Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инновационный менеджмент: сущность и специфика (ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы обусловлена тем, что инновационный менеджмент представляет собой одну из разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы предприятия. Инновационный процесс представляет собой подготовку, осуществление и распространение новаций и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. Иначе, это процесс доведения новаций до инноваций. В современных условиях существует зависимость между конкурентоспособностью компаний и интенсивностью их инновационной деятельности. Развитие инновационной сферы приобретает особую важность, так как именно в этой сфере происходит превращение научно-технического продукта, базирующегося на результатах фундаментальных и прикладных исследований, в рыночный товар с новыми потребительскими свойствами. Возрастание роли инновационного менеджмента в конкурентных условиях подчеркивается многими экономистами.

Цель работы: изучить сущность и специфику инновационного менеджмента.

Задачи:

1) рассмотреть сущность инновационного менеджмента;

2) описать инновационный менеджмент и понятие инновационной деятельности;

3) изучить сущность и методы управления в инновационном менеджменте;

4) рассмотреть коучинг в инновационном менеджменте как метод;

5) дать общую характеристику ОАО «Мегафон»;

6) провести исследование особенностей инновационного процесса в ОАО «Мегафон».

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность инновационного менеджмента

В самом общем виде инновационный менеджмент — это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала России в целом, каждого предприятия, каждой организации в частности [4].

Справедливо суждение о том, что инновационный менеджмент является одной из форм общего, функционального менеджмента, объектом которого выступают процессы инновационно-технологического развития.

Иначе говоря, инновационный менеджмент представляет собой особую систему, совокупность систематизированных знаний по современному менеджменту о методах создания трудоемких инноваций и их эффективности.

Основоположником системы научного менеджмента считается известный английский ученый Фредерик У. Тэйлор. Свои принципы научного управления он впервые опубликовал в 1911 г. Он считал, что администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими [1].

В своих работах он сформулировал две основные задачи менеджмента:

обеспечение наибольшего процветания предпринимателя;
повышение благосостояния каждого работника.

При этом под процветанием предпринимательства, что очень важно и поныне, он понимал не только получение высокой прибыли, но и дальнейшее развитие бизнеса. Говоря же о повышении благосостояния работников, он имел в виду не только их высокую заработную плату в соответствии с затраченной энергией, но и развитие в каждом работнике потенциала, который заложен в нем природой.

Принципы научной организации труда, разработанные Ф. Тэйлором, в дальнейшем стали основой создания конвейерного, массово-поточного производства, а основы научного управления нашли широкое применение как в промышленности, так и в других отраслях экономики.

Инженер по образованию, Тейлор стал пионером внедрения принципов научного управления на производстве. Он родился в 1856 году в небольшом пенсильванском городе Германтауне в образованной семье. Первоначально он планировал стать, как и отец, адвокатом, но резкое ухудшение зрения не позволило ему продолжать обучение. С 1878 года Тейлор становится разнорабочим на Мидвэльском сталелитейном заводе. Постепенно произошли изменения в его карьере, он очень скоро становится механиком, а затем возглавляет несколько механических мастерских. Тейлор узнавал профессию не только изнутри: в 1883 году он получает диплом Технологического института. Еще до создания своей знаменитой теории Ф. Тейлор стал известен как специалист в области рационализаторских решений. Едва получив место главного инженера, он вводит на вверенном ему предприятии систему дифференциальной оплаты труда и немедленно регистрирует патент на свою инновацию. Всего же таких патентов в его жизни было около ста [19].

Эксперименты Тейлора заслуживают отдельного внимания. Теория научного управления могла бы не состояться, если бы Тейлор не предпринял ряд проверок своих наблюдений. Главной их целью он видел установление количественных соотношений между производительностью и затрачиваемыми на это усилиями. Итогом экспериментов стало накопление эмпирических сведений, необходимых для разработки методики выполнения разнообразных задач, которые возникали перед рабочим в процессе труда. Один из наиболее известных экспериментов Тейлора состоял в определении оптимального количества железной руды или каменного угля, который один рабочий в силах поднимать на лопатах различного размера, не теряя при этом трудоспособности в течение длительного промежутка времени. В результате тщательных подсчетов и нескольких проверок первоначальных данных Тейлор установил, что при соблюдении таковых условий оптимальный вес составляет 9,5 кг [13].

Тейлором было сделано важное замечание, что на оптимальный вес влияет не только время, затраченное на выполнение задачи, но и период отдыха [13].

От поступления на сталелитейный завод в качестве простого рабочего до публикации фундаментального труда по теории управления прошло тридцать с небольшим лет. Излишне говорить, что за столь долгий срок взгляды Тейлора менялись в связи с увеличением объема знаний и наблюдений. Первоначально Тейлор полагал, что для оптимизации производства необходимо введение принципа поштучной оплаты. Суть его состояла в том, что оплачиваться должна непосредственно инициатива работника, измерить которую можно было в единицах времени: сколько изделий человек произвел, за столько и должен получить денег. Вскоре Тейлор пересмотрел этот постулат. Эксперименты, связанные с определением оптимального соотнесения предпринимаемых усилий и получаемым результатом, позволили исследователю заявить, что в процессе производства наибольшее значение имеет контроль не за производительностью труда, а за применяемыми при этом методами [4]. В связи с этим он принимается за разработку практических рекомендаций работникам, а также устанавливает новые границы заработной платы: наибольшая за тяжелый труд и минимальная за легкий. На заключительной фазе формулирования своей теории Тейлор вплотную занялся научным анализом трудовой деятельности. Причиной тому послужили размышления о формировании некоего органа, отвечающего за планирование трудовой деятельности на предприятии. Сама идея децентрализации управления по признаку компетентности требовала выявления новых оснований для контроля. В их число вошли затрачиваемое на труд время, определение трудоемкости той или иной задачи, установление признаков качества [13].

Исходя из своего опыта работы, наблюдений и экспериментов, Тейлор сформулировал главные принципы своей теории управления. Тейлор ими в первую очередь стремился доказать, что научное управление способно произвести настоящую революцию в производстве. Прежние авторитарные методы, основанные на системе штрафов и других санкций вплоть до увольнения, по мнению исследователя, следовало отменить [8].

