«Особенности политики мотивации персонала малых предприятий» .

Содержание:

Введение

Мотивация – множество внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, определяя её границы, формы и направленность для достижения определенной цели.

Мотивация работников - одно из основных условий для успешной работы предприятия. Мотивированные работники прилагают определенный уровень усилий (интенсивность) на протяжении определенного отрезка времени (постоянство) для достижения определенного результата. Таким образом, мы можем дать следующее определение термину «мотивация» - элементы внутри человека (работника), которые оказывают влияние на направление, интенсивность, и постоянство добровольного образа действий. [24]

В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна. Особенно актуальны вопросы, связанные с организацией и регулированием системы мотивации труда, такие как: выбор оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Все эти вопросы имеют практическую значимость. Сегодня, в условиях рыночной экономики, основой механизма мотивации являются социальные, психологические и экономические факторы.

В первом разделе теоретической части данной работы мы классифицируем и рассмотрим основные подходы к изучению мотивации персонала: содержательные теории мотивации и процессуальные теории и механизмы мотивирования. Мы также сфокусируемся на формах мотивации, которые бывают материальными монетарными, материальными немонетарными и нематериальными. Мы разберем каждую из этих трех категорий, а также заострим наше внимание на методах мотивации, которые бывают организационно–производственные, экономические и социально–психологические.

Во втором разделе теоретической части, чтобы лучше понять элементы мотивации, используемые в выбранных для рассмотрения малых организациях, мы изучим само понятие малого предприятия и критерии отнесения к сфере малого бизнеса в России и за рубежом, а также с какими проблемами малый бизнес сталкивается а России.

В практической части данной курсовой работы мы проведем анализ мотивации на конкретных предприятиях. Объекты исследования – малое предприятие г. Краснодар, ООО «КРУИСАД» и малое предприятие Х, г.Лондон. Предметом исследования является система мотивации труда.

В заключении мы проведем сравнительный анализ системы мотивации на исследуемых предприятиях.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс РФ, нормативные документы, справочно-правовые программы, внутренние документы компании. В работе были использованы следующие методы: анализ литературы, метод обработки и обобщения данных, сравнительный анализ, другие методы.

1. Теоретические аспекты

1.1. Теории мотивация, классификация форм и методов мотивации

Несмотря на то, что теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых го­дах XX века, работы по изучению данного вопроса велись и ранее. Например, еще в 20 годы Фредерик Тейлор и его последователи Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант разработали классическую теорию научного менеджмента

Работники организации в значительной степени заинтересованы в труде, если материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Денежное стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863-1916), с Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), психологом Элтоном Мэйо (1880-1949), Ф.Дж. Ретлисбергером, Ренсисом Лайкертом. Изучая влияние различных факторов, они сделали вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. «Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль производства.

Объяснение сложному и неоднозначному явлению мотивации пытались дать многие ученые. В Целом, следует выделить два подхода к изучению теории мотивации:

• содержательные теории мотивации,
• процессуальные теории и механизмы мотивирования.

Теории, относящиеся к первым подходам, основываются на изучении так называемых человеческих потребностей, которые лежат в основе действий человека. Сторонниками такого подхода являются: А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.

Потребность – внутреннее состояние необходимости в чем-либо у индивида, коллектива или общества.

Для теории мотивации большое значение имеет пирамида потребностей американского психолога А. Маслоу, которая была разработана еще в 1943 году, но до сих пор не утратила своей актуальности [1]. Все потребности человека представлены в иерархическом порядке, как показано на рисунке 1:

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу [2]

Исходя из теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности.

Данная теория имеет свои недостатки, такие как:

не учитываются индивидуальные различия;

• не рассматривается ситуация, когда у человека одновременно имеется несколько потребностей;
• гипотеза об активизации следующей, более высокой потребности, после удовлетворения предыдущей потребности, не подтверждается [3].

Однако, первые два уровня в иерархии А. Маслоу, свойственны любому сотруднику, поэтому, чтобы не исчезли мотивы для достижения уровней, необходимо удовлетворить их.

Своеобразным продолжением модели А. Маслоу, исправляющим недостатки в части индивидуальных особенностей, стала в 1969 году теория потребностей К. Альдерфера, который считал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он соглашается с теорией Маслоу, но выделяет только три потребности, которые заботят людей:

• потребность существовать (Еxistence),
• потребность общаться с другими (Relatedness)
• потребность своего роста и развития (Growth).

Альдерфер утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении.

Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу — движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми.

Несколько иначе развил теорию Маслоу в конце 1950 годов Фредерик Герцберг в своей двухфакторной теории мотивации. Он считал, что на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. Поэтому он разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, разбиты на две группы. Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

• безопасность;
• хорошая заработная плата и надбавки;
• хороший начальник и благоприятный климат;
• хорошие условия труда;
• хорошие человеческие отношения.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Вторая группа побуждения к труду основывается на мотивационных потребностях, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций. Они получили название мотиваторы. К ним относятся:

• Достижения;
• Признание заслуг;
• Возможность карьерного роста;
• Ответственность.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она является мотиватором лишь до определённого момента.

Таким образом, все содержательные теории основаны на анализе потребностей и выявлении факторов, влияющих на поведение людей. Задача руководителя- своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников.

Более достоверными и практически целесообразными являются процессуальные теории, которые рассматривают потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией. Речь идёт об усилиях личностей для достижения конкретной цели.

Наиболее известными процессуальными теориями являются:

• теория постановки целей Э. Локк
• теория равенства С. Адамса;
• теория ожидания В. Врума

Теория постановки целей возникла в 1968 году. Цели и удовлетворённость результатом труда для их достижения определяют мотивацию человека [6].

