Особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий (Теоретические аспекты управления персоналом на предприятиях малого бизнеса в Российской Федерации)

Содержание:

Введение

Сегодня предпринимательская деятельность находится в самом расцвете популярности. В частности малый бизнес. Его становление и развитие имеют большое значение для экономики, он является важной составляющей социально-экономического развития страны. На его долю в развитых странах приходится приблизительно 75% ВНП.

В современной России малый бизнес постепенно развивается, накапливает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики и является неотъемлемой ее частью.

Современное состояние экономического развития России требует улучшения уровня проведения мероприятий, связанных с умением руководителей осуществлять взаимодействие с работающим на предприятии персоналом. Это применимо как к крупным предприятиям, так и к предприятиям малого бизнеса. Именно поэтому многие высококвалифицированные руководители стремятся изменить в лучшую сторону качество менеджмента, одним из направлений которого является умение планировать количество персонала на предприятии, для осуществления его бесперебойной работы в условиях возрастающей конкуренции. Такой подход обусловлен необходимостью создания минимального запаса устойчивости предприятия.

В России достаточно высокими темпами развивается малый бизнес. Особенность малых предприятий определяется очень тесным взаимодействием руководства предприятия с его персоналом.

На многих малых предприятиях достаточно часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, и, к сожалению, присутствует система неофициальных установок. Такая действующая система способствует развитию индивидуального подхода к каждой ситуации и работнику, но, несомненно, может привести к конфликтам, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Все это вместе взятое обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель работы заключается в изучении особенностей политики регулирования численности персонала малых предприятий для того чтобы повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

• рассмотреть теоретические основы вопросов регулирования персонала;
• изучить особенности планирования численности персонала малых предприятий;
• провести анализ особенностей и направлений совершенствования политики регулирования численности персонала малого предприятия, в том числе особенностей обучения, адаптации и найма работников в малом бизнесе

Предметом исследования являются процесс управления персоналом в малом бизнесе и методы регулирования численности персонала малых предприятий.

Объект исследования – ООО «Окна».

В ходе обработки и анализа накопленных данных был использован комплекс методов экономических и управленческих исследований.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1.Теоретические аспекты управления персоналом на предприятиях малого бизнеса в Российской Федерации

1.1. Сущность малого бизнеса

Предпринимательство – это особый вид деятельности, который имеет ряд отличительных признаков:

- свободу в выборе направлений и методов работы;

- самостоятельность принятия решений;

- ответственность за принимаемые решения, их последствия и риски;

- ориентация на достижение коммерческого успеха, получение прибыли.

Малое предпринимательство – это базовая составляющая рыночного хозяйства, которая является наиболее совершенной формой производственно-экономических отношений, при которых предприниматель, работая в условиях полной хозяйственной самостоятельности и имущественной ответственности, становится подлинным хозяином^[1].

Предпринимательство и бизнес представляют собой самостоятельную, любую инициативную деятельность отдельных лиц или группы лиц, которую они осуществляют на свой страх и риск, под свою имущественную ответственность и направленную, главным образом, на получение экономической выгоды в форме прибыли.

В зависимости от основной сферы деятельности выделяют несколько видов предпринимательства и бизнеса — производственный бизнес, коммерческий, финансовый бизнес и др. По объемам продаж, количеству работающего персонала различают малый и средний бизнес^[2].

Малый бизнес выполняет свою, четко определенную экономическую и социальную роль, основные аспекты которой представлены в таблице 1.

Таблица 1

Роль малого бизнеса в обществе

Экономическая роль малого бизнеса

Социальная роль малого бизнеса

1) создание и увеличение рабочих мест 2) внедрение и усовершенствование новых и уже существующих товаров и услуг 3) удовлетворение нужд крупных корпораций 4) развитие конкурентной среды 5) приватизация и создание гибких производственных структур разнообразных форм собственности 6) развитие хозяйственной инициативы 7) обеспечение специализированными товарами и услугами

1) амортизатор негативных процессов на рынке труда, поскольку приводит к массовому созданию рабочих мест, ослаблению безработицы 2) учитывает экономические, географические, национальные особенности различных регионов РФ 3) способствует образованию дополнительных доходов семьи и повышению уровня жизни собственников 4) обеспечение медицинским обслуживанием, страхованием и налоговыми выплатами 4) поставляет услуги и товары на местный рынок.

Роль малого бизнеса в экономике возрастает в связи с тем, что в последние годы экономика развитых стран переходит от так называемой «индустриальной» экономики к «сервисной» экономике, в которой главным фактором, определяющим успех, является способность удовлетворять запросам потребителей.

Стратегия ориентации на потребителя означает, что последний находится в центре внимания предприятия, которое стремится как можно лучше понять тенденции развития предпочтений клиентов^[3].

Таким образом, можно сказать, что экономические и социальные функции, которые выполняет малое предпринимательство представляют основу для решения государственных задач в отношении развития Российской экономики.

Малый бизнес определяется, как деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законом, государственными органами и другими представительными организациями критериях.

1.2. Численность персонала предприятия : виды и структура

В первую очередь это статистический и экономический показатель, который отражает число людей, включенных в ту или иную категорию работников. Существует несколько подгрупп сотрудников, входящих в общую численность персонала^[4]:

Списочный состав

Списочная численность персонала предприятия – это абсолютно все люди, принятые на работу в компанию: штатные, сезонные сотрудники, временные и т. п. Важно, что у каждого из них есть запись в трудовой книжке, и каждый такой работник числится в составе только одной компании. В этом составе учитываются все сотрудники, вышедшие и не вышедшие на работу по любым причинам. Когда рассчитывают занятость, используют именно этот перечень (если человек учтен в списочном составе, значит, он не безработный).

