Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Теоретические основы анализа конкурентов и конкурентоспособности организации)

Содержание:

Введение

Важным шагом в формировании конкурентоспособности для потребителя является диагностика, анализ внутреннего потенциала предприятия и внешних рыночных факторов, которые прямым образом влияют на состояние конкурентной среды. Управленческая практика свидетельствует, что разработка громоздких и трудно интерпретированных методов расчета конкурентоспособности предприятия ограничивает реальные возможности ее идентификации. Использование традиционных источников информации существенно ограничивает возможности обоснования управленческих решений при выборе варианта стратегии конкуренции предприятия на рынке. С другой стороны, отсутствие опыта проведения исследований на внутреннем и внешнем рынках, недоступность информации о деятельности конкурентов может привести к некорректным выводам и ограниченному (узкому) списку перспектив развития.

Цель работы – на основе анализа конкурентов на рынке провести формирование стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Major Auto».

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

– изучить теоретические основы анализа конкурентов и формирования стратегии конкурентоспособности организации;

– проанализировать конкурентную среду и конкурентоспособность ООО «Major Auto»;

– разработать план конкурентной стратегии организации.

Объектом исследования является ООО «Major Auto».

Предмет исследования – проблема анализа конкурентов и конкурентоспособности организации.

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили законодательные и нормативно-правовые акты, теоретическая литература отечественных и зарубежных авторов, периодические издания по экономике и анализу, менеджменту организации, теории бизнес-технологий. Среди авторов следует выделить: Быкову И.В., Гончарову Е.В., Иванову А.В., Дубинину Н.А., Истомину Е.В., Попова С.А. и других.

Методы исследования. При выполнении работы в качестве инструментария применялись такие общенаучные методы исследования как анализ и синтез, индукция и дедукция, детализация и обобщение, моделирование, системный подход, наблюдение, сравнение, группировка, методы научных классификаций, имитации, оптимизации, позволяющие наиболее полно и детально изучить исследуемую проблему.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические основы анализа конкурентов и конкурентоспособности организации

1.1. Становление понятия конкурентоспособности организации в науке

Современная мировая экономика характеризуется сегодня качественными изменениями, обусловленными, с одной стороны, масштабным процессом глобализации, усилением роли транснациональных корпораций, неравномерностью развития различных стран и регионов, а с другой стороны, нарастанием военно-политических и террористических конфликтов, что привело к резкому обострению конкурентной борьбы между странами, регионами и компаниями. В этих условиях именно конкурентоспособность предприятий определяет силу и мощь любого государства. Именно обеспечение конкурентоспособности лежит в основе разработки стратегии развития страны, региона, фирмы.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия – это комплексность порядковых действий управляющей подсистемы, сферы обеспечения, осуществляющих взаимовлияние на управляемую подсистему для достижения конкурентоспособности на рынке. Любые управленческие процессы в системе обеспечения конкурентоспособности предприятия осуществляют на основе определенной стратегии^[1].

Подходов к определению конкуренции великое множество, единого общепризнанного и устоявшегося понятия на сегодняшний день нет. Одни авторы понимают конкуренцию, как соперничество между отдельными лицами (физическими или юридическими) за достижение единственной цели^[2]. Другие сравнивают конкуренцию с неотъемлемым свойством рынка, которое определяет эффективность его существования. Согласно их позиции, чем больше возможностей для развития конкуренции на определенном рынке товаров и услуг, тем выше эффективность функционирования данного рынка^[3]. Существует также мнение, что конкуренция – это экономический процесс взаимодействия, взаимозависимости и борьбы между фирмами на одном рынке, стремящихся обеспечить наилучшие возможности сбыта своего товара, удовлетворения потребностей клиентов и получения максимальной прибыли^[4].

Рисунок 1 - Пять конкурентных сил М. Портера^{^[5]}

Известный экономист Майкл Портер детально изучил сущность конкуренции и ее движущие силы и первым пришел к выводу, что в конкуренции участвуют не только непосредственно сами конкуренты, но также и ряд других субъектов рынка. Таким образом, была разработана концепция пяти конкурентных сил, представленная на рисунке 1.

Представленные силы формируют условия функционирования конкретного рынка и его участников, а состояние каждой силы и их взаимодействие определяют не только конкурентный потенциал отдельного предприятия, но также уровень и качество конкуренции в отрасли.

Резюмирую вышесказанное, на наш взгляд, наиболее полное определение понятия конкуренции представлено профессором Р.А. Фатхутдиновым: «Конкуренция – процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для одержанная победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях»^[6].

Таким образом, для того чтобы конкретная компания имела возможность успешно развиваться на определенном рынке и при этом лидировать в конкурентной борьбе, она должна обладать определенным набором конкурентных преимуществ, под которыми понимается, прежде всего, эксклюзивная ценность, принадлежащая организация и дающая ей превосходство над конкурентами.

Конкурентоспособность организации – это его превосходство по отношению к иным организациям данной сферы внутри государства и за его рубежами^[7].