Корни этой теории уходят в разработки Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк. Теория была изложена в статье «О теории мотивирования и стимулирования целями» в 1968 году.

Модель, описывающая процесс постановки целей, в общем виде выглядит так. Человек, с учетом эмоциональной реакции, осознает и оценивает события, происходящие в его окружении, и на основе этого определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться. Исходя из поставленных целей он осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу, то есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Однако, теория Э. Локка достаточно сложна для применения на практике. Она предполагает стремление руководства и работника к постановке труднодостижимой цели и высокую степень независимости служащих.

Значительный вклад в разработку теории постановки целей внесли Т.Райен и коллега Локкам Г. Латэм.

Стейси Адамс в 60-е годы XX века разработал теорию равенства или справедливости. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других, и на основе данного сравнения, в зависимости от того, удовлетворен он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Исходя из вышесказанного, руководителю следует понимать, что:

• проблемы с сотрудниками могут возникнуть, если они почувствуют несправедливое отношение;
• необходимо систематическое наблюдение за мнением сотрудников относительно справедливости со стороны руководства;
• работники должны знать систему оплаты труда и порядок премирования за успешный результат труда;
• работников интересует награда по сравнению со своими коллегами, а не уровень награды.

Основным недостатком теории С. Адамса является отсутствие стратегии для устранения несправедливости.

Теория ожиданий (Expectancy theory) была изложена канадским психологом Виктором Врумом  в 1964-м году в его работе «Труд и мотивация». Согласно теории, уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. Данная теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что выбранный ими тип поведения действительно приведёт их к желаемому результату.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимосвязи трех блоков:

• ожидание (представлением человека о том, что затраченные им усилия приведут к ожидаемому и желаемому результату);
• содействие (надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов);
• валентность (степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенного вознаграждения).

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются ка следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействий усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат- функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожиданий имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании:

• Усилия людей приводят к ожидаемому результату;
• Положительный эффект вознаграждения служащих;
• Связь величины награждения и производительности.

Недостатки теории мотивации: рассматривает сотрудника как человека, пытающегося максимизировать свою прибыль, что не всегда бывает актуальным.

Эдвард Л. Диси и Ричард М. Раян разработали принцип разделения мотивации на внешнюю (extrinsic) и внутреннюю (intrinsic).

Внутренняя мотивация по Диси – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность самоопределения [9].

Для объяснения этого типа мотивации создано множество теорий: теория компетентности и мотивация эффективностью, теория оптимальности активации и стимуляции, теория личностной причинности.

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней [10].

Теории внешней мотивации наиболее ярко отражены в работах бихевиористов, которые, в свою очередь, берут начало в исследованиях Э.Л. Торндайка. Закон Торндайка гласит, что привлекательные и непривлекательные последствия поведения влияют на частоту инициации поведенческих актов, приводящих к этим последствиям. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение, приводящее к отрицательным последствиям, имеют тенденцию к прекращению.

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. В некоторых литературных источниках, мотивирование и стимулирование могут рассматриваться как синонимы [11]. Однако, в общепринятом понимании, мотив и стимул имеют различное значение.

Мотив (от лат. приводить в движение) – внутренний побудитель деятельности, который придает ей личностный смысл.

Стимул (от греч. стрекало, палка для подгонки животных) – внешний побудитель к деятельности [12].

Целью мотивации персонала со стороны руководителя является разработка комплекса условий, которые будут побуждать работника к действиям, выполнение которых будет направлено на достижение целей с максимальным эффектом. Для создания эффективной системы мотивации нужно разработать специальные мероприятия, направленные на личностные ценности и потребности сотрудников, работающих в компании. Система мотивации персонала в организации должна стимулировать к работе те только, как к способу заработать деньги, но прежде всего, к активному желанию работать именно в этой компании, к ответственности, исполнительности и добросовестному выполнению своих обязанностей.

В современных условиях компаниям открылись большие возможности для мотивации труда персонала. Однако так было не всегда. Долгое время считалось, что единственным стимулом эффективного труда является материальное вознаграждение или, проще говоря, заработная плата.

Развитие науки способствовало появлению большого количества экономических и психологических теорий мотивации, которые пытались рассмотреть структуру и определяющие факторы мотивационного процесса с разных сторон. Это способствовало искоренению политики «кнута и пряника», началась разработка более сложных систем стимулирования мотивации труда, которые базировались на результатах ее теоретического изучения, рассмотренных выше.

Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность – мотив – цель.

Схему мотивационного процесса, отражающую его многоступенчатость, цикличность, а также взаимосвязь потребность – мотив – цель можно представить в виде рисунка 3 [13]:

Рисунок 3 – Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема весьма условна и может дать только общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей. В реальности, мотивационный процесс более сложный: движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации очень непросто.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей [14].

Мотивацию поведения работников организации следует направлять в сторону определения сотрудником потребностей коллектива, как своих собственных. Умение понимать и воспринимать внутренние потребности и потребности организации, как единые, и ведет к достижению и личных, и коллективных результатов [29]. 

Рассмотренные выше различные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих методов и форм мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких методов и форм.

Формы мотивации бывают:

• материальная (экономическая) монетарная (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);
• материальная немонетарная (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника);
• нематериальная (внеэкономическая).

Некоторые авторы выделяют немонетарную мотивацию, как косвенно-материальную мотивацию [21]

Наиболее важной в системе мотивации является материальная мотивация сотрудников, которая является основным стимулом, чтобы они стремились к выполнению своих функций и обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. В понятие материальной мотивации относятся основные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки. Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную [22].

Монетарная мотивация предполагает стабильный доход — среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника.

