Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ( Теоретические основы анализа различных стилей руководства в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

руководство стиль психологический

В последние годы заметно увеличилось количество фирм, их качественный рост тоже заметно увеличился. В связи с этим возникла необходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами. Современный руководитель должен уметь осуществить финансово - хозяйственную деятельность, организовать действия персонала и направить их в необходимое русло. Он обладает различными характеристиками. Какие это характеристики? Как представляется современный менеджер? Что за методы и стили руководства он использует? На эти вопросы ответим в данной работе. Ведь правильно управлять людьми, достигая целей организации - актуальная тема сегодняшнего дня.

Умение руководить - свойство человека, данное ему при рождении, но которое он может развить в течение жизни, получая новые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Современный руководитель понимает: он должен быть «разным», тогда с сотрудниками ему придется решать меньше проблем. Строгость, справедливость, человечность, умение четко распределять задачи, создавать комфортные условия и многое другое! И все в одном человеке!

В организациях, где определенный уровень успеха достигнут, динамичное и эффективное руководство. Оно имеет свою точку зрения, свой стиль. Эта закономерность известна давно, но целенаправленно и углубленно изучать ее начали только со времен Ф. Тейлора. Было проведено много исследований. Однако полного согласия о наилучшем стиле руководства достигнуть не смогли.

-80-х года - время застоя. Общественное производство стояло на месте, так как управление обладало серьезными изъянами, были пробелы в работе с кадрами. Ведущий стиль руководства - командирский. Предприятие находится в постоянном напряжении, постоянно борется за план. Работа предприятия - это битва. А значит основное слово - приказ, беспощадный к подчинённому. Командный стиль всегда сопровождался особыми психологическими и правовыми установками. Командир умеет пользоваться властью и сомневаться в безупречности его поведения нельзя. Он отдает приказы, и никто не может возражать. Таким стало управление во времена революции и таким осталось на долгие годы.

Волевые методы управления отрицали межличностное общение, нравственная культура оставалась на низком уровне. Планово-административная система отвергала квалифицированных руководителей. Ей было проще работать с людьми, выполняющими приказы «сверху», которые жестки к своим подчинённым. За кучей документов забывалось, что выполнять задание будет конкретный живой человек, имеющий определенные знания, умения, навыки, представления, амбиции, желания, настроения.

Время изменилось! Появилась взаимосвязь стиля руководителя и отношения подчиненных к руководителю. Развивается интерес к другим стилям руководства. Их изучение поможет подобрать ключик к любому работнику, ресурсы будут расходоваться экономно.

Моя цель - выявить самый оптимальный стиль руководства. Для этого был поставлен ряд задач:

. Дать понятие стиля управления и определить его структуру.

. Выявить классификацию стилей руководства.

. Изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.

. Выявить, есть ли зависимость между трудом и стилем управления.

Предмет моего исследования - стили управления. Они важны для любой организации, ведь умение управлять людьми сказывается на хозяйственной деятельности предприятия, на его внутренней атмосфере.

1.1. Теоретические основы анализа различных стилей руководства в современной организации

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет, как известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., в школе К. Левина.

Приведем ряд определений, сформированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» [11, с. 57–58].

Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов, целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов общения)» [54, с. 144].

По мнению Н.В. Ревенко, «…стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности».

В известной мере от представленных выше определения стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что «к числу характеристик типа (стиля) руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками». На этом основании стиль руководства определяется как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективным и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный (в отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский). Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т. е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, последний выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства [11, с. 112]:

директивный,
коллегиальный,
либеральный (попустительский),
директивно-коллегиальный,
директивно-либеральный,
коллегиально либеральный и смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя…

Еще один аспект анализа проблемы — изучение динамике стилей руководства коллективом. Как известно, материальная тенденция здесь была намечена еще А.С. Макаренко, который дал принципиальную схему динамики педагогического управления коллективом, охарактеризовав ее как «путь от диктаторского требования организатора до свободного требования каждой личности от себя на фоне требований коллектива». Напомним, что предложенная им схема включает три стадии: на первой из них педагог единолично, «авторитарно» руководит коллективом; на второй — воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом; наконец, на третьей стадии по мере единения, сплочения коллектива воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся подлинным субъектом воспитания. (А.С. Макаренко назвал этот этап стадией, «когда требует коллектив»). Нетрудно заметить, что, по современной терминологии, описанный А.С. Макаренко процесс может быть охарактеризован как своеобразное движение руководителя в стилевом континууме «автократ-демократ» в соответствии с определенными стадиями развития группы.

В дальнейшем вопрос о динамике стилей руководства в той или иной мере затрагивался многими авторами, однако конкретной эмпирической разработки он, к сожалению, не получил. Поэтому, останавливаясь на психологических факторах эффективности управления, исследователи, как правило, не идут дальше общих рассуждений о необходимости проявления руководителем гибкости, умения «переключаться» в зависимости от ситуации и уровня развития группы с одного стиля на другой.

Ключом к успеху служит адаптация поведения к требованиям ситуации и сохранение гибкости в подходе во имя эффективности. Иными словами, отношения между руководителем и подчиненными считаются своего рода сделкой (трансакцией): руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Концепция трансакционного лидерства сохраняет силу, но она, по сути, описывает сделки, направленные на достижение краткосрочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, но процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Примерно в то же время Джон Коттер провел различие между лидерством и управлением людьми. Суть его взглядов примерно такова: «полномочия или положение руководителя еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение руководителя открывает возможность для появления и реализации лидерства. Но не каждый руководитель автоматически становится лидером» [19 с. 181].