Кратко принципы теории Тейлора выглядят следующим образом. В соответствии с данной теорией, разделение труда должно происходить не только на низовом уровне (то есть в пределах одного цеха или мастерской), но и охватывать управленческие слои. Из этого постулата вытекало требование узкой специализации: не только рабочий должен выполнять отведенную ему функцию, но и менеджер. Функциональное руководство, то есть выполнение рабочим поставленных перед ним задач должно осуществляться на каждой стадии производства. Вместо одного мастера на предприятии должно быть несколько, каждый из которых давал бы рабочему рекомендации согласно своей компетенции. Имела место и детализация производственных задач, предполагавшая наличие перечня требований к работнику и практических рекомендаций по их выполнению [20].

Стимулирование мотивации также достойна рассмотрения в рамках теории. Тейлор считал необходимым донести до каждого, что оплата его труда напрямую зависит от продуктивности. Индивидуализм, понимаемый в двух измерениях, также характерен для данной теории. Во-первых, это ограничение влияния на труд конкретного человека толпы, а во-вторых, учет индивидуальных способностей каждого работника.

Из этих принципов проистекает, что теория менеджмента Тейлора базировалась на достаточно жестком руководстве действиями работника извне. Именно в этом и состояла рационализаторская позиция создателя теории, ставшая впоследствии главным объектом критики со стороны профсоюзов. Тейлор предлагал внедрить на предприятиях особый департамент, отвечающий за нормирование и оптимизацию производства. Этот орган должен был выполнять четыре главные функции. Во-первых, это надзор за порядком на производстве и определение приоритетных направлений работы. Во-вторых, создание производственных инструкций, отражавших методологические принципы выполнения поставленных задач. В-третьих, нормирование продолжительности производственного цикла, а также изучение его влияния на стоимость сбываемой продукции. Четвертая же задача планового департамента состояла в контроле трудовой дисциплины [12].

На низовом уровне эти постулаты теории организации Тейлора реализовывались реорганизацией управленческого штата. Для их выполнения, по мнению автора, требовалось наличие четырех служащих: бригадира, инспектора-приемщика, мастера по ремонту, а также учетчика, определяющего темп работы [13].

Чрезмерная социологизация, предписываемая теорией управления Ф. Тейлора, отчасти компенсировалась ее вниманием к отдельно взятому рабочему, чего прежде менеджмент не знал. Речь шла не только о разработанных принципах премирования или учета индивидуальных способностей. Классическая теория Тейлора предусматривала также необходимость профессионального отбора и обучения рабочих. Поскольку специальных тестов на профессиональную пригодность еще не существовало, Тейлор разработал их сам. Например, особенно часто использовался тест на скорость для работников по контролю качества продукции. На предприятиях существовала некая патриархальность, проявляющаяся прежде всего в том, что в духе Средневековья молодые рабочие обучались у уже опытных мастеров. Вместо этого Тейлор предложил разработать специализированные программы для учебных курсов, а также курсов повышения квалификации. Критика Теория Ф. Тейлора сразу же вызвала протесты со стороны профсоюзов, усмотревших в ее постулатах стремление превратить рабочего в «запасную часть» на предприятии. Социологи и философы тоже отмечали некоторые неблагоприятные тенденции в построениях американского исследователя. Например, французский социолог Жорж Фридман усматривал в тейлоризме разрыв между декларируемыми им принципами доверия между менеджерами и рабочими и реальным их воплощением в жизнь. Планирование и неусыпный контроль за человеком на каждой стадии труда никак не способствовали добросердечным отношениям между рабочими и начальством [12].

Другие критики, в частности А. Хирон, считали недопустимым установленное теорией Тейлора разделение на мыслителей и исполнителей. Исходя из того, что такое разделение предусматривалось практической частью его труда, Тейлора обвиняли в заурядной демагогии. Даже стимулирование инициативы рабочего вызвало массу нареканий. В качестве примера ошибочности этого постулата приводились случаи, когда рабочие по собственной инициативе ограничивали производственные нормы, что вело к уменьшению их заработной платы, а также существование классовой солидарности, во имя которой люди шли на различные жертвы, в том числе и материальные [12].

Наконец, Тейлора обвиняли в игнорировании возможностей человеческого организма. Речь в этом случае идет не только о том, что нормирование, какие бы эксперименты по хронометрированию труда ни производились, не было гибким, но и о лишении рабочего права на творческую деятельность. Детализированные рекомендации приводили к тому, что духовный аспект труда оставался монополией фабрично-заводского начальства, в то время как сам рабочий порой и не подозревал, что и для чего он делает. Социологи обратили внимание на возможные опасности как психологического, так и технического характера от разделения исполнения поставленных задач и мышления [11].

Гарринтон Эмерсон (1853-1931 гг.) был современником и в значительной степени единомышленником Ф. Тейлора. Будучи лингвистом по образованию, он занимался торговыми и банковскими операциями, выполнял инженерные и экономические расчеты для железной дороги, представлял интересы американского синдиката. За свою жизнь он стал известным организатором и рационализатором промышленности. Незаурядные аналитические способности, навыки научной работы и богатый практический опыт Г. Эмерсона нашли свое отражение в книге «Двенадцать принципов производительности», выпущенной в 1912 году. Именно тогда и была сформирована и изложена на бумаге система повышения производительности, иначе именуемая «системой целесообразностей» [8].

Одним из основополагающих принципов производительности Г. Эмерсон называл дисциплину, которая была связана преимущественно с четким распределением функций. Каждому управленцу и исполнителю должны были быть четко известные его обязанности, каждый должен был быть осведомлен, за что он несет ответственность, кем и как он может быть наказан или поощрен. К числу прочих принципов производительности относились: четкая постановка целей производства, четкое и ясное обозначение задач персонала и четко определенные идеалы; здравый смысл; компетентные консультации; справедливое отношение к персоналу; порядок и планирование работы; нормы и расписание; нормирование операций; нормализация условий; использование письменных стандартных инструкций; вознаграждение за производительность; обратная связь. Все эти принципы сформировали систему повышение производительности Г. Эмерсона [8].

Основной целью подобной системы выступало устранение потерь. С этой целью Г. Эмерсон сформулировал критерии эффективной реализации контроля. По его мнению, он должен был быть быстрым, непрерывным, точным и достаточным.

Таким образом, управленческая система Г. Эмерсона включала в себя множество составляющих. Некоторые из них были схожи с системой Ф. Тейлора, другие были отличны от нее.

Вслед за Ф.У. Тэйлором логически стройную систему научного менеджмента создал известный французский ученый Анри Файоль (1841-1925), выдающиеся способности которого позволили ему не только управлять в течение 30 лет (с 1888 по 1918 г.) крупной горной и металлургической компанией во Франции, но и превратить ее из отстающей в процветающую. После выхода в отставку в 1918 г. он возглавил созданный им Центр административных исследований. Все эти годы вплоть до самой смерти А. Файоль обобщал и публиковал свои многолетние наблюдения. Главным плодом его наблюдений и исследований стала книга «Общее и промышленное управление».

