Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, в связи с переходом экономики Российской Федерации на рыночные отношения, эффективность работы предприятий во многом зависит от характеристик трудовых ресурсов предприятия, уровня квалификации и профессионализма персонала, его способности оптимально реализовать стоящую перед предприятием главную цель – получение прибыли. Всё вышеперечисленное вызывает острую необходимость разработки и реализации кадровой стратегии предприятия, кардинально новых теоретических подходов и практических методов работы с людьми, используемых управленческим персоналом предприятия.

Безусловно каждая практическая деятельность любой организации непосредственно связана со стремлением сохранить и преумножить свои позиции: увеличить объем продаж, извлечь наибольшую прибыль, обогнать по многим позициям конкурентов, производить и предлагать наилучшие товары и услуги. В связи с вышеперечисленным любой организации необходимо работать в соответствии со сложившимися на современном этапе тенденциями развития бизнеса, наиболее актуальными из которых являются: глобализация, необходимость оперативного принятия непростых управленческий решений, обеспечения рациональности и эффективности действий, а также поддерживать на должном уровне технологичность и автоматизацию бизнес-процессов.

Все вышеперечисленные тенденции указывают на острую необходимость изменения в содержании труда, способах и методах управления человеческими ресурсами. Как следствие, все более актуальными стают проблемы развития системы управления персоналом на предприятиях, усиления ее стратегической, инновационной направленности в процессе модернизации.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в современных условиях именно человеческие ресурсы определяет потенциал развития не только экономики отдельных предприятий, городов, субъектов, но и экономики страны в целом. Именно данный факт обуславливает практическую потребность в постоянном непрерывном развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации актуальной, сбалансированной, а главное работающей кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ современных подходов к управлению персоналом.

Кадровая стратегия, которая является функциональной стратегией предприятия, выступает одним из главных элементов управления, основным инструментом для достижения масштабных корпоративных целей. С помощью кадровой стратегии определяется, насколько актуальна и действенна общая стратегия предприятия, и что именно необходимо модернизировать в работе, связанной непосредственно с персоналом.

Все вышеизложенное определяет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Степень научной разработанности темы: на тему, посвященную вопросам кадровой политики и кадровых стратегий посвящено большое количество работ. Данные вопросы активно изучаются как зарубежными, так и отечественными учеными, но несмотря на это ряд актуальных проблем в работе кадровых служб на предприятиях в настоящее время исследован недостаточно и требует глубокого анализа и детальной проработки для более успешной работы. Вопросами кадровых стратегии наиболее активно занимались следующие ученые: М. Старр, И. Ансофф, Д. Шендель, К. Хаттен. Среди Российских ученых много трудов вопросам кадровой политики посвятили: Кибанов А.Я., Анискин Ю.П., Моисеева Н.К., Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А.

Цель курсовой работы – исследовать роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии, исследовать современную практику в РФ, изучить зарубежный опыт в сфере построения кадровых стратегий, а также рассмотреть состояние и дальнейшие перспективы совершенствования работы кадровых служб на предприятиях в современных условиях.

Для успешного достижения поставленной цели необходимо решение поставленных задач:

– проанализировать понятие, функции и роль кадровой службы организации;

– выявить актуальность формирования кадровой стратегии в организации;

– рассмотреть вовлеченность персонала в кадровую стратегию предприятий;

- раскрыть роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии;

В данной курсовой работе предметом изучения стали современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой. В качестве объекта исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Деталид».

Теоретической основой исследования курсовой работы являются научные труды отечественных ученых по вопросам теории и практики развития кадровой политики, официальные статистические данные, действующие программы, нормативно-правовая документация и другие материалы по вопросам кадровой политики.

Данная работа строится на основных теоретических положениях и принципах теории управления, управления персоналом, социологии и психологии управления. Для обоснования выводов и положений в ходе исследования применялись теоретические методы исследования.

Логика и структура курсовой работы определена целью и задачами исследования.

Курсовая работа состоит из ведения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Здесь одним из ключевых моментов считается кадровая стратегия. Безусловно такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития [2, с.102].

