, распределяет премии, оказывая тем самым воздействие на будущий результат работы турфирмы.

Основная черта работников ЗАО «Аэродром» - постоянное общение с людьми, поэтому персонал обладает терпением, общительностью, доброжелательностью, терпимостью, выносливостью.

Новый персонал отбирается на основе личных предпочтений руководителя ЗАО «Аэродром» и ее сотрудников, при этом ставка делается скорее не на знания соискателя в туристической области, а на его «личность».

В ЗАО «Аэродром» также разрабатываются системы участия работников в управлении офисом, которые внедряются для повышения заинтересованности персонала организации в результатах своего труда. Пока что эффекты от таких систем небольшие.

Кроме того, в ЗАО «Аэродром» учитывается и возможность, и желание самореализации личности.

Так, руководитель использует и экономические рычаги, такие как выдача премиальных за большое количество оформленных туров, что стимулирует работников ЗАО «Аэродром» и повышает производительность их труда.

Сотрудники рассматриваются как основа предприятия, как важные механизмы в системе работы всего офиса, поэтому ими дорожат и стремятся сделать организационную культуру приемлемой для комфортной работы. Это дает возможность сделать такие факторы, как высокая заработная плата и уникальная оргкультура с удачно разработанной системой повышений по службе основной мотивации для работы сотрудников.

Также руководитель ЗАО «Аэродром» делает замечание подчиненными часто выказывается одобрительно в их адрес, распределяет премии, оказывая тем самым воздействие на будущий результат работы.

Для того, чтобы усилить эффективность работы каждого работника, все работники часто направляются на дополнительное образование, связанное с изменениями в мире услуг. Специалисты изучают новые языки и методы продажи услуг клиентам. Для того, чтобы мотивировать сотрудников на обучение, кроме возможностей продавать больше товара и получать дополнительную прибыль, им начисляются премии.

Именно благодаря актуальным знаниям сотрудники продают большое количество услуг, увеличивая свое благополучие и благополучие компании. То есть, дополнительные премии тем сотрудникам, которые уделяют большое внимание дополнительной подготовке к работе, являются в данном случае мотивацией для саморазвития и развития организации.
Когда работник участвует в программах развития, он получает чёткие ориентиры в своей деятельности, работает в рамках, поставленных задач, что придаёт уверенность в силах и стимул к работе. Процесс развития персонала – сильный мотив в деятельности, персонал осознает свою полезность и востребованность в компании. Сотрудники, которые участвовали в программе развития, проявляют к компании большую преданность и лояльность. Благодаря процессу обучения, работники повышают квалификацию, которой пользуются потом на работе.

Высококвалифицированный персонал повышает преимущества своей компании в конкурентной борьбе. Обученный персонал ценится в компаниях – является капиталом. Участвуя в программах развития, сотрудники развивают навыки командной работы. Развивающие программы позволяют решить накопившееся вопросы и принять правильное, нужное решение. Основной задачей в управлении персоналом является способность руководителя создавать условия работникам, для того чтобы они могли реализовать свои потенциальные возможности.

Руководитель должен знать задачи и характеристику этих задач, которые будут выполнять работники. При этом оценка работы персонала играет важную роль и является главным элементом в управлении персоналом.

Здесь уделено большее внимание именно персоналу, который работает в магазинах и консультирует покупателей.

Между тем, сегодня в ЗАО «Аэродром» дефицитны позиции, относящиеся к среднему и высшему менеджменту. Это те краеугольные камни, на которых держится любая компания. Квалифицированных людей именно в среднем менеджменте очень не хватает: их тяжело искать, они быстро перекупаются. Сегодня человеку с образованием, опытом и внятными личностными характеристиками найти работу несложно. Поэтому что в ближайшее время борьба за высококачественный персонал в этом сегменте кадрового рынка еще более ужесточится.

Профессиональная подготовка в некоторых специальных сферах очень важна, однако в ЗАО «Аэродром» можно работать и со средним профессиональным базисом, но при наличии ярких индивидуальных качеств, харизмы. За тем, чего человек добивается в жизни, всегда стоит его индивидуальность. Поэтому в данной организации важно, насколько кандидат амбициозен, какова его личностная мотивация. Надо помнить, что ему платят не за работу, а за то, как он к ней относится. То, что они делают, умеют делать миллионы, однако их может выделить то, как они вкладываются в свою работу. Да и почти всегда карьерный рост начинается с того, насколько правильно человек относится­ к своим обязанностям.

Линейный персонал, обслуживающий и кассиры, – основа любой ретейловой компании. Это главные люди в ЗАО «Аэродром» – именно они зарабатывают для компании деньги. Здесь мы уже касаемся основы кадровой идеологии компании. Вся офисная надстройка, по сути, не более чем вспомогательная структура, необходимая для успешного и комфортного функционирования розничных продавцов.