Раскрывая принципы управления, А. Файоль называет те из них, которые ему чаще всего приходилось применять [18]:

разделение труда;
власть;
дисциплина;
единство распорядительства (командования);
единство руководства;
подчинение частных интересов общим;
вознаграждение;
централизация;
иерархия;
порядок;
справедливость;
постоянство состава персонала;
инициатива;
единение персонала.

Многие из этих принципов управления не потеряли актуальности и в настоящее время.

А. Файоль помимо принципов формулирует элементы управления, важнейшим из которых считает предвидение, приводя изречение «Управлять — это предвидеть». Главным проявлением предвидения А. Файоль называл программу действий [18].

Второй элемент управления — организация, как материальная, так и социальная.

Третий элемент управления — распорядительство. А. Файоль приводит необходимые обязанности распорядителя [18]:

обладать глубоким знанием своего персонала;
устранять неспособных;
быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими;
подавать хороший пример;
делать периодические осмотры предприятия;
устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий; не загружать свое внимание мелочами;
добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание долга.

Четвертым элементом управления А. Файоль называет координирование — согласование всех операций на предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Особое внимание обращается на такой элемент управления, как контроль, который применим по отношению ко всему — к материальным ценностям, отдельным лицам, действиям.

1.2 Инновационный менеджмент и понятие инновационной деятельности

Инновационный менеджмент – это управление научной, научно-технической, производственной деятельностью и интеллектуальным потенциалом персонала фирмы с целью совершенствования производимого или освоения нового продукта (услуги), а также способов, организации и культуры его производства и на основе этого удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах [4].

Инновация – конечный результат деятельности по проведению нововведений, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного процесса, используемого в организационной деятельности, нового подхода к социальным проблемам. Инновационный процесс это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание [12].

Рассматривая инновационный процесс, следует определить ряд понятий, которые являются базовыми. Инвенция, то есть инициатива, предложение, идея, замысел, изобретение, открытие. Новация – проработанная инвенция, воплощенная в технический или экономический проект, модель, опытный образец. Концепция инновации – система ориентирующих базисных представлений, описывающих назначение инновации, ее место в системе организации, в системе рынка.

Инициация инновации – научно-техническая, экспериментальная, или организационная деятельность, целью которой является зарождение инновационного процесса.

Диффузия инновации – процесс распространения инновации за счет фирм – последователей (имитаторов). Рутинизация инновации – приобретение инновацией со временем таких свойств, как стабильность, устойчивость, постоянство и, в конечном итоге, – моральное старение инновации.

В зависимости от того, где применяется инновация – внутри фирмы или за ее пределами различают три вида инновационного процесса [21]:

• простой внутриорганизационный (натуральный);

• простой межорганизационный (товарный);

• расширенный.

Простой внутриорганизационный (натуральный) процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. Хотя в роли потребителей выступают те подразделения и сотрудники, которые используют внутрифирменную инновацию.

При простом межорганизационном (товарном) процессе новшество выступает как предмет купли-продажи на внешнем рынке. Такая форма инновационного процесса означает полное отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя.

Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей, нарушении монополии производителя-пионера, дальнейшем распространении товара – диффузии. Явление диффузии инновации способствует экономическому развитию общества и является стимулом для инициации нового инновационного процесса [22].

На практике скорость диффузии инновации зависит от различных факторов [8]:

1) технических и потребительских свойств инновации;

2) инновационной стратегии предприятия;

3) характеристик рынка, на котором реализуется инновация.

Инновационная деятельность – это совместная деятельность множества участников рынка в едином инновационном процессе с целью создания и реализации инновации.

В основе инновационной деятельности лежит научно-техническая деятельность. Понятие научно-технической деятельности разработано ЮНЕСКО и охватывает:

1) научные исследования и разработки;

2) научно-техническое образование и подготовку кадров;

3) научно-технические услуги.

Инновационная деятельность переводит научно-техническую деятельность в экономическое «русло», обеспечивая производственную и коммерческую реализацию научно-технических достижений.

В инновационной деятельности выделяют следующие категории основных участников, классифицируя их по первоочередности:

1) новаторы;

2) ранние реципиенты (пионеры, лидеры);

3) имитаторы, которые в свою очередь делятся на:

a) ранее большинство;

b) отстающие.

Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, научные и исследовательские организации, малые научные предприятия. Они заинтересованы в получении дохода от продажи разработанного ими интеллектуального продукта, который со временем может стать инновацией [10].

Ранние реципиенты (пионеры, лидеры) - это производственные фирмы, первыми освоившие новшество, используя интеллектуальный продукт новаторов. Они стремятся к получению сверхприбыли путем скорейшего продвижения инновации на рынок. К фирмам-пионерам, прежде всего, относятся венчурные фирмы, работающие в малом бизнесе. В эту категорию попадают также и крупные корпорации, являющиеся лидерами в своих отраслях [11].

Если такие фирмы имеют в своей структуре научные, научно-исследовательские, проектные подразделения, то они являются также и новаторами. Хотя и в этом случае они могут воспользоваться услугами чисто научных или проектных организаций, заключив с ними договор или купив патент (лицензию) [15].

Раннее большинство представлено фирмами-имитаторами, которые вслед за "пионерами" внедрили новшество в производство, что также обеспечивает им дополнительную прибыль.

Отстающие – это фирмы, которые сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к выпуску изделий новых для них, но которые либо уже морально устарели, либо не пользуются спросом на рынке из-за излишнего предложения [15].

Итак, зачастую именно отстающие фирмы вместо ожидаемой прибыли терпят убытки. Фирмы-имитаторы не занимаются научно-исследовательской и изобретательской деятельностью, они приобретают патенты и лицензии у фирм-новаторов, либо принимают на работу по договору специалистов, разработавших инновацию, либо нелегально копируют инновацию («инновационное пиратство»).

2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ИННОВАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1 Сущность и методы управления в инновационном менеджменте

В современной научной практике инновационную деятельность персонала трактуют как направленную на предоставление новых идей и разработок, приводящих к изготовлению качественно нового продукта, новым технологиям, технике, к использованию информации, знаний и т. д. Такой труд считается высшим уровнем интеллектуальной активности и часто характеризуется термином "креативный" (от латинского слова "сгеаге" - творить, создавать) [4].