2. Сотрудники, работающие по договорам гражданско-правового характера.

С этими людьми заключаются договоры подряда или трудовые соглашения. Такие сотрудники в течение отчетного периода могут работать в нескольких компаниях и считаться за полноценных работников.

3. Совместители.

Численность персонала предприятия не определить без учета внешних и внутренних совместителей.

Внешние совместители – это работники, которые обычно находятся в списке одной фирмы, а на полставки и не более (согласно трудовому законодательству) заняты на проектах в другой.

Внутренние совместители, как правило, – это штатные сотрудники предприятия, которые дополнительно выполняют оплачиваемые задачи в своей же фирме.

При подсчете средней численности персонала предприятия работу внешних совместителей учитывают по затраченному ими времени. О том, в какую подгруппу включается новый сотрудник, говорится в приказе о приеме на работу и в заключаемом с компанией договоре. Совместители и работающие на договорной основе не включаются в перечень для определения занятой доли общества, чтобы избежать повторного счета. Поэтому для более точных измерений показателей численности персонала в компаниях существуют различные ее виды.

На предприятиях существуют следующие виды численности персонала:

1. Плановая численность персонала.

Определяется факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Этот показатель для компании приближен к реальности (по сравнению с нормативной численностью) в текущих условиях и в настоящее время.

2. Нормативная численность.

Идеальный показатель, продиктованный тем, каковы в данной отрасли нормы труда и какой объем работ потребуется для достижения целей предприятия.

3. Штатная численность.

Складывается только из количества штатных сотрудников, стоящих в расписании компании. Сезонные и временные работники не входят в это число.

4. Среднесписочная численность.

Чтобы вычислить этот показатель, определяют отчетный период времени, за который высчитывается среднее число работников, задействованных в компании как на полный, так и на неполный рабочий день, относительно их реального рабочего времени.

5. Явочная численность.

Только та часть персонала, которая в данный момент находится на рабочем месте.

6. Фактическая численность работников.

Количество людей, реально работающих в компании на какую-либо конкретную дату.

Сотрудники объединяются в различные группы и функционирующие единицы в соответствии с различными относительными и абсолютными признаками – это и составляет структуру предприятия.

Выделаются следующие группы:

• непромышленный персонал – сотрудники, не участвующие напрямую в производстве и обслуживании производственной части компании, а также работники социального сегмента бизнеса (например, персонал детских учреждений на балансе компании);
• те, кто занят на самом производстве, входят в группу промышленно-производственного персонала (или ППП).

ППП по характеру выполняемой работы делится на следующие категории:

Самая малая часть – это руководители компаний.

Существуют руководители трех основных уровней:

• низового (те, кто непосредственно управляет исполнителями, – мастера, начальники бюро),
• среднего (управляющие главных структурных подразделений предприятия – отделов, секторов, цехов);
• высшего (генеральный директор, директорат и все их заместители).

Технические исполнители (или служащие) – секретари, кассиры, табельщики, экспедиторы и т. п. То есть те сотрудники, которые работают на оформлении документации, занимаются финансово-расчетной работой и хозяйственной частью предприятия.

Включают в себя специалистов – инженеров, экономистов, юристов, технологов, кадровиков, бухгалтеров и т. п. Специалисты в компании выполняют административные, экономические, инженерно-технические и юридические задачи.

Рабочие – сотрудники, создающие продукцию компании, производящие конечный товар или оказывающие транспортные или производственные услуги. Основные рабочие заняты на производстве, а вспомогательные – на его обслуживании.

На структуру персонала предприятия влияют следующие факторы:

1. В первую очередь зависит от того, насколько автоматизировано и компьютеризировано производство.
2. Применяются ли современные технологии в производственном процессе. Используются ли новые или альтернативные расходные материалы и виды энергии.
3. Как организовано производство в компании.

Глава 2. Порядок планирования численности персонала на предприятиях и его особенности в малом бизнесе

2.1. Необходимость планирования численности персонала

Для чего нужно планирование численности персонала предприятия: два основных этапа процесса планирования.

Планирование численности персонала предприятия – разработка планов по обеспечению компании необходимым количеством квалифицированных кадров.

Эти планы должны решать следующие проблемы: нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе; недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса.

Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:

Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников. В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.

Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников.

Для этого нужно учесть:

• виды работ на предприятии;
• особенности рынка и отрасли;
• объем производства и других активностей в компании;
• управленческие задачи;
• финансовые возможности фирмы.

Численность персонала предприятия планируется в соответствии с тем, насколько компания оснащена технически, какая требуется производительность, сколько требуется выпускать готовой продукции. Состав персонала также во многом зависит от этих факторов и должен быть запланирован в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2.2. Расчет численности персонала на предприятии на основе трудовых нормативов

Существуют различные трудовые нормативы, например: нормы выработки, времени, нормы обслуживания и численности и т. д. Чтобы определить, сколько человек потребуется для выполнения некоторого объема работ, используются вычисления на основе этих норм. Опора на нормативы позволяет осуществлять планирование численности и состава персонала предприятия, которые в реальности приведут к тому уровню производительности, что соответствует техническим условиям.