Если говорить о вертикальном росте, то он четко прописан и разбит на несколько этапов. Есть и горизонтальный рост, предполагающий профессиональное развитие сотрудников, не желающих брать на себя дополнительную административную ответственность. Люди, стремящиеся работать и повышать свой профессиональный уровень, имеют для этого все возможности, и замечу, что такое экспертное развитие не в меньшей степени, чем административное, способно улучшить финансовое положение сотрудника.

Таким образом, ЗАО «Аэродром» представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание.

Директор ЗАО «Аэродром»– человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

Сотрудники обладают средним уровнем управленческой зрелости, но при этом, что важно для делегирования некоторых обязательств, обладают необходимым энтузиазмом и желанием для выполнения различных задач под собственную ответственность.

Вместе с тем, уже сейчас отмечаются негативные последствия существующего сегодня в организации управления:

отмечается некачественный труд и частый брак;

часто руководитель отмечает безынициативность сотрудников в решении важных проблем;

большое количество конфликтов и частые увольнения, что сообщает руководителю о неудовлетворительном морально -психологическом климате в коллективе;

чрезмерно высокая текучесть ценных кадров в 2015-2016 гг.;

отмечен низкий уровень исполнительской дисциплины у младших сотрудников;

часто негативное отношение к труду, особенно перед праздниками и после них;

общая организационная неразбериха и дублирование операций;

нежелание сотрудников бесплатно повышать свою квалификацию и совершенствовать навыки;

по непроверенным данным, деятельность руководства негативно оценивается персоналом.

Было предположено, что руководителю необходимо сменить стиль управления. Для определения и изначального стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон необходимо провести тестирование, в результате которого станет, какой стиль управления вообще рекомендуется данной организации.

Порядок работы с тестом таков:

Исходя из собственных предпочтений, руководитель ЗАО «Аэродром» должен высказать свое мнение о том, как он поступил бы в каждой ситуации (перечень ситуаций приведен в таблице 2):

всегда - В

часто - Ч

иногда - И

редко - Р

никогда - Н

В поле "Обработка результатов" в строках, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы, где есть ответы Р и Н.

Не отмеченным знаком (*) и проставлены единицы, где есть ответы В иЧ.

Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, то единицы обведены кружками, просуммированы, а сумма была проставлена в позицию "Внимание к людям".

Также просуммированы остальные единицы, а сумма поставлена в позицию "Внимание к производству".

Полученная при пересечении точка отмечена на графике. Посе этого мы сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон^[47].

Таблица 2

По управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1

* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

Ниже расположены результаты обработки данного теста.

Рисунок 2 - Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Таким образом, становится видно, что стиль руководства в ЗАО «Аэродром» на данный момент времени направлен на средние трудовые достижения, а также среднюю удовлетворенность сотрудников. Отмечен консервативный стиль достижения, поэтому трудовые результаты также средние.

Это означает, что организация на данный момент времени во всем старается достичь компромисса, у сотрудников выражено стремление работать надежно, получая при этом стабильный средний результат. Но именно это желание и не дает возможности использовать целиком все имеющиеся в распоряжении у ЗАО «Аэродром» ресурсы. Можно оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности сотрудников организации в труде^[48].

Сам же руководитель старается занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев, но при этом ему не всегда удается сочетать эти крайности. Это сбивает сотрудников с толку – им дают работать свободно и не контролируют их, но при этом не интересуются их мнением и запрашивают очень высокие результаты.

Рисунок 3 - Действующий стиль руководства в ЗАО «Аэродром»по модели Херси-Бланшара^[49]

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рисунок 3) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи. Задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения^[50].

Таким образом, в организации преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников.

Действительно, часть решений принимается лично руководителем, а часть – с учётом пожеланий и предложений подчинённых. Правда, когда стоит прислушиваться, а когда нет, решает тоже сам руководитель.

Действия подчинённых в ЗАО «Аэрофлот» продолжает достаточно строго регламентироваться, и использовать нестандартные пути решения задач можно только с согласия руководства. Которое, в свою очередь, может вообще не рассмотреть новую идею или отложить это дело «в долгий ящик».

К системе штрафов и наказаний в ЗАО «Аэрофлот» подключается стандартная система поощрений. Об индивидуальном подходе и тщательной разработке системы мотивации речь, как правило, не идёт – но за действительно хорошую работу можно получить премию или прибавку.

Люди, использующие данный стиль руководства, никогда не общаются с подчинёнными на личные темы, но могут подсказать что-то насчёт работы, выслушать новые предложения.

Происходит некая балансировка: хотя руководитель в ЗАО «Аэрофлот» очень строг, он старается быть справедливым и относится к своим подчинённым с уважением.

Почему происходит «сдвиг» в одну или другую сторону?

Авторитарно-демократический стиль всегда имеет чёткий уклон в стороны авторитарного или либерального^[51]:

- авторитарное начало доминирует в тех странах, где преобладают общественные ценности, считается, что человек должен трудиться на благо общества, а люди боятся власти (восточные государства);

- демократическое начало ставит на первое место индивидуальные ценности – личный комфорт, благополучие и самореализацию человека, а власть боится людей, зная, что её в любой момент могут заменить (Европа, США).