Задача мотивации инновационной работы, как одной из функций управления, должна решаться с учетом специфики и внутренней противоречивости этого вида деятельности. Во-первых, необходимо добиться повышения творческой активности, стимулировать поиск нестандартных решений, создать и поддерживать атмосферу новаторства и изобретательства. Во-вторых, в условиях рыночной экономики необходимо обеспечить коммерческий результат инновационной труда, который выражается в конкретных показателях эффективности: росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции. Поэтому, рассматривая инновационную деятельность как объект мотивации, целесообразно провести анализ мотивации к творческой активности и мотивации к коммерциализации новаций [4].

Для инновационного менеджмента важно, что инновационная деятельность персонала как объект мотивации - это способность и стремление работников к разработке и внедрению нововведений путем применения творческих, профессиональных и интеллектуальных способностей в условиях формирования руководством потребности персонала в познании и выработке новых знаний [7]. В отличие от общеизвестных, предложенный подход учитывает особый характер инновационной деятельности и способствует повышению эффективности практического использования инструментов мотивации с целью побуждения персонала к повышению активности в реализации инновационных проектов.

Исследование форм и методов мотивации труда представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки [6]. Особенно это касается тех сфер трудовой деятельности, которые являются не тривиальными и требуют творческого подхода. Именно к такому роду деятельности можно отнести инновационную.

Методы воздействия на персонал с целью активизации инновационной деятельности зависят от многих факторов, которые могут в той или иной степени формировать мотивационную среду [12]. Сложность и многообразие существующих инструментов мотивации персонала препятствуют выбору наиболее целесообразных из них, а также их практическому применению, что обусловливает необходимость проведения классификации существующих форм и методов мотивации [13].

Исходя из систематизации исследований мотивации инновационной деятельности, целесообразно выделить восемь следующих признаков, по которым проведена обобщенная классификация форм и методов мотивации персонала к инновационной деятельности:

1. В зависимости от методов воздействия:

Административные;

Экономические;

Социальные;

Психологические.

2. В зависимости от мотивообразующих факторов, мотивация с использованием [13]:

Интересов к реализации способностей, склонностей;

Интересов к развитию качеств, знаний, навыков, умений;

Повышения имиджа и моральных ценностей.

3. В зависимости от формы экономических отношений:

Нетрудовые имущественные;

Имущественно-трудовые;

Трудово-неимущественные.

4. В зависимости от факторов влияния на деятельность предприятия:

Внутренние;

Внешние;

Краткосрочные;

Среднесрочные;

Долгосрочные.

5. В зависимости от субъекта мотивации [13]:

Собственники;

Менеджеры;

Отдельные коллективы;

Проектные команды;

Персонал.

6. В зависимости от направления результатов деятельности персонала [13]:

Творческая деятельность;

Повышение качества работ;

Соблюдение сроков и объемов работ;

Повышение продуктивности труда;

Снижение затрат;

Повышение рентабельности деятельности.

7. В зависимости от направления инновационной деятельности [13]:

Инициация инноваций;

Создание новшеств;

Освоение нововведений;

Использование инноваций;

Коммерциализация инноваций.

8. В зависимости от метода воздействия:

Материальная денежная;

Материальная не денежная;

Нематериальная.

Предложенная классификация позволяет судить о сложности и разнообразии форм и методов стимулирования персонала, которые можно использовать для развития инновационной деятельности предприятия. Она имеет практическое значение для выбора стратегии управления персоналом и является полезной при внедрении системы мотивации на предприятии.

Повышению эффективности использования инновационной деятельности персонала в отечественной практике могут способствовать [15]:

формирование рациональной инновационной политики государства, направленной на обеспечение стимулирования влияния налоговой, кредитной, бюджетной систем, комплекса экономических, правовых, организационных и административных рычагов;

улучшение финансирования развития науки и образования;

активизация инновационного поведения работников промышленных предприятий в результате осуществления стимулирующей макроэкономической политики, позволяющей обеспечить их выход из кризисного состояния, стабилизацию экономического развития на базе повышения производительности труда;

реструктуризация экономики, формирование конкурентной среды, создание инновационно-инвестиционного механизма, способного содействовать притоку капитала в ведущие отрасли производства;

внедрение налоговых льгот для предприятий, осуществляющих инновационную деятельность;

использование системы страхования инновационных рисков;

развитие информационной инфраструктуры для предоставления консультационных услуг инноваторам и инвесторам;

поддержка изобретательства и рационализаторства со стороны государственных, региональных и производственных структур;

распространение инновационной культуры персонала, приоритетных направлений ментальности и др.

Система управления персоналом в инновационной организации характеризуется некоторыми особенностями, среди которых выделяют [19]:

1) дефицит информационного материала по инновационным проектам;

2) новизна и трудоемкость функционирования членов рабочей группы;

3) повышенная текучесть научных сотрудников и специалистов;

4) высокая вероятность извлечения больших выгод в случае успеха.

Инновационные организации, как правило, стремятся формировать свои специфические системы найма в целях отбора персонала, который уже заинтересован в работе с новшествами. Такая система отбора содержит дополнительные параметры, которыми должен обладать кандидат. Также можно считать, что при отборе целесообразно использовать качественную оценку для выявления творческой направленности личности и ее осуществленных идей.

Важно делать акцент не только на привлечение творческих людей, но и на развитие и раскрытие их возможностей [24]. Вероятно, что в этих целях рационально внедрить ротацию персонала. Такой вид перемещения будет способствовать как развитию навыков, так и появлению новых взглядов, свежих идей, поток которых увеличится (ведь, как известно, при долгом занятии одной должности и решении лишь привычных задач рабочий потенциал снижается, наступает творческий кризис). Так, под воздействием смены окружения и вида деятельности работник максимально активизируется на развитие, что благотворно сказывается на результативности деятельности организации в целом.

Одним из значимых компонентов системы управления персоналом инновационной организации является стимулирование кадрового состава [25].

Каждая организация по-своему подходит к вопросу мотивации своего персонала. Однако отечественные и зарубежные предприятия относительно инструментов мотивации сходятся в следующем [14]:

1) индивидуальная оценка труда;

2) возможность обучения, повышения квалификации;

3) расширение возможностей реализации творческого потенциала посредством профессиональной деятельности;

4) программы по обмену опытом с другими странами;

5) влияние на принятие решения.