Приведем в качестве примера несколько вариантов расчета:

Способ 1. По нормам выработки. Нормой выработки считается некоторый объем работ (например, определенное число готовых товаров), который бригада или отдельный сотрудник при достаточной квалификации должны успевать выполнять в имеющихся организационно-технических условиях за единицу рабочего времени. Норма выработки – обратная норме времени величина.

Способ 2. По нормам численности персонала предприятия. Основу этого расчета составляет установленное количество сотрудников определенного квалификационного состава, которое требуется для решения конкретных управленческих или производственных задач в имеющихся организационно-технических условиях. Основным недостатком при использовании этого норматива является не особенно высокая точность показателей. Это объясняется тем, что определение норм численности персонала на предприятии учитывает только типовые объемы и составы работ для сотрудников данной профессиональной категории. Чем сильнее реальный рабочий процесс отклоняется от типового, тем ниже точность расчета. Нормы численности обычно представляют в формате расчетных зависимостей.

Способ 3. По нормам времени. Нормой времени считается объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение единицы производственного процесса отдельным сотрудником или бригадой в текущих организационных и технических условиях при наличии необходимой квалификации. Чем меньше процент работ, неохваченных нормой времени и не учтенных оценочным методом, тем выше точность и меньше погрешность в расчетах численности персонала предприятия.

Способ 4. По нормам обслуживания. В этом расчете основой служит предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия. Данная норма является практически той же самой нормой выработки, только для сотрудников, выполняющих функции обслуживания. По этой причине часто определяют зависящие от текущей нормы время обслуживания (например, для уборщика может быть определено нормативное время на приведение в порядок одного квадратного метра помещения).

Зачастую при расчетах численности персонала предприятия (как штатной, так и нормативной) результаты получаются дробными и требуют округления. В реальности принято использовать штатные единицы не менее четверти ставки. Полученные показатели применяются в качестве аргументов для тех или иных управленческих решений в области кадровой политики.

2.3. Способы определения оптимальной численности персонала предприятия

Численность основных производственных работников

Метод 1. Хронометраж

Для замеров используют секундомер и засекают, сколько времени занимает каждый следующий этап рабочего процесса. Затем все полученные значения суммируются. Метод хронометража применяют в основном менеджеры производства, экономисты и нормировщики. Но при необходимости этим способом могут пользоваться любые работники. Основным недостатком метода является его трудоемкость и длительность, особенно при высокой численности персонала предприятия. Например, среднее время производства какой-либо детали можно вычислить только после 30 замеров, во время которых работу выполняют разные рабочие. При этом точность измерений будет недостаточно высокой. И в первую очередь потому, что скорость работы снижается у людей, которые знают, что сейчас за ними наблюдают. Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если необходимо высчитать скорость производства однотипных деталей, имеющих незначительные различия, то сделать это можно будет только посредством замеров для каждой такой детали.

Метод 2. Сравнение с компаниями-конкурентами

Оптимизация численности персонала на предприятии осуществляется еще и при помощи сравнения количества работников у вас и у ваших конкурентов, которые пользуются теми же производственными процессами. Это очень быстрый метод, но он принесет свои плоды только в том случае, если вы владеете полноценной информацией о работе конкурирующих компаний. Сравнение также помогает понять, где вы находитесь на рынке с точки зрения численности персонала предприятия и эффективности бизнеса.

Метод 3. Микроэлементное планирование

В основе данного способа лежит гипотеза о том, что любую рабочую операцию можно свести к некоторому количеству элементарных относительно простых действий, а время, затрачиваемое на эти действия, уже известно. Тогда для расчета временного норматива потребуется только сумма результатов замеров. А на основании этих данных можно будет и провести оптимизацию численности персонала на предприятии. Нормирование при помощи микроэлементов операций подходит только для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из повторяющихся действий. Чтобы применить метод, понадобится экономист или сотрудник производства, который прошел специальное обучение (неделя теории, две недели доведения навыков до автоматизма). Подготовка пилотного проекта планирования займет пару месяцев.

Численность вспомогательного персонала

Обычно сравнение численности персонала предприятия с количеством сотрудников фирмы-конкурента показывает, что у вас этот показатель ощутимо выше. Что же тогда делать? Для начала надо найти ответы на следующие вопросы: Какими проблемами должны заниматься именно штатные сотрудники, а что возможно делегировать аутсорсерам? Что из задач вспомогательного персонала можно передать работникам на производстве? Если после этого анализа у вас все еще остается потребность снизить численность персонала предприятия, используйте один из следующих способов: временные замеры, микроэлементное нормирование рабочего процесса или же нормирование факторное.

Метод факторного нормирования является довольно точным, но очень трудоемким. Для этого метода важно определение ключевых факторов для каждого процесса и операции на производстве. Таких факторов, как правило, больше одного. Степень влияния факторов на численность персонала предприятия определяется следующим образом: весь рабочий процесс дробится на составляющие элементы, каждый из которых должен зависеть от одного фактора и не более. Результаты факторного нормирования сравниваются с подобными результатами в сопоставимых подразделениях компании, чтобы определять отстающих сотрудников и передовиков производства.

Для того чтобы регламентировать нормы, используют два основных подхода:

1. Производится по средним значениям. При этом подходе отделы, лидирующие на производстве, расширяют свой штат, а отстающие – сокращают количество сотрудников. Однако считается, что этот способ подходит только для тех случаев, когда качество работы лидеров производства недостаточно высокое.