Конкурентоспособность предприятия – это способность удовлетворять потребности потребителей путем производства такой продукции, которая превосходит аналогичную продукцию, представленную на данном рынке. Конкурентоспособность показывает уровень развития предприятия в сравнении с предприятием-конкурентом по степени удовлетворения своими товарами потребностей потребителя, а также по эффективности производственной деятельности. Одной из основных составляющих конкурентоспособности является качество продукции^[8].

Категория «конкурентоспособность» может определяться в качестве свойства объекта, которое характеризуется степенью реального или потенциального удовлетворения этим объектом конкурентной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке^[9].

Анализ различных определений позволяет в целом выделить три основных подхода к определению сущности конкурентоспособности предприятия:

1. Конкурентоспособность предприятия есть конкурентоспособность его продукции.

2. Конкурентоспособность предприятия есть способность конкурировать.

3. Конкурентоспособность предприятия есть мера эффективности его деятельности.

Регулярная работа над повышением конкурентоспособности является определяющей стратегической задачей для развития всех хозяйствующих субъектов.

Дефиниция «конкурентоспособность» получила неоднозначную трактовку как в ряду отечественных, так и зарубежных ученых. Многообразие предлагаемых в литературе определений конкурентоспособности говорит о том, что проблемы, связанные с исследованием конкурентоспособности, являются многогранными и неоднозначными. С другой стороны, отсутствие единого методологического подхода к определению конкурентоспособности говорит о необходимости дальнейшей теоретической проработки этого аспекта развития экономических субъектов.

Необходимо отметить, что границы понятия «конкурентоспособность» со временем расширялись, и современная трактовка рассматриваемой категории относится не только к отдельной компании или к выпускаемому продукту, но и к отрасли, региону и государству в целом^[10].

Конкурентоспособность на уровне предприятия может рассматриваться с точки зрения различных стейкхолдеров^[11]:

– для потребителей – это способность удовлетворять их потребность посредством производства продукции, превосходящей конкурентов по определенному набору параметров;

– для конкурентов – способность создавать продукцию, отвечающую мировым стандартам и требованиям;

– для инвесторов – способность использовать ресурсы предприятия для динамичного развития и расширения рынков сбыта, увеличения рыночной стоимости предприятия;

– для партнеров – способность производить конкурентную продукцию и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности на основе инновационных факторов роста.

Авторы Боровских Н.В., Паскевич Е.В. конкурентоспособность представляют как «сравнительную комплексную оценку состояния важнейших параметров экономического потенциала предприятия относительно выбранных стандартов»^[12]. По их мнению, экономический потенциал состоит из следующих элементов: объем и качество ресурсов, образовательный, квалифицированный, психофизиологический, мотивационный потенциал кадров, инновационный потенциал, эффективность построения менеджмента на предприятии, финансовые возможности, информационные ресурсы.

Большинство подходов к определению понятия и содержания категории конкурентоспособности предприятия характеризуется априорным утверждением о том, что конкурентоспособный объект – объект, который способен обеспечивать прибыль. В этой связи задача повышения конкурентоспособности предприятия отождествляется с задачей повышения эффективности его функционирования, где под эффективностью понимается соотношение результатов функционирования поставленной конечной цели деятельности предприятия^[13].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия представляет собой сравнительную характеристику, которая содержит оценку совокупности экономических, производственных, организационных показателей относительно требований рынка или аналогичных показателей конкурентов. Это те отличия фирмы от других участников рынка, которые определяют ее привлекательность в глазах потребителя.

1.2. Методы анализа конкурентов и конкурентоспособности организации

Из общей теории менеджмента известно, что основными этапами процесса управления являются: сбор исходной информации, ее анализ и целеполагание; принятие решения, планирование и организация деятельности для выполнения решения; мониторинг и контроль результатов деятельности. С этой точки зрения управление конкурентоспособностью предприятия сводится к выполнению совокупности следующих действий^[14]:

1) сбор и обработка информации об отрасли и конкурентах хозяйствующего субъекта;

2) анализ и систематизация полученной информации, оценка конкурентоспособности предприятия, установление стратегических целей по поддержанию (повышению) конкурентного статуса компании;

3) выработка конкурентной стратегии, направленной на достижение целевого уровня конкурентоспособности;

4) последовательная конкретизация принятой стратегии в ходе планирования и выработки тактических управленческих решений;

5) организация деятельности по выполнению принятой конкурентной стратегии;

6) контроль основных этапов реализации стратегии, оценка конкурентоспособности предприятия в ходе мониторинга достигнутых результатов, а также внесение корректирующих действий (в случае необходимости).

Все действия, предусмотренные представленным алгоритмом, можно условно разделить на три больших блока: конкурентный анализ; оценка конкурентоспособности предприятия; выработка и реализация конкурентной стратегии.

Принципиально важным является то, что для обеспечения высокой конкурентоспособности предприятия описанная последовательность действий должна повторяться многократно, стать устойчивым паттерном менеджмента. Безусловно, главенствующая роль в этой триаде принадлежит стратегическому менеджменту: в ходе выработки и реализации конкурентной стратегии формируются уникальные конкурентные преимущества конкретного хозяйствующего субъекта^[15].