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении руководителя и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. «Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают руководителю стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от самого руководителя и неформального лидера» [17, с. 154].

Для руководителя степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство менеджера можно оценить по его сотрудникам, персоналу, который он подбирает и с которым он работает. Их отношения между собой и их подлинное отношение к руководителю являются главными показателями его лидерства — признают ли они лишь полномочия своего руководителя или в их отношении проявляется признание его квалификации, понимания их интересов, уважение, позитивная оценка человеческих качеств; в какой мере они желают подражать его стилю работы и поддерживают этот стиль в своей деятельности.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертой группы теорий лидерства.

Трансформационное лидерство.

Основывается на влиянии лидера на подчиненных, но эффект влияния дает подчиненным возможность принять участие в процессе транс формации организации. При такой форме «лидерства преобладает представление о руководителе как об инициаторе перемен. Хотя идея трансакционного лидерства при этом не отвергается, основной упор делается на более серьезные требования, которые сейчас предъявляются к лидерам. По мере того как наша планета становится все меньше и мы все чаще говорим о глобальной экономике, жизнь на производстве для каждого из нас усложняется, равно как и ожидания от руководителей всех уровней. Эти новые требования можно суммировать следующим образом:

внутренние перемены в организациях и системах;

наделение полномочиями других лиц и расширение практики использования самоуправляемых бригад;

изменение образа мыслей людей;

разъяснение смысла происходящего, определение направления и цели действий;

воплощение стратегии в жизни» [10 с. 62].

Важность влияния и мотивирования. Влияние составляет сущность лидерства. Значительная часть деятельности лидера заключается в попытках оказать влияние на представления и поведение людей, включая подчиненных, равных по рангу и лиц, не входящих в организацию.

Некоторые личные качества и навыки лидера связаны с использованием власти. Лидеры с выраженной потребностью во власти и уверенностью в себе совершают больше попыток оказать влияние. Уверенность в себе, дар убеждения, компетентность в соответствующей области и политическая прозорливость повышают эффективность таких попыток. Без навыков межличностного взаимодействия невозможно создать привлекательный образ будущего и убедить людей в необходимости изменений [20 с. 136].

Анализ показывает, что десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования. Иными словами, из трех выделенных нами методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности, в то время как два других — принцип деятельности и принцип развития — не нашли пока достаточного применения. Поэтому можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех названных выше методологических принципов.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила четыре похода:

личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);
поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);
комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стилей структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.
Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи).
Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных [5, с. 147].

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективные руководители, ориентированные на задачи, при других — на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей: а) подбор менеджеров соответственно организационным условиям, б) изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение власти, полномочий).

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы определяющие поведение лидера [48, с. 218]:

личные качества подчиненных;
давление окружающей среды;
требование, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия:

стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;
инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут;
стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;
ориентированный на достижения. Особенность стиля — постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

1. ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Руководитель - лицо, которое направляет и координирует действия исполнителей. Исполнители в рамках своих полномочий обязаны выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на руководителя тогда, когда ему необходимо разобраться в специфике работы. А в остальном, цель деятельности - творчески организовать работу коллектива, направить ее в нужное русло. Эффективной работы можно добиться, если учитывать интересы каждого работника и организации в целом. Нужно помнить: чем выше должность, тем серьезнее требования. А им соответствовать очень сложно. Ведь в руках руководителя сосредоточена основная власть; он, как арбитр, восстанавливает справедливость; его поведение постоянно подвергается оценке. Хотя сам имеет минимальное общение с подчиненными, а порой и просто исключен из него.

Если рассматривать управленческую иерархию, то можно выделить три типа руководителей.

. ВЫСШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ. К ним относятся: члены совета директоров, президенты, вице-президенты и высшие категории менеджеров. А это 3-7% от общего числа управляющих.

Работа высших руководителей масштабна, требует большого опыта, не имеет регламента по выработке и времени, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме. Отчеты, доклады, инструкции, приказы - официальные контакты с подчиненными. Для систематических контактов с другими руководителями применяются совещания, летучки, планерки. Иногда организуются личные встречи: беседа по вызову, прием посетителей. Первый руководитель распоряжается имуществом и средствами в рамках закона, устава без специальной доверенности, может заключать или расторгать договора, открывать или закрывать счета в банках, решать кадровые вопросы. В крупных организациях первым руководителям единолично принимать решения и отвечать за все тяжело. Поэтому управление организацией переходит в руки целой команды руководителей, где они являются уже первыми среди равных.

. РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Руководители основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию. Это 40-60% от общей численности управляющих.

Их назначает или освобождает от должности первое лицо фирмы или его заместитель. На их плечи возложено управление персоналом, ответственность за выполнение полученных заданий, они отвечают за имущество вверенного подразделения. Управлять текущей деятельностью им помогают руководители низового уровня.

. РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Данное звено самое техничное, обеспечивает стабильную и эффективную работу персонала. Именно с этого звена начинают карьеру многие руководители. Задача руководителя - решить часто меняющиеся маломасштабные задачи. По отношению к своим подчиненным, он несет не официальные обязанности: справедливо и уважительно относится к ним, заботиться об их интересах и проблемах, интересоваться здоровьем, оказывать всестороннюю помощь. Руководитель периодически должен задавать себе вопрос: «А хотел бы я работать у себя в подчиненных?»

Но есть и другие варианты классификации руководителей. Самую обстоятельную представили английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. Они разделили руководителей на пять основных типа и три дополнительных.

ПЕРВЫЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Руководитель такого типа сочетает в себе заботу о производстве и безразличие к людям. Это педантичный профессионал, который ставит перед собой цели и добивается их любой ценой, используя все силы подчиненных и свою активность. Его постоянно преследует страх потерять авторитет и влияние на подчиненных, поэтому свои полномочия он никому не передает, решения по всем вопросам принимает сам, требует послушания, советов не слушает, чужие точки зрения отвергает. Отношения между руководителем и подчиненными можно назвать «заключенный-надзиратель». Руководители низшего ранга и, тем более, обычные исполнители просто игнорируются. Идет постоянное вмешательство в работу подчиненных, пытаясь выявить ошибки и недочеты, а, следовательно, и наказать виновных. Однако продвижение по службе таких руководителей идет средним темпом, но успешнее, чем у многих других.

Руководители такого типа эффективно работают в критических ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Репрессивные методы управления приводят к кризису, протестам подчиненных, пассивности, ухудшению морально-психологического климата.

ВТОРОЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Абсолютно противоположный первому типу. Руководитель максимально заботится о людях и минимально о производстве. Работники подбираются по личной симпатии, им оказывается помощь и поддержка, все потребности удовлетворяются, за счет этого создается благоприятный морально - психологический климат. Нарушения жизненного уклада, преобразования не приветствуются. Возникающие проблемы или конфликты сглаживаются. Ведутся активные дискуссии, руководитель консультируется с другими, прислушивается к чужому мнению, после чего принимает решение, которое, по возможности, будет устраивать всех. Контроль за исполнением почти отсутствует. Поэтому к руководителю подчиненные относятся благоприятно.

Управляющий такого типа, имея свое собственное мнение, соглашается с другими позициями. Инициативу проявлять боится, но с удовольствием отзывается на активные действия, выполняя поставленные задачи. Коллектив при таком управлении избалован, нормы и правила менее строги, инициативность на низком уровне, хотя возможностей проявить себя достаточно. Отсюда следует и невысокая производительность труда, а карьерный рост возможен лишь при заниженных требованиях руководства.

ТРЕТИЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Не ориентирован ни на что. Руководитель этого типа безучастен, не конфликтен, инертен, занимает позицию постороннего наблюдателя, а в спорных вопросах предпочитает все «спускать на тормозах». Самостоятельно принять решение боится, поэтому ждет указания сверху или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль за ними формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность проявлять инициативу, что они, конечно и делают, если за результат не нужно нести ответственность.

ЧЕТВЕРТЫЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Это промежуточный тип. Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее впечатление, но из серой массы выделить его сложно. Такое управление часто ведет к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу. Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует, делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия. Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются. Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением руководства свыше.

ПЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ТИП. Объединяет в себе различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный, искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей. Но существует еще три дополнительных: «патерналист», «оппортунист» и «фасадист».

ПАТЕРНАЛИСТ. Руководитель благоприятно сочетает в себе черты первого основного и второго основного типов. Это - снисходительный диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы. Цель одна - добиться от подчиненных понимания требований, научить их подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль, наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать полномочия, но решение примет все - равно единолично, отвергая критику.

ОППОРТУНИСТ. Самовлюбленный руководитель, который стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все что угодно. Его действия не предсказуемы, а стремление выделиться направлено на угождение высшему руководству. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе относится с осторожностью. Только точно все продумав может проявить инициативу. Если вы захотите спросить у него совет, то он вам его даст, но с выгодой для себя. Карьера при таком типе руководства успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм не позволяет задерживаться долго на одном месте.

ФАСАДИСТ. Замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид - это открытый человек. На самом деле - это манипулятор, «серый кардинал». Он поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, желает сам быть первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег, конфликты - постоянные спутники руководителя данного типа. Даже наказывает за ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев.

. «ЭТИМЕТЕЙ» (брат Прометея, человек недалекого ума). Руководителю важны подробности и детали, бережлив к обычаям и ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и формализму. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

. «ДИОНИС». Конструктивный, гибкий, мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и рискованных условиях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые умеют планировать работу и контактировать с людьми.

. «ПРОМЕТЕЙ». Любит разрабатывать глобальные стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается мало. Способен помогать другим, хотя не любит повторять, объяснять, благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха, ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

. «АПОЛЛОН». Для него важны отношения, особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, хотя не всегда достигает результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

Есть классификация типов руководителей по отношению к власти. Выделяют менеджера - унитариста. Он стремится концентрировать власть только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается в процессе работы.

Менеджер-плюралист - противоположность. Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия, которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

По характеру действий руководителей разделили на пассивных и активных.

