Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ООО «Колибри Логистик»

Содержание:

Введение.

На сегодняшний день, выбранная мною тема для изучения называется «Выбор стиля руководства в организации». По моему мнению, данная тема является актуальной, поскольку стиль управления, применяемый руководителем к своей работе, является залогом успеха.

В зависимости от того какой стиль выберет руководитель по отношению к своей организации исходя из ее нравов и обычаев, ценностей, возможностей сотрудников и перспектив будет зависеть дальнейшее развитие, либо рост организации, либо её падение.

В основном стиль руководства выражается в способах применения инициативных и творческих подходов к исполнению каких-либо возложенных обязанностей на подчинённых.

В курсовой работе необходимо рассмотреть структуру стиля и выбрать для управления организацией наиболее подходящую, а также усовершенствовать стиль управления, для наиболее высоких показателей.

Целью данной курсовой работы является изучение выбора стиля руководства для организации.

В соответствии с целью выявлены следующие задачи для анализа и рассмотрения:

- рассмотреть понятие стиль руководства и факторы формирования;

- ознакомиться с классификацией стилей руководства;

- охарактеризовать тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией;

- проанализировать стили управления, применяемого в фирме ООО «Колибри Логистик»;

- разработать Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации - ООО «Колибри Логистик».

Объектом исследования в данной курсовой работе является применяемый стиль руководства в организации ООО «Колибри Логистик».

Предметом исследования выступает непосредственно сама организация ООО «Колибри Логистик».

На сегодняшний день существует ряд аспектов, которые необходимо рассмотреть, прежде чем говорить о стиле руководстве в организации.

Данная курсовая работа содержит введение, три главы, заключение и список используемой литературы.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1. Понятие стиль руководства и факторы формирования

Начиная с 30-х годов, в социальной психологии и менеджменте изучается понятие стиля руководства^[1], его основы, аспекты и пути выбора руководства. Рассмотрим современные модели лидерства, на сегодняшний день выделяют четыре.

Модель атрибутного лидерства

Данная теория лидерства основывается на атрибуции, которая объясняет связь между тем, что произошло и тем, что человечество считает причиной произошедшего. Данный подход основывается на выводах руководителя (лидера), он в свою очередь собирает всю необходимую информацию от сотрудников и индивидуально к каждому находит собственный подход, смотрит, как подчиненные справляются с работой, и находит способы мотивации. Руководитель, если видит неудовлетворительные результаты работы подчиненного, он соответственно делает выговор^[2], если за выговором таятся внешние факторы, например, объем работы, сложность работы, то руководитель предлагает рассмотреть пути решения данной проблемы исходя из факторов. В данной модели лидерства руководитель является информационным процессором. У лидера есть критерии по отношению к подчиненным, такие как сама личность человека, работа, окружение и обстоятельства. Выделяют три типа информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Например, последовательность и степень уникальности является ответным лидерским поведением, которое считается следствием того, что, по мнению руководителя, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его поведением определяется тем, кто должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность должен нести подчиненный.

Модель харизматического лидерства

На сегодняшний день имеется две позиции, которые противоречат друг другу в формировании имиджа^[3] лидера.

Одна из позиций является отрицанием влияния лидера на организационную эффективность, а другая позиция приводит к лидерской харизме^[4] и попытке последователей приписать лидеру качества.

Более привлекательным является тот лидер, который профессионально может воздействовать на последователей.

Власть - вот что желают испытывать лидеры данной модели, они испытывают потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

Модель преобразующего лидерства

Данная модель требует от лидера определенного поведения, здесь лидер должен решать проблемы более творчески в кризисной ситуации.

Руководитель «захватывает» всех подчинённых своим влиянием и привлекает их к участию всех проблем. Данное качество показывает доверительное отношение к подчиненным, к последователям, но тут есть риск того, что лидер окружит себя соглашателями, либо пойдет на поводу у подчиненных.

Модель «основы эффективного лидерства»

Разрабатывалась данная программа под руководством вице президента Горна, это была единая государственная программа, которая в течение пяти лет совершенствовалась. В данную модель, входили следующие задачи:

- создание гибкой и надежной системы найма;

- преобразование квалификационной системы;

- улучшение системы исполнения решений;

- совершенствование системы обучения и развития служащих;

- обеспечение равных возможностей для работающих сотрудников;

- формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

В 1964 году вышла в свет книга профессора Дугласа Мак-Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак-Грегор^[5] уверен в том, что управление это искусство по построению человеческих отношений. В книге содержится утверждение, что подчиненные себя ведут себя так, как вынуждает их вести их руководитель. Сотрудник старается отвечать всем требованиям и совершенствовать себя в дальнейшем, лишь бы угодить руководителю.