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей трудового коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно со своими заместителями и кадровой службой. Стоит также отметить, что на этапе формирования стратегии могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, так как всего предусмотреть невозможно. И грамотный руководитель, и кадровик на малых предприятиях должны уметь предвидеть такие ситуации и реагировать на них. В крупных организациях кадровая стратегия должна быть диверсифицированной, учитывая состояние рынка труда, демографические условия, культурные традиции, экономическую ситуацию непосредственно в пределах своей территории. В организациях малого и среднего бизнеса, с однородным составом персонала, кадровая стратегия должна быть концентрированной [1, с. 17].

Далее рассмотрим основные кадровые стратегии:

Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.
Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией - разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.
Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.
Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.
Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации. [14, C.61]

Таким образом, каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как способность спасти организацию в критический для нее момент.

1.2. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА В КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ

Вовлеченность персонала в настоящее время является неотъемлемой частью успеха любой организации. Персонал - важнейший ресурс каждой организации, независимо от ее размера, времени пребывания на рынке и сферы деятельности. Организация, которая стремится не просто к длительному существованию, но и хочет завоевывать новые рынки, иметь конкурентные преимущества, должна применять, кроме оперативной и тактической деятельности, стратегическое планирование, смотреть вперед, в будущее. Важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. [12, с.132]

Для осуществления стратегии управления персоналом необходимы высококвалифицированные, инициативные и исполнительные работники. Но даже их присутствие в организации не гарантирует качественной работы и полной отдачи их в трудовой деятельности. Необходимо участие каждого сотрудника организации в реализации стратегии.

Вовлеченность персонала - это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Между вовлеченностью персонала и кадровой стратегией организации наблюдается существенная корреляция. Можно говорить о том, что благодаря высокой вовлеченности сотрудников, кадровую стратегию можно претворить в жизнь.

От развития сотрудников зависит и развитие самой организации. Если организация, в которую пришел новый специалист, молодая, находящаяся в стадии развития, то предъявляются повышенные требования к творческим и креативным навыкам, которые необходимо развивать. В таких случаях сотрудники полны энтузиазма и новаторских идей, их цели чаще всего совпадают с целями организации. В них руководители и топ-менеджеры на своем примере показывают рядовым сотрудникам, что значит вовлеченность, являясь лидерами и авторитетами, ведущими за собой весь остальной персонал. [8, C.41]

Немного по-другому обстоят дела с вовлеченностью персонала в зрелых организациях, имеющих положение на рынке. Здесь вовлеченность необходимо создавать через различные инструменты управления персоналом. К способам развития вовлеченности относят:

1) адаптацию новых сотрудников, которая помогает за небольшой промежуток времени познакомиться с компанией;

2) трансляцию общей информации, которая каждую неделю доводится до всех подразделений компании, тем самым каждый работник находится в курсе происходящего в организации;

3) собрания, на которых высшие руководители и сотрудники подразделений обсуждают текущие проблемы и ищут возможные пути их решения;

4) проведение различных соревнований и поощрение победителей;

5) возможность обучения и развития перспективных сотрудников внутри организации либо у внешних поставщиков образовательных услуг за счет компании. [15, с.372]

Следует сказать о том, что вовлеченность - это сугубо индивидуальный процесс. Некоторые руководители ошибочно полагают, что если поднять зарплату, то вовлеченность повысится и сотрудники будут работать не покладая рук. Чаще всего такой подход не дает нужного результата. У каждого работника свой темперамент, свое мировоззрение, свои цели и личные взгляды на жизнь. Поэтому, чтобы выстроить действенную систему по вовлечению персонала, нужно начать с индивидуального подхода к каждому работнику.

Помимо индивидуального подхода, следует отметить, что мотивация вовлеченности для каждого уровня персонала будет разной. Для того чтобы завоевать расположение топ-менеджера, поддерживать его интерес к работе, необходимо ставить перед ним амбициозные задачи, развивать у него профессиональные компетенции и дух лидера, благодаря чему он поведет за собой весь кадровый состав организации. Важно говорить сотруднику о его успехах в рамках предприятия, этот факт будет его вдохновлять еще сильнее и способствовать еще большей лояльности сотрудника к организации.

Чтобы заинтересовать менеджеров среднего звена, нужно давать им интересные задания, новые проекты, которые будут полезны не только для компании, но и интересны для самого сотрудника. [11, C.108]

Что касается обслуживающего персонала, то повысить вовлеченность этой категории сотрудников можно через сочетание материальных и нематериальных стимулов. Каждый из этих сотрудников может сделать работу в своем подразделении более отлаженной и комфортной. Для этого необходимо поддерживать и оценивать личный вклад в общее дело компании.