К выплатам, составляющим структуру заработной платы в практике отечественных предприятий, относятся:

• базовая заработная плата;
• премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за определенный период;
• премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за выполнение плана, комиссионный процент, поддержка обучающихся сотрудников, и т.д.);
• премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Сущность заработной платы, заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей [20].

Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности. В современной экономической литературе выделяют четыре основные функции заработной платы [19]:

• воспроизводственная - предполагает восстановление рабочей силы;
• стимулирующая (мотивационная) – повышает заинтересованность в развитии компании;
• социальная – реализует принцип социальной справедливости;
• учетно-производственная – учитывает долю затрат на оплату труда в общих издержках.

Итак, основа материальной монетарной мотивации на предприятии- заработная плата сотрудника, эффективная организация которой позволит ей стать мотивом для улучшения качества труда, от которого зависит общий результат компании.

Немонетарная мотивация предполагает, что работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника.

Элементами немонетарной мотивации могут быть:

• Добровольное медицинское страхование;
• спортивные или иные абонементы;
• оплата дней дополнительного отпуска;
• организация отдыха для детей сотрудников;
• предоставление туристических путевок от компании;
• вручение подарков на день рождения и Новый год [18].

Итак, материальная мотивация — это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.

Кроме системы материального стимулирования в компании может и должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах. При помощи нематериальной мотивации можно влиять на лояльность к компании, к бренду, к руководству [17].

К нематериальной мотивации можно отнести:

• гибкий график работы;
• возможности карьерного и профессионального роста;
• корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;
• присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»;
• фотографии на корпоративной доске почета;
  заметки на сайте компании и многое другое.

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно, кроме того, система мотивации должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику.

Для достижения целей различных форм мотивации применяется различные методы мотивации, нацеленные на стимулирование такого поведения у персонала, которое будет отвечать потребностям бизнеса.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия [16].

Методы бывают:

• организационно-производственные (административные);
• экономические (методы материального стимулирования);
• социально-психологические методы.

Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций. [15].

К организационно-производственным методам относят:

• Создание благоприятных условий труда - совокупность факторов рабочей среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье сотрудников. Выделяют: санитарно-гигиенические условия (микроклимат, освещение, уровень шума и т.д.), которые должны соответствовать стандартам и нормам; физиологические элементы (физическая, нервно-психическая нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.); эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление экстерьера, дизайн и комфорт фирменной одежды, интерьер рабочего места и т.д.).
• Обогащение труда подразумевает, что работа должна быть значимой для сотрудника и давать возможность для достижения положительного результата. Выделяют следующие элементы обогащения труда: сотрудник самостоятельно планирует рабочий процесс, выстраивает свой рабочий день; сотрудник получает информация о результатах проделанной им работы, т.е. поддерживается «обратная» связь; для сотрудника работа содержит элемент уникальности и т.д.
• Производственные ротации предполагают перемещение сотрудников с одной должности на другую в рамках организации. К ротации относится: повышение в должности; изменение названия самой должности без изменения должностных обязанностей; географический перевод сотрудника; полное изменение должностных обязанностей, перевод на другую должность, т.е. горизонтальное перемещение сотрудника.
• Гибкий график – это особый режим рабочего времени, при котором сотрудник отрабатывает норму часов, при этом продолжительность рабочего дня, а также количество рабочих и выходных дней определяется по соглашению сторон трудового договора [8]. Гибким графиком может быть скользящий график работы сотрудников.
• Поощрение роста качества рабочей силы – может быть отнесено к нескольким методам мотивации трудовой деятельности. Если качество поощряется денежным вознаграждением - это будет экономический метод, в случаях выделения сотрудника перед коллегами (доска почета) - можно рассматривать как психологический метод.
• Совершенствование системы повышения квалификационного уровня предполагает разработку программ по дополнительному обучению, развитию персонала, проведение различных тренингов, семинаров и т.д. для профессионального роста сотрудников и может относиться к экономическому методу. создание должностного роста предполагает возможность карьерного роста сотрудников. Рост сотрудника может проходить в двух направлениях: горизонтальный рост предполагает профессиональный рост, связанный с глубоким изучением особенностей своей профессии и формирование сотрудника как высококлассного специалиста. Вертикальный рост предполагает карьерный рост, связанный с расширением полномочий и ответственности сотрудника. В процессе такого роста сотрудник приобретает управленческие навыки, и такой рост заметен для окружающих, поскольку это отражается на должности сотрудника.

Экономические методы:

• Материальное стимулирование;
• Зависимость основной заработной платы от результатов труда;
• Система премирования;
• Участие в прибыли предприятия в виде процента от чистой прибыли организации или в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между акционерами, собственниками, учредителями компании.
• Социальные расходы-средства, которые тратит организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или организации отдыха для детей сотрудников.

Социально-психологические методы- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии [7]. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

• социальные методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);
• психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социальные методы мотивации могут рассматривать вопросы относительно уровня жизни сотрудников; жилищных условий (возможности предоставления жилья за счет компании); условий дополнительного медицинского обслуживания; условий отдыха сотрудников и членов его семьи и др.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач фирмы [5].

Таким образом, к методам мотивации персонала относят экономические методы управления, обусловленные материальными стимулами; организационно-административные методы, связанные с условиями труда; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников и психологического комфорта. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала [4].

1.2. Понятие малого предприятия, критерии отнесения к сфере малого бизнеса в России и мире. Проблемы малого бизнеса

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий.

К малому предприятию в России относятся предприятия численностью до 100 человек (среди малых предприятий выделяются микропредприятия - до пятнадцати человек), с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год (для микропредприятий- до 120 млн. рублей в год).