Д. Мак-Грегор в своих исследованиях показывает, что первоначальным двигателем в любой из поставленной цели является желание руководителя. Руководитель, который верит в своих подчинённых, подсознательно толкает их на высокие достижения и способствует достижению целей, добивается успеха всегда. Если руководитель не уверен в себе и своих подчинённых, то развития в работе не происходит.

Основные положения «теории Х»:

В данной теории, заложен директивный и авторитарный метод управления по отношению к подчинённым, руководитель не доверчиво и насторожено относится к рабочей силе. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания.

«Теория Х» сформировалась в 60-е годы и по тем временам данная теория соответствовала взглядам менеджеров. Для подчиненных есть минус в данной теории, поскольку руководитель, который следует основным положениям, лишает свободы, свободы действия в принятии решений среднего или низшего звена, а так же отсутствие автономии в организации. Лидеры данной теории легко контролируют своих подчинённых, так как цели и задачи у каждого свои и достаточно упрощенные. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Основные положения «Теории Y»:

Руководители данной теории выстраивают работу в идеальной среде и правильном русле, поскольку взаимоотношение в коллективе не только партнерские, но и человеческие, такие как в обыденной жизни.

Исходя из вышесказанного, данная теория включает в себя следующие положения:

- труд – это обыденный процесс для каждого подчиненного и он не является чем-то необычным. Если в организации созданы благоприятные условия, то подчиненные будут стараться выполнять свою работу лучше, чем обычно.

-самоуправление и самоконтроль-это те процессы, которые необходимы для осознания цели и принятия мер по ее достижению любыми путями.

-поощрение – это то действие со стороны руководителя, которое мотивирует больше всего к выполнению поставленных целей и задач.

-интеллект – это то качество человека, которое ценят руководители, поскольку решение задач требует не только творческого, но и интеллектуального участия.

Итак, можно сделать вывод о том, что руководитель, который ориентирован на «Теорию Y» демократичен и поддерживает свой коллектив всегда, разрешая участвовать в принятии решений, внесении каких – либо новшеств и т.д.

Если придерживаться основных положений «Теории Х» и «Теории Y», то можно добиться высоких результатов в управлении и в жизни.

Любой руководитель, опытный и не очень знает о том, что для эффективной работы сотрудников нужна мотивация, определенная атмосфера в коллективе, а также правильно выбранный стиль руководства, от которого многое зависит.

Стиль руководства - это система поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам, оказывающая мотивационный эффект и побуждающая к новым высоким достижениям.

Руководитель, является официальным должностным лицом, который имеет полномочия^[6] и контролирует все процессы в организации.

В организации, как правило, в любой, есть сотрудник, который отличается своими качествами от других, он ведет всю команду за собой к достижению цели, он является лидером. Как правило, лидеры необходимы в коллективе, поскольку они неординарно мыслят и находят выход из любой ситуации.

Лидерство выступает больше в психологических аспектах поведения человека или группы людей, руководство является социальной характеристикой по отношению к группе людей.

Формирование стиля руководства является крайне сложным процессом, в котором имеют быть субъективные и объективные факторы.

Основы стиля определяют объективные факторы, имеющие определенные особенности каждого из уровней иерархии^[7], на данном этапе решающая роль в формировании стиля управления принадлежит руководителю.

К субъективным факторам можно отнести аспекты производственного процесса, рыночные и хозяйственные ситуации.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что лидерство и руководство являются разными по содержанию понятиями. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла^[8], согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” ^[9]исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

• Давать указания.

• “Продавать”.

• Участвовать.

• Делегировать^[10].

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль “продавать” подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм^[11] выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Вывод.

В своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

1.2. Классификация стилей руководства

Немецкий психолог Курт Левин с группой исследователей изучали стили руководства, и выделили три стиля управления:

•авторитарный;

•демократический;

•либеральный;

Давно устоявшийся стиль руководства – авторитарный стиль^[12], он считается более распространённым на практике и более универсальным. Характеризуется данный стиль руководства тем, что руководитель принимает решение единолично, не давая возможности его оспорить, также присутствие инициативных идей и действий со стороны подчиненных крайне категорично воспринимаются.