Обобщение известных в зарубежной и отечественной научной литературе методических подходов к диагностике конкурентоспособности предприятий демонстрирует их значительное разнообразие. При этом можно выделить следующие классификационные признаки существующих методик диагностики конкурентоспособности предприятий: статус методического подхода – государственные (обязательные) и научные (рекомендательные); база и средство формирования ключевых активов и топ-характеристик конкурентных преимуществ предприятия – исследование состояния природно-ресурсных, технико-технологических, инновационных, глобальных, социокультурных конкурентных преимуществ; информационное обеспечение – использование количественной, качественной или смешанной информации; методика исследования показателей состояния конкурентоспособности – ретроспективный (динамический), сравнительный, эталонный анализ; технология исследования состояния конкурентоспособности предприятия и формулирование выводов – индексный метод, графический и статистический методы^[16].

В зависимости от показателей и переменных, используемых при анализе, распределяют методы оценивания конкурентоспособности предприятия на три группы^[17]:

– методы, характеризующие рыночные позиции предприятия (модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кинзи», модель Shell/DPM, метод PIMS и некоторые другие);

– методы, характеризующие уровень менеджмента предприятия (метод LOTS, ситуационный анализ, метод экспертного оценивания, метод картирования стратегических групп);

– методы, характеризующие финансово-экономическую деятельность предприятия (финансово-экономический метод, маржинальный анализ).

Значительное число авторов считают необходимым при оценке конкурентоспособности организации учитывать фазу жизненного цикла организации. Однако использование такого подхода, как универсального, является некорректным, поскольку он не учитывает наличия различных целей в информации о конкурентоспособности предприятия. Жизненный цикл предприятия интересует потребителя продукции не в такой степени, как инвестора при выборе (или изменении) объектов инвестирования, менеджмент и владельца организации – при выработке стратегии конкуренции^[18].

С точки зрения ряда отечественных учёных, в частности Дубининой Н.А., категория «конкурентоспособность» требует содержательного анализа по следующим аспектам^[19]:

– экономический – конкурентоспособность как гарант существования хозяйствующего субъекта;

– рыночный, который проявляется в соперничестве субъектов на рынке;

– философский, согласно которому конкурентоспособность стимулирует развитие движущих сил общества;

– юридический, предполагающий оценку конкурентоспособности как соответствие законодательным актам;

– социальный, включающий соответствие товаров требованиям социального развития общества на уровне фирм, регионов и стран;

– психологический, обуславливающий необходимость соответствия фирмы и её продукции ожиданиям потребителей.

Конкурентоспособность может быть стратегической и фактической. На стадиях определения и формирования стратегии развития компании, ключевых точек ее роста постепенно определяются и уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления нового продукта и/или услуги изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта и системы сервиса, т. е. реализуется фактическая конкурентоспособность^[20].

На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние множество факторов, которые так или иначе напрямую связаны с факторами производства – человеческими, информационными, денежными и физическими ресурсами. Все факторы можно разделить на несколько типов^[21]:

1. Основные – возникают вследствие влияния природы или являются результатом длительного исторического развития: географическое положение, климат, дороги, природные ресурсы.

2. Развитые (искусственные) факторы – государство приобретает путем усиленных затрат: квалифицированные кадры, высокотехнологичное производство, современная инфраструктура.

3. Общие факторы – применяются для производства различной продукции в широком спектре отраслей: дебетный капитал, система автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, технология получения электричества.

4. Специализированные факторы – применяются для производства ограниченного вида товара или в какой-то одной отрасли: узкоспециализированный персонал, венчурный капитал.

Конкурентоспособность организации определяется, в первую очередь, эффективностью её функционирования и достижением ключевых показателей деятельности. Подобный подход получил развитие в трудах как зарубежных, так и отечественных экономистов.

Если принимать во внимание содержательный аспект, то можно представить следующую обобщенную классификацию основных подходов к оценке конкурентоспособности хозяйствующих субъектов^[22]:

– матричные методы (основанные на оценке продуктового портфеля компании);

– продуктовые методы (основанные на оценке конкурентоспособности продукции компании);

– операционные методы (основанные на оценке различных компонентов операционной деятельности компании);

– методы оценки стоимости бизнеса (основанные на оценке рыночной стоимости компании);

– динамические методы (основанные на оценке ключевых экономических показателей компании в динамике).

Существует множество методов анализа конкурентов для оценки их преимущества. Рассмотрим наиболее распространенные методы.

1. SWOT-анализ.

Данный анализ в большей степени известен среди других методов. С помощью SWOT-анализа у организации появляется возможность разработать свою стратегию поведения, учесть преимущества и недостатки, угрозы и возможности, а также сильные и слабые стороны.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, внешних угроз и благоприятных возможностей, а также их оценку относительно среднеотраслевых показателей. Классической формой представления информации такого анализа является составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (Strengths), ее слабых сторон (Weakness), потенциальных благоприятных возможностей (Opportunities) и внешних угроз (Threats)^[23].