2. Нормативами становятся показатели подразделений-передовиков (если результаты их работы должного качества). При таком подходе к нормированию все отделы, кроме лидирующих, сокращают свой штат. Это должно влиять на их мотивацию повысить производительность и перенять опыт у передовиков производства. Для оптимизации численности персонала на предприятии данный путь считается наиболее результативным.

Численность сотрудников офиса

Для того чтобы вычислить оптимальное количество офисных сотрудников для компании, нужно определить оптимальное число работников на производстве, потому что существует определенное отношение одного числа к другому в разных областях. В железнодорожной отрасли на 10 работников производства должно приходиться 4–5 офисных сотрудника, для горнодобывающей – это отношение 10 к 3, а в нефтегазовой промышленности на каждый десяток производственников требуется 3–4 сотрудника офиса. На данный момент определены также и наилучшие соотношения количества работников функциональных отделов к общей численности персонала предприятий. Например, для кадрового отдела это 1 человек к 100. Конечно, это приблизительные цифры, но на них можно ориентироваться в вопросах оптимизации штата. Если у компании возникает потребность сократить количество офисных сотрудников, то важно работать сразу по двум направлениям: во-первых, следует улучшить бизнес-процессы на предприятии и доработать организационную структуру, а во-вторых, нужно провести факторное нормирование и по его результатам сократить персонал.

2.4. Анализ численности персонала предприятия: 4 этапа

Проведение анализа численности персонала предприятия состоит из четырех этапов:

1. Сравнение размер штата (и количество внештатных сотрудников) с этими же показателями в другой компании вашей отрасли. Главную роль здесь играет даже не суммарное число работников, а соотношение разных профессиональных и качественных категорий (рабочие на производстве, административный персонал, сотрудники со вспомогательным функционалом и т. п.). Для каждой подобной категории кадровая служба должна определить нормативное отношение к общей численности персонала предприятия. Установите пропорции: как число работников производства относится к количеству остальных сотрудников; сколько вспомогательного персонала приходится на одного рабочего (если производство является основной задачей компании, то первых должно быть минимум в два раза меньше, чем последних).

2. Проведение сопоставительный анализ темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании. Если скорость, с которой растет фонд оплаты труда, выше той, с которой увеличивается прибыль, значит, эффективность работы сотрудников снижается. Вводя новые штатные единицы, также обращайтесь к этому анализу.

3. Пересчет иерархии компании. Сколько человек в вашей фирме из общей численности персонала предприятия должны поставить свою визу для оформления самой простой документации (обходные листы, заказ канцелярии и т. п.)? Как много сотрудников не читают те документы, на которых расписываются? Возможно, некоторая часть административного персонала не нужна, и вы сможете удалить лишние звенья в цепи контроля, а также остановить чрезмерное увеличение штата.

4. Проведение аудита кадров. Для того чтобы составить портрет наиболее эффективного сотрудника, который приносит максимальную пользу бизнесу, и определить слабые места в строении коллектива, изучите кадровый состав компании. Этой работой могут заняться специалисты по работе с персоналом или внешние аудиторские фирмы. В процессе важно прояснить структуру коллектива и категории сотрудников по разным параметрам (должность, опыт, образование, пол и возраст), а также выявить производительность работников и функциональную нагрузку на местах.

Есть 2 основные причины чрезмерного увеличения штата:

Причина 1. В компании нет инструментов управления численностью персонала предприятия: Отсутствует внятное определение зон ответственности сотрудников и подразделений, не разделены полномочия и не прописаны четкие должностные инструкции. Специалисты, которые потребовались для временной работы, принимаются в штат на постоянной основе. Набор новых кадров происходит не в соответствии с составленным планом, а стихийно, например по знакомству. Сюда же относятся случаи, когда должности придумывают под конкретных людей. Специалисты кадрового отдела не имеют юридических знаний и не решают трудовые споры по закону. Кадровый состав не обновляют, а только дополняют при наборе новых сотрудников. Никого не увольняют, а, следовательно, он растет без необходимости.

Причина 2. Компания не продумывает организационную структуру: Сложившаяся стихийно организация не подстраивается под изменяющиеся условия рынка и не учитывает его потребности. В стремлении улучшить продуктивность работы руководство фирмы расширяет управленческий штат и усиливает контроль. Происходит смешение дивизиональной и функциональной систем управления предприятием. Например, одни вопросы и проблемы филиал имеет право решать самостоятельно, а другие – только после согласования с головным офисом. При создании новых служб и подразделений в филиалах компании многие функции сотрудников могут оказаться задублированными.

Глава 3. Особенности регулирования численности персонала на малом предприятии и ее значение

• 1. Оптимизация численности персонала на предприятии

Суть этого процесса в том, что количество сотрудников, занятых на предприятии, сводится к минимальным показателям, но с соблюдением двух условий:

• Производственная программа должна гарантированно выполняться качественно и в полном объеме.
• Бюджет, выделенный на персонал компании, определяется заранее, и за его рамки выходить недопустимо.

Слишком большая численность персонала предприятия идет рука об руку с такими факторами, как:

• устаревшие технологии,
• изношенная техника,
• некачественная продукция, которая не может выиграть конкурентную борьбу.

По этим причинам важно содержать вспомогательных рабочих, обслуживающих производство и ремонтирующих оборудование.