*Пассивные - руководители исполнительского типа. Стремятся к сохранению своих позиций любой ценой. Это узкие специалисты, которые работают по шаблонам, нерешительны, боятся риска. Свои интересы они ставят на первое место, потребности организации им безразличны, они ориентированы только на себя.

*Активные - руководители инициативного типа. Стараются расширить сферу своего влияния, чтобы завладеть большей властью, преумножить блага, усовершенствовать организацию. Рискованные, активные, способны к изменениям, делегируют полномочия, реагируют на окружение.

. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Изначально - это стержень для писем на восковой доске. Позднее стало означать «почерк». Честерфилд говорил: "Стиль - одежда мысли". Бюффон утверждал: "Стиль - это сам человек".

В современной психологии управления определение стилю дал А.А. Журавлёв. По его мнению, «это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив». Толковый словарь по управлению определяет стиль, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». «Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации». Так описал Мескон стиль руководства. Однако все эти определения объединяет одно - стиль управления трактуется как способ воздействия руководителя на подчиненных.

Начиная с 30-х годов и до настоящего времени изучением феномена стилей руководства занимается социальная психология. Курт Левин самым первым заинтересовался их исследованием. В 30-х годах он со своими сотрудниками разработал типологию индивидуальных стилей руководства, в которой выделил три основных стиля: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее названия изменились. Те же стили руководства стали обозначаться как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Любой аппарат управления имеет стиль руководства. Но нужно помнить, что руководство - это живые люди. А значит, на стиль могут влиять их личностные качества, применяемые способы и приёмы управления, производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности коллектива. Отношения между руководителем и подчиненными всегда сложные и разнообразные, что предполагает высокую вариантность стилей руководства и классификацию по различным признакам.

В изучении стилей руководства выделяют два теории:

. Поведенческая. Рассматривает проблему с точки зрения поведения руководителя, который стремится эффективнее организовать деятельность подчиненных.

. Ситуационная. Исследуют стиль руководства во взаимосвязи с конкретными ситуационными факторами: понятность задания, объем информации, помощь профсоюза, личность подчиненных и другие.

3.ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Сформировать стиль руководства очень сложно. От поведения подчиненных, их способности и готовности исполнять решения руководителя зависит успешность в выборе стиля. Влияние оказывают темперамент руководителя, его профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень развития организации, ее географическое местоположение и многое другое. Стиль формируется, когда возникает осознанная потребность в поиске новых методов и форм управления, когда познание переходит от эмоционального к рациональному, когда необходимо устранить противоречия при постановке и достижения цели. Стиль управления включает в себя стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме этого необходимо учитывать еще три фактора:

.РЕШАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ ЗАДАЧИ. Если поставленные задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то допускается авторитарное управление. Тогда общение руководителя с подчиненными или подчиненных между собой допускается только поверхностное. За рубежом авторитарный стиль менеджмента называют еще пионерским, когда все вопросы может решить один руководитель. Если поставленные задачи имеют творческий характер, не повторяются, то лучше применить демократический стиль управления.

.УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЯ. Уровень квалификации руководителя должен быть на высшем уровне. Высокая квалификация работников только приветствуется. А вот при интегрально-демократическом стиле сотрудники обязаны быть с высшим образованием, так как часто им делегируют полномочия по решению важных задач.

.ХАРАКТЕР МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ. Когда на предприятии преобладает авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные работники, то добиться успеха можно лишь распределяя материальные блага.

Многие проведенные исследования доказали, что чистых стилей руководства не бывает. В поведении руководителя можно проследить общие, характерные почти для всех руководителей черты. Но в реальных ситуациях каждый стиль руководства дает о себе знать, проявляясь в определенных чертах.

При формировании стиля влияние могут оказать объективные и субъективные факторы.

Объективные факторы определяют основу стиля. Она опирается на параметры ситуации, специфику конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления руководителем.

Субъективные факторы характеризуются трудовым коллективом, производственным процессом, хозяйственными и рыночными ситуациями, уровнем профессиональной подготовки, особенностями темперамента, нравственными ценностями, коммуникативными способностями, поведенческими аспектами. Разнообразие в проявлении стилей зависит именно от этих факторов.

В стилях управления можно проследить объективно-субъективные общие факторы:

§ регламентированные общественные требования;

§ средства управленческого труда;

§ доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;

§ общие характеристики объектов управления (исторические, географические, национальные).

Среди особенных факторов выделяют:

§ распределение полномочий,

§ установление ответственности,

§ характер процесса принятия решений,

§ используемые методы руководства,

§ организация труда,

§ заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Особенности коллектива и их потребности влияют на стиль руководителя, а от стиля, культуры руководителя зависит стиль работы подчиненных. Значит можно сделать вывод, что субъективные и объективные элементы стиля взаимодействуют друг с другом, образуя уникальный, неповторимый стиль руководства. Каждая организация - это уникальная комбинация людей, их целей и задач. Каждый руководитель - это уникальная личность, имеющая свои способности. Он творит свой стиль, применяет его на практике. Стиль-это социальное явление, в котором отражены мировоззрение и убеждения руководителя, от которых зависят результаты деятельности всей системы.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

Стили руководства - система приемов воздействия на подчиненных, заставляющая их делать необходимые в данный момент действия, чтобы достичь поставленных целей. Многие подчиненные обращают внимание на тон приказа, поведение руководителя. В этом и есть проявление стиля руководства. Управлять коллективом можно благодаря разным стилям управления. Причем каждый из них может быть эффективен в зависимости от ситуации, поведения сотрудников, специфики организации, характера начальника.