То есть подобные «сдвиги» всегда обусловлены влиянием менталитета, политических и культурных особенностей.

В ЗАО «Аэрофлот» в критической ситуации лидер берёт всё в свои руки и сам принимает решения, что позволяет избежать паники и беспредела.

Подчинённые знают, что за хорошую работу и ценные идеи получат достойное вознаграждение, поэтому работают не так на количество, как на качество.

Поддержка личной инициативы сотрудников в ЗАО «Аэрофлот» позволяет оптимизировать и улучшить многие бизнес-процессы.

Когда решения принимаются сообща, риск допустить грубые стратегические ошибки намного ниже.

Но есть и свои «подводные камни».

Авторитарно-демократический стиль руководства позволяет добиться хороших результатов только в одном случае – если руководитель является опытным, знающим человеком, который умеет поддерживать баланс и принимать верные решения. Кроме того, могут дать о себе знать проблемы, характерные для демократического стиля управления – если лидер слишком ослабит контроль, сотрудники могут начать «халтурить».

Смешанный стиль руководства – универсальный вариант для работы в обычном режиме

К сожалению, людей, способных организовать себя и готовых нести полную ответственность за свои решения и действия, очень мало. И эту проблему может решить использование смешанного стиля. Фактически, руководитель сохраняет в своих руках максимум полномочий, ставит чёткие цели, сроки, и контролирует выполнение этих задач.

Но в отличие от чистого авторитарного стиля, смешанный поощряет проявление инициативы и нововведения, люди чувствуют себя причастными к общему делу и ответственными за результаты. Даже в отсутствие руководителя коллектив будет хорошо справляться с работой.

То есть авторитарно-демократический стиль управления идеально подходит для этой компании – он позволяет организовать быструю и слаженную работу, не подавляя сотрудников. Люди видят и чувствуют перспективы, понимают, что за ошибки и халатность будут наказаны, но за хорошие результаты могут получить поощрение.

2.2. Анализ результативности стиля управления в ЗАО «Аэродром»

В сети осуществляется предварительный, текущий и заключительный контроль, объектами которого являются финансовые, трудовые и материальные ресурсы. В зависимости от вида контроля и его объекта выделяют разные мероприятия контроля, его предметы, субъекты, методы и средства осуществления контроля, а так же его стандарты.

В компании существует служба безопасности. Она выполняет функции с проблемной дебиторской задолженностью, проверкой новых сотрудников, поставщиков, покупателей. Также Финансовая служба проверяет правильность ведения документов в 1С, бухгалтерских и налоговых отчетов, осуществляет контроль за эффективным расходованием денежных средств. Также осуществляет выездные проверки (инвентаризацию товаров на складах, проверку кадрового учета).

За выполнением задач работниками офиса и склада следит заместитель директора, директор и ген. директор.

В 2015 году руководством компании было проведено социологическое наблюдение, с целью выявления рационального распределения рабочего времени управленческими сотрудниками. Наблюдение проводилось методом «фотографии» рабочего дня работника.

Наблюдение показало, что в среднем 29% рабочего времени использовалось нерационально, так как нечеткая организация выполнения принятых решений приводила к дублированию, потерям времени. Также много времени тратилось на излишнюю отчетность.

Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить руководителя ЗАО «Аэродром» по нескольким компетенциям на основе перекрестных оценок (таблица 3).

Таблица 3

Результаты по компетенциям

			Кол-во	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми		По самооценке По оц. других По оц. подчиненных По оц. клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33
Корпоративное лидерство		По самооценке По оц. других По оц. подчиненных По оц. клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10
Обеспечение успеха		По самооценке По оц. других По оц. подчиненных По оц. клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32
Ориентация на клиента		По самооценке По оц. других По оц. подчиненных По оц. клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Здесь мы приводим те компетенции и индикаторы, по которым коллеги оценили в руководителя иначе, чем он сам (Таблица 4):

Таблица 4

Сильные и слабые стороны испытуемого руководителя

	Самооценка	%	Оценка других людей	%
Поиск ресурсов	3,7	36	4,3	83
Ориентация на клиента	2,7	2,2	3,9	80
Понимание потребностей клиента	3	5,29	3,9	55
Оптимальное решение	3,3	13	4,2	92
Построение долгосрочных отношений	1,7	0,4	3,7	73

Исходя из полученных данных, необходимо определить проблемные стороны руководителя организации и методы решения проблемы.

Руководителю также нужно посмотреть на все свои рабочие задачи (Таблица 5) с высоты птичьего полета и максимально подробно зафиксировать их на бумаге (Приложение).