При сокращении штата важно сохранять эффективность производства в целом. Чтобы избежать падения качества работы или производительности труда, рекомендуется обновлять технику и вводить современные технологии, а также улучшать методы управления.

Если управление решило, что нужно оптимизировать показатели численности персонала предприятия, то к этому процессу следует подойти как к серьезному проекту, а для проекта важны следующие шаги:

• планирование процесса,
• подбор специалистов проектной команды,
• определение перечня работ, определение порядка, в котором будут выполняться работы,
• ограничение сроков каждого этапа проекта, назначение ответственных за каждую задачу.

3.2. Основные этапы регулирования численности персонала на предприятии

Этап 1. Диагностика

Это подготовительный этап, на котором проводится аудит нынешнего положения дел в компании, анализируются производительность труда и количество сотрудников (как вообще, так и по подразделениям), а также производятся замеры продолжительности и интенсивности работы. Собрав информацию о реальной загруженности сотрудников, планируют урегулирование бизнес-процессов и оптимизацию численности персонала на предприятии, предлагают варианты внедрения более современных технологий и модернизации производства. Уже на этом шаге можно определить, какие рабочие места являются избыточными и могут быть сокращены без потерь.

Этап 2. Проектная работа

После оптимизации бизнес-процессов становится ясно, какое количество сотрудников будет наилучшим для выполнения необходимой работы в компании. Для того чтобы определить, какого размера штат потребуется, используют различные методы нормирования численности. В результате сравнивают действительное число сотрудников с оптимальным и вычисляют, сколько рабочих мест придется сократить. Однако на практике оптимизация проводится не только путем сокращения штата, но и при помощи перераспределения сил по структурным подразделениям организации (например, если нужно усилить слабый отдел или разгрузить перегруженный задачами). Когда при оптимизации численности и состава персонала предприятия возникает вопрос о том, стоит ли нанимать новых сотрудников или переводить старых, следует оценить затраты на замену работника с затратами на его удержание или переквалификацию. Адаптация давно работающего у вас человека пройдет легче и быстрее, так как у вас с ним установился уровень доверия, и он знает компанию. Но с другой стороны, он может не подходить для задач другого подразделения, отказаться от перевода или настоять на повышении зарплаты. Новый сотрудник, можно сказать, «кот в мешке»: вы не знаете, как пройдет адаптация (а она может занять более одного месяца), насколько он вольется в коллектив и рабочий процесс. Однако новичок, хоть и не сможет работать в полную силу с первого же дня, может оказаться самым подходящим кандидатом на эту должность. Далее планируется программа по сокращению штата. Здесь решают, как и в каких подразделениях будет урезаться численность персонала предприятия. Для того чтобы было проще решить, без каких сотрудников можно работать дальше, не теряя эффективности, обращаются к понятиям «кадровой периферии» и «кадрового ядра». Интуитивно ясно, что подразумевается под тем и другим: Ядро компании составляют специалисты, играющие ключевые роли в главных бизнес-процессах, а также приносящие наибольшую прибыль предприятию или сокращающие расходы. Это сотрудники с самой высокой квалификацией и КПД либо очень узкие специалисты, замену которым найти удастся не сразу. Кадровую периферию составляют все остальные работники компании, не имеющие уникальных навыков. Принцип Парето гласит: 80 % прибыли и результатов приносят только 20 % сотрудников предприятия, а оставшиеся 80 % персонала приносят только 20 % дохода. Кадровая периферия формирует последнюю малопродуктивную группу. Несмотря на то, что эти сотрудники тоже выполняют некоторые функции в компании, при кризисе они сокращаются без фатальных последствий для бизнеса.

Этап 3. Сокращение штата

На этом шаге отбираются и применяются методы уменьшения численности персонала.

Сокращение численности персонала на предприятии: 3 подхода 1. Жесткий подход

В этой ситуации генеральный директор компании подписывает приказ о необходимости сократить конкретный процент персонала по каждому подразделению. В приказе может быть определено, какие специалисты могут быть уволены в первую и в последнюю очередь. Сотрудники в таком случае получают предупреждение за два месяца до увольнения, им выплачиваются компенсации, а также выдвигается предложение о переходе на другую позицию. Но этот метод обладает своими существенными недостатками. Во-первых, поспешные и жесткие увольнения могут привести к ошибкам, которые в свою очередь угрожают конфликтами с профсоюзами и сотрудниками, попавшими под сокращение. Во-вторых, оставшиеся на предприятии работники оказываются в эмоционально тяжелой атмосфере. В-третьих, в ситуации с градообразующими предприятиями такое решение может стимулировать социальный протест и испортить отношения директората компании с городским управлением.

2. Мягкий подход

Чтобы избежать необходимости массово сокращать штат, часто управляющий состав компании не инициирует чье-либо увольнение, но создает условия, при которых работник уходит по собственному желанию. Среди таких условий: ужесточение и усложнение аттестации персонала предприятия, изменение системы нематериальной мотивации и премирования. В случае, когда кто-либо не проходит переаттестацию, компания получает полное право уволить сотрудника по причине несоответствия занимаемому положению или перевести на низкооплачиваемую позицию, которая соответствует квалификации работника. Оба этих варианта подталкивают человека к тому, чтобы уволиться по собственному желанию, лишь бы избежать увольнения по статье или записи о понижении в трудовой книжке. Также, чтобы уговорить сотрудника на увольнение по собственной инициативе, иногда ему предлагают компенсацию более существенную, чем та, что была бы при потере работы по сокращению. Чтобы уменьшить численность персонала на предприятии, можно использовать естественный для бизнеса процесс – текучку кадров. Если текучка довольно высока, то компании будет достаточно объявить запрет (даже временный) на продление временных трудовых соглашений и набор новых работников – это уже уменьшит число сотрудников