Рассмотри теперь ситуацию в мире. Следует отметить, что стандартного единого определениея малого предприятия в мире до сих пор нет, хотя в последнее десятилетие в разных странах отмечается тенденция к унификации данного понятия. Большое число подходов к определению отчасти объясняется тем, что понятие «малый» должны соотноситься с размером экономики, и предприятие, которое является малым для Китая, может быть достаточно крупным, например, для Бельгии [23]

Поэтому основным направлением в данном вопросе- какие существуют критерии для отнесения к малому бизнесу. В мире наблюдается большое разнообразие подходов к отнесению компаний к сектору малых и средних предприятий (далее МСП). В подавляющем большинстве стран (за исключением четырех развивающихся экономик – Бразилии, Индии, Индонезии и Чили) одним из критериев (или даже единственным критерием) отнесения бизнеса к МСП является численность сотрудников. Однако, данный критерий плохо подходит для использования в развивающихся странах. В шести странах – в Австралии, Армении, Республике Беларусь, Канаде, Коста-Рике и Новой Зеландии – не используются финансовые критерии отнесения бизнеса к МСП. Это означает, что в этих странах единственным критерием отнесения бизнеса к МСП является численность сотрудников.

На сегодняшний день в мире отсутствует единый критерий для отнесения предприятий к сфере МСП. Критерии варьируются по странам и используются, как правило, с единственной целью – для получения поддержки (финансовой и не только) и льгот (преференций, упрощенных требований, сниженных пошлин). Иногда различные критерии в стране выдвигают разные организации/органы: например, в Канаде критерии государственных органов не совпадают с критериями институтов развития. При этом в зависимости от специфики программы поддержки или института развития к кандидатам на получение поддержки могут выдвигаться и другие требования: отраслевые, организационные, географические и др. По этой же причине в Евросоюзе, где поддержка МСП централизована, уже более 10 лет действуют единые критерии. Более того, в мире нет единого понимания сферы МСП. Например, в США для включения в программы поддержки нужно быть малым бизнесом, понятие «средний» как таковое отсутствует. В Японии выделяются микробизнес и вместе малые и средние предприятия. В Бразилии Национальный банк экономического и социального развития (BNDES) выделяет в отдельную категорию «крупные средние предприятия» (годовая выручка до 13,25 млн долл.). В ЮАР, помимо средних, малых и микропредприятий, выделяются «очень малые предприятия» (very small). Кроме того, под малыми и средними предприятиями понимаются организации разной юридической формы: в ЕС – любой хозяйствующий субъект, вовлеченный в экономическую деятельность (а значит, и семейный бизнес, и партнерства, и ассоциации). В качестве критериев МСП используются следующие параметры− численность работников. Она учитывается по-разному. В США, например, это среднее число трудоустроенных в компании в течение каждого отчетного периода сотрудников, за последний год, включая временных сотрудников, практикантов и т.д., независимо от длительности трудоустройства. В ЕС в число сотрудников входят только работавшие полный рабочий день весь год, а также владельцы-менеджеры и участвующие в работе фирмы партнеры; − годовая выручка (включены все типы доходов); − оборот (turnover) или общий баланс (активы); − уставный капитал; − объем инвестиций в завод или оборудование (Индия); − отраслевые критерии (США, Китай и др.). Применение отраслевых критериев позволяет сделать поддержку более адресной, варьировать выбор компаний, претендующих на льготы и преференции, в соответствии с национальными приоритетами. Для получения поддержки во многих странах малое или среднее предприятие должно соответствовать дополнительным критериям, например, таким, как: − независимость происхождения или отсутствие аффилированности с другими фирмами и (или) государственными предприятиями.

Количественные критерии значительно варьируются по странам. По численности сотрудников самый широкий критерий для сферы МСП в Китае (до 2000 сотрудников), в Канаде (499 сотрудников), в Южной Корее и Японии (300); самый узкий – в Новой Зеландии и Норвегии (99 человек). Наиболее часто встречающийся за рубежом порог по численности сотрудников для сферы МСП – 250 человек. По финансовому критерию также наиболее широкий диапазон в Китае (для средних фирм годовой доход – до 318 млн долл.), за ним ЕС (61,7 тыс. долл.), Россия (32,6 тыс. долл.), Южная Корея (30 тыс. долл.). Максимально высокий порог для малых компаний – в США (38,5 млн долл.), в России (13 млн долл.), в Китае (12,7 млн долл.) и в ЕС (12,5 млн долл.). Самые крупные микропредприятия – в ЕС (2,5 млн долл.), в России (1,9 млн долл.) и в Китае (1,6 млн долл.). Закономерностей в применении различных критериев по определенным регионам, правовым системам, по уровню развития страны не просматривается. Зарубежная практика повсеместно отдельно выделяет малые и средние предприятия в сельском хозяйстве, предлагая собственные критерии для этой отрасли, по причине сезонности работы и, как следствие, большой вариативности в численности работников. В Японии сельскохозяйственные предприятия вообще не относятся к сфере МСП.

Используемые за рубежом показатели отражают основные функции, которые МСП выполняет в экономике. Это создание рабочих мест и обеспечение занятости, производство добавленной стоимости и обеспечение экспорта, экономический рост и повышение конкурентоспособности экономики, персонализированное удовлетворение потребностей потребителей, создание новых отраслей и диверсификация экономики, пополнение местных бюджетов.

В Европейском союзе малые и средние предприятия составляют более 99,8% всех предприятий, создают 57,5% добавленной стоимости и обеспечивает рабочими местами не менее 65% занятых. В России – около 21% ВВП и лишь 33% занятости, что существенно ниже при сопоставимых оценках с другими странами

В настоящее время Россия предъявляет к МСП требования, сравнимые с требованиями развитых стран. Это касается как численности сотрудников, так и годового оборота предприятий. По финансовым критериям российские МСП достаточно велики – 2 млрд руб.; выше российских критериев – только пороги для МСП стран – членов Европейского союза и США.

