Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиль руководства и факторы формирования).

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы «Выбор стиля руководства организации». По моему мнению, эта тема очень актуальна в наше время. Стиль руководства зачастую определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также можно поступить, наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации можно погубить эффективность коллектива.

В данной работе мы попытаемся рассмотреть структуру стиля управления организацией, разберем несколько типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный, приведем плюсы и минусы, данных стилей.

На примере взятой организации, ОАО «Могилевлифтмаш», проанализировав её характеристики, определим стиль руководства и постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Объект. Открытое акционерное общество «Могилевский завод лифтового машиностроения».

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации – ОАО «Могилевлифтмаш».

Задачи:

– Рассмотреть составляющие менеджмента.

– Охарактеризовать объект исследования.

– Проанализировать стиль руководства данной фирмой.

– Предложить некоторые рекомендации по улучшению данного стиля руководства.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Для эффективного управления руководителю, необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива напрямую связаны с назначением лидеров в организации (их подразделений) и лидеров в небольших группах и во всей команде.

Руководитель – это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.

Стиль руководства (управления) – «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [7, с. 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства – индивидуальное явление, которое определяется конкретными характеристиками личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений. Одним из ключевых факторов эффективной работы организации является полное использование возможностей и потенциала отдельных лиц и всей команды.

Лидер – человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство – доминирование одних членов группы над другими. Лидерство в современной организации – это не руководство, как часто понимают этот термин, хотя лидер может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Лидерство в современной организации - это "пусковой механизм" системы, то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это способность управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Это способность создать мечту организации, сделать «постановку этой мечты» и воплотить её в жизнь. В итоге получается, что лидерство сегодня – это всё для организации.

Лидерство – это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство – это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс[20, с.166].

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1) ведущий, руководитель;

2) корабль, возглавляющий группу, караван судов;

3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;

4) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).

В управлении лидерство является важной ситуационной переменной, которая определяется характеристиками лидера и его подчиненных в данной ситуации.

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера – в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [5, с. 232–233]:

1) Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2) Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3) Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5, с. 233–234].

Каждый менеджер - это уникальный человек с широким спектром навыков. Каждый лидер является создателем стиля руководства, который он применяет на практике.

Природа лидерства может быть лучше понята по сравнению с самим управлением. Быть менеджером и лидером в организации - это не одно и то же. Каждую компанию, каждое учреждение можно рассматривать в двух планах: как формальную, так и неформальную организацию. Соответственно, правомерно говорить об этих двух организационных структурах через два типа отношений между присущими им лицами: формальные и неформальные. Отношения первого рода - официальные, функциональные; Отношения второго рода - психологические, эмоциональные.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как особый тип отношений управления в большей степени основывается на процессе социального воздействия или взаимодействия в организации. Этот процесс гораздо более сложный и требует высокой степени взаимозависимости между участниками. В отличие от их собственного руководства, лидерство означает присутствие сторонников в организации, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник-подчиненный», характерные для традиционного взгляда на управление, заменяются отношениями «лидер-преемник».

Таким образом, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство - это феномен, порождаемый системой неформальных (неофициальных) отношений. Кроме того, роль менеджера установлена «на доске» общественной организации. Роль руководителя возникает стихийно, в штатном расписании учреждения ее нет. Наиболее часто встречаемые отличия приведены ниже в таблице 2:

Таблица 2. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действия	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

1.2 Классификация стилей руководства

Теории для лидерских классификаций или поведенческих стилей были основаны на теориях, основанных на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к руководителю эффективность определяется не столько личными качествами лидера, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.

Немецкий психолог Курт Левин (1890–1947) провел серию экспериментов, на основе которых он определил три стиля управления, которые стали классическими:

– авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

– демократический (или коллегиальный);

– попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [10, с. 109].

Авторитарный стиль управления

Авторитарный, или директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, всегда приказывает, никогда не спрашивает.

Особенности стиля:

Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не учитываются.

В общении с людьми преобладает четкий язык, недружелюбный тон, резкость, бестактность, даже грубость. Интересы дела ставятся намного выше интересов людей.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. [23]

Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля:

– высокая вероятность ошибочных решений;

– подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, пассивность сотрудников, стагнация;

– неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

– неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) вызывает повышенную психологическую и стрессовую нагрузку, вредную для психического и физического здоровья [13, с. 135 – 136].

Этот стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления – стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных. Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат[22].

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

– Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [7, с. 496];

– Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [15, с. 307].

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью [19, с. 167].

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [15, с. 309].

Основные методы влияния – уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический.

