Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

Вопрос о выборе стиля и руководства организации в наши дни крайне актуален. Результаты деятельности организации очень часто напрямую зависят от стиля руководства. Грамотный руководитель, подобрав правильный стиль управления, способен помочь коллективу пробудить и развить стратегические способности, и тем самым улучшить производительность предприятия. Но также кик и правильно подобранный стиль руководства может благотворно повлиять на ситуацию в организации, так и неправильно подобранный стиль может помешать отлаженной работе или усугубить изначально неэффективную.

В данной курсовой работе мы изучим структуру стиля управления организацией и проанализируем следующие его виды: авторитарный, демократический и либеральный. Мы также рассмотрим плюсы и минусы каждого из перечисленных стилей руководства.

На примере взятой организации, Филиал ОАО «Южная телекоммуникационная компания» «Кубаньсвязьсервис», проанализировав её характеристики, определим стили руководства и сделаем выводы об успешности применения данных стилей руководства.

Объект- Филиал ОАО «Южная телекоммуникационная компания» «Кубаньсвязьсервис»

Предмет исследования. Стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы. Определить стиль руководства организации, помогающий эффективной работе организации - Филиал ОАО «Южная телекоммуникационная компания» «Кубаньсвязьсервис».

1. Теоритические основы

1.1.Понятие стиля руководства и определяющие его факторы

В древней Греции слово «стиль» первоначально означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Толковый словарь по управлению дает следующее определение: «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

Майкл Мескон определял стиль руководства как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. Владимир Кнорринг использует следующее определение: «Стиль руководства - привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности». Стиль руководства является частью всякого аппарата управления. Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер).
Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами). [5, с. 233-234].
Закономерности управления.
Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
Уровень практики управления.
Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Следовательно, каждая организация - это уникальная комбинация индивидов, целей и задач, а каждый управляющий - это уникальная комбинация способностей. Каждый руководитель создает свой собственный уникальный стиль управления, который может быть авторитарным или либеральным, демократическим или вообще иметь черты каждого.

Изучая понятие о стилях руководства на примере управления детским коллективом вместе с Р. Липпитом и Р. К. Уайтом, немецкий психолог К. Левин выделил две основные составляющих руководства:

решения, предложенные лидером
способы осуществления предложенных решений

С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание. Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;
личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);
совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);
ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);
представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор [D. Мас-Gregor, I960]).

1.2. Характеристика стилей по Курту Левину.

Классификация стилей управления базируется на теориях, основанных на поведенческом подходе, при котором эффективность лидерства определяется скорее манерой поведения руководителя по отношению к его подчиненным, чем личными качествами. В своей статье В.В. Косякова описывает три классических стиля руководства, обозначенных К. Левином:

авторитарный
демократический
попустительский (нейтральный)

Степень сосредоточенности функций управления у руководителя и участия в принятии решений его и коллектива - основное различие между тремя упомянутыми ранее стилей руководства.

При авторитарном стиле управления распоряжения и инструкции данные руководителем подлежат неукоснительному выполнению. Руководитель, практикующий данный стиль управления собственноручно определяет деятельность группы, принимает решения и предопределяет способы осуществления поставленных задач.

Характерные черты авторитарного стиля управления:

четкая постановка задач
энергичная форма отдачи
нетерпимость к альтернативному мнению и видению
постоянное чувство неопределенности в коллективе, где каждый осведомлен исключительно о своих частных задачах и целях
сведение связи между участниками группы до минимума, которое способствует постоянному посредничеству и контролю со стороны руководителя
похвала и критика базируются только на мнении руководителя

Как считает К. Левин, авторитарный стиль управления не является откровенно враждебным, но обезличенным и отчужденным.

В этот стиле мы можем выделить три подтипа:

жесткий
хозяйский
непоследовательный

При жестком авторитарном стиле управления руководитель поощряет субординацию и подчиненных, знающих свое место в иерархии. Многих устраивает такой стиль управления, так как он снижает личную ответственность каждого из подчиненных, выполняющих свои индивидуальные функции и обязательства, за неудачу коллектива.

При хозяйском авторитарном стиле управления руководитель склонен к навязыванию своей позиции отеческой заботы, зачастую вмешиваясь в личные дела своих подчиненных. Такая форма управления очень распространена среди тренеров спортивных команд. Очень часто хозяйский стиль руководства встречает сопротивление и даже агрессивную реакцию у подчиненных. Другие же подчиненные привыкают к такому стилю управления и даже стремятся его сохранить. Таким образом хозяйский стиль руководства негативно сказывается на деловой и общественной активности подчиненных.