Таким образом, вовлеченность оказывает непосредственное влияние на стратегию управления персоналом. Чем выше у сотрудников интерес к работе,

тем выше их лояльность к организации, что способствует устойчивости состава работников, с которым можно смело строить планы на будущее. Хочется отметить, что проблеме вовлеченности начали уделять особое внимание многие российские компании, что, без сомнения, не может не радовать.

1.3 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Развитие теорий управления организацией показывает смещение акцентов к человеку как главному ресурсу организационного развития. Эволюция теории и практики управления выдвигала на первый план то одни, то другие проблемы и тем не менее демонстрировала становление культурологического подхода к управлению, что прежде всего выражалось в стремлении исследователей учитывать социальный аспект предприятия, рассматривать его как динамическую составляющую, а не редко и как ключевой фактор организационного развития [20, C. 65].

Организационное развитие предприятия в стратегическом контексте обусловлено реализацией стратегии развития предприятия - изменении организационных систем в определенном направлении, носящем качественный характер. Под организационными системами подразумеваются производственная, экономическая, социальная и маркетинговая системы, которые предусматривают реализацию производственной, финансовой, кадровой и рыночной стратегии [28, с.45].

Одной из систем организационной системы является социальная система предприятия. Следовательно, стратегический аспект организационного развития социальной системы предприятия предусматривает реализацию кадровой стратегии.

Клейнер Г. характеризует кадровую стратегию как систему стратегических решений, касающихся трудового коллектива, содержание и условий труда его членов и их вознаграждений.

Согласно определению Балабановой Л.В. кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

В общем понимании, кадровая стратегия - совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу, ориентированных на долгосрочные целевые установки, которые можно интерпретировать через две составляющие: обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

Таким образом, необходимо отметить две базовые цели кадровой стратегии:

- решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней среды;

- решение внутренних организационных задач (вовлечение персонала в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и т.д.).

Реализация первой цели, в большей степени предполагает сохранение и развитие квалифицированного персонала. Вторая цель подразумевает актуализацию социального потенциала предприятия - нереализованных возможностей организации как социальной общности. На индивидуальном уровне социальный потенциал - это способности, знания, умения и навыки персонала организации. Указанные цели стратегического развития предприятия в сфере персонала проявляют себя на уровне групповых ценностей, норм и правил взаимодействия, отражая, таким образом, взаимосвязь с организационной культурой предприятия [17, C.59].

Идентифицируя организацию с процессом установления баланса между сложившейся организационной культурой предприятия, его стратегическими целями и условиями внешней среды, принципы и цели кадровой стратегии представляются доминирующими в процессе организационного развития.

Таким образом, организационное развитие предприятия возможно только на основе роста эффективности деятельности персонала, индивидуальных и социальных процессов на предприятии, что указывает на важность формирования и реализации кадровой стратегии.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 работников), кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации. [12, с.92]

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит:

помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);
активное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
Обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация и мотивация как существующих, так и вновь принятых);
Осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);
Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
Оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);
Кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);
Организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии).

2.2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

Если рассматривать деятельность сотрудника кадровой службы в достаточно большой организации (500-600 работников), то его основной функцией формально является набор, интервьюирование и отбор работников. На самом деле его обязанности шире. Он должен выполнять такие функции в организации, которые создавали бы наиболее благоприятное рабочее окружение для сотрудников. Для того, чтобы они были довольны работой и соответственно показывали хорошую производительность, они должны иметь хорошую подготовку, быть хорошо организованы и иметь хорошие отношения с руководителем. Задачей сотрудников кадровой службой, таким образом, является также проводить соответствующую работу с руководителями и обеспечивать, чтобы они обладали достаточным профессиональным уровнем в умении строить отношения со своими подчиненными. Он осуществляет соответствующие контакты и обеспечивает консультации по вопросам развития карьеры, решения конфликтных ситуаций, возникающих как между подчиненными и руководителями, так и между работниками, помогает в устранении личных проблем, препятствующих успешной деятельности и т. п. Он берет на себя функции осуществлять подготовку руководителей по всем этим вопросам. В конечном итоге успешное осуществление деятельности кадровой службы определяется не только и не столько деятельностью сотрудника кадровой службы, сколько совместной деятельностью его и всех руководителей, особенно руководителей первого уровня, повседневно контактирующих со своими подчиненными. [13, с.118]

Таким образом, назначение (миссия) кадровой службы — это интеграция и координация человеческих ресурсов для обеспечения их успешного продвижения в направлении достижения целей организации. Эта деятельность имеет в своей основе управленческий процесс, соотносящийся непосредственно с людьми, работающими в организации, которая им предоставила работу.