Стили управления классифицируются на несколько видов:

I. Одномерные. Обусловлены одним из факторов. К ним относятся три стиля:

. Авторитарный.

. Демократичный.

. Либеральный.

. Авторитарный стиль. Данный стиль подходит руководителям обладающим:

* пробивным характером,

*высокой сознательностью,

*высоким самоконтролем,

*дальновидностью,

*хорошей способностью принимать решения.

Руководитель такого стиля никому никогда не доверяет, свои намерения не разглашает, его распоряжения кратки, часто сопровождаются угрозами. Эмоциям нет места. Решения принимаются, ориентируясь только на свои цели, интересы и критерии. У руководителя узкий круг соратников, с трудовым коллективом почти никогда не советуется. Всегда занимает жесткие позиции, любит использовать психологическое воздействие на подчиненных, с неугодными сотрудниками легко расстается, уверен, что всегда прав. Основывается на своих знаниях и опыте, а так же денежном капитале и связях в госучреждениях и предпринимательстве. Для мотивации к работе применяется материальный аспект. Работники не спешат сообщать плохие новости руководителю, поэтому у него полная уверенность в своей правоте. А подчиненные, даже видя ошибки, предпочитают не спорить и не задавать лишних вопросов. Поэтому инициативу никто не проявляет. А в коллективе процветают сплетни и интриги. С точки зрения психологии - это неблагоприятный стиль, который характеризуется высокой психологически - стрессовой нагрузкой, что сказывается на физическом и психологическом здоровье работников.

Руководители такого типа могут привести организацию к большому успеху. Но единоначалие руководителя, так же легко может ее разрушить. А подавление инициативы часто приводит к текучке кадров. В частном бизнесе такой стиль управления используется редко. Но в государственных организациях уверенно держит позиции.

Хотя применять его рекомендуют лишь при следующих обстоятельствах:

при аварии, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;

на начальном этапе создания предприятия;

в коллективе, где уровень сознательности слишком низкий.

Авторитарный стиль имеет несколько разновидностей.

* АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Руководитель считает, что все работники ленивы и глупы, при первой возможности они постараются избежать работы. Поэтому к труду их надо принуждать. Для этого используется и повышенный тон, и активная жестикуляция, и оскорбление. Руководитель с людьми не приветлив, груб, держит их на расстоянии, ограничивает контакт.

* АГРЕССИВНО-ПОДАТЛИВЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Избирательный стиль. Руководитель скрывает свои слабости и недостатки. Он к подчиненным относится агрессивно, но вышестоящему начальству услужлив, доброжелателен.

* ЭГОИСТИЧНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Руководитель - эгоист. Только он решает производственные вопросы и проблемы коллектива. Часто решения поспешные и не всегда верные. Он все знает сам, стремится к единовластию. Возражений не принимает.

*ДОБРОСЕРДЕЧНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Основывается на авторитарном характере руководителя. Хотя, в рамках дозволеного, подчиненные могут участвовать в принятии решений. Работа сотрудников оценивается через систему наказаний и поощрений.

. Демократический стиль. Сочетает в себе единоначалие и общественное самоуправление. Основывается на активном участии подчиненных в трудовом процессе, на коллективной работе. Считается, что сотрудник связан не только с начальником, но и со своими коллегами. Поставленные задачи решаются с помощью обсуждений, а не приказов. Доминирует товарищеский тон, а похвала или порицание высказывается с учетом мнения коллектива.

Активно используется делегирование полномочий. Тогда сотрудник сам выбирает способ решения задачи, сам же несет ответственность за ее выполнение. Однако применять это можно лишь к работникам, которые имеют большой опыт и хорошие знания. А невозможность проконтролировать выполнение является основным недостатком делегирования.

Стать руководителем такого стиля можно через голосование на собрании собственников или трудового коллектива. Соответственно в дальнейшем, он должен представлять интересы большинства.

Руководитель успешно формирует, принимает, реализует цели предприятия, не забывая об интересах работников. Отличный «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса» - характеристики руководителя демократического стиля. Он умело использует методы убеждения и принуждения, просчитывая свои действия на много шагов вперед.

Это открытый человек, с доброжелательными манерами. Его сложно соблазнить деньгами, властью, женщинами (мужчинами), чем очень сильно раздражают завистников. В принятии решений опирается на мнение дирекции, правления, совета или президиума. При контроле обращает внимание на конечный результат. А это способствует самовыражению подчиненных, развитию самостоятельности. Сотрудничество - так можно назвать отношения между руководителем и подчиненным. С точки зрения психологии - это самый благоприятный стиль, который положительно влияет на физическое и психологическое здоровье работников. Однако реализовать его можно лишь при высоком авторитете руководителя, высоком интеллектуальном, организаторском и коммуникативном уровне.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. С успехом данный метод используют западные компании.

На практике данный стиль делят на два вида:

СОВЕЩАТЕЛЬНЫЙ. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, активно использует советы, не проявляет своего превосходства. Для стимуляции используется поощрение, наказание применяется очень редко. Подчиненные поддерживают своего руководителя во всем, по мере необходимости оказывают свою помощь.