При непоследовательном авторитарном стиле управления руководитель чаще всего неумел, деспотичен, не уверен в себе, мелочно придирчив и готов к компромиссу, если это снимет с него ответственность в случае провала. Такой руководитель проявляет лишь видимость могущества и отдает предпочтение более слабым, но покорным, чем более знающим, но самостоятельным подчиненным.

Недостатки авторитарного стиля управления:

вероятность ошибки при принятии решения очень высока
подавление инициативы подчиненных, замедление или полное отсутствие прогресса
низкий уровень удовлетворенности сотрудников своим положением в коллективе
неблагоприятный или даже пагубный психологический климат, который ведет к повышенной психологически-стрессовой нагрузке

Мы можем сделать вывод, что авторитарный стиль управления эффективен исключительно в таких критических ситуациях, как авария и боевые военные действия или в организационных структурах, требующих жесткой субординации (армия, спасательно-аварийные службы, исправительные учреждения).

При демократическом стиле руководства сотрудники в той или иной мере подключаются к организации деятельности. Руководитель поощряет заинтересованность сотрудников в участии в их деятельности, распределяет между подчиненными ответственность, способствует развитию межличностных отношений в коллективе и стремится уменьшить напряжение внутри группы, чтобы создать атмосферу делового сотрудничества.

Характерные черты демократического стиля управления:

Каждый сотрудник знает все основные этапы деятельности.
руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели.
Сотрудники разбиваются на группы по их желанию.
Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

…В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

В этом стиле мы можем выделить два подтипа:

Партисипативный или совещательный стиль
Консультативный или участвующий стиль

При партисипативном стиле все проблемы, стоящие перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику, обращается к подчиненным за советом. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных [7, с. 496];

Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [15, с. 307].

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [15, с. 309].

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический

1.3. Прочие классификации стилей руководства

Существует множество подходов к классификации стилей руководства.

Дуглас Мак-Грегор в 1960 году в своем труде "Человеческая сторона предприятия" ("The Human Side of Enterprise)" представил свою теорию о мотивации людей и поведении в управлении, разработал концепции двух моделей руководителей — X и Y. В соответствии с моделью X руководитель непременно должен обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

люди изначально ленивы, будут стараются уклониться от своих обязанностей и избегать работы;
работники должны находиться под постоянным контролем, их нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать. С точки зрения такого руководителя, все люли изначально ищут выгоды только для себя, и единственная цель их заинтересованности- деньги;
люди избегают ответственности, и поэтому руководитель не может доверять ни одному сотруднику.

Руководитель модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

людям в благоприятных условиях нравится работать и работать хороша, и для многих в работе скрыт источник удовлетворения;
большинство работников самодисциплинированы и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в результате своей работы;

многие работники могут быть амбициозными, не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление, так имеют внутренние стимулы;

способности к творчеству и прогрессу присущи не только избранным руководителям, но любому работнику, если предоставляется такая возможность;
поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Рассмотрим другие классификации стилей руководства, в которых так или иначе учитываются и вышеуказанные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

"Патриарх".
"Птица страус" .
"Индивидуалист".
"Педант".
"Политик".
"Посредник".
"Прилежный бобер".

"Патриарх" обеспечивает контроль над всеми аспектами деятельности своих подчиненных, требует от них безоговорочной исполнительности, и никогда не привлекает их к подготовке решений.

"Птица страус" ориентируется на свой статус, избегает конфликтов, боится различных мнений. Для такого типа руководителя характерен высокий уровень компетенции; однако из-за нехватки инициативы и гибкости ему больше подходит роль ассистента-помощника.

"Индивидуалист" стремится все сделать сам, поэтому работники у такого руководителя быстро теряют интерес к делу, так как лишены всякой инициативы.

"Педант" часто никому не доверяет, желает знать все аспекты в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений.

"Политик" хорошо чувствует конъюнктуру, не показывает, что имеет собственное мнение.

"Посредник" хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

"Прилежный бобер" - формалист, так как успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Он лично готовит план деятельности для себя и для подчиненных. Главное для него — сам процесс работы, а не высокий конечный результат.