Отраслевой критерий в России является наименее проработанным и установлен только для отдельных отраслей легкой промышленности, он расширяет порог по численности занятых до 1 тыс. человек. Разумным представляется рассмотреть и другие отрасли, в том числе с наибольшим количеством занятых, и ввести дополнительные повышающие критерии для МСП в этих отраслях.

Современный малый бизнес в нашей стране нельзя назвать успешным. По разным статистическим данным, не менее 50% ИП закрываются или «замораживаются» в течение первого года своего существования. А до 5-летнего возраста доживает лишь 5-10% компаний. Такая ситуация в российской экономике носит хронический характер и наблюдается не первый десяток лет. И особенно тяжело предпринимателям оседлать волну успеха сегодня, в кризисное время 2018-2019 годов.

Но в чем же причины того, что малый бизнес в РФ характеризуется столь низкой выживаемостью? Одно дело – кризис, другое – даже в те времена, когда наша экономика была более-менее стабильной, львиная доля новоиспеченных организаций все равно прогорала. Мы решили разобраться в этом вопросе подробнее. И обнаружили немало проблем, характерных для большинства субъектов малого предпринимательства.

В данную категорию можно отнести все те проблемы, которые извне создают преграды для эффективного развития небольших организаций. Основные из них:

• Кризисное состояние экономики
• Высокие ставки налогообложения
• Бюрократические проволочки и бумажная волокита
• Высокая стоимость страхования
• Дефицит квалифицированных кадров на отечественном рынке труда и др

Когда экономика в целом находится в кризисе, в стране проигрывают все! Платежеспособность граждан снижается, а стоимость потребительской корзины повышается. В результате, у подавляющего большинства организаций стабильно падают объемы продаж. Те игроки, которые имеют достаточный финансовый запас, еще продолжают держаться на плаву. А «зеленые» предприниматели, под натиском жестокой конкуренции, быстро уходят с рынка. Доходы небольших компаний оставляют желать лучшего – а тут еще и налоги сумасшедшие приходится платить. Вдобавок, организации вынуждены страховать свою деятельность и активы, что еще сильнее истощает имеющийся бюджет. Внешние же источники долгосрочного финансирования удается найти крайне редко: доверие банков, инвестиционных институтов к субъектам малого предпринимательства РФ очень низкое.

Еще одной проблемой является бюрократия. Чтобы вести деятельность «по белому», необходимо собирать множество справок, печатей, разрешительных документов. И проблема не в том, что везде нужно осуществлять взносы – не так уж они велики – а в том, что на это уходит уйма времени. В одной инстанции требуемый сотрудник ушел в отпуск, в другой – длинная очередь… Пока соберешь все бумаги, не один месяц пройдет – уже и рвение к ведению собственного дела пропадет!

Наконец, как можно рассчитывать на успех в бизнесе, если у предпринимателя нет в распоряжении верной команды профессиональных сотрудников? Найти линейный персонал сегодня не составляет труда. Но вот высококвалифицированных кадров в России не хватает, что вполне соответствует несовершенству образовательной системы. В результате, фирма располагает преимущественно посредственными работниками и не способна оказывать клиентам действительно качественный сервис по адекватной стоимости.

Одних лишь вышеперечисленных проблем достаточно, чтобы понять: запуск и ведение собственного дела в нашей стране – непростая задача. Неудивительно, что так много предпринимателей быстро прогорают. Но бизнесмены еще больше усугубляют ситуацию, допуская различные ошибки. Основные внутренние проблемы малого предпринимательства:

• Отсутствие четкого планирования
• Неэффективное управление
• Финансовые сложности

О том, что без четкого бизнес-плана запускать собственное дело нельзя, знает каждый. Но далеко не все предприниматели действительно планируют свои действия максимально тщательно и на много месяцев вперед. Естественно, до мельчайших деталей всего не распланируешь, тем более, на долгий срок. Однако четкая стратегия развития и поэтапные тактические планы должны быть обязательно подготовлены изначально. Большинство же новичков планируют недальновидно – и без подробной карты местности отправляются в путешествие в мир бизнеса. А когда неприятности начинают наваливаться со всех сторон, они быстро погибают.

Еще одна большая проблема – неэффективный менеджмент. Даже имея нужные ресурсы в избытке, ими необходимо правильно управлять. Неопытные предприниматели часто нерационально распределяют отдельные бизнес-задачи между участниками своей команды. И главное, нередко они подают себя как менеджеров, связывающих всех в одно целое, но не лидеров, способных добиться повести за собой. Рьяные бизнесмены берутся за все подряд и выполняют преимущественно практические задачи, забывая о формальностях. В результате, перегрузка приводит к скорому выгоранию, а формальные погрешности – к финансовым и бюрократическим сложностям.

Ну и одной из основных проблем, характерных для более чем 90% небольших организаций, является нехватка финансовых ресурсов. Неутешительная статистика, отсутствие четких бизнес-планов, кризисное состояние экономики – по этим и другим причинам инвесторы не очень-то склонны доверять свои капиталы субъектам малого предпринимательства. В итоге, у новоиспеченных компаний наблюдается дефицит или даже катастрофическая нехватка средств. А для успешного развития фирмы, желательно, иметь финансовый запас минимум на 18 месяцев без учета запланированных прибылей.

