Выбор стиля руково дства в организации

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Построение социально-ориентированной рыночной экономики как в Российской Федерации, так и в Республике Беларусь требует пересмотра как теоретических концепций, так и практических методов и подходов к управлению трудовыми ресурсами. Особенности систем управления субъектов хозяйствования в рамках Союзного государства на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Причём, общей тенденцией является децентрализация управления и руководства с переходом к полной экономической самостоятельности субъектов хозяйствования, прежде всего, на базе развития отношений собственности.

Действующие в рамках систем управления взаимоотношения между членами организации в рамках ее структуры, включая стили управления, превратились в тормоз их экономического развития. Это произошло как по причинам отсутствия фундаментальных отечественных исследований по данным проблемам, так и эффективной координации отношений внутри организации. В связи с этим тема данной курсовой работы особенно актуальна.

Ее выбор предполагает проведение теоретических исследований роли лидерства и альтернативных стилей руководства в рамках системы управления субъектов хозяйствования как важного аспекта функции организации в свете возрастания значения рыночной концепции управления. Практическая реализация данной концепции в рамках совершенствования организации управления возможна при проектировании инновационной модели управления, базирующейся на адаптивном стиле руководства как наиболее эффективном.

Объектом исследования является акционерный сберегательный банк (АСБ) «Беларусбанк», а предметом исследования выступают: роль лидера в коллективе и альтернативные стили руководства: демократический, авторитарный и либеральный.

От роли личности руководителя, его лидерства, а также от того, насколько своевременно и рационально производится оптимизация стиля руководства, адекватного рыночным изменениям внутренней и внешней среды в рамках системы управления субъекта хозяйствования, зависит и эффективность работы трудового коллектива и аппарата управления.

Цель курсовой работы – оптимизация применяемых стилей руководства в рамках системы управления на примере конкретного субъекта хозяйствования: изучение теоретического и практического материала по теме исследования, его анализ, обобщение, оценка и выдача рекомендаций. Для реализации данной цели в ходе выполнения курсовой работы должны быть решены следующие задачи:

- изучение нормативно-правовой базы по предмету исследования, а также научной (отечественной и зарубежной) литературы, аналитической, статистической и учетной информации на макро и микроэкономическом уровне в динамике и статике;

- проведение теоретических исследований в рамках темы курсовой работы с выделением перспективных направлений оптимизации перспективных стилей руководства в рамках рекомендаций по разрешению конфликтных ситуаций;

- выполнение аналитических исследований применяемых стилей руководства в рамках действующей сисистемы управления АСБ «Беларусбанк», включающей оргструктуру и аппарат управления, технологии принятия управленческих решений, их информационное обеспечение в разрезе прямых и обратных связей;

- разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию руководства и применению адаптивного стиля руководства в рамках системы управления АСБ «Беларусбанк» с учетом зарубежного опыта развитых рыночных стран.

1. Характеристика лидерства и стилей руководства

1.1. Личность руководителя как лидера коллектива

Руководитель трудового коллектива организации - это личность, деятельность которой непосредственно влияет на всю организацию в целом, на стиль управления данной организацией, на цели и задачи организации, пути и способы реализации этих целей, а также на психологический климат в данной организации. В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах.

Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности. Процесс управления организацией реализуется в деятельности руководителя, где выделяются:

1) диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы;

2) формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении;

3) организация исполнения решения.

Так, на совещаниях руководитель изучает состояние управляемого объекта по докладам подчиненных, формирует на этой основе новые программы действий или уточняет прежние, дает указания по выполнению принятого решения.

Управляющая подсистема обычно представлена деятельностью совместной группы большой иерархически взаимосвязанных руководителей. Психология управления изучает способы их сопряжения, позволяющие превратить акты их индивидуальной деятельности в целостную коллективную управленческую деятельность. На способы такого сопряжения влияют правовые полномочия руководителей, характер взаимосвязей выполняемых ими обязанностей, особенности стимулирования их труда, половозрастные различия, личные взаимоотношения, и пр.