Таблица 5

Перечень затрат рабочего времени

Перечень элементов затрат рабочего времени	Шифр
Подготовка оперативных решений (планов-нарядов, распоряжений)	1
Согласование организационно-производственных вопросов (планерка)	2
Выдача и получение заданий	3
Участие в разработке и обсуждение планов (перспективных, теку- щих)	4
Технологическая подготовка производства (указание схем, спосо- бов)	5
Решение технологических задач	6
Решение коммерческих вопросов	7
Решение экономических вопросов	8
Материально-техническое обеспечения производственных процессов	9
Расстановка и производственный инструктаж работников	10
Непосредственное участие в организации рабочих процессов	11
Материально-техническое снабжение	12
Разработка мероприятий по организации труда и его оплате	13
Контроль за ходом выполнения технологических процессов	14
Контроль выполнения планов, заданий, распоряжений	15
Реализация готовой продукции	16
Ожидание линий связи	17
Сбор, анализ и представление ежедневной информации	18
Сбор, анализ и представление ежедневной информации	19
Сбор, анализ и представление ежедневной информации по радио- связи	20
Составление государственной статистической отчетности	21
Поиск информации	22

Можно заметить некоторые недостатки нынешнего руководителя организацией:

- Около 30% компетенций находятся на третьем уровне развития, то есть, развиты в полной мере и используются в деятельности, около 65% компетенций находятся на втором уровне развития, то есть, развиты в достаточной степени.

- Самыми неразвитыми компетенциями оказались умение управлять конфликтами, способность к развитию подчиненных, новаторство и делегирование полномочий.

- Перечень обязанностей руководителя организации слишком велик.

- Нет свободного времени для решения форс-мажорных и вообще не запланированных ситуаций и проблем.

- Рабочее время часто тратится понапрасну, некоторые задачи выполняются слишком долго, в итоге руководитель не успевает реализовать все намеченные планы.

Таким образом, директивный авторитарный подход в данной компании наиболее эффективен:

когда требуется решение прямолинейных, однозначных задач;

когда отступление от чёткой инструкции чревато опасными последствиями;

в кризисных ситуациях; 

если никакие другие методы на сотрудников не действуют.

Но далеко не всегда от авторитарного стиля руководства будет польза. Так, он совершенно не подходит для:

решения сложных, многогранных задач в ЗАО «Аэродром»;

длительной работы в таком режиме;

работы с целеустремлённым, активным, творческим коллективом.

Грубо говоря, нынешний стиль управления – это своеобразная «антикризисная пилюля», которая нужна для того, чтобы скоординировать работу коллектива в трудный период, быстро выполнить какую-то работу или «дать толчок».

Хотя автократический стиль руководства иногда может быть эффективным, нередки всё-таки и случаи, когда этот стиль приносит в коллектив проблемы. Людей, которые склонны злоупотреблять автократическим стилем, часто считают властными диктаторами, их поведение зачастую может привести к недовольству среди остальных членов группы.

Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не посоветовавшись с коллективом, людям может не понравиться, что они не имеют возможности привнести в процесс работы группы новые идеи. Исследователи также обнаружили, что авторитаризм часто приводит к отсутствию творческих решений текущих задач, что может в конечном счете оказать негативное влияние на производительность группы.

Несмотря на то, что в самом авторитарном стиле управления уже заложены некоторые потенциальные «ловушки», руководитель может научиться использовать элементы этого стиля с умом. Например, авторитарный стиль может эффективно использоваться в ситуациях, когда лидер — наиболее опытный и квалифицированный член группы либо тот, кто имеет доступ к информации, которой другие члены группы не могут обладать.

2.3. Предложения по совершенствованию стиля управления ЗАО «Аэродром»

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Руководству имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.

Руководителям ЗАО «Аэродром»можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы наземного обслуживания аэропорта.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников ЗАО «Аэродром»наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ЗАО «Аэродром»следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству ЗАО «Аэродром»необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в аэропорту, существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для ЗАО «Аэродром», можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Осознанностью авторитарного руководителя можно назвать понимание своих собственных мотивов, чувств, сильных качеств, недостатков и менеджерских способностей. Человек, обладающий этим качеством, как правило, лучше реагирует на непредвиденные обстоятельства и проблемы ежедневной работы.

Осознанность и способность к самопознанию являются первыми шагами к состоянию улучшить свой стиль управления коллективом, потому что без них очень сложно адекватно оценить обстановку, не говоря уже об эффективности принятия решений.

Проблема данного вопроса заключается в том, что находясь в состоянии полуавтоматизма, руководитель не может адекватно оценивать окружающую ситуацию. Таким образом, он склонен принимать решения с ошибками, которые ведут за собой системный провал.

Для того, чтобы удерживать свою осознанность под контролем, есть несколько эффективных приемов:

1) Нужно постоянно находиться в общении с активными и целеустремленными сотрудниками, а также подружиться с ними.

Рядом с такими людьми крайне сложно заскучать. Для формирования привычки «находится в настоящем времени» постоянно,  важно выбрать для себя правильную среду и команду с деятельными людьми.

2) Стараться разнообразить работу и ежедневные действия, чтобы они не переходили в механическую деятельность. Чем более разнообразна работа, тем больше она нравится человеку, и тем больше он заряжается и ему становится интересно.

3) Ведение ежедневного журнала об ожиданиях, чувствах и результатах. Это позволит руководителю всплывать на поверхность, даже если предприятие находится в стабильном состоянии.