3. Творческий подход

Прежде чем увольнять хороших профессионалов даже в кризисной ситуации, оцените, насколько возможно сохранить с ними партнерские отношения вне штата компании. Эти сотрудники могут перейти на работу на условиях аутсорсинга и аутстаффинга. Даже крупный бизнес часто перекладывает вспомогательные функции и второстепенные задачи на внештатных работников. Существует также практика создания дочерних предприятий для занятий непрофильной деятельностью: в эти, меньшие по размеру, компании переводят сокращаемых сотрудников. Такое дробление на разные юридические лица дает возможность сократить численность персонала материнского предприятия, а заодно и убрать с его баланса сервисные, ремонтные или транспортные службы. Часто солидные компании, которые стараются сохранить свою репутацию, помогают уволенным сотрудникам устроиться на новое место. Социальная ответственность бизнеса особенно характерна для градообразующих предприятий, так как подобная поддержка влияет на инвестиции в регион для создания рабочих мест. Программы помощи в трудоустройстве разрабатываются компаниями совместно с администрацией города.

Для того, сокращение численности персонала на предприятии не понадобилось необходимо в первую очередь не допускать разрастания штата сотрудников. Если хотите нанять нового работника, то сначала убедитесь, что это остро необходимо и все трудовые ресурсы компании на данный момент исчерпаны.

На постоянную работу следует брать только тех специалистов, без которых не удастся работать в долгосрочной перспективе. Чаще прибегайте к срочным трудовым договорам, чтобы не нанимать в штат людей с временным или сезонным функционалом. Главное – четко определить границы обязанностей и ответственности и обосновать работнику временный характер его деятельности. Также в некоторых случаях подойдет сотрудничество по договорам подряда или даже часто практикуемый на Западе лизинг (staff leasing и temporary staffing). Прививкой от чрезмерного роста численности персонала предприятия может быть и ротация кадров внутри фирмы: проведите кадровый аудит, проанализируйте загруженность подразделений (каким нужно усиление, где есть лишние штатные единицы) и оцените потенциал нынешних сотрудников (что они умеют и могут делать профессионально, кроме основного функционала). Аудиторы (внешние или внутренние в виде кадровой службы) могут изучить данные и определить реальную загруженность каждого человека на предприятии, а затем – дать рекомендации по тому, кто может перенаправить свои навыки в новое русло. Например, водитель может выступать также в роли экспедитора, а наладчик станков работать еще в службе ремонта.

3.3. Политика регулирования численности персонала на малом предприятии и ее особенности

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, а также методов управления персоналом^[5].

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также решают вопросы оценки деятельности данных подразделений, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом можно также охарактеризовать, как деятельность, состоящую из следующих компонентов: подбор и расстановка кадров; делегирование полномочий; распределение ответственности; организация коллективной работы; предоставление условий для творчества; формирование управленческого стиля; мотивирование к труду; профессиональное развитие кадров; оценка профессиональных, деловых и нравственных качеств работников и т.д.^[6]

В последние годы в науке об управлении предприятиями (организациями), в том числе, и малыми предприятиями, наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития самого предприятия.

Анализ отечественных и зарубежных источников показывает, что система управления персоналом понимается сегодня как сложное, многоаспектное явление, требующее серьезного изучения.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом, и, прежде всего, малых предприятий, современным методам управления и их совершенствованию. И все это, несмотря на то, что в последние десятилетия произошли существенные изменения в системе управления предприятием, итогом которых стало использование новых подходов и методов в процессе управления персоналом.

Исследование проблем управления персоналом в организациях малого бизнеса необходимо начать с экономических показателей развития малого предпринимательства в России и особенностей функционирования малых предприятий.

Динамика роста числа субъектов малого бизнеса в России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 1 ^[7]

Рисунок 1. Динамика малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Динамика среднесписочной численности работников малых предприятий России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 2 ^[8].

Рисунок 2. Среднесписочная численность работников малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Таким образом, несмотря на положительную динамику числа малых предприятий за 2010-2015 годы в России, среднесписочная численность работников этих предприятий в 2015 году имела некоторое снижение по сравнению с предшествующим периодом.

Необходимо отметить, что доля малых предприятий в российской экономике составляет менее 20%, в то время, как в других развитых экономиках – не менее 50%^[9]. Однако, как отмечено в докладе Правительства РФ, за последнее время объем малого бизнеса растет, а, следовательно, растет его вклад в ВВП страны.

Эффективное функционирование малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством:

- близость к местным рынкам и приспособление к запросам потребителей;

- производство продукции малыми партиями, что невыгодно крупным фирмам;

- исключение лишних звеньев управления и др.

Развитие малого предпринимательства создает благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, расширяется потребительский сектор. Кроме того, развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.

Не менее значимы в данном случае и социальные функции, поскольку через малые формы предпринимательской деятельности многие люди раскрывают и реализуют свой творческий потенциал. В малом бизнесе часто используется труд социально уязвимых групп населения (женщины, учащиеся, молодые специалисты, инвалиды, пенсионеры, беженцы и т.д.), которые не могут найти себе работу на крупных предприятиях. Небольшие предприятия, прежде всего, в сфере обслуживания, удовлетворяют потребности людей в общении (которого они лишены, например, в супермаркетах)^[10].