Чтобы улучшить состояние малого бизнеса в России, нужно поработать и Правительству, и предпринимателям. Небольшие компании – двигатели экономики. Поэтому чиновниками должны приниматься законопроекты, оптимизирующие налогообложение для малого бизнеса, делающие финансовые ресурсы и страховые услуги более доступными. А предпринимателям необходимо повышать свою компетенцию в вопросах менеджмента, маркетинга и приступать к запуску собственного дела, когда будут найдены надежные источники поступления средств и сформированы команды квалифицированных сотрудников, готовых работать со 100% отдачей ради достижения общей цели!

Например, ряд исследователей в своей работе «Мотивация персонала в инновационном бизнес-климате» сравнил в своей работе 2 зарубежные фирмы JTI (Japan Tobacco International), METRO AG и 2 российские компании «Норильск-Никель» и «Евросеть» и выявили ряд общих признаков. Для всех компаний в мотивационных системах есть общие черты, такие как карьера, репутация компании, профессионализм коллег и обучающие центры. Однако, согласно проведенного в 2015 году исследованию РАН в России существует так называемая триада преобладающих мотиваторов: размер зарплаты, значимость (интересность) работы и хорошие условия труда. Эта российская особенность объясняется низким уровнем жизни, социальными и экономическими проблемами.

Современные руководители (менеджеры) должны создавать условия, которые улучшают эффективность персонала компании и его участие в реализации корпоративных задач, обеспечивать прозрачность подходов к управлению и мотивации. Следует подчеркнуть, что не существует универсального «рецепта» или пошаговой инструкции о том, как мотивировать сотрудников. Инновационная среда требует инновационных методов мотивации и способов их реализации. Факторы и формы мотивации, которые идеально работают в одной компании, могут демотивировать персонал другой компании. На основе теоретических разработок и использования опыта ведущих компаний, российские компании, стремящиеся к успеху, должны создавать свои собственные мотивационные системы, которые учитывают их собственные вплоть до мельчайших деталей [28]

2. Анализ системы мотивации в ООО «КРУИСАД» и предприятии Х

2.1. Общая характеристика ООО «КРУИСАД» и элементы мотивации сотрудников в ООО «КРУИСАД»

ООО «КРУИСАД» с численностью 11 человек является в соответствии с законодательством Российской Федерации к микропредприятиям.

Форма собственности – частная. Организационно-правовая система – общество с ограниченной ответственностью. Сфера деятельности предприятия- аренда коммерческой недвижимости. В собственности находится два здания, которые сдаются в аренду. В компании два учредителя, члены одной семьи. Один из учредителей- директор предприятия, второй- главный бухгалтер. Поскольку целью деятельности предприятия является извлечение прибыли за счет сдачи помещений в аренду, весь персонал состоит из сотрудников, необходимых для обслуживания зданий.

Директор (руководитель) осуществляет общее руководство фирмы, переговоры с арендаторами, найм сотрудников.

В функции главного бухгалтера входит ведение бухгалтерской и налоговой отчетности, заключение договоров с арендаторами, предоставление им ежемесячно счетов и актов, кроме этого он осуществляет работу с кадровой документацией.

В штат ООО «КРУИСАД» входят также:

• инженер по работе с обслуживающими организациями;
• заведущий хозяйством;
• два вахтера;
• пять уборщиц.

Заведующий хозяйством отвечает за проведение инструктажа по пожарной безопасности, технике безопасности, производит закупку канцелярских принадлежностей и хозяйственного инвентаря, осуществляет мелкий ремонт.

Инженер по работе с обслуживающими организациями заключает договора с коммунальными службами- электросбытовые, водоканал, теплоэнергетические организации, прочими обслуживающими организациями. В его обязанности входит обеспечение бесперебойной работы оборудования, подготовка к отопительному сезону, организация мытья фасадов и расчеты с коммунальными службами.

Два вахтера работают посменно на вахте здания. В их обязанности входит снятие и постановка на сигнализацию объекта, прием почтовой и прочей корреспонденции, прием заявок от арендаторов в отношении необходимых работ или ремонта.

За каждой из пяти уборщиц закреплен один или два этажа здания, уборка осуществляется ежедневно.

В ООО «КРУИСАД» применяются следующие методы и формы мотивации сотрудников.

Материальная монетарная	Повременная оплата труда для вахтеров и бухгалтера. Сдельная оплата труда для всех остальных сотрудников Премия к юбилею
Материальная немонетарная	Оборудованные рабочие места для вахтеров и бухгалтера (стол, кресло, кондиционер) Оборудованные места для переодевания и хранения инвентаря для уборщиц и завхоза Аппарат с горячими и прохладительными напитками в холле (для сотрудников и арендаторов- платный) Подарки на Новый год для детей сотрудников
Нематериальная	Соблюдение работодателем норм трудового законодательства Уважительное отношение к сотрудникам со стороны руководства компании Гибкий график Ранние пятницы (сокращенный рабочий день)

Повременная оплата труда используется только в отношении трех сотрудников: вахтеров и бухгалтера. Все остальные сотрудники имеют гибкий график работы и носят сдельный характер. На работу в качестве вахтеров и заведующего хозяйством, а также двух уборщиц приняты люди пенсионного возраста, проживающие рядом. Три другие уборщицы- женщины с маленькими детьми, также проживающие рядом. Все уборщицы и завхоз организует свою работу в удобно для них и арендаторов время. ООО «КРУИСАД» никак не препятствует работе своих сотрудников в других предприятиях. Заработная плата выплачивается ежемесячно и в полном объеме. В Новому году руководитель организует украшение холлов праздничной атрибутикой и подарки детям сотрудников. По заявлению сотрудников предприятие может выдать беспроцентный займ на лечение или отдых.

Так как штат небольшой и большинство сотрудников не находятся на рабочем месте в течение рабочего дня, на предприятии отсутствует корпоративная культура. Бизнес нацелен исключительно на прибыль.