Нет «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личные качества подчиненных и другие факторы определяют оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающего стиля руководства. Исследование практики управления организациями показывает, что каждый из трех стилей руководства в определенной степени присутствует в работе эффективного лидера.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять – это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

В отличие от распространенных стереотипов, преобладающий стиль лидерства практически не зависит от пола. (Существует недопонимание того, что женщины-руководители более мягкие и ориентированы в первую очередь на поддержание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и сосредоточены на результатах). Причины разделения стилей руководства, скорее всего, связаны с личными характеристиками и темпераментами, а не с гендерными характеристиками. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не просто приверженцы одного стиля. Как правило, они сочетают разные стратегии лидерства интуитивно или намеренно.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других) [23].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[20].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

– ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

– множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

– обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

– специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98–99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [16, с. 104–105]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

– наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

– уровень требований, предъявляемых к решению;

– четкость и структурированность проблемы;

– степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

– вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

– заинтересованность исполнителей в достижении целей;

– степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88–89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного управления ориентированы на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают разные стили лидерства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемого на ОАО «Могилевлифтмаш»,

2.1 Характеристика организации ОАО «Могилевлифтмаш»,

В данной курсовой работе мы рассмотрим открытое акционерное общество «Могилевский завод лифтового машиностроения».

ОАО «Могилевлифтмаш» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Республики Беларусь с 19666 года. Права и обязанности юридического лица ОАО «Могилевлифтмаш» приобрело с даты его регистрации – 20.10.1966 г.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде [9, с. 64].

ОАО «Могилевлифтмаш» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Могилевская область.

Юридический адрес: 212798, г. Могилев, пр. Мира 42.

Почтовый адрес: 212798, г. Могилев, пр. Мира 42.

Является государственным предприятием.

Основной целью ОАО «Могилевлифтмаш» является:

– оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

– получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются производство лифтового оборудования, производство запасных частей и оборудования для модернизации морально устаревших и физически изношенных лифтов.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества ОАО «Могилевлифтмаш» – широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность принятия решений [11, с. 16–18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [11, с. 20].

Так как ОАО «Могилевлифтмаш» занимается производством лифтового оборудования и продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации

Руководство предприятием осуществляет генеральный директор, в подчинение которого входит ряд заместителей. Генеральный директор и члены дирекции осуществляют текущее руководство деятельностью предприятия и подчинены наблюдательному совету.

Организационная структура ОАО «Могилевлифтмаш», составляется начальником ООТиЗ, ответственным также и за составление штатного расписания предприятия. Утверждается структура предприятия генеральным директором.

Генеральный Директор – осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, маркетологами, и т.д. Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный инженер, главный бухгалтер и пять заместителей (по производству, коммерческим вопросам, качеству и сертификации, идеологической работе и социальным вопросам, экономике и финансам. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их минимизации. Генеральный Директор подчиняется непосредственно Министерству Промышленности. Снять с должности директора или же назначить на неё может только куратор Министерства Промышленности.

Главный бухгалтер – отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы. В подчинение главного бухгалтера входит централизованная бухгалтерия.

Главному инженеру непосредственно подчиняются: заместитель главного инженера по литейному и кузнечному производствам – главный металлург, заместитель главного инженера по капитальному строительству – начальник ОКС, начальник НТЦ – главный конструктор, заместитель главного инженера, заместитель главного инженера по эксплуатации и ремонту, заместитель главного инженера по подготовке производства, ООТ.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам –курирует отделы маркетинга, внешнеэкономических связей, рекламы и продаж потребительских товаров, правовой и договорной работы, сбыта, материально-технического снабжения, внешней кооперации и комплектации и транспортный цех.

Заместитель генерального директора по качеству и сертификации является руководителем службы качества и представителем руководства предприятия по системе менеджмента качества. В подчинение заместителя генерального директора по качеству и сертификации входят отделы главного метролога и технического контроля, химическая лаборатория, лаборатория неразрушающего контроля, испытательный цент, центр гарантийного и сервисного обслуживания выпускаемой продукции, отдел стандартизации управления качеством.

Заместителю генерального директора по идеологической работе и социальным вопросам непосредственно подчиняются: канцелярия, ОКиТО, жилищно-коммунальный отдел, столовая, АХО, здравпункт, специалист по работе с молодежью, инспектор по учету и распределению жилой площади; функционально – ОВСО.

Заместителю генерального директора по экономике и финансам подчиняются: отдел цен, планово-экономический отдел, отдел организации труда и заработной платы, финансовый отдел.

Численность штата сотрудников 7000 человек.