Таким образом, любая компания обладает определенными индивидуальными особенностями, при помощи которых может добиться осуществления инновационных идей, замыслов с последующим получением выгоды от реализации. Положительный результат подобных действий главнейшим образом зависит от сотрудников компании, точнее от их ориентированности и восприимчивости относительно нововведений. Поэтому, ставя целью достижение коммерческого успеха от инновационной деятельности, изначально необходимо провести мониторинг готовности персонала к непривычному им функционированию.

В настоящее время ведется активная работа по систематизации и разработке инструментария для повышения эффективности инновационной деятельности организаций [20].

Для успешного внедрения и осуществления инновационной политики малый и средний бизнес прибегает к двум альтернативным подходам:

Хозяйствующие субъекты самостоятельно разрабатывают и внедряют результаты инновационной технической и рыночной деятельности. Между тем, подобный подход сопряжен с высокими и постоянно растущими издержками, что обуславливается активным развитием научно-технического прогресса, а, следовательно, и подобная деятельность обладает большой рисковой составляющей. Безусловно, это относится в основном к продукции сферы высоких технологий, разработкой и изготовлением которой занимаются крупные промышленные и научно-производственные предприятия [14].
Вторая стратегия инновационной деятельности характеризуется сотрудничеством субъектов малого и среднего предпринимательства с другими компаниями, которое может быть осуществлено на всех этапах инновационного процесса. В современных условиях все более распространенным является такое взаимодействие предприятий малого и среднего бизнеса в целях повышения конкурентоспособности и сокращения рисков, что осуществляется благодаря крупномасштабным инновациям. Сотрудничество может принимать различные формы, например, стратегический альянс, совместные исследования, кооперативное производство и кооперативный маркетинг [14].

Результаты исследований и разработок используются компаниями в коммерческих целях. Иными словами, инновационная деятельность направлена внедрение ее итогов для расширения и обновления ассортимента продукции (товаров, услуг), повышения их качества, совершенствования, внедрения и эффективного использования новых технологий производства на внутреннем и внешнем рынках.

Нужно выделить следующие общие принципы организации инновационной деятельности предприятия:

Целевая ориентация. Это означает, что инновационный процесс на предприятии должен быть непрерывным, то есть выстроенная в организации инновационная система должна быть целостной, что обеспечивает успешное преодоление негативных аспектов в передаче информации через этапы инновационного цикла.
Систематическая инновационная деятельность. Это означает, что инновационная деятельность в организации должна иметь все признаки системы: четко определенные функции, их исполнители и взаимодействие между ними [14].
Адаптивность. Инновационная система должна адекватно отражать влияние факторов внешней и внутренней среды предприятия. С учетом этих факторов, а также тенденций их изменения должны быть выстроены процессы создания инноваций.
Баланс полномочий и ответственности. Этот принцип говорит о том, что подразделения, отвечающие за инновационную деятельность предприятия, должны обладать оптимальным сочетанием как полномочий, так и ответственности за свою работу.
Экономичность. Это означает, что инноваций на предприятии должны быть организованы таким образом, чтобы они способствовали оптимальному функционированию инновационного процесса за счет сокращения цикла, повышения конкурентоспособности новых продуктов, своевременного реагирования на запросы потребителей и т.д.
Иерархия. Инновационная система как любая другая состоит из элементов, которые должны иметь иерархическое взаимодействие друг с другом причет на любом вертикальном и горизонтальном уровнях системы [14].

Перечисленные принципы являются общими для любых систем. Между тем, инновационная система на практике имеет свои специфические принципы ее организации:

Инновационная система должна организовать такую среду, которая бы стимулировала поиск и развитие инноваций [14].
Все инновации должны быть направлены на потребности потребителя.
Приоритетные направления инноваций предприятия напрямую должны быть связаны с целями и задачами его хозяйственной деятельности;
Инновации должны быть организованы по принципу параллельной реализации.
Вся инновационная деятельность управляется руководителем компании, то есть им осуществляется формирование инновационных стратегических целей, задач и направлений организационного развития предприятия.
Структурные подразделения, осуществляющие инновационную деятельность, должны иметь единые задачи, которые должны быть оптимально отобраны.
К инновационной деятельности должен быть привлечен весь потенциал предприятия.

Инновационная деятельность любого предприятия должна решать следующие ключевые задачи [14]:

Планирование инновационной деятельности. Любое планирование начинается с формулирования миссии. Миссия в области инновационной деятельности заключается в ориентации организации на инновации. После миссии определяются стратегические направления инновационной деятельности, в соответствии с которыми устанавливаются цели. Далее выбирается инновационная стратегия развития, которая бы позволяла оптимально реализовать каждое направление стратегических инноваций. Уже на основании выбранной инновационной стратегии развития компания формирует долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы. Утвержденные планы далее реализуются конкретными действиями руководителей, специалистов и иных сотрудников предприятия [14].
Организация инноваций. Инновации на предприятии должны поддерживаться специально сформированными процессами и структурами [8]. В настоящее время в большей степени на предприятиях осуществляется формирование и внедрение стратегий, направленных на развитие инноваций. Между тем достаточно редко встречается создание конкретных структур, позволяющих управлять потенциальными инновациями [14].
Мотивация участников инновационной деятельности. Наиболее обсуждаемой проблемой в управлении является эффективная мотивация деятельности. В инновационной деятельности оптимальная мотивация персонала должна быть направлена на создание благоприятной организационной культуры, творческой команды сотрудников, способных достичь поставленных целей.
Периодическая оценка результатов инновационной деятельности. Правильность выбранной инновационной стратегии необходимо систематически проверять с целью ее корректировки. Для этого результаты инновационной деятельности должны постоянно подвергаться оценке.

Инновационная деятельность организации должна быть направлена на решение внутренних проблем и потребностей, например, повышение эффективности производства путем совершенствования производственных систем, повышения конкурентных преимуществ предприятия путем реализации своих научных, научно-технических, интеллектуальных и экономических возможностей.

С этой целью инновационная деятельность предприятия должна быть направлена на решение следующих основных задач [16]:

осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по разработке инноваций, лабораторных исследований, изготовление образцов новых продуктов, конструкций и изделий;
подбор новых видов сырья, материалов для производства инноваций;
выбор новых технологий, ноу-хау и создание на их основе нового технологического процесса для производства передовых продуктов;
проектирование, производство и испытание образцов нового оборудования, машин, механизмов, приборов;
проектирование, планирование, внедрение новых организационных и управленческих решений, направленных на внедрение инноваций;
организация процесса обучения, подготовки и переподготовки кадров, а также подбор нового персонала;
информационное обеспечение инновационной деятельности;
работа по оформлению необходимой документации для патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, методов испытаний и т.д.;
организация и проведение маркетинговых исследований и организация маркетинговых каналов для инноваций [16];
организация экспериментального производства и разработка инноваций;
технологическая подготовка производства и внедрение инноваций;
производство и продажа новой продукции.