УЧАСТВУЮЩИЙ. Руководитель полностью доверяет подчиненным, выслушивает их, позволяет обмениваться информацией, ведет себя на равне с другими. Он подталкивает их к постановке цели, с последующим контролем и ее исполнением. Сотрудники свободно выражают свое мнение, не боясь мести. Неудачи руководитель и сотрудники делят пополам.

. Либеральный стиль. Присущ людям, которые не любят брать на себя ответственность. Они ставят проблему перед подчиненными, определяют границы решения, создают им условия для работы и отходят « на второй план». Руководитель может проконсультировать, оценить результат. Подчиненным это на руку, так как они могут проявить свои творческие возможности, реализовать скрытый потенциал.

Руководитель, принимая решение, ориентируется на интересы отдельных групп коллектива, маневрирует между ними, пытаясь угодить каждому. Эти маневры часто сталкивают сотрудников «лбами». Способен занимать разные позиции сторон, чтобы казаться «добрым шефом». Однако сам иногда становится марионеткой в руках вышестоящего руководства. Отсутствие силы воли, четких целей, глубоких знаний - признаки либерального руководителя. Он нерешительный, добродушный, мягкий по характеру, боится ссор и конфликтов. Однако это творческая натура, увлеченная семьей и своим хобби.

С точки зрения психологии либеральный стиль является двояким. В коллективе с высококвалифицированными специалистами, с их большими способностями и творческими подходами, с дисциплинированными и ответственными характерами, такой стиль дает только положительный результат.

Если руководителя считают «хорошим человеком», позволяют им командовать, то хорошая атмосфера сохраняется до первой конфликтной ситуации. Потом недовольные выходят из под контроля. Тогда либеральный стиль переходит в попустительский. Соответственно развиваются конфликты, ухудшается дисциплина. Руководитель отходит от дел организации. Основным для него становится поддержание хороших отношений с коллективом, а не результаты работы. Дела получается идут сами собой, за счет квалификации работников.

Либеральный стиль - это неустойчивый стиль. Неоспоримым его преимуществом является групповое принятие решений. . Многомерные. В наше время успех предприятия зависит не только от взаимоотношений руководителя и подчиненных, но и от многих других обстоятельств. Многомерные стили - это комплекс подходов, взаимодополняющих и переплетающихся. Они могут использоваться как в союзе, так и независимо друг от друга.. Дополнительные стили. К ним относятся: патернализм, оппортунизм и фасадизм.

А. Патернализм (материализм). Такой стиль сочетает в себе как высокий уровень заботы о производстве, так и высокий уровень заботы о рабочих. Руководитель такого стиля - человек мудрый и знающий все. За успехи он поощряет своих подчиненных, а в ответ ждет высокой оценки своих достоинств. Если такой реакции нет, то делается вывод, что его не ценят, хотя в работу вложена вся душа. В данном стиле подчиненные зависят от желания руководителя, их личностное развитие застывает, они не стремятся к развитию мышления, суждения, убеждения. Со временем возникает синдром «отцов и детей». Это когда подчиненные начинают думать и делать как их руководитель. Соответственно конфликтов между ними бывает мало. Избегают их благодаря усиленным похвалам и комплиментам. Основную инициативу в работе проявляет руководитель. Его долг - учить людей. Поэтому свои твердые идеи он активно пропагандирует. Принимать решение может тоже только руководитель. Причем принятое решение выдается как команда или приказ, но обязательно с обучением или разъяснением. Благодаря чему руководитель не кажется тираном, а, наоборот, представляется добрым и мягким человеком. Хотя связь всегда только односторонняя: от руководителя к подчиненным.

Б. Оппортунизм. В нем присутствуют все стили, нет опоры ни на какие принципы. Руководитель действует тактически, стараясь достигнуть личного успеха. Стать исключительным - его основная цель, так как таким людям достается все внимание и поклонение. Однако с таким руководителем сложно, ведь его поведение непредсказуемо. Это как движение на качели: то вверх, то вниз. И влияет на это близкое окружение. Конфликтов старается избегать. Но если ссора все - таки возникла, то старается ее уладить, не вставая ни на чью сторону. С вышестоящим руководством на примирение всегда идет первый. С равными пытается найти компромисс. А с нижестоящими предпочитает расставаться. Инициативу предпочитает проявлять только после точных расчетов. Причем своя выгода должна быть обязательна. Руководитель такого стиля - звезда. Он всегда подчеркивает свою значимость, хвастается достижениями. Предпочитает одностороннюю связь, так как боится критики, ограниченности. Если уверен в положительном отзыве, то только тогда может выслушать чье - либо мнение.

В. Фасадизм. Стиль обманщиков, которые предпочитают показывать лишь внешнюю сторону работы. Руководитель никогда не раскрывает свои мысли и планы, хотя внешне - это вполне открытый и честный человек. Он меняет свое мнение в зависимости от обстоятельств и своей выгоды. Внешняя пыль нужна, чтобы прикрыть стремление к власти, господству, контролю. Конфликтов руководитель не избегает. Однако, даже из них пытается получит выгоду. Инициатива проявляется до достижения успеха. Если один метод не принес результат, то делается вторая попытка с новыми методами. В итоге цель все - таки достигается. Однако не всегда руководитель действует сам. Ключевые решения всегда за ним, но некоторые задания он передает на выполнение подчиненным. Сам критиковать любит, а вот в свой адрес критику не принимает. Обратная связь устанавливается посредством похвалы и наказания.