4) Упор на коллегиальность – нужно приносить в свою работу веселье и радость, находить удовольствие в любой мелочи. Это будет поддерживать руководителя и его команду в бодром состоянии продолжительное время, а сотрудники будут вас больше любить и уважать руководителя.

Один из оптимальных способов улучшить свой стиль управления и удерживаться в тренде – это постоянное обновление знаний и навыков. Именно обучение дает возможность различать, что происходит прямо сейчас в деловых кругах и на рынке в целом.

Также это будет позволять руководителю удерживаться и мыслить эффективными категориями в нужном контексте. Тем самым, для общения он будет выбирать людей, которые помогут ему продвигаться вперед, а не наоборот.

На практике же получается так, что лидер часто тянет на себе кучу кровососов, которые никак его не продвигают, более того, даже в перспективе не приведут его к результату. Окружение должно вызывать жажду к знаниям. Если руководитель не испытывает её в настоящее время, пришло время поменять среду обитания^[52].

Именно от тех, кто постоянно учится, он будет узнавать все, что приносит результат и пользу бизнесу.

Один из лучших способов всегда оставаться лидером – это искать новые и лучшие идеи о том, как вести дела более эффективно, одновременно делясь и обучая им свою команду. Эта способность автоматически будет притягивать еще больше современных и настроенных на прорыв лидеров, что позволит руководителю в общем контексте выделиться из общей массы и создать прорывную команду.

Нужно всегда улучшать свои линии коммуникации, даже если руководителю кажется, что они безупречны, и он находится в правильных потоках информации. Можно попробовать изменить свои методы и практику, чтобы увидеть, может ли он повысить результативность.

Например, если руководитель сейчас встречается с командой один раз в неделю, чтобы обсудить текущие задачи, стоит повстречаться с каждым лидером вашей команды по отдельности на еженедельной основе, на протяжении месяца. Уменьшите количество интернет общения, заменив его на живое. Таким образом, руководитель повысит доверие и сможет выявить вещи, которые невозможно выявить в коллективной работе^[53].

Работники предприятия должны быть вовлечены в процессы управления. Их необходимо обучать, организовывать и должным образом мотивировать. Нужно обеспечить их участие в производственных совещаниях, посвященных вопросам оптимизации деятельности предприятия, ввести систему стимулирования за внесение рационализаторских предложений.

Один из наиболее эффективных способов улучшить свой стиль управления – найти и договориться с человеком, работой которого руководитель восхищается (например, найдите того, кто идеально работает в той же компании), и попросить его стать временным наставником.

Пусть это будет человек, который не является прямым или косвенным наставником в бизнесе – спонсором. Это поможет обеспечить самое главное – честную обратную связь.

Кроме того, в результате проведения оценки менеджерских компетенций, были выявлены наиболее неразвитые компетенции. Руководству следует заняться разработкой программ обучения на средне- и долгосрочный период для менеджеров компании. А в ближайшее время необходима реализация программы по развитию умений управлять конфликтами, умений развивать персонал, а также необходимы тренинги для развития новаторства, умения действовать нетрадиционно в критических и нестандартных ситуациях^[54].

Руководителю компании не стоит забывать о своём обучении для развития показателей управленческих компетенций. Нужно обратить особое внимание на следующие возможные формы получения ими знаний:

1) Коучинг у внешних специалистов – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни.

Плюсы: планирование бюджетов и постановка целей; совмещение работы и личной жизни; достижение максимальной эффективности на рабочих местах; расстановка приоритетов в проектах; продвижение бизнеса.

Минусы: долгосрочно и дорогостояще, результаты видны не сразу, нехватка профессиональных коучей.

2) Тренинги у бизнес-гуру.

Плюсы: приобретение знаний о популярных управленческих идеях; поиск лучших решений и планов эффективных стратегий; престижность; возможность поделиться и приобрести опыт коллег по тренинговой группе, в случае, если это открытая форма обучения.

Минусы: небольшой выбор квалифицированных бизнес-гуру. В основном это западные специалисты и их подход к ведению бизнеса отличается от российского.

3) Отраслевые конференции по обучению.

Плюсы: личное общение с профессионалами образовательного рынка бизнеса; получение актуального обзора современного рынка услуг; возможность послушать доклады тренеров, принять участие в дискуссиях и практических форумах.

Минусы: ограниченность временными рамками и месторасположением. Конференции проходят, как правило, с 10:00-18:00.

Руководитель, приобретая новые знания, как правило, стремится донести их и до своих сотрудников. Замечено, что, если директор прошёл обучение на открытом тренинге, он скорее всего направит обучаться и своих сотрудников.

Было решено найти заместителя или помощника для руководителя, который бы обладал теми качествами и умениями, которыми не обладает сам руководитель.

Таким образом, улучшение стиля управления - это не то, что вы можно сделать в один момент. Над этим нужно работать, обращая внимание на падение и взлет статистики. Находясь в потоке новизны и работая совместно со своей командой, руководитель обречен на лидерство и на победу.