Сильные стороны предприятия – это то, в чем оно преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая компании дополнительные преимущества. Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, чего предприятию пока не удается добиться по сравнению с другими компаниями и что ставит его в неблагоприятное положение. Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может выступать и как сила, и как слабость, и как угроза, и как возможность^[24].

SWOT-анализ основан на установлении взаимосвязей между сильными и слабыми позициями предприятия, угрозами и возможностями и методически направлен на формирование основных предпосылок конкурентной стратегии компании.

2. PEST-анализ.

Данный анализ помогает раскрыть экономические, политические, социальные и технологические факторы внешней среды, которые могут как-то повлиять на деятельность организации. По итогу анализа составляется матрица, в которой видна степень влияния какого-либо фактора на организацию.

3. Конкурентная модель по М. Портеру.

Проанализировав конкурентную среду и определив конкурентное положение организации, можно сделать вывод, сможет ли организация конкурировать в дальнейшем. Модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов будут полезны для проведения анализа.

Модель пяти сил способствует проведению, на основе определения интенсивности конкуренции, структурного анализа, а также дает возможность своевременно исследовать угрозы проникновения на рынок конкурентов, которые потенциально могут ухудшить положение на рынке организации. Предоставляет возможность исследовать и определить власть покупателей, власть поставщиков, предотвратить угрозы со стороны заменителей товара или услуги^[25].

Основываясь на характеристике отрасли, а также результатах SWOT-анализа, аналитик оказывается в состоянии достоверно идентифицировать основных конкурентов исследуемого предприятия. При этом выделяют «продуктовый» и «потребительский» подходы. В первом случае конкурентов определяют из числа компаний, производящих схожую продукцию. Во втором случае конкурентами признаются компании, которые могут удовлетворять целевую потребность потребителя.

Из числа идентифицированных конкурентов могут быть выбраны объекты сопоставления для дальнейшей оценки конкурентоспособности.

Глава 2. Оценка и анализ конкурентоспособностиьорганизации на примере ООО «Major Auto»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Major Auto»

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. Организация начала работу в 1998 году в качестве официального дилера марок Chrysler и Jeep. Сегодня холдинг Major это разветвленная структура из дилерских центров самых известных марок. Спектр марок, продажей и обслуживанием которых компания занимается, постоянно расширяется, компания строит новые центры и улучшает инфраструктуру существующих.

На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок. В Московском регионе компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

На предприятии имеются утвержденные должностные инструкции для руководящих работников, специалистов и служащих, а также все технические средства для необходимой работы персонала.

Организационная структура автоцентра представлена в приложении 1. В настоящее время средняя численность работников автоцентра – 48 человек. В отделе по развитию бизнеса ООО «Major Auto» работает 4 человека.

Характеристики продукции и услуг предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики продукции и услуг ООО «Major Auto»

Характеристики	Ценность
Сервис	Предложение значительного числа дополнительных услуг, большой опыт работы с крупными клиентами, опыт работы с зарубежными поставщиками
Товар	Предлагаемый товар обладает характеристиками инновационности, безопасности и эффективности
Выгоды	Большой опыт работы предприятия Полный спектр услуг Сервис и техническое обслуживание после покупки Официальный дилер автомобилей известных марок
Персонал	Профессионализм, большой опыт работы, высокая квалификация торговых сотрудников и менеджмента, высокие личные качества
Материальные составляющие	– наличие качественной материально-технической базы; – широкая сеть дилерских центров, представленная в Москве и Санкт-Петербурке.
Дополнительные характеристики	– крупнейший, наряду с «Рольфом», автодилер страны; – 77 филиалов в Московском регионе и 7 филиалов в Санкт-Петербурге; – инновационность торговой деятельности; – один из лидеров отрасли.

Основываясь на официальных данных отчетности, рассмотрим основные финансовые результаты ООО «Major Auto» за 2017-2019 годы^[26].

В 2018 году выручка компании уменьшилась и составила 6981,4 млн. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 7893,9 млн. руб.

Себестоимость продаж за 2018 год сократилась на 12,99% до 6418,6 млн. руб. с 7377,1 млн. руб. годом ранее. Чистый убыток ООО «Major Auto» за 2018 год по РСБУ составил 4770 тыс. руб. против прибыли в 119302 тыс. руб. годом ранее.

Компания по итогам за 2019 год увеличила продажи на 7,43% до 7499,9 млн. руб. с 6981,4 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Об этом свидетельствуют материалы компании.

Себестоимость продукции за 2019 год составила 6883 млн. руб. Компания завершила 2019 год с чистой прибылью по РСБУ в 5318 тыс. руб. по сравнению с убытком 4770 тыс. руб. годом ранее.

Отметим, что в 2017-2019 годы основной доход компании формировался от дополнительной деятельности: оказание сервисных услуг.

В целом, экономическая деятельность компании, выражаемая динамикой финансовых результатов, характеризуется ухудшением, связанным с низким спросом на автомобили в 2017-2018 годы и постепенным укреплением по итогам 2019 года.