Несовершенство способов сопряжения обнаруживает себя в различных формах — как конфликты, ведомственные барьеры, местничество. Одно из важнейших направлений — изучение психологических условий обеспечения целостного функционирования аппарата управления, поскольку предмет управленческой деятельности — коллективный труд конкретной организации, руководимой данным аппаратом управления, а по условиям и содержанию труда организации существенно различаются, психологические особенности управленческой деятельности обретают в каждом случае специфический характер и подлежат специальному изучению [6].

Решение проблемы оптимизации руководства в теоретическом и в прикладном аспектах должно начинаться с изучения функций руководителя. Под функцией в данном случае можно понимать «совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы, ее перевода из одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям» [29, с. 42].

При классификации функций руководителя используются различные критерии. Многие исследователи, говоря об этих функциях, рассматривают последовательно стадии управленческого цикла. Начало такого подхода относится еще к работам одного из основоположников научной организации труда и управления на Западе А. Файоля, который выделял следующие элементы «административных операций»: предвидение, организацию, распорядительство, согласование, контроль.

В ряде работ отечественных авторов рассматриваются функции субъекта управления в соответствии с этапами управленческого цикла. Приведем в качестве примера два наиболее обстоятельных перечня этих функций. К их числу, по мнению Ю. А. Тихомирова, относятся:

а) организация управляющей системы;

б) выбор целей;

в) прогнозирование;

г) планирование;

д) информация;

е) решение;

ж) организационная и массовая деятельность;

з) контроль;

и) оценка эффективности управления.

В. Г. Афанасьев называет следующие основные управленческие функции:

а) выработка и принятие управленческого решения;

б) организация;

в) регулирование и коррегирование;

г) учет и контроль.

К этому перечню он добавляет еще одну функцию, соответствующую не одной какой-либо отдельной стадии управления, а всему управленческому циклу в целом. Это функция сбора и преобразования информации. В. Г. Афанасьев и Ю. А. Тихомиров подчеркивают относительность выделения указанных функций на оси членения управленческого цикла, поскольку в реальной практике управления все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимосвязаны.

В отличие от отечественных специалистов по управлению, зарубежные авторы, рассматривая функции руководителя, берут за основу классификации не управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. При этом очевидно, что руководитель должен рассматриваться не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социально-политических и воспитательных обязанностей. При этом подчеркивается, что в первичных коллективах руководящая деятельность сливается с организаторской деятельностью.

Первая функция руководства состоит в интеграции личностей, что осуществляется посредством ознакомления их с общей задачей, определения средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета, контроля и т. д.

Второй функцией называется функция коммуникации. Имеется в виду установление и горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива, и внешних вертикальных коммуникаций – с вышестоящими организационными подразделениями.

Третьей и четвертой функциями называются обучение и воспитание членов трудового коллектива. Как отмечает Л. И. Уманский, в любой конкретной организаторской деятельности все указанные функции проявляются в единстве и взаимообусловленности. Они выступают в разных сочетаниях при преобладании то одной, то другой из этих функций.

Е. С. Кузьмин, И. П. Волков, Ю. Н. Емельянов называют следующие функции: административную (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую.

А. Г. Ковалев рассматривает функции целеполагания коллектива, планирования, согласования, стимулирования, контроля и воспитания.

По мнению Л. С. Бляхмана, содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его функциях: целеполагающей (определение целей коллектива и средств их достижения), административно-организационной (формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль выполнения решений), экспертной (консультация работников), дисциплинарно-стимулирующей (оценка качества работы подчиненных, определение поощрений и наказаний), представительской (перед внешними организациями), воспитательно-пропагандистской (создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, развитие способностей и инициативы подчиненных, подбор и расстановка кадров, участие в обучении резерва на выдвижение).

В отечественной литературе можно встретить и другие перечни функций руководителя, в той или иной степени отличающиеся от приведенных выше. Действенным средством повышения эффективности управления является оптимальная регламентация работы руководителя на всех ее этапах. При этом отношение того или иного руководителя к своей должностной инструкции выступает в качестве показателя определенного уровня профессиональной культуры труда, характеризующего как данного работника, так и производственную организацию в целом.

Знание и понимание руководителем всего круга своих обязанностей должно непременно сочетаться с его моральной готовностью к их выполнению (данную проблему мы рассмотрим более подробно в следующем пункте нашей работы). Тогда официальные требования со стороны общества к руководителю производства подкрепляются его соответствующими требованиями к самому себе. У руководителя основным инструментом его деятельности является строго последовательная цепочка действий, каждое звено которой представляет сложную управленческую функцию – операцию:

1. Диагноз и оценка микроситуации.

2. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное).

3. Ориентация и диагностика текущей микроситуации.

4. Выработка и принятие решений.

5. Построение программы действий.

6. Организация передачи решений на исполнение.

7. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.

Общепризнанно, что личность руководителя, его характерологические особенности играют важную роль в управленческой деятельности. Очевидно, что нельзя говорить сколько-нибудь подробно о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов.

Как отмечается в работах специалистов, взаимное соответствие деятельности и личности руководителя характеризуется определенной динамикой. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, - пишет А. Л. Журавлев, - должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих». Это не исключает возможности и необходимости определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель современного коллектива любого управленческого ранга. В личности руководителя выделяются:

1) его управленческие потребности и способности;

2) его индивидуальная управленческая концепция, включающая сверхзадачу, содержание проблемное, управленческие замыслы и внутренне принятые личностью принципы, правила и стиль управления.

Эффективность деятельности руководителя производства в большой степени определяется его специальными знаниями и умениями. Руководитель должен творчески использовать эти знания в различных, часто неповторимых, ситуациях, постоянно возникающих в процессе работы. В основе такого умения лежат организаторские способности.

В отечественной литературе вопросы организаторских способностей руководителя впервые были рассмотрены А. Г. Ковалевым и В. Н. Мясищевым [16].

Наиболее крупный вклад в эту проблематику был внесен коллективом под руководством Л. И. Умайского. Здесь изучались такие вопросы, как природные предпосылки организаторских способностей, структура качеств и свойств личности организатора, специфические свойства и индивидуальные различия личности способного организатора, динамическая структура личности с точки зрения ее организаторских возможностей. Как показывают эти исследования, организаторские способности включают в себя следующие свойства личности:

Избирательность - способность личности отражать с достаточной полнотой психологию организуемой группы в ходе решения ею общегрупповой задачи.

Компетентность - владение знаниями и умениями в сфере практической деятельности, готовность применить их в практике решения организаторских задач.

Харизма – способности быть лидером коллектива.

Данные свойства личности Л. И. Уманский рассматривает в единстве, используя для названия этой триады термин «организаторские способности». Кроме того, руководителю должны быть присущи такие качества, как:

Энергичность – способность личности заражать и заряжать своей энергией организуемых людей.

Требовательность – способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Наконец, выделяется такое свойство личности руководителя, как склонность к организаторской деятельности. Плодотворный подход к изучению организаторских способностей руководителя разработан Ю. Н. Емельяновым. Он ввел понятие «организаторского потенциала» как «системного качества, характеризующего не только личность, но и параметры той социальной среды, в которой протекает организаторская деятельность данной личности». Это «системное качество» возникает на стыке между обществом, коллективом, руководителем и объектом его деятельности.

При изучении организаторского потенциала Ю. Н. Емельянов предлагает, с одной стороны, анализировать общественно-экономические условия, конкретно-историческую обстановку и вытекающую отсюда специфику организационных структур и должностных правомочий.

Еще одно направление исследований, посвященных оценке руководящих кадров, представлено в работах Л. Д. Кудряшовой. Исходная посылка этих работ состоит в необходимости использования с целью такой оценки системно-психологического подхода, когда изучаются не отдельные качества личности, а ее общая способность к руководству (имеется в виду наличие у него общих способностей, не сводимых к сумме частных, специальных способностей и качеств). Деятельность современного руководителя в условиях научно-технического прогресса носит ярко выраженный системный характер, то аналогичный характер должны иметь для обеспечения эффективного руководства и его качества и способности.

Личность самого руководителя организации, принятие им этой роли также играет немаловажное значение. Ролевое поведение руководителя обычно рассматривается как функция двух основных переменных - социальной роли и «Я». Качество выполнения руководителем управленческой роли во многом зависит от того, насколько он понимает ее специфику и в какой степени данная роль им принимается и усваивается, иначе говоря, интернализуется. Как пишет И. С. Кон, «интернализованная роль - это внутреннее определение индивидом своего социального положения и его отношение к этому положению и вытекающим из него обязанностям».