И. Ниномийя отмечал, что стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Ф. Фишер полагал, что стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Виктор Врум и Филипп Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении. [16, с. 104-105]:

Авторитарный 1 (AI): руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Авторитарный 2 (AII): руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
Консультативный 1 (CI): руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Консультативный 2 (CII): руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
Групповой( партнерский) (GI): руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Ренсиса Лайкерта, который являлся сторонником доктрины "человеческих отношений". Лайкерт в 1967 г., обобщив реальные методы управления, предложил четыре базовых стиля руководства. Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.
Четыре стиля руководства по Лайкерту:

Руководитель-автократ (эксплуататорско-авторитарный): руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
Патерналистски-авторитарный (благожелательный и аторитарный): руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
Демократический (основанный на участии) стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

По мнению Лайкерта модель 1 ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентирована на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Последний подход является самым эффективным, однако для перехода на данный подход руководителям 2 и 3 модели требуется значительное изменение в философии лидерства.

Поль Херси и Кен Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) разработали ситуационную теорию лидерства. Они назвали ее "теорией жизненного цикла" и считали, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» (не имеет отношения к возрасту) исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение.

В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

Давать указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения. Исполнителям нужны инструкции, руководство и контроль;
продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, им нужно руководство, но руководитель поддерживает их желание выполнять задачу под свою ответственность. Работники ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
участвовать: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи.
делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, Теренс Митчелл и Роберт Хаус. Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974). По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67]. Данная модель получила название "путь-цель". Сначала Хаус выделял два стиля: поддержка и инструментальный, затем добавились еще два стиля. Четыре типа руководства по теория "путь-цель":

поддержка: дружеское отношение руководителя к подчиненным, забота об их потребностям и статусе;
инструментальный (директивное руководство): четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
разделяемое руководство (партисипативный): руководитель делится информацией, стремится консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
руководство, ориентировано на достижение, акцент на высококачественное выполнение задания.

Роберт Блейк и Джейн Моутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) разработали так называемую «управленческую решетку», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «забота о производстве» и «забота о людях» выделяют пять стилей руководства:

демократ (любезный, коллективист, "свой парень") уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
Пессимист (обедненное управление, либеральный тип, невмешивающийся) : прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов и сохранения работоспособности организации.
Диктатор (авторитарный тип, директивный тип): человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, идет побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений, внимание к работе, главное — производственный результат.
статус-кво (манипулирование, соглашатель, интеллектуал): функционирование организации поддерживается на основе компромиссов и морализирования ,балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
Организатор (групповой стиль, деловой тип, компетентный, групповое управление): работа делается преданными предприятию людьми, производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости и осознанию общей судьбы.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на рядовых работников — семь стилей принятия решений руководством:

руководитель принимает решения, доводит их до сотрудников, не учитывая их мнения, и требует выполнения, используя даже принуждение;
разъясняет свои решения, чтобы узнать о степени сопротивления этому решению со стороны работников и добиться их выполнения путем объяснения того, что сотрудники могут выиграть от этого ;
выносит свои решения, но обязательно прислушивается к вопросам подчиненных, чтобы сотрудники лучше поняли, на что направлено данное решение, а руководитель мог детально разобраться, как данное решение лучше выполнить;
предлагает работникам предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными. Таким образом, руководитель обдумывает проблему самостоятельно, выносит пробное решение, узнает мнение работников, которых касается данное решение, и выносит окончательное решение с учетом мнения работников или без учета их мнения;
формулирует проблему, получает советы от работников, а затем принимает решение. При данном стиле руководства, в отличии от других моделей, руководитель не предлагает уже готовое решение, а предлагает сотрудникам внести предложение по решению проблемы, учитывает опыт работы, знания и интуицию своих работников, анализирует их предложения и принимает окончательно решение;
руководитель разрабатывает различные альтернативные варианты решения проблемы и предоставляет сотрудникам принять один из предложенных вариантов, таким образом устанавливая пределы, в которых его работники принимают решения;
самый редкий вариант, при котором руководитель совместно с подчиненными принимает решения, которые ограничиваются только рамками закона и вышестоящих руководителей.

1.4. Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении

Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научной организации труда и менеджмента, считал, что «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Руководителю бывает трудно выбрать стиль руководства, который удовлетворяет всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы создается и развивается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

При формировании стиля руководства влияние оказывает уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может использовать разные стили руководства от демократического до авторитарного в зависимости от ситуации).

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. От этой переменной зависит уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[4].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98-99].

Рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [18, с. 119].

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник [14, с. 124-125].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь, когда директор возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом [1, с. 85-86].

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33-34].