Чистых стилей управления не бывает. Авторитарность, либеральность, демократичность присутствуют в любом стиле, но абсолюта не достигают никогда. Так же как холериков, флегматиков, меланхоликов, сангвиников в природе в идеале не бывает, есть преобладание одного над другими и проявление в зависимости от ситуации.

Теория Х.

Данная теория совмещает в себе авторитарный и директивный методы руководства, объясняется это неполным доверием к подчиненным, так как каждый человек старается избежать нагрузки на работе, другими словами ленится. А также люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, в том числе напоминать о существовании и применении различных санкций соответствующим выполненной работе.

Такие руководители стараются ограничить свободу своих сотрудников, стараются не допускать работников к участию в управлении в компании. Однако, они стремятся упростить цели и разбить задачи предприятии на более мелкие, а каждому сотруднику дать определенное задание, что облегчает контроль за выполнением работниками своих задач и обязанностей.

Теория У.

В данной теории отношения между руководителем и подчиненным складываются партнерские, а становление коллектива проходит в благоприятной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации.

В этой теории человек не отказывается от выполнения каких-либо обязанностей, а наоборот, стремится взять на себя ответственность. Работа является естественной, как прогулка.

Велика возможность сотрудников достичь поставленных целей, развить самоуправление, самоконтроль за деятельность. Награда соответствует выполненной работе. Чем больше вознаграждения за работу предлагает руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.

Нельзя однозначно сказать какая из теорий успешнее, однако, каждый руководитель перед началом работы должен оценить возможна та или иная теория на практике в существующих условиях в организации, рассмотреть какие последствия может вызвать каждая теория.

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели: модель К. Левина и модель Лайкерта.

К. Левин считает, что при выборе руководителя стоит обратить внимание на свойства личности и особенности характера руководителя. Лайкерт считает, что стоит ориентироваться либо на работу, либо на человека

Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Исследование стилей руководства берет свое начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х начале 40-х гг., родоначальником учения о стилях руководства считается известный психолог К. Левин, который выделил три стиля:

Авторитарный, который подразумевает преувеличение роли руководителя, единоличное управление, без учета мнения других. Для данного стиля руководства характерна требовательность к подчиненным. Руководство осуществляется методами принуждения.
Демократический стиль, подразумевает привлечение персонала к обсуждению и решению задач предприятия. Руководство осуществляется методами переговоров и разъяснений задач.
Анархический, подразумевает использование разных подходов, а также смешивание первого и второго.

В литературе существует много определений понятия стиля управления, сходных между собой в своих основных чертах. Одно из них принадлежит А.Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» [11, с. 57–58].

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют следующие стили руководства [11, с. 112]:

директивный,
коллегиальный,
либеральный (попустительский),
директивно-коллегиальный,
директивно-либеральный,
коллегиально либеральный и смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы считают наиболее эффективными коллегиальный и смешанный типы руководства, так как, с их точки зрения, именно эти стили руководства приведут к максимальной продуктивности сотрудников, поддерживая психологический климат в организации на благоприятном уровне. Однако, стоит отметить, что стилевые особенности с развитием организации тоже изменяются, такие как социально-психологические составляющие коллектива, деятельность сотрудников, особенности руководителя.

Несколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. По мнению Р.Х.Шакурова стиль руководства в широком смысле «представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов, целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов общения)» [54, с. 144].

А.А. Русалинова считает, что к числу характеристик типа руководства можно отнести качества, непосредственно отражающие особенности отношений между коллективом и руководством. На этом основании она определяет стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективным и субъективных условий управления».

Вопрос о динамике стилей руководства затрагивался многими авторами, однако единый ответ не получен. Поэтому, останавливаясь на психологических факторах эффективности управления, исследователи в основном не идут дальше общих рассуждений о необходимости умения руководителем подстроиться под ситуацию.

Ключом к успеху является адаптация поведения руководителя к требованиям ситуации, а также сохранение гибкости в его стиле управления для достижение эффективного производства. Другими словами, отношения между руководителем и подчиненными это своего рода сделка: руководитель ждет от подчиненных усилий, а чтобы добиться этого, прибегает к соответствующему стилю руководства. Концепция транзакционного лидерства направлена на достижение краткосрочных целей. Цель сама по себе может быть частью стратегии, однако процесс, позволяющий коллективу добиться ее, не является стратегическим.

Примерно в то же время Джон Коттер провел различие между лидерством и управлением людьми: полномочия руководителя не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его вероятность.

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении руководителя и лидера в одном лице. Однако, чаще руководителям сложно проявить свои лидерские способности в реальных ситуациях из-за различных обстоятельств, давящих на него, таких как ответственность перед коллективом, ответственность за работу, ответственность перед начальством. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо их противоборство и противостояние, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления.

Для руководителя степень его лидерства выражается в управлении сотрудниками, опираясь на авторитет и признание, уважение и способность убеждать и воодушевлять людей. Лидерство менеджера можно оценить по его персоналу, который он подбирает и с которым он работает. Отношения сотрудников между собой и их подлинное отношение к руководителю являются главными показателями его лидерства — признают они лишь полномочия своего руководителя или признают его квалификацию.