В аналогичном смысле Б. Д. Парыгин употребляет понятие «включенность в деятельность», отмечая далее, что эта включенность «характеризуется определенной степенью соответствия или несоответствия внутреннего, психического состояния, настроя личности в целом тем требованиям, которые предъявляют ей конкретные условия протекания той или иной деятельности».

Эффективность выполнения руководителем должностных обязанностей обусловлена также и особенностями его самооценки собственного ролевого поведения в системе управления. Встречаются ситуации, когда субъективное понимание и оценка руководителем отдельных элементов своей должностной роли не полностью соответствуют представлениям о данной роли подчиненными, коллегами по работе, что, в свою очередь, может привести к негативным последствиям, как для руководителя, так и для организации в целом.

При этом следует особенно подчеркнуть значение ответственности как свойства личности, определяющего ее отношение к своим функциональным обязанностям в производственном коллективе, в процессе управления данным коллективом. Ответственность служит здесь средством внутреннего контроля (самоконтроля) и внутренней регуляции (саморегуляции) деятельности личности, которая выполняет должное по своему усмотрению, сознательно и добровольно». Ответственность руководителя всегда носит социальный характер, поскольку представляет собой ориентацию на исполнение определенных социальных требований, норм и образцов поведения в соответствии с ее местом в системе общественных отношений.

Важной характеристикой личности руководителя является уровень ее притязаний. Обычно уровень притязаний определяется как степень трудности цели, к достижению которой стремится данная личность. Особенно важное влияние на процесс управления организацией имеют цели руководителя данной организации, поскольку влияют на деятельность всей организации в целом.

Уровень притязаний руководителя формируется под воздействием ряда факторов. Это стандарты успеха, существующие в социальных группах, к которым относится данный руководитель, уровень его самоуважения (включая самооценку), его прошлый опыт, степень интернализации соответствующей социальной роли, успехи и неудачи в процессе движения к цели. Не только лабораторные эксперименты, но и реальные жизненные ситуации показывают, что успех нередко рождает стремление к более трудным целям, в то время как неудача побуждает человека понижать уровень своих притязаний.

Таким образом, поскольку руководитель организации по сути является лидером группы и вносит огромный вклад в деятельность организации, все рассмотренные выше свойства личности руководителя как лидера очень важны и оказывают непосредственное влияние на выбор стиля руководства данной организацией.

1.2.Сущность авторитарного, демократического и либерального

стилей руководства

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначаль­но оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль управления - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и ре­ализации управленческих решений[ 19, с.489].

Все разнообразные определения стиля управления как основателей менеджмента, так и современных специалистов, сводятся к совокуп­ности характерных для менеджера приемов и способов ре­шения задач управления в рамках системы постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализа­ции методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характе­ристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих впол­не определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потреб­ностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руковод­ства. Стиль как явление производного порядка, в определен­ной мере, отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоре­чие. Т.е. вследствие определенной автономии стиль руковод­ства в качестве отражения устаревших методов управления мо­жет привносить в них новые, более прогрессивные элементы. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода и является как бы его производным или аргументом метода управления как функции. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может исполь­зовать различные методы управления (экономические, организаци­онно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства - явление строго индивиду­альное, так как он определяется специфическими характери­стиками конкретной личности и отражает особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами ме­неджера. В процессе управленческой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип или специфический "почерк" руководителя т ого или иного ранга и иерархического уровня управления. По мнению современных специалистов в области менеджмента, как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не суще­ствует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем ру­ководства.

Впервые в истории развития менеджмента вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили управления. Данный подход положен в основу классической классификации стилей управления или руководства[20, с.96].

Для авторитарного (автократического) стиля управления характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты c подчиненными. Такой менеджер единолично принимает или меняет решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с ними. Он всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Сравнительная характеристика основных стилей руководства представлена в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристики	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический
«Кредо», принцип	Руководитель - повели­тель; Руководимый -под­чиненный	Руководитель - координатор; Руководимый - парт­нер
Авторитет Степень организованности	По должности (формальный) Детальная организация исполнения работ	По работе (реальный) Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование по	Делегируются только исполнительские	Делегируется общая задача
полномочий	задачи с индивидуальной ответственностью	и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Таким образом, как видно из таблицы 1, вся полнота власти сосредоточена в руках руководителя-автократа по принципу: руководитель - повели­тель; руководимый - под­чиненный.