Таким образом, текущая деятельность ООО «Major Auto» подвергалась воздействию внешних и внутренних факторов. Организация бизнес-процессов стандартная, процесс обслуживания клиентов не отличается оригинальностью на рынке.

2.2. Анализ рыночной среды и конкурентов организации

ООО «Major Auto» осуществляет деятельность на рынке продажи автомобилей.

В 2019 году рынок продаж новых автомобилей по данным Комитета автопроизводителей АЕБ (Ассоциация европейского бизнеса) зафиксировался в хорошем плюсе. 11,9% роста по итогам года, что прибавило 169946 единиц реализованных автомобилей в сравнении с 2016 годом.

За декабрь 2019 года, было продано 166 тыс. машин, что на 14% или 20 тыс. штук больше, чем в заключительный месяц 2016 года.

Всего, в 2019 году было продано 1595737 новых автомобилей. Это уровень 2010 года. Девять лет назад за календарный год было продано 1,4 млн. легковых автомобилей. Произошло глобальное падение рынка по сравнению с кризисным 2008 годом, сократив объем рынка на 50%.

ТОП-10 производителей автомобилей традиционно возглавляет группа AVTOVAZ-Renault-Nissan, реализовавшая в январе-сентябре 2019 года 391 825 машин, что соответствует доле рынка 34,8%. На втором месте находится KIA-Hyundai с 247 826 проданными экземплярами и рыночной долей 21,8%. Третью строчку занимает VW Group с объемом 124 454 автомобиля и долей 11,1%. Таким образом, эти группы вместе занимают две трети российского авторынка.

За 9 месяцев 2019 года в ТОП-20 рынка, помимо Hyundai Creta, еще две модели демонстрируют трехзначную положительную динамику – Renault Kaptur (+304,6%)и Volkswagen Tiguan (+196,1%). В то же время только четыре модели из вошедших в первую «двадцатку» по объемам рынка показывают отрицательную динамику. Помимо упомянутого Hyundai Solaris, это Renault Duster (-7,3%), Volkswagen Polo (-1,5%) и Toyota Camry (-1,3%).

За полный 2019 год лидерами продаж стали модели автомобилей Lada (311588 ед. продаж, +17% за год), Kia (181947 ед., +22%), Hyundai (157858 шт. +9%).

ООО «Major Auto» входит в состав автомобильного холдинга «Major», предоставляет отдельную финансовую отчетность.

Конкурентами ООО «Major Auto» в Москве являются ООО «МБ-Измайлово» – официальный дилер Mercedes-Benz; ООО «Авилон» – официальный дилер BMW, Mercedes-Benz, Ford; ООО «Nissan Автомир Щелковское» – официальный дилерский центр Nissan; ООО «Рольф» – дилерская автомобильная группа (26 салонов).

Представленные организации являются крупнейшими на рынке г. Москвы, реализуют автомобили различных (или единственной) марок.

В таблице 2 приводится сравнение основных показателей деятельности компаний рынка (одного автоцентра компании) по данным за 2019 год.

Таблица 2

Сравнение основных показателей автоцентров г. Москвы (данные по г. Москве)

Показатель	ООО «Major Auto»	ООО «МБ-Измайлово»	ООО «Авилон»	ООО «Nissan Автомир Щелковское»	ООО «Рольф»
Выручка, тыс. руб.	7499850	969478	3193761	1170168	6236613
Чистая прибыль, тыс. руб.	5318	2179	2837	3777	3918
Активы, тыс. руб.	3993612	1022850	2747489	1927904	3351042
Доля рынка, %	13,03	1,37	6,96	2,36	8,66

ООО «Major Auto» является лидером рынка продаж автомобилей г. Москвы является, занимая 13,03% рынка. Основным конкурентом компании является ООО «Рольф» с долей рынка по г. Москве в размере 8,66% и выручкой по автоцентру в размере 6236613 тыс. руб.

Проведем оценку привлекательности рынка по видам продукции и дополнительных услуг (таблица 3):

– новые автомобили (продукт 1);

– автомобили с пробегом (продукт 2);

– автоаксессуары (продукт 3);

– сервисное обслуживание и ремонт (продукт 4);

– запасные части для автомобилей (продукт 5).