Таким образом, инновационная деятельность - это сильнейший инструмент. В условиях рыночной экономики инновационный менеджмент способствует интенсивному развитию экономики, призван обеспечивать ускорение внедрения новейших достижений науки и техники в производство, полностью удовлетворять потребителей во множестве высококачественных продуктов и услуг.

2.2 Коучинг в инновационном менеджменте как метод

С точки зрения управления, коучинг может рассматриваться как самостоятельный вид деятельности или как стиль управления. Другими словами, он может внедряться в виде определенных «коучинг-сессий», которые менеджеры и члены команды отделяют от обычной деятельности предприятия, или он может быть интегрирован в текущее (оперативное) управление команды или отдела [21].

Следует отметить, что в современных условиях фактически не существует обобщенного определения термина «коучинг». Можно обозначить, что коучинг - это систематический процесс сотрудничества, сфокусированный на решении и ориентированный на результат, в ходе которого коуч способствует улучшению выполнения задач, обогащению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей.

При этом часто его определяют не только как метод непосредственного развития и обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей [21].

Главная предпосылка коучинга заключается в убеждении, что любой работник и организация имеют уникальный творческий потенциал, благодаря которому могут добиться высоких результатов во всех областях своей жизнедеятельности. Но им препятствуют различные ограничивающие убеждения, стереотипы, недостаток ресурсов, информации и отдельных навыков. Применение коучинга позволяет наиболее полно раскрыть потенциал каждого работника, при этом извлекая пользу для организации и применяя на практике все полученные знания и умения [21].

Итак, процесс коучинга можно формализовать следующим образом: эффективность = потенциал - препятствие. Отсюда вытекают основные задачи коучинга:

максимизация внутреннего потенциала (максимально эффективное использование собственных сильных сторон, определение приоритетных целей и выбор способов их достижения с наименьшими усилиями);
устранение препятствий (внутренних - страхи, предположения, стереотипы и др., внешних - неблагоприятная среда, угрозы внешнего окружения).

Среди сфер применения коучинга на рабочем месте можно выделить мотивацию персонала, его развитие, оценку и аттестацию, решение проблем, планирование и контроль, создание команды, групповую работу, делегирование полномочий, выполнение задания, вопросы взаимоотношений.

В настоящее время коучинг нашел широкое применение в мировой практике управления, однако в отечественных условиях хозяйствования данное понятие является новым, поэтому на предприятиях традиционно используется наставничество [12].

Необходимо отметить, что в современной практике управления персоналом нередко понятия «коучинг» и «наставничество» отождествляются.

Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия, где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решение Он позволяет сотрудникам максимально быстро адаптироваться к изменениям как внешней, так и внутренней среды, находить пути повышения эффективности собственной деятельности в новых условиях, находить в себе резервы для быстрой адаптации к новым условиям, достигать максимальной самореализации. Коучинг гармонично сочетается с тренингами и другими альтернативными формами обучения, что позволяет максимально использовать эффект от этого взаимодействия на практике (см. Таблицу 1). Верно то, что коучинг является перспективным направлением в управлении персоналом на отечественных предприятиях, поскольку помогает максимально использовать потенциал человека и развивать его способности [19].

Таблица 1 - Различия коучинга и наставничества.

Наставничество	Коучинг
Имеет более длительный период применения (от месяца до года)	Осуществляется в короткий период (неделя, месяц)
Применяется в период адаптации молодых сотрудников	Практически не используется для новых сотрудников. Применяется в период «кризиса зрелости» организации
Наставничество сосредоточено на развитии и обучении персонала. Его цель - развитие личности не только для текущей работы, но и для будущего	Коучинг направлен на производительность. Цель коучинга - повышение эффективности работы, включает в себя совершенствование имеющихся навыков или приобретение новых навыков
Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал, у которого другие работники (молодые специалисты) могут получить совет, рекомендацию	Позицию коуча может занимать как внешний, независимый специалист, так и эксперт в организации, обладающий специальными навыками
Охватывает широкий диапазон проблем, является более общим процессом	Направлено на определенное умение или сферу деятельности
Ограничением является то, что предоставляются «готовые» решения, что ограничивает развитие новых инициатив	Основная сложность заключается в требовании специальных навыков у коуча

Для практического применения в организации целесообразно использовать традиционную для коучинга четырехступенчатую модель GROW, разработанную Дж. Уитмором. Так, ученым были выделены следующие стадии на пути к решению проблемы [18]:

первый этап «goal» (в пер. с англ. «цель») - определение целей и задач решения определенной проблемы;
второй этап «reality» (в пер. с англ. «реальность») - определение состояния проблемы, определение ресурсов, знаний, необходимых для ее решения;
третий этап «option» (в пер. с англ. «вариант») - поиск возможных путей решения проблемы, выбор наиболее оптимальных;
четвертый этап «will» (в пер. с англ. «воля») - применение выбранных стратегий, проверка в действии.

В рамках организации целесообразно применять (интегрировано, или отдельно, в зависимости от производственной необходимости, стратегии предприятия и т. д.) такие виды коучинга [6]:

а) бизнес-коучинг - целенаправленный процесс решения задач, который заключается в разработке пошагового плана ее решения;

б) лайф-коучинг - работа по определению и достижению личных целей сотрудника;

в) командный коучинг - особая технология командной работы, в процессе которой формируется эффективная команда. Каждый сотрудник наилучшим образом осуществляет то, относительно чего он имеет наибольший талант;

г) проектный коучинг - применим для сработанной команды, которая реализует проект. Помогает определить задачи, сроки, распределить роли и ответственность.

Применение коучинга на предприятии имеет следующие преимущества [17]:

экономия времени;
повышение эффективности исполнения;
развитие персонала;
улучшение обучения, создание обучающейся организации;
улучшение взаимоотношений;
улучшение качества жизни людей;
большая креативность;
улучшение процесса принятия решений;
более эффективное использование людей, навыков и ресурсов;
быстрая и более эффективная реакция на критическую ситуацию;
творческая гибкость и адаптация к изменениям;
более мотивированный персонал;
изменение культуры;
жизненный навык.

Возможные проблемы могут быть связаны: с недостаточной подготовленностью тренера, возникновением страха потери власти после передачи ответственности подчиненным, появлением необходимости системных изменений в организации (в системе постановки целей, системе оценки результатов, системе мотивации и корпоративной культуре), сопротивлении подчиненных изменениям [17].