Как следствие этого - создание напряженной обстановки в коллективе, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с менеджером-автократом по ряду причин. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, а наоборот, подавляет ее: творческая инициатива часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации в перспективе. Увольнение "неугодных" явля­ется целью управленческой деятельности менеджера-автократа. В таких условиях у членов трудового коллектива естественно возникает неудовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения и их карьерный рост незаслуженно тормозится.

Результаты проведенных К.Левиным исследований показали, что руководитель становится автократом, как правило, именно тогда, когда он по своим качествам стоит ниже подчиненных, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую культуру и професси­ональную подготовку.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль руководства, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует специалистам и техническим исполнителям. В подготовке и реализации управленческих реше­ний принимают участие практически все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых сове­щаний размещается, как правило, в середине трудового коллектива или группы функциональных руководителей. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении различных проблем раз­вития организации.

Как видно из таблицы 1, приемы и способы воздействия на подчиненных при авторитарном и демократическом стилях управления существенно различаются в рамках представленных к рассмотрению характеристик: управленческого кредо, авторитет, степени организованности, вида решения, вида распоряжений, делегирования полномочий, вида контроля.

Руководитель с либеральным стилем управления практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает менеджеров-либералов бези­нициативность, неосмысленное исполнение директив выше­стоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у них занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций такой руководитель пассивен, боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Как правило, руководитель, придерживающийся либерального стиля управления, не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контро­лирует и регулирует действия подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрес­ти реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники тре­буют от него поблажек, которые он и делает, боясь испор­тить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство. А в конечном счете, его управленческая деятельность не результативна.

В итоге проявления вышерассмотренных альтернативных стилей управления все различия практически сводятся к технологии принятия управлен­ческих решений. В частности, возможны следующие варианты применения альтернативных стилей управления, если менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем (чи­стый автократ);

2) "внушает" решение (автократ-демократ);

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы (автократ-демократ);

4) предлагает пробное решение в качестве опытного об­разца (модели) для решения (творческий демократ);

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения (чистый демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников при­нять решение (демократ-либерал);

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, уста­новленных руководством (чистый либерал).

1.3. Эффективность адаптивного стиля руководства

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность раз­личных стилей оценивалась в течение трех лет.

На рисунке 1 графически представлена зависимость продолжительности работы руководителей с 3-я альтернативными стилями управления (лет) и эффективности результатов труда организации (в %).

Как видно из графика, самые высо­кие результаты труда у трудового коллектива, где преобладает демократичес­кий стиль руководства и тенденция их роста продолжается после 3-го года, тогда как самые низкие результаты труда зафиксированы при либеральном стиле управления. Авторитарный стиль управления характеризуется резким ростом эффективности труда на протяжении 1-го года деятельности и резким падением к исходу 3-го года.

Рисунок 1. Эффективность альтернативных стилей руководства:

1 - авторитарный; 2 - либеральный; 3 – демократический.

Следует отметить, что исследуемая эффективность результатов труда определялась системой социально-экономических и психологических показателей: производительность труда, психологический климат в коллективе, текучесть кадров, удовлетворенность результатами труда членов коллектива и прибыль.

При рассмотрении эффективности стилей управления в рамках 3-х основных подходов к определению сущности альтернативных стилей управления:

- подхода с позиций личных качеств;

- поведенческого подхода;

- ситуационного подхода.

Именно поведенческий подход дал начало классификации стилей управления в континууме от авторитарного до либерального в зависимости от манеры поведения руководителя с подчиненными в процессе принятия управленческих решений в рамках теорий Х (стиль автократа) и теории У (стиль демократа), предложенных Мак Грегором.

Лайкерт предложил другую классификацию континуум 4-х стилей от эксплуататорско-авторитарного до демократического и градацию руководителей, ориентированных на работу и на человека.

А группа ученых университета штата Огайо разработала 2-х мерную модель поведения руководителей и классифицировании их стили управления по уровню внимания к подчиненным (1-я модель) и к оргструктуре управления (2-я модель)[19, с. 511].