В организации с данным стилем руководства преобладают, штрафные санкции, выговоры, приказы и угрозы. В общении с подчинёнными резкость, даже грубость со стороны руководства.

Демократический стиль руководства определяется взаимным решением вопросов с подчинёнными, коллегиально, проходит систематическое информирование сотрудников о какой либо информации.

Руководитель, который придерживается демократического стиля управления, достаточно вежлив, общителен и доброжелателен. Обычно про таких руководителей говорят, что он много требует, но это справедливо.

Данный вид стиля является наиболее актуальным и действенным, так как подчинённые обсуждают все насущные рабочие моменты, выдвигают различные варианты решения и приходят к одному взвешенному и верному решению.

Либеральный стиль руководства достаточно сильно отличается от других стилей, поскольку в данном случае руководитель не хочет принимать на себя всю ответственность за принятые решения и совершенные уже действия, поэтому не берет на себя ответственность.

В организации с данным стилем руководства подчиненным предоставлена самостоятельность, коллектив принимает решения сам.

В таблице 1 представлены сильные и слабые стороны стилей руководств.

Таблица 1. Стили руководства

Стили руководства
Природа стиля	Либеральный	Авторитарный	Демократический
	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера
	Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме	Личное установление целей и выбор средств их достижения	Принятие решений разделено по уровням на основе участия
	Коммуникации строятся в основном по горизонтали	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях
Сильные стороны	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в выполнении
Слабые стороны	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений

Рассмотрим модель Лайкерта, он выделил два основных типа руководителя:

•Сосредоточенный на работе;

•Сосредоточенный на человеке.

Руководитель, который ориентир ставит на работу, проявляет заботу о проектировании задач и достижение цели, так же разрабатывает систему для мотивации и вознаграждения.

Лайкерт ставит в противоположность первому типу руководителя, совершенно иной, руководитель который ориентирован на человека, проявляет больше человеческих качеств в работе. Большая часть внимания уходит на сосредоточение производительности труда, применяя улучшение человеческих качеств.

Выбрав руководителя с данным типом управления и внутренними качествами можно сказать, что работникам крупно повезло, поскольку они максимально участвуют в принятии решений исходя из определенных выводов, а так же показывают высокий уровень производительности труда.

Исходя из этого, Лайкерт пришел к выводу о том, что стиль руководства может быть ориентирован либо на человека, либо только на работу, редкий случай, когда это сочетание есть в одном человеке.

Исходя из своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства.

Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Перейдем к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

Таблица 2.Стили руководства

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Вывод.

Вклад Курта Левина (1890-1947) в психологию XX в. конкурирует с вкладом Фрейда. Левина называют «отцом современной социальной (динамической) психологии». Он не только расширил суть эксперимента и включил в него области, ранее считавшиеся недоступными для эмпирического познания: эмоции, волю, намерения, лидерство, групповую атмосферу. Работы Левина оказали большое влияние на социальную психологию, технологию разрешения конфликтов, ему принадлежит идея проведения групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения. Ученый стремился сделать науку близкой к запросам практики. Материал исследований К. Левина, особенно методики, в многочисленных модификациях продолжают использоваться и в настоящее время.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

1.3.Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

Руководителю, каким бы он не обладал опытом ведения дел всегда сложно выбрать стиль руководства, который устроил бы всех подчинённых. Стиль управления складывается на протяжении долгого времени, постепенно, пока не начнет складываться и вырабатываться определенная система общения с подчиненными. Руководитель, обязан «прощупать» каждого сотрудника изнутри и понять, как он будет реагировать на ту, или иную ситуацию, поскольку из этого будет складываться вся работа сотрудника, либо работа будет продуктивной и эффективной, либо обреченной на провал.

Контроль, осуществляемый руководителем над подчиненными, определяет три переменные:

•отношение руководителя с подчиненными;

•структурность работы;

•должностные позиции руководителя.

Первая переменная показывает отношение руководителя к подчиненным, показывает уровень поддержки, уважения и доверия.

Вторая переменная отображает структурированность работы в плане решения проблем группой и дальнейшего видения развитий ситуации.