Учитывая предложенные рекомендации, руководство ЗАО «Аэродром»может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

Авторитарный стиль управления в менеджменте данной компании должен предполагать выполнение следующих правил^[55]:

Нужно знать об обязанностях своих сотрудников больше, чем они сами, идеально понимать каждый процесс. Именно мнение руководителя является решающим, и оно должно быть максимально верным.

Нужно быть решительным, не бояться принимать решения и нести за них ответственность. И конечно же, нужно давать подчинённым знать о своих желаниях – нет ничего хуже, чем начальство, которое не понимает, что ему надо. 

Авторитарный тип руководителей может привести ЗАО «Аэродром» к успеху только в одном случае – если они действуют точно и быстро. Нужно давать чёткие распоряжения, не тратя время на пустые разговоры. 

Нужно сформировать чёткие и однозначные критерии качества работы. Сотрудники ЗАО «Аэродром» должны понимать, что конкретно от них требуется. 

Решив использовать методы авторитарного стиля управления, руководитель должен замечать каждый факт несоблюдения правил. Дисциплина в компании должна быть безукоризненной.

Следует контролировать рабочий процесс. Характеристика директивного стиля делает особенный акцент именно на пристальном контроле за подчинёнными. Нужно внедрять процедуры, которые помогут руководителю «держать руку на пульсе» и следить за деятельностью каждого сотрудника.

Заключение

Стиль управления представляет собой определенный способ принятия решений, постановки задач подчиненным, манеру поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам, а также методы воздействия на них.

Любой руководитель работает со своими подчиненными в том или ином стиле управления, даже если он этого не осознает.

В настоящее время существует множество различных типологий стилей управления, но классической считается типология, созданная Куртом Левиным. Она достаточно проста и наглядна и включает в себя 3 стиля управления:

1 — авторитарный стиль управления;

2 — демократический стиль управления;

3— нейтральный (анархический) стиль управления. Позже американцы нейтральный стиль управления стали называть либеральным.

Достаточно часто эти 3 стиля управления называют иначе: директивный, коллегиальный и попустительский.

Все перечисленные стили отличаются друг от друга по многим параметрам (сюда относятся и характер принятия решений, и способ контроля за исполнением поручений, и степень делегирования полномочий и др.), но в качестве самого главного различия выступают выбираемые руководителем методы управления. Так, авторитарному стилю управления соответствуют командные методы управления, демократическому — социально-психологические и договорные, а при нейтральном (либеральном) стиле управления наблюдается бессистемность в выборе методов управления.

Не существует хороших или плохих стилей управления в российских условиях. Какой стиль считать наиболее эффективным, — зависит от конкретной задачи, людей и обстоятельств. Таким образом, более или менее эффективным может стать каждый из стилей, все определяют параметры ситуации:

- опыт команды;

- достоинства и недостатки подчиненных;

- сложность задачи;

- жесткость сроков;

- уровень риска, сопряженного с несоблюдением стандартов качества;

- доступные ресурсы (например, ресурсы времени или рабочей силы);

- страна, в которой расположена организация, менталитет работников и руководителя.

Ключевое значение для эффективности руководителя имеет его способность четко определить требования текущей ситуации и использовать полный спектр стилей, гибко их варьируя и сочетая. Нет ничего хуже, чем руководитель, неизменно придерживающийся всего одного или двух стилей управления.

Вышеописанные традиционные методики управления персоналом в будущем, что вполне ожидаемо, претерпят множество изменений. Возможно, вскоре в России их место займут современные, более усовершенствованные методы управления. Однако в настоящее время наше общество к их появлению недостаточно готово.

В работе проанализирована деятельность ЗАО «Аэродром».

Руководителю звена ЗАО «Аэродром»следует «сдвинуть» свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного.

На основании анализа модели руководства, характерной для ЗАО «Аэродром», можно предложить следующие рекомендации:

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Таким образом, если либеральный и авторитарный стили управления совсем недавно считались преимущественно негативными, а демократический самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль руководства, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производственного процесса, способствует развитию фирмы. Поэтому при выборе подходящего руководителя из ряда претендентов, в первую очередь обращается внимание на психологические особенности проявления профессиональной активности, уделяется особое внимание его личностным характеристикам, умению логически и в то же время творчески мыслить, принимать быстрые решения, умение работать в коллективе.

Представленные на рассмотрение методы и стили управления кардинально отличаются друг от друга, поэтому каждый начинающий руководитель должен выбрать свой путь, свой стиль, при котором будет достигнута максимальная эффективность работы коллектива, направленная на получение доверенным вам предприятием наибольшей прибыли.

Принимая во внимание специфические и профессиональные особенности состава коллектива, а также рода деятельности компании, например, руководителю ЗАО «Аэродром», где все подчинено приказу, нет необходимости ставить себя перед выбором стиля руководства, там приветствуется авторитарный стиль.

Главная рекомендация молодым управляющим – это не придерживаться строго какого-либо, а подходить к вопросу творчески и комбинировать манеру управления конкретно под сложившуюся ситуацию. Таким образов можно выработать свой личный стиль управления, а комбинирование разнообразных подходов, позволит еще лучше развивать управленческое мышление, ведь руководитель должен мыслить глубже, анализировать детальнее и смотреть в будущие дальше, чем остальные сотрудники.