2.Изучение стиля на примере предприятия

2.1 Общие сведение об организации

В настоящий момент времени я веду бухгалтерский учет в нескольких микро-предприятиях, оценка стиля в руководства в которых интереса не представляет, поэтому хотелось бы использовать для оценки место моей предыдущей работы в Филиале ОАО «Южная телекоммуникационная компания» «Кубаньсвязьсервис» зарегистрирована 24 декабря 1996 года

. В настоящее время данное предприятие в результате множественных реорганизаций входит в «Ростелеком».

Сфера деятельности «Кубаньсвязьсервис»- расчетно-кассовое обслуживание населения в сфере предоставления услуг связи.

Оценка стиля руководства относится к периоду моей работы на нем.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность принятия решений [11, с. 16-18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

2.2. Структура организации

Схема подчинения

Директор

Заместитель директора по работе с клиентами

Главный инженер

Секретарь

Менеджер по персоналу

Бухгалтерия

Хозяйственный отдел

ОТР

ОТС

Экономический отдел

Юридический отдел

ОРЮЛ

ОРФЛ

Абонентский отдел

РИО

Отдел продаж

Отдел взаимозачетов

Отделы «Кубаньсвязьсервис»:

Административно-управленческий персонал (АУП)
Экономический отдел
Бухгалтерия
Хозяйственный отдел (ХО)
Юридический отдел (ЮО)
Отдел взаимозачетов (ОВ)
Рекламно-информационный отдел (РИО)
Отдел технического развития (ОТР)
Отдел технологического сопровождения (ОТС)
Справочно-информационная служба «09» (09)
Отдел по работе с юридическими лицами (ОРЮЛ)
Отдел по работе с физическими лицами (ОРФЛ)
Абонентский отдел (АО)
Отдел продаж (ОП)

Все отделы, кроме ОВ, имеют руководителя (начальник отдела) и рядовых сотрудников

АУП состоит из:

Директор
Заместитель директора по работе с клиентами
Главный инженер
Секретарь
Менеджер по персоналу
Бухгалтерия

Директор (1 человек) осуществляет общее руководство предприятием. На него возложены обязанности принятия общих решений финансово-экономических и производственных характера, также имеет полномочия руководить всеми сотрудниками фирмы. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. В целях снижения перегрузки директора информацией ему напрямую подчиняются главный бухгалтер, заместитель директора по работе с клиентами, главный инженер и начальники всех отделов. Руководство остальным персоналом он делегирует им.

Заместитель директора по работе с клиентами (1 человек)- осуществляет общий контроль за работой отделов, непосредственно работающих с клиентами. Подчиняется директору предприятия.

Главный инженер (1 человек)- осуществляет общий контроль за работой отделов, ответственных за разработку программного обеспечения, технологического сопровожден и технического и хозяйственного обслуживания работы предприятия. Подчиняется директору предприятия.

Главный бухгалтер ( 1 человек) осуществляет руководство бухгалтерией. Подчиняется директору предприятия.

Секретарь ( 1 человек)- занимается делопроизводством. Подчиняется директору предприятия.

Менеджер по персоналу (1 человек)- ведет кадровый учет на предприятии. Подчиняется директору предприятия.

Отдел продаж (5 человек- начальник отдела и 4 исполнителя)- продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним, заключение договоров на мобильную связь по дилерскому соглашению. Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Бухгалтерия (3 человека-кассир, 2 бухгалтера)- ведение бухгалтерского и налогового учета. Подчиняется главному бухгалтеру.

Хозяйственный отдел (3 человек- заведующий хозяйством (начальник отдела) и 2 технических служащих)- уборка, снабжение. Подчиняется главному инженеру.

Юридический отдел (3 человека- начальник отдела и 2 юриста)- работа с жалобами, претензиями, исками. Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Экономический отдел ((3 человека- начальник отдела и 2 экономиста)- планово-экономическая деятельность. Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Отдел взаимозачетов (2 человека- менеджеры) –работа с дебиторам по заключению договоров взаимозачета. Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Рекламно-информационный отдел (РИО) (3 человека- начальник отдела и 2 сотрудника)- реклама, работа со СМИ. Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Отдел технического развития (ОТР) ( 9 человек- начальник отдела и 8 сотрудников- программистов)- разработка программного обеспечение, биллинг. Подчиняется главному инженеру.

Отдел технологического сопровождения (ОТС) (4 человека- начальник отдела и 3 сотрудника-системные администраторы)- обслуживание компьютерных сетей. Подчиняется главному инженеру.