2.2. Общая характеристика предприятия Х и элементы мотивации сотрудников в фирме «Х»

В качестве сравнения мировой и Российской практики я предлагаю рассмотреть предприятие с аналогичной численностью, которое находится в Лондоне, Великобритания. Из-за коммерческой тайны, называю предприятие условно Х.

Форма собственности – частная. Организационно-правовая система – общество с ограниченной ответственностью (Ltd- Limited). Сфера деятельности предприятия- интерьерный дизайн. Бизнес принадлежит одному владельцу, который является также руководителем предприятия. Деятельность ориентирована на разработку дизайна интерьера частных резиденций и коммерческих объектов обеспеченных клиентов из постсоветского пространства.

В штате предприятия 11 человек:

• директор;
• два старших дизайнера;
• два младших дизайнера;
• четыре менеджера;
• два архитектора.

В функции старших дизайнеров входит: разработка проекта дизайна интерьера: разработка общей концепции, подбор материалов и цветовой палитры, разработка дизайна или подбор мебели, изготовление чертежей и проектов дизайна интерьера, руководство младшими дизайнерами.

Младшие дизайнеры являются помощниками старших дизайнеров и выполняют те же функции, но в отношении не всего проекта, а его отдельных частей.

Архитекторы отвечают за соответствие проектов строительных и санитарно- техническим нормам, отвечают за доработку проектов в части установки оборудования, прокладки кабелей, контроль за строителями в части работ, связанных с технической стороной проектов.

Менеджер- ведет проект, осуществляет медиацию между дизайнерами и клиентами, занимается работой с поставщиками, заказывает и принимает все комплектующие, контролирует работу строителей в части соответствия проекту и качества, занимается логистикой.

Руководитель осуществляет общее руководство фирмой, отвечает и контролирует все финансовые вопросы и вопросы по бюджету.

При большом объеме работ фирма привлекает временно дополнительный персонал. Строители и бухгалтер в штат фирмы не входят, на все данные работы заключаются договоры с другими фирмами.

В фирме «Х» применяются следующие методы и формы мотивации сотрудников.

Материальная монетарная	Повременная оплата труда Пересмотр заработной платы минимум раз в год Денежный бонус после завершение каждого проекта Оплата дополнительных часов работы
Материальная немонетарная	Оборудованные рабочие места Офис в центре города с консьержем Корпоративные вечеринки с дорогими напитками и едой Доступ на вечеринки, выставки и другие мероприятия, организуемые поставщиками Безлимитный доступ к кофе и чаю Посещение выставок, связанных с индустрией (выставка в Италии) с оплатой перелета, отеля топ-класса, расходов на питание Оплата расходов на общественный транспорт в течение рабочего дня Мобильный телефон и контракт с сотовым оператором за счет компании Подарки на день рождение, 8 Марта и Новый год (цветы и подарочные сертификаты) Рожественская вечеринка (банкет в элитном ресторане в отдельном зале) Частная медицинская страховка Скидки в спортивные залы Использование скидок оптового закупщика (50 процентов и выще)
Нематериальная	Ранние пятницы (сокращенный рабочий день) 20 дней оплачиваемого отпуска+ национальные выходные

Как видно, работодатель широко использует материальные (монетарные и немонетарные) формы мотивации сотрудников, однако практически не пользуется нематериальными. Отсутствие медиатора между руководителем и сотрудниками приводит к возникновению конфликтов и недопониманию.

Заключение

С каждым годом все больше внимания уделяется мотивации сотрудников, так как мотивированные сотрудники могут предоставить предприятию характерное и конкурентное преимущество, и благодаря увеличенной продуктивности они могут помочь предприятию выжить во время экономического кризиса. Недостаток мотивации у сотрудников также может привести к увеличению уровня текучести кадров, что в свою очередь по данным из научной статьи Е.А. Герасимовой, И.В. Додориной и Л.П. Синяевой «Текучесть кадров как индикатор адекватности управления предприятием», может стать причиной излишних затрат на подбор кадров и адаптацию сотрудников, потери ресурсов, задействованных на обучение сотрудников, сбоя в производственном механизме, снижения качества трудовых ресурсов предприятия и проблем сотрудников, «оторванных от привычной работы несущих определенные материальные и психологические потери». [25]

Грамотно выстроенная модель мотивации сотрудников на малых предприятиях является одним из наиболее эффективных способов повышения производительности труда на предприятии. В.В. Уфимцев и Е.М. Мезенцев также считают, что сотрудники «должны видеть четкую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда». [26] На примере компании Х мы видим, как используется обязательное условие, обговоренное в научной статье «Эффективная мотивация персонала на малом предприятии важнейшее условие успешного развития организации» – заработная плата зависит и от личных результатов и от коллективных результатов. Так монетарная материальная мотивация для стимуляции личных результатов присутствует в виде повременной оплаты труда, пересмотра заработной платы минимум раз в год и оплаты дополнительных часов работы, и для стимуляции коллективных результатов в виде денежного бонуса после завершения каждого проекта в срок. На примере ООО «Круисад» мы видим использование монетарной материальной мотивации исключительно для стимуляции личных результатов в виде повременной оплаты труда для вахтеров и бухгалтера, сдельной оплаты труда для остальных сотрудников и премии к юбилею. Мы можем заключить, что монетарная материальная форма мотивации более эффективна в компании Х. Но также можно предположить, что для малых предприятий типа ООО «Круисад» стимуляция коллективных результатов не применима, так как компания работает по принципу процессного подхода, который наиболее характерен для анализа операционной деятельности предприятия и рассчитан на повторяемость процессов, а не проектного подхода характерного для компании Х, который имеет определенную временную продолжительность, стоимость и конкретный ожидаемый результат [27] (модернизация 2-х комнатной квартиры в стиле лофт стоимостью 20000 фунтов, в течение 5 месяцев).