Данный вид деятельности включает в себя следующие задачи:

Планирование, разработка рабочих мест и оценка выполнения работы, обеспечение взаимосвязи отдельных видов работ друг с другом и установление того, сколько людей необходимо иметь, чтобы осуществить выполнение всего объема запланированной работы.
Набор, отбор, подготовка, развитие персонала и мотивация работников к эффективному выполнению работы.
Создание и поддержание оптимальных связей между организацией и работающими в ней людьми на основе доходов, трудовых взаимоотношений и программ, предоставляющих качество работы с качеством жизни.

У тех, кому пришлось работать в организациях, имеющих специальное структурное подразделение кадровой службы, и у тех, кто сторонне наблюдал за работой сотрудника кадровой службы, может сложиться впечатление, что этот отдел или сотрудник занимаются лишь трудовыми книжками, приемом, увольнением и листками нетрудоспособности. Несомненно, кадровая служба все эти функции выполняет, но, кроме них, она осуществляет и множество других функций, входящих в ее круг обязанностей. В число функций кадровой службы относятся все функции, направленные на улучшение взаимоотношений между работниками и их работой, между работниками и организацией, между организацией и работой, выполняемой работниками - в этом главное назначение отдела кадров.

Отдел персонала в крупных и средних организациях является средоточием кадровой службы. Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованный отдел персонала. Небольшие организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией активности по управлению персоналом. Роль отделов персонала становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций.

Штатные функции (функциональные отношения), которыми наделен отдел персонала имеют опосредованное влияние на результаты деятельности организации. Штатные функции часто не несут прямого воздействия на первичные функции органа или учреждения здравоохранения. Поэтому отдел персонала обладает правом лишь предлагать и рекомендовать данные, получаемые его экспертами другим подразделениям, руководителям.

Необходимо принять во внимание, что, с одной стороны, функции отдела персонала могут быть достаточно обширными в отношении найма кадров, формирования политики вознаграждения за труд, трудовых отношений и других видов взаимоотношений между организацией и ее работниками. В отдельных организациях отдел персонала более тесно связан с выполнением штатных функций и может в структуре организации выполнять роль линейного или функционального руководителя организации. С другой стороны, отдел персонала имеется далеко не в каждой организации, но каждая организация эти функции выполняет. И выполняются они каждым руководителем. Следовательно, правильно заметить очевидное обстоятельство, что функции кадровой службы выполняются всем штатом руководящих работников. Руководители первого уровня, постоянно контактирующие с сотрудниками организации, несут полную ответственность за средоточием кадровой службы. Деятельность, связанная с персоналом, составляет непременный компонент в работе любого руководителя и потому в крупных организациях, как правило, есть хорошо организованный отдел персонала. Небольшие организации имеют по крайней мере одного человека, которому поручается вся деятельность, связанная с координацией активности по управлению персоналом. Роль отделов персонала становится все более значительной в силу того, что работники становятся все более подготовленными и требовательными, а также по причине экономического и технологического развития организаций.

В сложившейся практике размеры персонала колеблются соответственно величине организации. Общепринятый в международной практике норматив штатной численности сотрудников отдела персонала — 0,75 на 100 работающих. Или в организации должно работать 133 человека, чтобы она могла позволить себе иметь 1 специалиста в данной области на полную ставку, меньшие по числу работающих организации, как правило, поручают функции по руководству персоналом одному из руководителей, который совмещает эту деятельность со своей. [19, с.62]

В каждой организации структура отдела персонала имеет свои особенности. Она меняется в зависимости от объема ответственности, реструктуризации вследствие изменений законодательства и т. п.

Перечень специалистов, работающих в отделах персонала, постоянно меняется по мере развития этого вида деятельности.