Для ОАО «Могилевлифтмаш» в силу относительно большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, и из-за большой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

2.3 Стиль руководства ОАО «Могилевлифтмаш»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ОАО «Могилевлифтмаш», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль - это идеальный тип единого централизованного управления волей формального лидера. Часто простой лидер может выступать в роли самодержца в глазах неорганизованных рабочих, действующих в соответствии с четким планом и реализующих его, несмотря на все препятствия. Нельзя сказать, что, используя этот стиль, руководитель не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению любых вопросов и задач, но возможность принять окончательное решение остается и у него, как вопрос найма новых сотрудников, получения премий или штрафов за любые проступки и т. д.

Задача руководителей всех уровней предприятия – обеспечить формирование, поддержание и доведение до персонала базовых ценностей организации и создание внутренней среды, в которой персонал может быть полностью вовлечен в достижение целей предприятия.

Решение этой задачи обеспечивается за счет:

Обеспечения соответствия уровня компетентности персонала потребностям производства;
Вовлечения персонала в решение целей и задач предприятия;
Изучения передовых методов организации труда,обмена опытом лучшей работы, информацией, знаниями;
Выявления, воспитания и обучения лидеров;
Создания атмосферы доверия, уважения и поощрения инициативы, новаторства, искоренения страха за вносимые предложения или допущенные ошибки;
Совершенствования системы мотивации персонала, предусматривающей вознаграждение персонала на основе оценки достижений, планирование карьеры для стимула личного развития.

На предприятии приветствуется:

– предоставление каждому работнику равных возможностей;

– уважительное отношение друг к другу;

– лидерство руководителя, основанное на компетентности, доверии и уважение к личности подчиненных ему работников;

– командная работа;

– инициатива, познавательная деятельность;

– повышение квалификации, самообразование;

– обмен опытом лучшей работы.

На предприятии запрещается:

– давать поручения исполнителю помимо его непосредственного руководителя;

– критиковать сотрудников в присутствии его подчиненных;

– наказывать за ошибки и проявление инициативы, направленной на улучшения, инновации;

– присваивать чужие успехи, перекладывать на чужих свои ошибки, скрывать информацию и знания о возможных рисках.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [14, с. 124–125].

Набор персонала и его дальнейший отбор.

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

1. Заполнение резюме с указанием общих данных (возраст, пол, образование и опыт работы и т.д.). В случае если требуется работа с компьютером, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это производственная должность, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.

2. Это тестирование на определение IQ, работоспособности, психологического состояния, способности к обучению и профессиональной подготовки.

3. Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в фирме, завершается тестированием, которое проводит директор.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сложившихся на рынке, уровень заработной платы является основным фактором, влияющим на принятие на работу. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [4, с. 145].

ОАО «Могилевлифтмаш» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 20-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется «корзина» (300 рублей заработной платы), до 10-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы. Заработная плата состоит из оклада (постоянная заработная плата, независимо от качества и результата работы) и премии (в зависимости от качества проделанной работы).

Кроме того, все сотрудники получают отпускные, больничные и другие пособия.

Условия труда.

Администрирование труда на ОАО «Могилевлифтмаш» состоит из должностных инструкций, которые предписывают определенные функции, которые сотрудник должен выполнять, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, с графиком рабочего дня/месяца, уровни подчинения и т.д.

Компания также организует различные мероприятия (корпоративный юбилей, дни рождения сотрудников, различные праздники и т. Д.), Которые помогают формировать команду и решать многие производственные проблемы.

Традиции.

Традиции, сложившиеся на предприятии, являются одной из форм сплочения трудового коллектива, положительной мотивации работников и направлены на обеспечение успешного развития предприятия.

Традиции ОАО «Могилевлифтмаш» позволяют сформировать и закрепить в сознании работников предприятия значимость своего труда, чувство ответственности за его результаты, желание к профессионализму и карьерному росту, уверенность в будущем.

На предприятии существуют традиции:

Торжественное празднование «Дня машиностроителя». На праздновании проводится церемония награждения работников предприятия, организуется проведение концерта с приглашением профессиональных артистов и самодеятельных коллективов.
Занесение лучших работников на стенд предприятия «Гордость нашего завода» с выплатой денежного вознаграждения.
Оказание помощи неработающим ветеранам предприятия.

Командная работа.

Основана на принципах организации деятельности команды:

Принцип функционального равенства. Смысл требования заключается в том, что значимость, ценность, истинность идеи предложения оценивается независимо от того, кем, как и при каких обстоятельствах, она высказана.

Принцип превосходства. Каждый член команды должен быть для других участников команды консультантом в сфере своей компетенции.

Право на творчество. Каждый член коллектива, являясь элементом единого организма, остается творящей по внутренним побуждениям личностью.

Право на ошибку. Это не разрешение на использование в практике заведомо ошибочных или непроверенных данных. Напротив, для того и провозглашается право на ошибку, чтобы в конечном итоге своевременно отказавшись от ошибочного пути, найти безошибочное решение.