Справочно-информационная служба «09» (09) ( 20 человек- начальник отдела и 19 сотрудников- телефонистки)- выдача справочной информации клиентам. Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Отдел по работе с юридическими лицами (ОРЮЛ) (9 человек- начальник отдела и 8 сотрудников). Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Отдел по работе с физическими лицами (ОРФЛ) (15 человек- начальник отдела и 14 сотрудников). Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Абонентский отдел (АО) (12 человек- начальник отдела и 11 сотрудников)- заключение договоров на установку устройств связи. Подчиняется заместителю по работе с клиентами.

Все отделы можно разбить на группы по выбору стиля управления.

К первой группе относятся следующие отделы: ОТС, ОТР, ОРЮЛ, ОРФЛ, АО, 09, бухгалтерия, экономический отдел, хозяйственный отдел). Стиль руководства в данных отделах является патерналистски-авторитарный (по Лайкерту) или административный.

Патерналистски-авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д. Данный стиль для данных отделов кажется мне идеальным, так как есть четко установленные регламенты для работы и разделение обязанностей.

Ко второй группе я бы отнесла РИО, отдел продаж.

Стиль руководства ( по Лайкерту) -консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Данный стиль подходит для руководства отделами, потому что деятельность отделов направлена на привлечение клиентов, рекламу и носит творческий характер.

Стиль руководства в юридическом отделе- смешанный, с одной стороны все 3 сотрудника, включая начальника отдела являются юристами со своими четко-обозначенными функциями и дела распределяются по количественному признаку (одинаковое количество дел и жалоб в производстве). Начальник осуществляет только контроль над соблюдением правил внутреннего распорядка, ведет учет рабочего времени, составляет отчет руководству предприятия. Поэтому, можно сказать, что в отношении прямых обязанностей сотрудников стиль руководства- демократический, в общепроизводственных вопросах- авторитарный.

В отделе взаимозачетов нет должности начальника отдела и оба сотрудника напрямую подчиняются заместителю директора по работе с клиентами. Считаю, что выделение данных сотрудников в отдел нецелесообразно и они должны войти в состав РИО.

В отношении директора и двух заместителей директора ( по работе с клиентами и главный инженер). Их стиль руководства- патерналистски-авторитарный.

Заключение

Характерной особенностью нашего времени является нестабильность, которая усиливает важность руководителя в решении многих управленческих вопросов. Профессиональная компетентность руководителя и правильный выбор стиля руководства играет одну из главнейших ролей в преодолении проблем и решений задач, стоящих перед организацией. Грамотный руководитель должен иметь ряд навыков:

Уметь руководить (иметь лидерские качества, выбрать эффективный стиль управления);
Уметь ставить задачи (четкость изложения, ориентированность на конкретного исполнителя);
Уметь убеждать и договариваться;
Уметь организовать слаженную командную работу;
Умение делать выбор в процессе принятие решений;
Обладать необходимыми коммуникационными навыками (ведение переговоров с деловыми партнерами, совещаний, обмен информацией);
Знать основы тайм-менеджмента (уметь распределять время);

Данные профессиональные навыки помогут руководителю любого уровня решать текущие задачи для успешного ведения и развития бизнеса. Основная задача руководителя- эффективно организовать работу, а как известно, парадигма эффективности управления- концепция постановки задач и их достижения.

Как видно, одним из навыков является умение руководить и умение выбрать эффективный стиль управления. Не нужно ограничиваться рамками одного стиля (авторитарного, либерального или демократического), гораздо эффективней совмещать их или изменять стиль управления в зависимости от поставленных задач, состава команды и многих других факторов. Умение определить, что необходимо для решения задачи в конкретный момент времени, - то, чему должен научиться каждый эффективный руководитель. Как видно из деятельности рассмотренного предприятия, ряд отделов требует авторитарного стиля для четкой и регламентируемой деятельности, поддержания дисциплины, другим отделам, наоборот, нужно либеральное управления для создания творческой обстановки.

Считаю, что данный подход будет эффективен на предприятиях любого размера и направления деятельности. Главное, чтобы каждый член коллектива, от рядового сотрудника до руководителя высшего звена, был заинтересован в результатах как своей деятельности, так и коллектива в целом.

Список использованной литературы

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 190 с.

2. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 465 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 379 с.

4. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2010. - 532 с.

6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.

7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с.

8. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 - 634 с.

9. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2011. - 578 с.

10. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. - 479 с.

11. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 176 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 480 с.

13. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с.

14. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2009. - 264 с.

15. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с.

16. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 233 с.

17. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2010. - 455 с.

18. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. - 196 с.