Третья переменная отражает уровень формальной власти ^[13]руководителя, т.е. вознаграждение либо штрафные санкции.

Существует так же модель описывающая стиль руководства в зависимости от ситуации, ее разработали Т.Митчел и Р.Хаус. По мнению разработчиков, подчинённые будут стремиться достигать цели и эффективно работать в том случае, если увидят личную выгоду. Поэтому главная задача руководителя в данной модели управления объяснить чего они могут достигнуть, приложив усилия.

Исходя из вышенаписанного, можно описать следующие критерии, которыми пользуются руководители при выборе стиля:

•необходимый уровень знаний и информации у подчиненных;

•опыт работы соответствующий данной должности;

•быстрота и правильность решения проблемы в короткий срок;

•заинтересованность исполнителей в достижении цели.

Вывод.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных

2.Анализ стиля управления, применяемого в ООО «Колибри Логистик»

2.1.Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в ходе исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1.Вопросы личного характера.

Руководитель должен видеть доверие к себе со стороны подчиненных и оценивать свои наклонности и взгляды.

2.Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3.Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали свод стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим– это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина^[14], посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим– это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства– это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Ситуационный стиль управления– стиль XXI века (ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.

При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем большую мотивацию^[15], чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего – менеджера XXI века, чтобы руководя организацией, он знал, что в ней работают люди, и он впертую очередь управляет ими.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

- отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

-структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

-должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

2.2. Характеристика организации ООО «Колибри Логистик»

В данной курсовой работе мною будет рассмотрено общество с ограниченной ответственностью «Колибри Логистик». Данная фирма является крупной транспортной компанией, действующей на основании Устава.

Для изучения стиля руководства я провела опрос среди своих коллег, из 20 сотрудников в опросе участвовало 17 человек, возраст первой категории составил от 18 до 30 лет, вторая категория от 30до 40 лет.

Вопрос был задан следующего характера: «Как Вы относитесь к директору?».

Десять человек из 17 ответили: « Немного негативно, поскольку ему не хватает большего уважения к персоналу, не достает собранности, грамотного подхода к ситуациям касательно глобальных перемен, которые зачастую складываются в фирме». Семь человек из 17 ответили: «У нас нейтральное отношение к руководству, он делает все, так как считает нужным, мы всего лишь должны исполнять его приказы, руководители по своей натуре все одинаковые, лучше все равно не будет».

После первого вопроса прозвучал сразу второй, он был следующего контекста: «Устраивает ли Вас стиль управления, который применяет Ваш руководитель по отношению к Вам?»

Восемь человек из 17 ответили: «Однозначно нет, поскольку в его действиях порой нет логики и здравого смысла, даже некая безграмотность». Девять человек из 17 ответили таким образом: «Руководитель устраивает всеми качествами, которые него имеются, он поддерживает дисциплину и умеет управлять и контролировать с большой грамотностью».

Вывод.

После заданных мною вопросов сложилась некая картина, видно то, что мнения в коллективе расходятся.

Некоторое количество подчинённых считает, что руководитель слишком входит в образ начальника и не видит насущных проблем, относится к ним не хорошо как к работникам и не хочет мотивировать, на что то большее, к тому же начальник смотрит на подчинённых сверху вниз и не пытается быть немного «приземлённее»^[16].

Мы можем увидеть, что руководитель ведет свой авторитарный стиль управления.

Другая сторона наоборот считает, что руководитель в чистом виде демократ.

Видят его с положительной стороны, что он всегда внутри коллектива, на равных, по возможности готов помочь, но при всем этом держит всех под контролем, умеет отдавать приказы так, чтобы они исполнялись.

Если смотреть на все выше сказанное, то можно сделать определенный вывод, о том, что все люди разные и по разному воспринимают слова, людей, даже работу. Для кого то руководитель тиран и деспот, а для кого то лидер.

В следствии, проведения анализа можно сделать вывод о том, что стиль управления моего руководителя по большей части относят к авторитарному.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты. Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

- руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

- он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

- он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

- руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

- он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

- ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

- он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

- руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

- он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

2.3 Рекомендации по улучшению отношения между руководителем и сотрудниками

Ознакомившись с вышеизложенной информацией, по выбранной мною теме, можно дать некоторые рекомендации руководителю ООО «Колибри Логистик» по улучшению отношений между ним и подчиненными.