Положение отдела персонала в организации, степень его авторитета и влияния в ней определяется тем, насколько руководитель учреждения убежден в том, что кадровая служба составляет главное направление в деятельности по управлению организацией. Следовательно, правомерно полагать, что сотрудники отдела персонала и специалисты в этой области должны обладать высшим уровнем квалификации этого вида деятельности.

2.3 СТРУКТУРА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И ЕЁ РОЛЬ В ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности организации, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации. Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии
Служба организации развития персонала	Переходом к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб	Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации
Служба оценки персонала	Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала	Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации
Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда	Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями	Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации	Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников
Психологическая служба отдела персонала	Контроль за социально-психологическим состоянием работников	Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Кадровая политика является основой процесса управления персоналом в организации. Предприятие подбирает персонал, создает условия для быстрой адаптации новых работников, оплачивает их труд и оценивает их трудовые достижения, опираясь на конкретные правила или принципы. Эти правила и принципы и являются кадровой политикой. Любая организация имеет свою индивидуальную кадровую политику.

Эффективность управления персоналом увеличивается благодаря активной разработки новейших методик, подходов, внедрения зарубежного опыта и его удачной адаптации к специфике российских организаций различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента. Безусловно прорывом в сфере управления персоналом станет переход на новый уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии учреждения.

На современном этапе кадровым службам недостаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение адекватной оплаты труда.

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных условиях, выявляется ряд негативных моментов:

1) неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;

2) несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;

3) неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;

4) отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;

5) недостаточно отлаженный баланс «права-обязанности (ответственность)» в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика: обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников; создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

3.1 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОГБУЗ «ГОРОДСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №15»

Областное государственное учреждение здравоохранения «Городская поликлиника №15» оказывает амбулаторную помощь детскому населению, подросткам, взрослому населению. Мощность поликлиники составляет 560 посещений в смену. В своей структуре поликлиника имеет следующие подразделения: терапевтическое отделение, педиатрическое отделение, женскую консультацию, клинико-диагностическую лабораторию, отделение ультразвуковой диагностики, отделение функциональной диагностики, отделение организации медицинской помощи детям и подросткам в общеобразовательных учреждениях, стоматологическое отделение, отделение физиотерапевтического лечения. По состоянию на 30.06.2019г. в поликлинике работают 205 физических лица, из которых: 76 – врачи, 72 – средний медицинский персонал, 57 – прочий персонал.

После того, как полномочия по управлению медицинской системой были переданы с муниципального на областной уровень, основные финансовые, организационные и иные функции взяло на себя министерство здравоохранения, однако, ответственность за решение кадровых вопросов - самых сложных и болезненных для всей отрасли здравоохранения оставили за муниципалитетами.

По всей стране ситуация с врачебными кадрами плачевная. Привлечь врачей и средний медперсонал в учреждения здравоохранения даже не самых бедных городов непросто. Сегодня города и регионы с хорошей бюджетной обеспеченностью завлекают специалистов высокими подъемными, лояльными ипотечными программами, стипендиями, предоставлением жилья в аренду и прочими финансовыми выгодами. Ситуация с кадровым составом в ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» остается стабильной на протяжении последних пяти лет именно благодаря слаженной работе руководства поликлиники, кадровой службы и экономического отдела. В поликлинике четко разработана кадровая стратегия, особенно относительно приема врачебного персонала.

Среднесписочная численность за последние три года составляет:

	2016	2017	2018
Врачи	74	74	74
СМП	67	69	70
Прочие	62	60	57

График текучести врачебного персонала

ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» 2016-2018 год.

График текучести среднего медицинского персонала

ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» 2016-2018 год.

Текучесть кадров:

1) показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам;

2) текучесть рабочей силы, процесс неорганизованного перемещения работников.

Анализируя рабочий процесс за последние три года следует сделать вывод о том, что кадровая политика в поликлинике достаточно стабильна.

Для укомплектования профессиональными кадрами поликлиники отделом кадров разработан целый комплекс мероприятий в поддержку специалистов. Особое внимание уделено молодым специалистам:

- предоставление подъемных выплат;

- предоставление стимулирующих выплат к заработной плате;

- предоставление жилищного фонда;

- частичное погашение ипотечного кредитования, за счет средств работодателя;

- компенсация средств за оплату жилья по договору социального найма;

- предоставление единовременных выплат молодым специалистам (стаж работы менее 3 лет);

- оплата за счет средств работодателя циклов профессиональной переподготовки по желанию специалиста, повышения квалификации.