На сегодняшний день актуальна экологическая функция малого бизнеса, которая имеет место в странах с развитой рыночной экономикой.

Необходимо отметить, что малые предприятия занимают традиционную только для них сферу деятельности, в которую крупные предприятия редко вмешиваются. Это производства с применением ручного труда, к которым относятся ремесленные виды работ, народные промыслы и другие аналогичные виды деятельности. При хорошей организации снабжения необходимыми материалами и сбыта изделий, такие малые предприятия способны дать значительную отдачу.

Так же важно отметить, что крупное производство и не противопоставляется малому, что является одной из причин успешного развития малого бизнеса в странах с развитой рыночной экономикой. В развитых странах культивируется принцип кооперирования крупных и малых предприятий, причем крупные объединения не подавляют малые фирмы, а взаимно дополняют друг друга.

Анализ особенностей малого бизнеса позволяет выделить такие его преимущества перед средним и крупным бизнесом, как:

- быстрая адаптация малых предприятий к местным условиям хозяйствования;

- высокая степень независимости в действиях;

- гибкость и оперативность в принятии управленческих решений;

- способность быстро воспринимать новые идеи;

- относительно невысокие расходы на управление бизнесом;

- оперативная реакция на изменения конъюнктуры рынка;

- способность обходиться меньшими капиталовложениями в расчете на одного работающего;

- собственники малых предприятий более склонны к сбережению, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха.

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности:

- высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

- зависимость от крупных компаний;

- нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.

Все это ведет к тому, что «погибает» значительное количество предпринимателей. Малый бизнес, как уже было отмечено, наполняет ВВП России лишь на 20 процентов. Это слишком сильный перекос в сторону крупных корпораций. Во многих странах поддержка малого и среднего бизнеса – это вопрос стратегической важности для развития государства и общества^[11].

Таким образом, несмотря на то, что малое предпринимательство играет весомую роль в развитии национальной экономики, становясь важным фактором социальной и политической стабильности в обществе, а также то, что за все годы реформ именно малый бизнес был единственным растущим сектором экономики, обеспечивающим отдачу вложенных средств и эффективное использование ресурсов, в силу объективных причин и факторов на современном этапе социально-экономических преобразований в России вопросы поддержки и развития предпринимательства, и в первую очередь малого бизнеса, неизбежно должны выдвигаться в центр государственной политики. Лишь только тогда малый бизнес сможет вносить достойный вклад в ВВП России, что будет способствовать и развитию экономики страны.

Важное роль в развитии малого предпринимательства в стране играет и повышение эффективности управления персоналом малых предприятий.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, в том числе и малого бизнеса, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Происходит также возрастание сложности управления персоналом. Это происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал – наиболее сложный объект управления в организации^[12].

Особенностью управления персоналом на малом предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом, что требует от руководителей высокого профессионализма в данной области. Однако на большинстве современных российских малых предприятиях отсутствует способность руководителей сформировать эффективные коммуникативные потоки и наладить здоровые взаимоотношения с коллективом. Кроме того, проблемами малых предприятий в системе управления персоналом в настоящий момент являются: недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также отсутствие реально действующих мотивационных и стимулирующих механизмов. Одной из проблем является также отсутствие на малых предприятиях специализированных кадровых служб, что снижает эффективность деятельности по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что управление персоналом малой организации подчиняется ряду закономерностей^[13]:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

- необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

- закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, малым организациям (предприятиям) необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. При этом, сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая организация – это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители российских организаций (предприятий) все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями – техническими ли, идеологическими ли – пользуются и управляют люди, от которых зависит эффективность и успешность работы организации на рынке. Любой коллектив – это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия, ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данным предприятием, и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей). Диапазон этих задач достаточно широк, а основными из них являются следующие:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала предприятия;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе предприятия;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах.

При этом эффективная система управления персоналом должна удовлетворять определенным критериям. Ключевыми параметрами в данном случае являются:

- ориентация на стратегию;

- комплексность (оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

- согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

- технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

- гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

- активная вовлеченность линейного менеджмента.

Важное значение для повышения эффективности системы управления персоналом имеет анализ факторов, воздействующих на данную проблему.

Под факторами, влияющими на управление персоналом, понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом предприятия, в том числе, малой организации, и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием определенных факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом малого предприятия, позволяет:

- выбрать оптимальные для данного предприятия подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом предприятия на основе ожидаемой динамики факторов.

Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации (предприятии):

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.
2. Культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Для эффективного функционирования система управления персоналом малого предприятия должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития предприятия.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными^[14].

При всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях (предприятиях) принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских организаций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, то есть обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников^[15].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны также, как объективны экономические законы^[16].

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Однако метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Таким образом, принципы успешной организации системы управления персоналом – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления ^[17].

В построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет также и применение соответствующих методов управления.

Существуют три метода управления персоналом, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

2. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При эффективном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

3. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Однако, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом, в том числе, и малого предприятия. Желательно в некоторых случаях их дополнять или заменять методами побуждения, принуждения и убеждения.