Мое предложение заключается в следующем, руководителю ООО «Колибри Логистик» необходимо уделять больше внимания на работу сотрудников и день ото дня мотивировать их на достижение новых целей.

К тому же хотелось дать рекомендацию начальнику, чтобы он в своем стиле управления был немного демократичнее, ведь мнения подчиненных играют большую роль в жизни компании.

Касательно руководителя, могу сказать, что необходимо больше времени уделять своим обязанностям и лояльнее относиться к своим сотрудникам.

В заключении хотела бы посоветовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

Вывод.

Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Заключение

Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке в организации и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

При изучении данной темы я внесла огромный вклад в собственное саморазвитие. Изучила большое количество информации по данной проблеме и сделала для себя определенные выводы. Например, что многое в стиле управления начальника зависит от его личных качеств, его характера и темперамента.

В ходе изучения выбранной мной темы я провела исследования внутри своей организации и пришла к выводу, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному.

Поэтому, хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Список используемой литературы:

Доценко Е. Психология манипуляции.: М., 1997, с.63

Доценко Е. Психология манипуляции.: М., 1997, с.72

Зимичев А. Психология политической борьбы.: СПб., 1993

Каверин С. Психология и политика.: Л., 1999

Лебон Г., Тард Т. Психология толпы.: М., 1998

Майерс Д. Социальная психология. СПб, 1997,c.98

Лебон Г., Тард Т. Психология толпы.c.57

Электронный ресурс:

Адлер А. Понять природу человека.: СПб., 1997 URL:

http://cpp-p.ru/wp-content/uploads/2015/08/Adler_Alfred._Ponyat_prirodu_cheloveka..pdf

Алексеева А., Громова Л. Психогеометрия для менеджеров.: Л., 1991

URL: http://www.syntone-spb.ru/library/books/?item_id=378

Дилигенский Г. Социально политическая психология.: М , 1996

URL: http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/dilig/

Корнилова Т. Диагностика мотивации и готовность к риску.c.151 URL:

http://www.rfh.ru/downloads/Books/144693004.pdf

Чирков В. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция. URL:

http://hr-portal.ru/article/mezhlichnostnye-otnosheniya-vnutrennyaya-motivaciya-i-samoregulyaciya

Немов Р. Психология. т.2: М., 1998 URL:

http://dedovkgu.narod.ru/bib/nemov1.htm

М. Гардарики Социальная психология личности 1999 URL:

http://nauka.x-pdf.ru/17psihologiya/485540-1-socialnaya-psihologiya-lichnosti-v-voprosah-i-otvetah-ucheb-posobie-pod-red-valabunskoy-m-gardariki-1999-s-14-33-ipshkurat.php

Петровский А. Личность. Деятельность. Коллектив.: М., 1998 URL:

http://ebooks.grsu.by/psihologia/petrovskij-l-v-kollektiv-obshchenie-i-razvitie-lichnosti.htm

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными. ↑
Вы́говор — наказание, совершённое в словесной форме. ↑
Имидж – это образ политического лидера, который складывается в массовом сознании. ↑
Хари́зма — особая одарённость, исключительность личности в интеллектуальном, духовном, или каком-нибудь другом отношении, способность взывать к сердцам. ↑
Ду́глас Мак-Гре́гор (англ. Douglas McGregor)- американский социальный психолог. ↑
Полномочия - права юридического или физического лица на совершение хозяйственных операций, а также на представительские функции, зафиксированные законодательно или нотариально. ↑
Иера́рхия — порядок подчинённости низших звеньев к высшим, организация их в структуру типа «дерево». ↑
Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. ↑
«Зрелость» - этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. ↑
Делегировать - это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. ↑
Энтузиа́зм — положительно окрашенная эмоция, состояние воодушевления, а также совершение, под влиянием этого настроения, активных действий по достижению определённых целей. ↑
Авторитарный стиль – это стиль поведения, который характеризуется сильным стремлением подчинять, доминировать, управлять и руководить, принимая абсолютно все решения. ↑
Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица, её занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласованипя с другими. ↑
Дисципли́на — правила поведения личности, соответствующие принятым в обществе нормам или требованиям правил распорядка. Строгое и точное выполнение правил, принятых человеком к выполнению. ↑
Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость. ↑
«Приземленнее» - проще по отношению к чему либо. ↑