В основные задачи кадровой службы ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» входит:

1) Помощь в определение общей стратегии руководству, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2) Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом (найм сотрудников совместно с территориальными органами занятости и СМИ, отбор - согласно заранее продуманных требований к работнику);

4) Ведение всего кадрового документооборота в организации;

5) Контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных актов по мере необходимости, а также контроль за эмоциональным состоянием работников каждый день)

6) Повышение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многие сотрудники отправляются на учебные семинары или месячные курсы дополнительного образования.

7) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ (разработка внутренних положений о персонале, составление должностных инструкций, проведение аттестаций на соответствие должностям).

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации ОГБУЗ «Городская поликлиника №15» предоставляет населению квалифицированную медицинскую помощь на современном оборудовании, с помощью квалифицированных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2015.-401с.
Азар, В.И. Экономика предприятия: Уч. Пособие / В.И. Азар, С.Ю. Туманов. – М.: Дело, 2015. – 305с.
Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков. - СПб. : Питер, 2016. - 416 с.
Везирова А.С. Роль кадровой службы организации, ее функции, задачи и структура//В сборнике: Педагогическое образование на стыке эпох: инновации и традиции в сфере образовательных технологий Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. Печатается по решению Ученого совета Института социально-гуманитарных технологий, протокол № 8 от 20 апреля 2017 года. 2017. С. 388-390.
Веремеенко М.Е. Особенности работы кадровой службы//В сборнике: современные технологии управления персоналом сборник научных трудов IV межрегиональной научно-практической конференции. 2017. С. 85-87.
Галенко, В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. Пособие / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – СПб.: СПбУЭФ, 2014.-366с.
Глотова С.А. Актуальные проблемы документационного обеспечения деятельности кадровых служб//В сборнике: Документ. Архив. История. Современность Уральский гуманитарный институт; Ответственный редактор Л. Н. Мазур. 2018. С. 37-45.
Говорухин Д.С., Тенетко А.А., Зарубина Е.В. Совершенствование документационного обеспечения деятельности кадровой службы организации//Молодежь и наука. 2018. № 2. С. 41.
Деркач, А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды / А.А. Дергач. – М.: Дело, 2014.-501с.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. – М.: Центр, 2015.-320с.
Дятлов, В.А. и др. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М: ПРИОР, 2015.-401с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.– Н. Новгород: НИМБ, 2014.-304с.
Ермакова А.А. Роль кадровой службы в деятельности организации розничной торговли//Молодой ученый. 2018. № 41 (227). С. 118-119.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016.-263с.
Кузнецов Е.Н., Кузнецова Н.В. Роль кадровой службы в обеспечении кадровой безопасности организации//Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С. 370-374.
Магура, М.И. и др. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел-Синтез, 2014.-345с.
Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: Интел-Синтез, 2016.-405с.
Меркулова М.А., Капацинская Е.Н. Направления работы службы управления персоналом в организации//Проблемы современной науки и образования. 2017. № 15 (97). С. 50-52.
Рогожин, С. В. и др. Теория организации: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. - М. : Экзамен, 2014. - 320 с.
Рыжикова М.П., Дорогина Н.Ю. Новые технологии в кадровой службе//В сборнике: Инновационные технологии управления сборник статей по материалам IV Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2017. С. 65-67.
Скопылатов, И.А. и др. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2016.-289с.
Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. – М.: ГАУ, 2013. -399с.
Тимофеева Л.В. Роль кадровой документации в учете расчетов с персоналом//В сборнике: экономика, управление и право: инновационное решение проблем сборник статей XII Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 68-72.
Травин, В.В. и др. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело ЛТД, 2015.-234с.
Хежева Л.М. Методика эффективности деятельности кадровой службы в организации//В сборнике: Достижения науки 2017 Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редактор А.А. Коротких. 2017. С. 60-63.
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-347с.
Четин А.М. Кадровая служба в современной российской организации//В сборнике: современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом материалы VIII международной научно-практической конференции. 2017. С. 365-370.
Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2016.-344с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2016.-264с.