Таким образом, коучинг является важным инструментом влияния на результаты деятельности отдельных работников и организации в целом.

3. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МЕГАФОН» Г. КАЗАНЬ

3.1 Общая характеристика ОАО «Мегафон»

«МегаФон» – общероссийский универсальный оператор связи, работающий во всех сегментах телекоммуникационного рынка. Компания была образована в июне 1993 года как ЗАО «Северо-западный GSM» и переименовано в ОАО «МегаФон» в 2002 году. «МегаФон» стал первым оператором, развернувшим собственную сеть во всех регионах России.

Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МегаФон» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G и сегодня является российским лидером по предоставлению мобильного Интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.

С приобретением в июне 2010 года одного из ведущих российских магистральных операторов – Группы «Синтерра», МегаФон вышел на рынок фиксированной связи и фиксированного ШПД для крупных государственных и корпоративных клиентов.

Объединенная инфраструктура компаний «МегаФон» и «Синтерра» присутствует во всех регионах РФ, на ее базе функционируют сети GSM 900/1800, 3G, VSAT, IP/MPLS, МГ/МН, ЦОД, ЦОВ.

В 2009 году МегаФон стал Генеральным партнером XXII Олимпийских зимних игр 2014 года и ХI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи.

В июле 2012 года «МегаФон» получил одну из четырех лицензий на предоставление услуг 4G/LTE в Российской Федерации сроком на 10 лет, и в рамках сотрудничества с Yota на основе бизнес-модели MVNO уже начал предоставлять данные услуги в ряде городов.

С апреля 2010 года «МегаФон» уверенно занимает второе место по числу абонентов в «большой тройке» сотовых операторов России. «МегаФон» стал лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» 2011 в номинации «За прорыв на второе место в России». «МегаФон» стал лауреатом единственной российской премии в области информационных технологий «IT-ЛИДЕР».

По состоянию на 6 ноября 2017 года основными акционерами ОАО «МегаФон» являются компании группы «АФ Телеком Холдинг» (50,0%+100 акций) и компании группы TeliaSonera (35,6%), в то время как оставшиеся находятся во владении дочерней компании, полностью принадлежащей компании.

3.2 Исследование особенностей инновационного процесса в ОАО «Мегафон»

Инновации - это залог успеха на современном телекоммуникационном рынке, который сам стал итогом десятилетий активного поиска новых технологий в области связи. Говоря «будущее зависит от тебя», компания заявляет о том, что в этом заключается подход к развитию новых услуг и сервисов. Очень многое из того, что раньше казалось фантастикой, сейчас - реальность. Всего пару десятилетий назад невероятной казалась даже сама идея сотовой связи, а сегодня с помощью мобильного можно делать даже видеозвонки. Причем первый такой звонок в истории России был совершен в сети «МегаФона».

Опыт «МегаФона» позволил сформировать особенный подход к развитию компании, основанный на последовательном внедрении инноваций, позволяющих быть всегда на шаг впереди.

Руководители хорошо понимают, что достигнутое ими технологическое преимущество - не конечная цель. Лишь постоянно совершенствуясь, они могут быть уверены в дальнейшем будущем.

«МегаФон» первым в России запустил в эксплуатацию сеть третьего поколения в стандарте UMTS и уже к концу 2009 года стал лидером на рынке 3G как по объему выручки и числу пользователей, так и по зоне покрытия сети и инфраструктуре. В результате, сегодня сети третьего поколения доступны нашим абонентам уже во всех регионах страны.

«МегаФон» постоянно развивает существующие сервисы и предлагает клиенту новый взгляд на уже известные услуги. В июле 2009 года запустили в Москве услугу «МультиФон», которая позволяет совершать через Интернет обычные и видео-звонки, общаться в чате, отправлять SMS и MMS. Но в отличие от аналогичных решений, «Мультифон» позволяет абоненту «МегаФона» пользоваться этими популярными сервисами, используя номер своего мобильного.

Специалисты-разработчики всегда ориентируются на потребности и интересы пользователей, для которых предназначен тот или иной сервис, стараясь максимально учесть их запросы.

Организовать эффективную обратную связь с потребителями позволяет прямой диалог с клиентами. Открыт для посещений единый Федеральный Центр исследований и разработок «МегаФона», расположенный в Санкт-Петербурге, в котором можно лично протестировать новые услуги и сервисы. Центр «Мегафон» - это испытательный полигон, где специалисты компании тестируют новейшее мировое оборудование, разрабатывают и воплощают свои технологические задумки, что значительно сокращает путь от создания новых услуг до их внедрения.

Инновации «МегаФона» связаны и с реализацией крупных инфраструктурных проектов, в частности, с завершением строительства «Большого Европейского Кольца» волоконно-оптических линий связи (ВОЛС), объединившего в единую сеть города 5 федеральных округов России, от Мурманска до Махачкалы.

В современных условиях сеть позволяет передавать большие объемы информации на высокой скорости, недостижимой для других транспортных систем связи. Обработкой таких объемов данных занимается постоянно растущая система собственных DATA-центров «МегаФона».

МегаФон создает и постоянно развивает новые продукты, воплощая инновации и новые технологии в удобные и полезные сервисы, тем самым формируя дополнительные ценности как для потребителей, так и для бизнес-партнеров.

В настоящее время наша Компания предлагает своим клиентам широкий спектр инновационных продуктов и VAS-услуг в области M2M сервисов, облачных решений, мобильной рекламы, телевидения и ряда других.

В 2015 году МегаФон сконцентрировал свои усилия на разработке и внедрении новых услуг в нескольких направлениях: видео-сервисы, финансовые сервисы, облачные решения, конвергентные услуги, мобильная реклама, M2M, Big Data.

Концентрация усилий на ограниченном количестве проектов позволяет добиться больших успехов в разработке качественных и продуманных продуктов, что поддерживает имидж МегаФона как технологического лидера и позволяет заложить надежный фундамент в формировании новых источников выручки.

Флагманом разработки большинства новых продуктов и услуг выступает дочерняя компания ЗАО «МегаЛабс». На сегодняшний день в МегаЛабс работает 160 технических экспертов и специалистов в области управления проектами, маркетинга, разработки приложений и систем, маркетинговых исследований и отраслевого сотрудничества.

В мае 2015 года МегаФонТВ представил рынку новое предложение, в рамках которого абоненты тарифных опций и тарифных планов линейки «Вcё включено» получили доступ к контенту на специальных условиях: 50 ТВ-каналов и до четырех фильмов ежемесячно, без дополнительной платы.