Работы Дж. Коттера, У. Бенниса создали предпосылки для появления четвертого стиля лидерства – трансформационного лидерства.

Данный тип лидерства подразумевает влияние на коллектив и организацию в целом, которое приведет к трансформации предприятия. Для сотрудников такой руководитель является трансформатором, инициатором перемен.

Однако, общепринятыми считаются три стиля руководства:
- авторитарный;

- демократический;

- либеральный.

Рассмотрим критерии каждого стиля подробнее

Авторитарный стиль

Достоинства	Недостатки
не требует материальных затрат	подавляет инициативу сотрудников
позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями	требует сложной системы контроля за работой персонала
	повышает степень бюрократизма

Демократический стиль

Достоинства	Недостатки
стимулирует творческую деятельность	не осуществляется жесткого централизованного контроля
снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно	ответственность за выполнение может долго перекладываться
повышает мотивацию труда	затягивается процесс принятия решений и их выполнения
улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы

К особенностям либерального стиля можно отнести то, что данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя, однако подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Я считаю, на практике руководитель должен применять все стили руководства подстраиваясь под ситуацию и конкретного работника, так как к каждому нужен индивидуальный подход, также как и каждая ситуация имеет свои особенности.

2. Анализ стилей управления на примере ООО «МегаФреш»

ООО "Мегафреш" – это организация, зарегистрирована 10 апреля 2012 г. В Москве, основным видом деятельности которой является оптовая торговля фруктами и овощами.

Структура управления выбранной мной организации включает два уровня управления: единоличное управление и отдел руководителей. Таким образом на уровне линейного руководителя сконцентрированы функциональные полномочия по соответствующим направлениям деятельности. То есть руководители обладают всеми необходимыми полномочия для принятия решений, что обеспечивает высокую скорость и адаптивность к изменениям рынка, вследствие чего повышается эффективность производства.

Рассмотрим основные методы управления персоналом организации ООО «МегаФреш», где акцентируют использование экономических методов управления, направленных на экономические мотивы сотрудников (используется система штрафов, премии), а также административных методов, использующих власть и дисциплину для воздействия на персонал. В то же время неиспользование социально-психологических методов при управлении отражается на низкой заинтересованности персонала предприятия в повышении результатов деятельности.

Критерий	№ респондента					Среднее значение
Критерий	1	2	3	4	5	Среднее значение
доверие к руководителям	5	6	6	8	8	6,6
Уважительное отношение руководства	4	4	5	6	5	4,8
Гражданские права личности	7	6	8	5	7	6,6
Кадровая политика компании	6	5	6	6	5	5,6
Уважение подчиненных	8	7	8	6	7	7,2
Лояльность	4	5	6	8	6	5,8
Удовлетворенность стилем руководства	5	6	8	7	8	6,8
Участие в выборе руководителя	1	1	1	1	1	1
Работоспособность менеджмента	6	5	8	7	5	6,2
Формирование команды	5	2	8	4	6	5
Среднее значение	5,1	4,6	6,4	5,8	5,8	*5,54*

Уровень удовлетворенности руководством по результатам опроса составил 5,54 балла. Следует отметить, что неудовлетворенность у сотрудников вызывает невозможность участия в вопросах выбора своего руководства, так как на данную должность кандидат назначается вышестоящим руководством.

Также стоит отметить положительные стороны, отмеченные сотрудниками: уважение подчиненных, удовлетворенность стилем руководства, доверие к руководителям, а также гражданские права личности.

В современных условиях, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы.

ООО «МегаФреш» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (30% от общей суммы заработной платы), до 15-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (70%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы). Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании курсовой работы были рассмотрены различные стили руководства и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Руководители управляют в зависимости от характера организации, ее целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие, самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов - основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для достижений цели организации.

Либеральный стиль - стиль, предполагающий не вмешивание в работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа сверху - его отличительные особенности.

Демократический стиль - самый человечный стиль управления. Он предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией, в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают, что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников, учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом. Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот! При правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Владос, 2009.

. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства // Социально- политические науки. - 2000. - №5 .

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2009.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ, 2007.

. Владимирова Л.П. Экономика труда. - М.: Инфра М, 2009.

. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2006.

. Генкин Б.М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов, 7-е изд., доп. - М. : Норма, 2007.

. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2009.

. Дафт Р. Организации. - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2002.

. Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. - М.: Наука. 2010.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра М, 2006.

. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 2011.

. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 2010.

. Кравченко А.И. Основы социологии. - М.: Академпроект, 2000.

. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель.. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2009.

. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. - М.: Изд-во МГУ, 2010.

. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. - М.- СПб.: Петер, 2008г.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2010.

. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010.

. Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М.: Юнити, 2010.

. Психология личности в трудах отечественных психологов. Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. - СПб.: Питер, 2001.

. Резник С. Менеджеры на пороге ХХI века//ЭКО. - 2000. - №3.

Резник С.Д. Управление персоналом. - Пенза.: ПГАСА, 2007.

. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2000.

. Стиль и методы руководства: Сборник / Сост. С.Попов, Г.Подволкий. - М.: Московский рабочий, 2010.

. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М,: ИНФРМА-М, 2009.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2008.