И компания Х и ООО «Круисад» уделяют внимание материальной немонетарной форме мотивации, и выделяют средства и ресурсы для введения соответствующих элементов в зависимости от доступного бюджета (аппарат с горячими и прохладительными напитками в холле в случае ООО «Круисад» и корпоративные вечеринки с дорогими напитками и едой в случае компании Х), от культурного контекста (подарки на Новый год для детей сотрудников характерны для России, а Рождественская вечеринка с банкетом в элитном ресторане в отдельном зале более характерна для запада, в том числе и для Великобритании) и от индустрии/сферы деятельности (в данном случае компания Х может себе позволить предложить сотрудникам доступ к мероприятиям, организуемым поставщиками и скидкам оптового закупщика).

В ООО «Круисад» элементам нематериальной формы мотивации уделяется больше внимания, чем в компании Х. В обеих компаниях работодателем соблюдаются нормы трудового законодательства. Однако помимо данного элемента в компании Х наблюдается только один элемент – 28 дней оплачиваемого отпуска с учетом национальных праздников. Но и этот элемент можно смело считать обязательным для любой компании, соблюдающей нормы трудового законодательства в Великобритании, в отношении штатных работников с полной занятостью. Как мы видим, помимо соблюдения норм трудового законодательства, в компании Х не уделяется никакого внимания нематериальной форме мотивации, в то время как в ООО «Круисад» у сотрудники могут уйти пораньше в пятницу, что способствует совершенствованию сбалансированности между работой и личной/семейной жизнью, и имеют опцию гибкого графика работы, что особенно выгодно, и даже в некоторых случаях критично для работающих матерей-одиночек и сотрудников, совмещающих работу и обучение, или повышение квалификации.

Мы можем заключить, что в ООО «Круисад» баланс между элементами материальной монетарной, материальной немонетарной и нематериальной форм мотивации лучше, чем в компании Х, так как в последней внимание уделяется исключительно материальной форме мотивации, за исключением элемента соблюдения норм трудового законодательства, что в свою очередь обязательно для любого предприятия, чье руководство желает избежать судебных исков, проверок и угрозы закрытия. Руководство ООО «Круисад» уделяет внимание каждой форме мотивации, но проигрывает в количестве элементов материальной формы мотивации, в избытке доступных для сотрудников компании Х (частное страхование, дорогие подарки на 8 Марта, День Рождения и Рождество). Однако мы также можем предположить, что в условиях оптимизированного налогообложения для малого бизнеса в России, у таких предприятий как ООО «Круисад» будет упрощенный доступ к финансовым ресурсам и страховым услугам, благодаря которым руководители смогут разнообразить внедренные элементы материальной формы мотивации.

Как видно из предоставленных данных, работа над внедрением различных элементов всех трех форм мотивации критичная для стабилизации текучести кадров, развития потенциала, повышения лояльности сотрудников и удержания специалистов в условиях нехватки квалифицированных кадров. Благодаря увеличению количества и качества мотивированных сотрудников, предприятие увеличит продуктивность и приобретет конкурентное преимущество, что поможет предприятию увеличить прибыль в благоприятное время, и уменьшить потери и остаться на плаву в условиях кризиса.

Список использованной литературы

1. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2015. 332 с.

2. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 566 с.

3. Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2012. 439 с.

4. Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2011. 175 с.

5. Оплата труда персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.]; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 330 с.

6. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 656 с

7. Толмачёв И. А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2011. 307 с.

8. Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2013. No2. С. 142-148.

9. Тебекин А. В. Менеджмент организации: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2011. 418 с.
10. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016. 272 с.
11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.:Инфра- М, 2014. 445 с.
12. Коноваленко, В. А. Психология менеджмента. Теория и практика: учебник для бакалавров / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 368 с

13.Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. 74 с

14. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2014. 238 с.

15. Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

16.Шаломеенко Т. Г., Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2010. No 1. С. 40-45.

17. Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2015. No3. С. 186-193.

18. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата/ А.Т. Зуб. -2-е изд., пер.и доп.- М.: Юрайт, 2018. 372 с.

19. Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 2012. No9. С 23-29.

20. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2014. No6. С. 13-23.

21. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа // Стратегический менеджмент. 2013. No4. С. 262-267.

22. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2015. No1. С. 2-8.

23.Малый и средний бизнес как фактор экономического роста России / Ин-т экон. политики им. Е.Т. Гайдара. – М.: Изд-во Ин-та Гайдара, 2019. – 308 с.: ил. – (Научные труды / Ин-т экон. политики имени Е.Т. Гайдара; № 178P). – ISBN 978-5-93255-548-4.

24. Organizational Behaviour 8th Edition: Steven McShane and Mary Von Glinow. 2018

25. Е.А. Герасимова, И.В. Додорина, Л.П. Синяева Текучесть кадров как индикатор адекватности управления предприятием // Концепт 2013 Спецвыпуск №4

26. В.В. Уфимцев, Е.М. Мезенцев Эффективная мотивация персонала на малом предприятии важнейшее условие успешного развития организации // Управленец №5/45/2013

27. С.А. Борисов, А.Ф. Плеханова Сравнительный анализ проектного и процессного подходов в управлении инновационной деятельностью // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 13. – С. 91-96.

28. Akhmetshin, E., Morozov, I., Pavlyuk, A., Yumashev, A., Yumasheva, N., & Gubarkov, S. (2018). Motivation of personnel in an innovative business climate. European Research Studies Journal, 21(1), 352-361.

29. Мелконян Д.А., Гелета И.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии // Университет Наук: научный журнал. - №24. - 2018. - С. 75-80. [Электронный ресурс].