Сегодня потенциальный объем рынка легального платного контента в России оценивается в 25 млрд руб. (согласно исследованиям компании E&Y), однако, в 2015 году участники заработали не больше 7 млрд руб. Основными причинами стали распространение пиратских сервисов, низкая осведомленность пользователей о выгодах легальных сервисов, определенный консерватизм правообладателей и высокая цена за контент. Предоставляя своим абонентам доступ к кинофильмам и ТВ-контенту в рамках своих тарифных планов и опций, МегаФон снимает барьеры в потреблении легального платного контента для пользователей и открывает новые возможности монетизации контента для правообладателей.

К концу рекламной кампании, прошедшей в декабре 2015 – январе 2016 года, к МегаФонТВ подключилось около 400 тыс. абонентов, 70% из которых воспользовались специальным предложением от МегаФон. Число активных пользователей к концу января 2016 года возросло до 330 тыс. абонентов (в конце 2014 года активная база насчитывала 30 тыс. абонентов). В январе 2016 года база абонентов, которая активно покупала дополнительный контент через МегаФонТВ, составила 45 тыс. абонентов. Рост базы обеспечили абоненты различных тарифных планов, в том числе опций и тарифных планов «Все включено».

Согласно исследованию уровня удовлетворенности сервисом, 70% абонентов пользователей опций и тарифных планов «Все Включено» довольны специальными условиями, в том числе, 61% - оценивают сервис МегафонТВ на оценку «4» и «5».

Сегодня в МегаФонТВ собран уникальный для рынка набор контента: более 130 ТВ каналов, в том числе в HD-качестве, фильмы от российских и зарубежных киностудий, контент, предназначенный для детей, а также различные сериалы. Сервис доступен на мобильных устройствах на базе операционных систем IOS и Android, на персональных компьютерах, Smart TV и телевизорах Samsung и LG. Оплата за контент реализуется с помощью лицевого счета оператора.

Итак, в планы МегаФона по развитию сервиса МегаФонТВ входит дальнейшее расширение библиотеки контента, увеличение количества устройств, на которых он будет доступен (включая Apple TV, Chromecast, Android TV телевизоры и приставки), а также организация доступа к эксклюзивному контенту.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно заключить, что инновационный менеджмент представляет собой особую систему, совокупность систематизированных знаний по современному менеджменту о методах создания трудоемких инноваций и их эффективности.

Так или иначе, любая компания обладает определенными индивидуальными особенностями, при помощи которых может добиться осуществления инновационных идей, замыслов с последующим получением выгоды от реализации. Положительный результат подобных действий главнейшим образом зависит от сотрудников компании, точнее от их ориентированности и восприимчивости относительно нововведений. Поэтому, ставя целью достижение коммерческого успеха от инновационной деятельности, изначально необходимо провести мониторинг готовности персонала к непривычному им функционированию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агуреев, И. Е. Инновационный менеджмент и управление инновационными проектами / И. Е. Агуреев. – Красноярск: КрасГУ, 2013. – 137 с.
Алексеев, С. И. Исследование систем управления: учеб. пособие / С. И. Алексеев. - М. : ЕАОИ, 2015. - 195 с.
Алиев, И. М. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / И. М. Алиев // Журнал правовых и экономических исследований. - №4. – 2016. – С. 91-95.
Алмшред, С. К. Инновационный менеджмент: сущность, понятие и задачи его усовершенствования / С. К. Алмшред. – Челябинск: Южно-Уральский государственный университет, 2017. – 215 с.
Ахметзянова, А. У. Стратегия и тактика стимулирования работников в организации / А. У. Ахметзянова // Научный журнал. – 2016. – №8 (9). – С. 36-40.
Баженова, Е. В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Е.В. Баженова. – М.: АСТ, 2016. – 192 с.
Безпалов, В. В. Система управления, ее структура, элементы и необходимость их реструктуризации / В. В. Безпалов. – Волгоград: Научное обозрение, 2015. – 126 с.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебник. / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройттт. – М.: Интерпрессервис, 2015. - 352 с.
Бургонов, О. В. Моделирование системы управления корпоративной предпринимательской структуры / О. В. Бургонов. – СПб.: Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики, 2017. – 69 с.
Бурьянова, Н. А. Стратегирование в инновационном менеджменте / Н. А. Бурьянова. – Саратов: Институт управления и социально-экономического развития, 2018. – 219 с.
Бутузова, Ю. И. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / Ю. И. Бутузова // Новосибирский государственный аграрный университет. – Новосибирск, 2015. – 289 с.
Ванькаева, О. С. Инновационная деятельность в менеджменте / О. С. Ванькаева. – Уфа: Инфинити, 2016. – 219 с.
Васин, С. М. Инновационный менеджмент: учебник / С. М. Васин. – Пенза: Пензенский государственный университет, 2016. – 290 с.
Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин – Москва: ЮристЪ, 2015. – 495 с.
Габриелян, Б. В. Корпоративная культура как основа мотивации персонала / Б.В. Габриелян // Актуальные вопросы экономических наук. – 2017. – №56. – С. 38-46.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.
Колос, Е. А. Отличительные особенности современной концепции управления человеческими ресурсами от управления персоналом / Е. А. Колос. – Барнаул: ООО «Колибри», 2016. – 233 с.
Корниенко, И. С. Решения в инновационном менеджменте / И. С. Корниенко. – Ставрополь: Аргус, 2016. – 193 с.
Крестьянскова, Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Контентус. – 2016. – №2 (43). – С. 73-79.
Круглова, Н. Ю. Инновационный менеджмент / Н. Ю. Круглова. – М.: Русайнс, 2017. – 250 с.
Лапшина, З. В. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации / З. В. Лапшина. – М.: МГУ, 2015. – 90 с.
Мишарин, М. Л. Инновационный менеджмент в схемах и таблицах / М. Л. Мишарин. – Тверь: Тверской государственный университет, 2014. – 366 с.
Мумладзе, Р. Г. Инновационный менеджмент: теория и практика / Р. Г. Мумладзе. – М.: Русайнс, 2016. – 120 с.
Селезнева, Ж. В. Системный подход в инновационном менеджменте / Ж. В. Селезнева. – Самара: Самарский государственный технический университет, 2017. – 34 с.
Юрманова, Е. А. Современный менеджмент: инновационные и креативные составляющие / Е. А. Юрманова. – Омск: Омский государственный университет путей сообщения, 2016. – 100 с.