Таблица 3

Оценка привлекательности автомобильного рынка г. Москвы

Критерии	Вес	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5
1. Рынок	0,64	4,78	4,78	4,06	4,34	4,43
Размер рынка	0,14	5	5	4	4	4
Рост рынка	0,14	5	5	3	5	5
Наличие неудовлетворенного спроса	0,14	4	4	4	4	4
Чувствительность к цене	0,14	5	5	5	4	5
Дифференцированность рынка	0,14	5	5	4	5	3
Сезонные колебания продаж	0,14	5	5	5	5	5
2. Конкуренция	0,2	3,5	4	4	4	3,5
Доступность заменяющих товаров	0,1	4	4	4	4	4
Уровень конкуренции	0,1	3	4	4	4	3
3. Финансы и экономика	0,1	4,5	4,75	4,5	4,75	4
Прибыльность товара	0,025	5	5	4	5	3
Возможность экономии на масштабе	0,025	5	5	5	5	5
Барьеры вхождения на рынок	0,025	3	4	4	4	3
Доступность кадров	0,025	5	5	5	5	5
4. Технологии	0,1	4,5	4,5	4,5	4,5	4,5
Сложность оказания услуг	0,025	4	4	4	4	4
Юридическая защита прав	0,025	5	5	5	5	5
Требования к оборудованию	0,025	4	4	4	4	4
Дифференцирование	0,025	5	5	5	5	5
5. Социальные и политические факторы	0,06	3	3	3	3	3
Зависимость от состояния экономики	0,02	4	4	4	4	4
Зависимость от изменений законодательства	0,02	4	4	4	4	4
Влияние нерыночных методов продвижения	0,02	1	1	1	1	1
Итоговые значения (ось x)	1	4,4	4,51	4,07	4,26	4,15

Рисунок 2 - Привлекательность автомобильного рынка г. Москвы

Анализ показывает, что максимальная привлекательность автомобильного рынка существует у продукта 2 (автомобили с пробегом), минимальная – по продукту 3 (автоаксессуары). Новые автомобили находятся на втором месте по привлекательности для покупателей в г. Москве в связи с высокой стоимостью.

Составим матрицу Boston Consulting Group, которая позволит нам определить существующую конкурентную позицию ООО «Major Auto» на авторынке в Москве (рисунок 3).

Характеристика стратегий матрицы представлены в приложении 3.

Обозначения матрицы:

1 – ООО «Авилон»;

2 – ООО «Nissan Автомир Щелковское»;

3 – ООО «Рольф»;

4 – ООО «МБ-Измайлово»;

5 – ООО «Major Auto».

Темп роста отрасли в постоянных ценах низкая высокая	2 1,54 1,45 1,15 1 0,80 0,60 0,40 0	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
		(5) (3)	(1)
			(4) (2)
		«Дойные коровы»	«Собаки»

Рисунок 3 - Матрица Boston Consulting Group

На текущий момент времени ООО «Major Auto» лидирует на авторынке в Москве, находящееся в позиции «звезды» с долей рынка 13,03%.

Главное конкурентное преимущество компании – клиентам ООО «Major Auto» доступен значительный перечень услуг: продажа новых автомобилей, мотоциклов, финансовые услуги, сервисное обслуживание и ремонт (в том числе кузовные работы), огромный выбор запасных частей, аксессуаров и дополнительного оборудования, аренда автомобиля, эвакуатор, выкуп автомобилей.

Главный конкурент – ООО «Рольф» - также находится в позиции «звезды» на рынке в Москве.

Две организации (ООО «МБ-Измайлово» и ООО «Nissan Автомир Щелковское») в данный момент находятся в позиции «собаки», но планируют обеспечить себе место в позиции «дойные коровы» и позиции «вопросительные знаки» соответственно.

Постепенный рост спроса на новые автомобили в России, наличие проблем в работе компании определяют необходимость мероприятий обеспечения конкурентоспособности, укрепления бизнес-процессов обеспечения конкурентоспособности компании.

2.3. Определение целей и задач повышения конкурентоспособности организации

В соответствии с изложенным и по результатам анализа конкурентоспособности ООО «Major Auto» построим стратегическую карту управления (рисунок 4).

Среди стратегических целей повышения конкурентоспособности ООО «Major Auto» можно выделить:

1. Стратегические цели торговой деятельности:

– расширение регионов присутствия компании как бренда;

– расширение клиентской базы;

– диверсификация товаров;

– расширение числа дополнительных услуг;

– укрупнение бизнес-процессов обслуживания клиентов.

2. Стратегические цели повышения качества обслуживания:

– совершенствование менеджмента качества;

– улучшение качества обслуживания;

– ускорение процессов обслуживания, документооборота.

Рисунок 4 - Стратегическая карта обеспечения конкурентоспособности ООО «Major Auto»

3. Стратегические цели управления персоналом:

– улучшение управленческих навыков менеджеров среднего звена;

– совершенствование организационной структуры управления организацией.

4. Стратегические цели финансового развития компании:

– обеспечение стабильного темпа роста чистой прибыли более 20% за год;

– сокращение дебиторской задолженности;

– уменьшение краткосрочных обязательств.

Степень детализации стратегической карты по направлениям обеспечения конкурентоспособности выбирается компанией. Слишком детальная карта затрудняет ее восприятие, а недостаточно детальная – затрудняет понимание стратегии организации.

Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми и др. В результате использования карты при создании Balanced Scorecard деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Стратегические цели и задачи обеспечения конкурентоспособности ООО «Major Auto» можно представить в виде карты.

Для достижения указанных целей ставятся следующие задачи:

Задача 1. Внедрение новых дополнительных услуг в работу компании: услуга аэрографии на автомобиле, тест-драйв на автодроме, краткий курс авторемонта.

Задача 2. Проведение рекламной кампании, праздника для клиентов на базе автоцентра.

Задача 3. Построение и развитие каналов продаж для обеспечения максимальной доступности товаров.