Учитывая предложенные рекомендации, директор ЗАО «Аэродром» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

Список используемой литературы

1. Амблер, Т. Практический менеджмент в России и за рубежом/ Т. Амблер. – СПб.: Питер, 2010.

2. Андреев В.А. Современный менеджмент. – М., 2015.

3. Андреева Г. М. Управление изменениями на предприятии. - М., 2014.

4. Асеев В. Г. Нормативное управление социальным развитием. – М.: Профиздат, 2008.

5. Багиев, Г.Л. Зарубежный менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2012.

6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М., 2010.

7. Беляев, В.И. Менеджмент: основы теории и практики: учеб. / В.И. Беляев. – М. : КНОРУС, 2011.

8. Бендина, Н.В. Сенеджмент в России и за рубежом (конспект лекций). / Н. В. Бендина. – М.: «Приор-издат», 2012.

9. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Голубков, Е.П. Основы менеджмента в России / Е. П. Голубков. – М.: Фин-Пресс, 2014.

11. Егорова, М. М. История успеха Apple / М.М. Егорова. – М.: Инфра – М, 2013.

12. Зазыкин В.Г., ЧернышевА.П. Менеджер: секреты профессии. – М., 2012.

13. Зарубежный менеджмент: общий курс: учеб. пособие / Под ред. Н. Я. Калюжновой, А. Я. Якобсона. – 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2010.

14. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера. – Спб., 2011.

15. Кабаченко Т.С. Теория управления предприятием. – М., 2012.

16. Копалова А.И. Менеджмент в третьем тысячелетии: как управлять персоналом / А.И. Копалова – М.: Издательство АСТ, 2009.

17. Копалова А.И. Основы менеджмента /Общ. ред. Е.М. Пеньковой. M.: Прогресс, 2010.

18. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2010.

19. Ладанов И.В. Теория современного зарубежного менеджмента. – М., 2012.

20. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2010.

21. Ноздрева, Р.Б. Менеджент в России / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Омега, 2012.

22. Океанова, З.К. Менеджмент: учеб./З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011.

23. Попов С.А. Управление торговым предприятием. – М., 2012.

24. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпакс, 2011.

25. Управление персоналом в России и за рубежом: учеб. пособие / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – M.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012.

Приложение

Карта фотографии рабочего дня руководителя

Часы наблюдений (в мин)	День недели, мин.
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
	Дата
	13.09.06	14.09.06	15.09.06	16.09.06	17.09.06
1 (9- 10) 2 (10- 11)	0-15	1	1	19	2	1
	16-30	1	1	2	2	1
	31-45 0-15	2 3 8	2 14	13 13	4 14	4 13
	16-30	5	14 15	13	14	13
	31-45	6, 7	15	4	14	13
	46-60	7	15	89	15	13
3 (11- 12)	0-15	4	15	9 14	15	4
	16-30	48	154	14	15	18
	31-45	10	14	140	15	18
	46-60	10	14	20	15	4, 8
4 (12- 13)	0-15	9	9	20	15	18
	16-30	9	9	20	15	18
	31-45	9	9	20	14	18
	46-60	9	9	20	14	18
5 (13- 14)	0-15	4 11	16	14	14	9
	16-30	11	16	14	14	9
	31-45	11	3	9	9	9
	46-60	11	17	9	9	9
6 (14- 15)	0-15	11	17	9	9	10
	16-30	11	5	9	9	104
	31-45	11	9 4	5	4	10
	46-60	11	810	5	10	10
7 (15- 16)	0-15	4	10	12	10	5
	16-30	3	10	12	10	5
	31-45	12	10	12	10	5
	46-60	12	10	2	10 4	5
8 (16- 17)	0-15	4	10	4	10	3
	16-30	12	413	8	10	4
	31-45	4 9	13 2	8	10	13
	46-60	13	2	7	10	13
9 (17- 18)	0-15	13	2	3	10 4	4
	16-30	13	18	7, 5	10	11
	31-45	13 8	18	7	10 8	11
	46-60	8 3 9	18 9	4 9	8 9	9 8

1. Андреев В.А. Современный менеджмент. – М., 2015. – С. 93. ↑

2. Бендина, Н.В. Сенеджмент в России и за рубежом (конспект лекций). / Н. В. Бендина. – М.: «Приор-издат», 2012. – С. 132. ↑

3. Зарубежный менеджмент: общий курс: учеб. пособие / Под ред. Н. Я. Калюжновой, А. Я. Якобсона. – 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2010. – С. 122. ↑

4. Копалова А.И. Менеджмент в третьем тысячелетии: как управлять персоналом / А.И. Копалова – М.: Издательство АСТ, 2009. – С. 93. ↑

5. Управление персоналом в России и за рубежом: учеб. пособие / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – M.: ЮНИТИ-ДАНА. 2012. – С. 36. ↑

6. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 43. ↑

7. Багиев, Г.Л. Зарубежный менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2012. – С. 121. ↑

8. Егорова, М. М. История успеха Apple / М.М. Егорова. – М.: Инфра – М, 2013. – С. 44. ↑

9. Зазыкин В.Г., ЧернышевА.П. Менеджер: секреты профессии. – М., 2012. – С. 125. ↑

10. Асеев В. Г. Нормативное управление социальным развитием. – М.: Профиздат, 2008. – С. 34-35. ↑

11. Ладанов И.В. Теория современного зарубежного менеджмента. – М., 2012. – С. 42-43. ↑

12. Океанова, З.К. Менеджмент: учеб./З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – С. 36. ↑

13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2010. – С. 122. ↑

14. Беляев, В.И. Менеджмент: основы теории и практики: учеб. / В.И. Беляев. – М. : КНОРУС, 2011. – С. 38. ↑

15. Кабаченко Т.С. Теория управления предприятием. – М., 2012.– С. 65. ↑

16. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2010. – С. 144. ↑

17. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М., 2010. – С. 214. ↑

18. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера. – Спб., 2011. – С. 64. ↑

19. Голубков, Е.П. Основы менеджмента в России / Е. П. Голубков. – М.: Фин-Пресс, 2014.– С. 223. ↑

20. Ноздрева, Р.Б. Менеджент в России / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Омега, 2012. – С. 154. ↑

21. Андреева Г. М. Управление изменениями на предприятии. - М., 2014. – С. 276. ↑

22. Амблер, Т. Практический менеджмент в России и за рубежом/ Т. Амблер. – СПб.: Питер, 2010. – С. 48. ↑

23. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпакс, 2011. – С. 144. ↑

24. Попов С.А. Управление торговым предприятием. – М., 2012. – С. 215. ↑

25. Копалова А.И. Основы менеджмента /Общ. ред. Е.М. Пеньковой. M.: Прогресс, 2010. – С. 153. ↑

26. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера. – Спб., 2011. – С. 126. ↑

27. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М., 2010. – С. 65-67. ↑

28. Копалова А.И. Основы менеджмента /Общ. ред. Е.М. Пеньковой. M.: Прогресс, 2010. – С. 166. ↑

29. Попов С.А. Управление торговым предприятием. – М., 2012. – С. 164. ↑

30. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпакс, 2011. – С. 177. ↑

31. Амблер, Т. Практический менеджмент в России и за рубежом/ Т. Амблер. – СПб.: Питер, 2010. – С. 84. ↑

32. Голубков, Е.П. Основы менеджмента в России / Е. П. Голубков. – М.: Фин-Пресс, 2014. – С. 55. ↑

33. Ноздрева, Р.Б. Менеджент в России / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Омега, 2012. – С. 132. ↑

34. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2010.- С.132. ↑

35. Кабушкин, И.И. Менеджмент как управление персоналом: учеб.пособие / И.И.Кабушкин. - М : Новое знание, 2002. – С. 68. ↑

36. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М., 2010. – С. 46-47. ↑

37. Копалова А.И. Основы менеджмента /Общ. ред. Е.М. Пеньковой. M.: Прогресс, 2010. – С. 132. ↑

38. Голубков, Е.П. Основы менеджмента в России / Е. П. Голубков. – М.: Фин-Пресс, 2014. – С. 55. ↑

39. Кабаченко Т.С. Теория управления предприятием. – М., 2012. – С. 128. ↑

40. Ноздрева, Р.Б. Менеджент в России / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Омега, 2012. – С. 198-201. ↑

41. Попов С.А. Управление торговым предприятием. – М., 2012. – С. 164. ↑

42. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера. – Спб., 2011. – С. 213. ↑

43. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2010. – С. 124. ↑

44. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2010.– С. 134. ↑

45. Океанова, З.К. Менеджмент: учеб./З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011.– С. 158. ↑

46. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпакс, 2011. – С. 126. ↑

47. Беляев, В.И. Менеджмент: основы теории и практики: учеб. / В.И. Беляев. – М. : КНОРУС, 2011. – С. 136. ↑

48. Амблер, Т. Практический менеджмент в России и за рубежом/ Т. Амблер. – СПб.: Питер, 2010. – С. 144. ↑

49. Асеев В. Г. Нормативное управление социальным развитием. – М.: Профиздат, 2008. – С. 145. ↑

50. Зазыкин В.Г., ЧернышевА.П. Менеджер: секреты профессии. – М., 2012. – С. 143-144. ↑

51. Ладанов И.В. Теория современного зарубежного менеджмента. – М., 2012. – С. 214. ↑

52. Андреев В.А. Современный менеджмент. – М., 2015. – С. 93. ↑

53. Зарубежный менеджмент: общий курс: учеб. пособие / Под ред. Н. Я. Калюжновой, А. Я. Якобсона. – 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2010. – С. 122. ↑

54. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С. 43. ↑

55. Багиев, Г.Л. Зарубежный менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2012. – С. 121. ↑