Положительный эффект методов побуждения заключается в повышении производительности, экономии ресурсов, повышении качества. Инструментами в данном случае являются оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете. Необходимо отметить, что эффективным признано следующее соотношение этих трех методов управления персоналом: 4:4:2 ^[18]

Достижению целей малого предприятия способствует совершенствование системы управления персоналом. Современные представления об управлении основываются на том, что работу с персоналом необходимо четко анализировать в целях ее совершенствования. При этом одним из эффективных методов анализа и повышения эффективности управления персоналом предприятия выступает проведение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Методологию ФСА как практическую часть системы управления предприятием и его персоналом в настоящее время использует в экономически развитых странах практически каждое предприятие. В наибольшей степени данный метод используется при анализе функций управления.

Метод ФСА ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала за счет повышения эффективности труда. То есть, данный метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, что особенно важно для малых предприятий.

Среди преимуществ ФСА можно выделить качественную реализацию управленческих функций, выявление и сокращение дублирующих и излишних функций. Отличительной особенностью метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20-25%^[19].

Осуществление ФСА предполагает определенную последовательность этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта по совершенствованию системы управления организацией (предприятием), персоналом. Наглядность и эффективность данного метода делают его применение весьма перспективным в процессе совершенствования и оптимизации системы управления предприятием в целом и персоналом в частности.

Это далеко не все методы совершенствования системы управления персоналом. Причем, необходимо отметить, что наибольший эффект совершенствования системы управления персоналом достигается в том случае, когда данные методы применяются в совокупности.

Заключение

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом и регулирования его численности. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Список литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)

Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция)

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации Проспект, 2018

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – Издательство Университета «Университет», 2018.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – 312 с.
3. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. –447 с.
5. Кондраков Н.П., Кондакова И.Н. Основы малого и среднего предпринимательства . Практическое пособие, 2013. - 448 с.
6. Малый бизнес России в цифрах. URL: http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740 (дата обращения: 21.07.2018).
7. Марченко И. Концептуальная модель организации социального управления по целям и результатам // Кадровик. 2011. – № 4. – С. 90-97.
8. Медведев ставит цель поднять долю малого бизнеса в экономике страны до 50%. URL: http://tass.ru/ekonomika/4193896 (дата обращения: 18.07.2018).
9. Методы и принципы управления персоналом. URL: https://www.hr-director.ru/article/63435-red-qqq-15-m4-metody-i-printsipy-upravleniya-personalom-predpriyatiya (дата обращения: 15.07.2018).
10. Основные показатели деятельности малых предприятий (включая микропредприятия). URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/inst-preob/tab-mal_pr_m.htm (дата обращения: 11.07.2018).
11. Пророков А. Н. Малое предпринимательство. Понятие и субъекты, правила торговли, авторские права, права потребителя . Изд. «Проспект» 2016 г., 136 с.
12. Рубе В. А. Институциональные аспекты организации малого бизнеса в развитых странах и в России.- Учебное пособие» изд. «Проспект, 2004г., 78 с.
13. Рудольф Курт. Малый бизнес. Как не ошибиться в выборе пути при открытии собственного дела. Методические рекомендации по созданию малого предприятия. – Прогресс 2016г., 248 с
14. Сальников О.В. Понятие, функции и особенности малых предприятий. URL: http://ekonomic.narod.ru (дата обращения: 20.07.2017).
15. Сысоева М.С., Сысоев В.М. Особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. – 2012. – № 11. – С. 231-236.
16. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 369с.
17. Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/08/15180 (дата обращения: 07.06.2018)

1. В. А. Рубе [Институциональные аспекты организации малого бизнеса в развитых странах и в России]. Учебное пособие» изд. «Проспект, 2004г., 78 с. ↑

2. Кондраковы Н.П., И.Н. [Основы малого и среднего предпринимательства]. Практическое пособие, 2013. - 448 с. ↑

3. Курт Рудольф [Малый бизнес. Как не ошибиться в выборе пути при открытии собственного дела. Методические рекомендации по созданию малого предприятия.] 2016г., 248 с ↑

4. Источник: https://www.kom-dir.ru/article/1735-chislennost-personala ↑

5. 1.Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева,  З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 369с. ↑

6. 2.Марченко И. Концептуальная модель организации социального управления по целям и результатам // Кадровик. 2011. – № 4. – С. 90-97. ↑

7. Основные показатели деятельности малых предприятий (включая микропредприятия). URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/inst-preob/tab-mal_pr_m.htm (дата обращения: 11.07.2018) ↑

8. Основные показатели деятельности малых предприятий (включая микропредприятия). URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/inst-preob/tab-mal_pr_m.htm (дата обращения: 11.07.2018) ↑

9. Медведев ставит цель поднять долю малого бизнеса в экономике страны до 50%. URL: http://tass.ru/ekonomika/4193896 (дата обращения: 18.07.2018). ↑

10. Малый бизнес России в цифрах. URL: http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740 (дата обращения: 21.07.2018) ↑

11. Малый бизнес России в цифрах. URL: http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740 (дата обращения: 21.07.2018) ↑

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – 312 с. ↑

13. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с ↑

14. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с ↑

15. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева,  З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 369с ↑

16. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с ↑

17. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с. ↑

18. Методы и принципы управления персоналом. URL: https://www.hr-director.ru/article/63435-red-qqq-15-m4-metody-i-printsipy-upravleniya-personalom-predpriyatiya (дата обращения: 15.07.2018) ↑

19. Сысоева М.С., Сысоев В.М. Особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. – 2012. – № 11. – С. 231-236. ↑