Право на критику. Применение данного принципа является условием освобождения управления от незрелых решений, окостеневших приемов и методов, от недостаточной самокритичности и излишней самоуверенности руководителей. Но критика должна следовать нескольким правилам:

– тактичность;

– умение видеть положительные стороны не очень совершенных результатов;

– четкая квалификация сути ошибки;

– указание возможных путей ликвидации ошибки;

– умение не затрагивать личность со стороны способностей;

– умение быть выше самолюбия в ответах на критику.

Принцип «подогрева». Суть этого принципа в создании материальных и духовных условий для возникновения желания эффективно работать и совершенствовать свое дело.

3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации – ОАО «Могилевлифтмаш»

3.1 Формирование стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [18, с. 119].

Деятельность работников организуется не столько на основе приказов или компромиссов, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Организация, построенная на единстве мировоззрения и ценностных установок ее членов, становится наиболее гармоничной и динамичной формой корпоративного сообщества.

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных и мотивировать их повышать качество своей работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно когда речь идет о рабочих вопросах, которые способствуют повышению производительности и качества работы. В конце концов, директор ОАО «Могилевлифтмаш» принимает на себя все полномочия и сохраняет за собой решающую роль в принятии решений, это несет большое бремя информации и ответственности, что не всегда работает хорошо и может даже привести к ухудшению благосостояния и здоровья лидера. В консультации со своими подчиненными директор не показывает, что он не может решить эту ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, что способствует чувству сплоченности в команде и принадлежности к единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руквоводителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом [1, с. 85–86].

Таким образом, мы можем сказать, что мы выбираем смешанный стиль из всех стилей руководства организации, который воплощает элементы демократического стиля, который поддерживает эффективную работу всех сотрудников и является авторитарным, поскольку этому способствуют особенности работы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ОАО «Могилевлифтмаш»

Безусловно, любая организация должна иметь систему поощрений и наказаний. И эта система должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или наказании определенного сотрудника необходимо, чтобы это отражалось на всей команде и способствовало улучшению работы или предупреждало о таких ошибках в будущем.

Важную роль в организации деятельности работников зависит от корпоративной этики. Это система моральных принципов, норм нравственного поведения, оказывающих регулирующее воздействие на отношения внутри организации.

К основам корпоративной этики можно отнести:

– Компетентность и профессионализм. Качественное образование, опыт работы, умение принимать взвешенные и ответственные решения; стремление повышения своего профессионального уровня; проявление инициативы и активности при исполнении должностных обязанностей, ответственность и дисциплинированность;

– Честность и непредвзятость. Это фундамент деятельности организации и ее репутация. Нельзя допускать конфликты между личными интересами и профессиональной деятельностью;

– Ответственность. Это гарантия качества деятельности организации;

– Уважение человеческой личности. Работники имеют право на честное и справедливое отношение к ним, независимо от расы, языка, политических и религиозных убеждений;

– Безопасность. Выражается в стремлении сохранить коммерческую тайну, забота о сохранении организации, обеспечение не вредных и не опасных условий труда;

– Благополучие. Нацеленность на материальное благополучие, как условие реализации потребностей человека, его семьи, общности, в рамках которой он живет;

– Взаимозаменяемость. Позволяет организации гибко реагировать на неожиданные изменения;

– Гибкость. Побуждение работников к эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, своевременное реагирование на изменения окружающей среды.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению главы, будут выполнены на сто процентов. В конце концов, слово лидера является гарантией этого обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32–33]:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33–34].

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоритической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Авторитарный – строгая центализация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный – не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указыний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический – стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.
Во второй главе мы рассмотрели ОАО «Могилевлифтмаш». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Подробно познакомились как осуществляется качественный набор кадров. Узнали что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.
В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ОАО «Могилевлифтмаш», предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили камими качествами должен быть наделен директор.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело – заботятся о процветании фирмы.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Список использованной литературы

Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 190 с.
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. – 465 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, – М.: Экономика, 2009. – 379 с.
Акмаева Р. И., Епифанова Н. Ш., Лунев А. П. Менеджмент. Учебник. – М.: Директ-Медиа, 2018. – 442 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2010. – 532 с.
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2013. – 673 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. – 558 с.
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 – 634 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2011. – 578 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. – 479 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 176 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. – 480 с.
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 598 с.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление – древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2013. – 346 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2012. – 233 с.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. – М.: Издательство «Гранд», 2010. – 455 с.
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – 196 с.
А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев. Организационное поведение. Учебное пособие. – М.: Издательство «ФЛИНТА», 2017. – 296 с.

Электронные ресурсы

Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
Основы менеджмента – Вачугов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282/page:2
Файловый архив для студентов. ULR: http://www.studfiles.ru/preview/1099282
Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php