Задача 4. Заключение долгосрочных контрактов на сервисное обслуживание.

Задача 5. Позиционирование компании в соответствии с утвержденной миссией и построение внешних коммуникаций, обеспечивающих распространение информации об автомобилях и деятельности.

Задача 6. Привлечение квалифицированного персонала.

Задача 7. Внедрение систем автоматизации, разработка нового сайта ООО «Major Auto» с оригинальным дизайном и лэндинг страницы для каждого представительства компании.

Таким образом, предлагаемыми к реализации в краткосрочном периоде становятся три мероприятия: внедрение новых дополнительных услуг, проведение праздника для клиентов на базе автоцентра, разработка и запуск нового сайта ООО «Major Auto» и лэндинг страницы для каждого представительства компании.

Заключение

Исследование литературных источников показало, что конкурентоспособность предприятия представляет собой сравнительную характеристику, которая содержит оценку совокупности экономических, производственных, организационных показателей относительно требований рынка или аналогичных показателей конкурентов. Это те отличия фирмы от других участников рынка, которые определяют ее привлекательность в глазах потребителя.

Рассмотрены методы анализа конкурентоспособности организации: методы, характеризующие рыночные позиции предприятия (модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кинзи», модель Shell/DPM, метод PIMS и некоторые другие); методы, характеризующие уровень менеджмента предприятия (метод LOTS, ситуационный анализ, метод экспертного оценивания, метод картирования стратегических групп); методы, характеризующие финансово-экономическую деятельность предприятия (финансово-экономический метод, маржинальный анализ).

Формирование конкурентной стратегии организации является важнейшим направлением менеджмента и определяется текущими бизнес-процессами.

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок. В Московском регионе компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

Анализ показал, что технический процесс в работе автоцентра ООО «Major Auto» включает этапы: консультация с клиентом (покупателем), выбор марки автомобиля, ценовой категории, технических параметров автомобиля, подборка вариантов в соответствии с пожеланиями покупателя, продажа, послепродажное обслуживание.

Расходы месяца выполнения основных бизнес-процессов автоцентра ООО «Major Auto» составляют 836 тыс. руб. Экономическая деятельность компании, выражаемая динамикой финансовых результатов, характеризуется ухудшением, связанным с низким спросом на автомобили в 2017-2018 годы и постепенным укреплением по итогам 2019 года.

Проведенный анализ рыночной среды и конкурентоспособности организации показал, что рынок продаж новых автомобилей в 2019 году зафиксировался в хорошем плюсе (11,9% роста по итогам года), а ООО «Major Auto» в 2019 году (по имеющимся данным отчетности) занимал на рынке Москвы 13,03%, с выручкой в размере 7499850 тыс. руб., на 2019 год прогнозировалось дальнейшее улучшении экономической ситуации. Следующим на рынке продаж автомобилей г. Москвы является ООО «Рольф», занимая 8,66% рынка.

SWOT-анализ ООО «Major Auto» показал, что главная угроза компании – это отток клиентов к конкурентам, которые могут предложить аналогичные товары по более выгодной цене или же более привлекательный набор услуг.

Конкурентоспособность организации обеспечивается путем реализации управленческих мероприятий. Определены цели и задачи обеспечения конкурентоспособности организации, на основе которых предложены три мероприятия: внедрение новых дополнительных услуг в работу компании (услуга аэрографии на автомобиле, тест-драйв на автодроме, краткий курс авторемонта), проведение праздника для клиентов на базе автоцентра, разработка и запуск нового сайта ООО «Major Auto» и лэндинг страницы для каждого представительства компании.

Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2019) (ред. от 29.07.2019) // СПС «КонсультантПлюс»
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 28.03.2019) // СПС «КонсультантПлюс»
Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (ред. от 29.07.2019) // СПС «КонсультантПлюс»
Бакальская Е.В., Ерофеева Е.А. Неценовые способы повышения конкурентоспособности аптечной сети // Аллея науки. – 2019. – Т. 2, № 10. – С. 317-325.
Боровских Н.В., Паскевич Е.В. Обеспечение конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 3. – С. 299-302.
Быкова И.В. Методика комплексной оценки эффективности деятельности предприятия // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 10-17.
Гапоненко А.Л. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 5. – С. 117-124.
Гончарова Е.В., Иванова А.В. Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 599-603.
Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2018. – № 2. – С. 65-71.
Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.В. Еремеева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 191 с.
Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия / И.А. Ермакова // Молодой ученый. – 2019. – № 16. – С. 256-259.
Истомина Е.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Истомина. – Ухта: УГТУ, 2019. – 238 с.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 507 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для бакалавров / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 437 с.
Муратов Р.Р. История и основы системы сбалансированных показателей / Р.Р. Муратов, Д.А. Гусев // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. – 2018. – № 1. – С. 105-109.
Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ-плюс, 2015. – 512 c.
Николаенкова Т.П. Конкурентоспособность организаций в сфере услуг // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2018. – Т. 4, № 2. – С. 81-84.
Паршина О.И. Сбалансированная система показателей и альтернативные концепции, использующиеся в управлении предприятием // Экономика и социум. – 2018. – № 3. – С. 1903-1909.
Петров Н.В. Конкурентоспособность строительного предприятия как фактор его коммерческого успеха // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 16. – С. 130-134.
Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 463 с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцев. – М.: Инфра-М. 2019. – 512 с.
Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 343 с.
Рудой Е.В. Сущность конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 19. – С. 152-154.
Семченко А.А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия / А.А. Семченко // Современная конкуренция. – 2018. – № 4. – С. 30-37.
Сергеева С.А. Радикальная инновация, ее влияние на рынок и конкурентоспособность российских предприятий // Белгородский экономический вестник. – 2018. – № 2 (82). – С. 32-38.
Тараканова К.Л., Тараканов С.И. Товарная политика как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2018. – № 12. – С. 1471-1473.
Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 176 c.
Тюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции / А.Е. Тюлин, А.В. Юдин // Микроэкономика. – 2018. – № 6. – С. 59-63.
Управление конкурентоспособностью: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с.
Фальцман В.К. Влияние кризиса на конкурентоспособность российской продукции // ЭКО. – 2018. – № 11. – С. 90-109.
Хейфец Б.А. Импортозамещение и конкурентоспособность // Россия и современный мир. – 2018. – № 2. – С. 6-21.
Чупрунова О.О. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / О.О. Чупрунова, Е.В. Ерохина // Научные исследования: теория, методика и практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 21 мая 2019 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2019. – С. 223-226.
Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать? // Экономика и предпринимательство. – 2019. – № 4-1 (81-1). – С. 634-637.
Шарафутдинова Н.С., Палякин Р.Б. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Н.С. Шарафутдинова, Р.Б. Палякин. – М.: РУСАЙНС, 2019. – 132 с.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «Major Auto»

Отдел корпоративных продаж

Отдел по развитию бизнеса

Директор по продажам

Отдел продаж новых автомобилей

Старший менеджер по продажам

Менеджеры по продажам

Отдел запчастей и аксессуаров

Сервисный центр

Отдел кредитования и страхования

Технический директор

Отдел по продажам а/м с пробегом

Отдел маркетинга

Финансовый отдел

Директор автосалона

Отдел кадров

Петров Н.В. Конкурентоспособность строительного предприятия как фактор его коммерческого успеха // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2018. – № 16. – С. 130-134. ↑
Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.В. Еремеева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – с. 73. ↑
Шарафутдинова Н.С., Палякин Р.Б. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Н.С. Шарафутдинова, Р.Б. Палякин. – М.: РУСАЙНС, 2019. – с. 67. ↑
Рудой Е.В. Сущность конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 19. – С. 152-154. ↑
Чупрунова О.О. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / О.О. Чупрунова, Е.В. Ерохина // Научные исследования: теория, методика и практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 21 мая 2019 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2019. – С. 223-226. ↑
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М: Изд-во Эксмо, 2005. – С. 27. ↑
Гапоненко А.Л. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 5. – С. 117-124. ↑
Сергеева С.А. Радикальная инновация, ее влияние на рынок и конкурентоспособность российских предприятий // Белгородский экономический вестник. – 2018. – № 2 (82). – С. 32-38. ↑
Управление конкурентоспособностью: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – с. 107. ↑
Тараканова К.Л., Тараканов С.И. Товарная политика как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2018. – № 12. – С. 1471-1473. ↑
Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – с. 238. ↑
Боровских Н.В., Паскевич Е.В. Обеспечение конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 3. – С. 299-302. ↑
Николаенкова Т.П. Конкурентоспособность организаций в сфере услуг // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2018. – Т. 4, № 2. – С. 81-84. ↑
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – с. 265. ↑
Быкова И.В. Методика комплексной оценки эффективности деятельности предприятия // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 10-17. ↑
Истомина Е.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Истомина. – Ухта: УГТУ, 2019. – с. 144. ↑
Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать? // Экономика и предпринимательство. – 2019. – № 4-1 (81-1). – С. 634-637. ↑
Паршина О.И. Сбалансированная система показателей и альтернативные концепции, использующиеся в управлении предприятием // Экономика и социум. – 2018. – № 3. – С. 1903-1909. ↑
Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2018. – № 2. – С. 65-71. ↑
Гончарова Е.В., Иванова А.В. Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 599-603. ↑
Тюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции / А.Е. Тюлин, А.В. Юдин // Микроэкономика. – 2018. – № 6. – С. 59-63. ↑
Хейфец Б.А. Импортозамещение и конкурентоспособность // Россия и современный мир. – 2018. – № 2. – С. 6-21. ↑
Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – с. 271. ↑
Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ-плюс, 2018. – с. 260. ↑
Бакальская Е.В., Ерофеева Е.А. Неценовые способы повышения конкурентоспособности аптечной сети // Аллея науки. – 2019. – Т. 2, № 10. – С. 317-325. ↑
Официальные данные отчетности ООО «Major Auto» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rusprofile.ru/accounting?ogrn=1027739648023 ↑