В настоящее время при определении эффективности стилей управления акцент сместился с поведенческого на ситуационный подход в рамках 4-х ситуативных моделей руководства:

- ситуативная модель Фидлера (в ее основе три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия);

- модель «путь-цель» Митчелла и Хауса ( в основе модели соотношение целей и средств их достижения руководителем);

- модель жизненного цикла Херси и Бланшара (основополагающим при и выборе эффективного стиля управления является зрелость подчиненных-исполнителей);

- модель принятия решений Врума Йеттона (основана на 5-ти видах поведения и 7-и потенциальных ситуациях).

Несмотря на то, что на практике ни одна из данных моделей не получила полного подтверждения, в результате их обобщения были сформулированы рекомендации по выбору руководителями адаптивного стиля управления адекватно управленческой ситуации с учетом внутренних и внешних рыночных факторов.

Это означает, что не существует единого стиля управления, а его оптимизация, по мнению Арджириса, должна быть ориентирована на реальность в рамках адаптивного стиля управления.

Он предлагает несколько способов повышения эффективности руководства: переформирование групп подчиненных для психологической совместимости с руководителем, перепроектирование технологии принятия управленческих решений, реорганизацию оргструктуры управления, перераспределение полномочий, модификация должностных инструкций и функциональных обязанностей работников и другие способы.

Как показывает практика управления, каждый из охарактеризованных альтернативных стилей "в чистом виде" встречается очень редко. Гибкость руководите­ля и эффективность его руководства заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации, которую формируют в совокупности факторы внутренней и внешней среды.

2. Анализ стиля руководства в АСБ «Беларусбанк»

2.1.Общая характеристика системы управления АСБ «Беларусбанк»

Акционерный сберегательный банк «Беларусбанк» реорганизован из Сбербанка РБ путем акционирования в открытое акционерное общество (ОАО) сберегательный банк (СБ) «Беларусбанк» по открытой подписке акций в 1994 году на основании договора участников о совместной деятельности в соответствии с законодательством Республики Беларусь (законом РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью»). Процесс создания АСБ осуществлялся путем акционирования, т.е. путем приватизации существующей госсобственности, что более характерно для стран СНГ, тогда как в развитых рыночных странах акционирование проводится на основе добровольного объединения капиталов независимых субъектов хозяйствования.

Данным способом создается лишь 20% отечественных акционерных обществ. Причем, для АСБ «Беларусбанк» был избран открытый тип образования акционерного общества. Инициатором акционирования выступил трудовой коллектив Сбербанка, предоставивший на конференции предложения по созданию АСБ «Беларусбанк» путем разгосударствления и приватизации государственной собственности РБ. Созданная комиссия по акционированию (приказ № 28 от 12.10.1994г.) в составе 11 членов трудового коллектива разработала основные документы согласно перечню, утвержденному Законодательством Республики Беларусь:

- бизнес-план «Проект акционирования АСБ «Беларусбанк»;

- коммерческий паспорт;

- проспект эмиссии акций;

- решение о выпуске акций и их регистрации;

- проект Устава и учредительного договора.

Вышеуказанные документы были обсуждены и приняты общим собранием учредителей. После получения свидетельства о регистрации Национальным банком РБ и выдачи свидетельства о государственной регистрации простых именных акций (серия М 3 000001 – 157264) в Государственном Комитете по ценным бумагам Р.Б. (№1-401 –01 –5351.), а также сертификата акций АСБ «Беларусбанка» Республиканским депозитарием (серия БРД – 3/ 12325) и получением всех необходимых лицензий на все виды банковской деятельности, предусмотренные в статье 2 Устава АСБ «Беларусбанк» получил право начать банковскую деятельность в новом статусе акционерного общества.

В состав системы управления АСБ «Беларусбанк» входит организационная структура и аппарат управления. Сочетание деятельности элементов управления в единой системе управления составляет сущность организации управ­ления. Роль организации управления как трансформатора на микроэкономическом уровне заключается в реализации действия объективных законов функционирования рынка. С другой стороны, акционерная организационно-правовая форма собственности как главный внутренний фактор в сочетании с внешними рыночными условиями оказывает доминирующее воздействие на формирование, функционирование и модификацию системы управления АСБ «Беларусбанк» и ее организационной структуры.

Ключевой проблемой в организации управления банка является совершенствование его системы управления в двух направлениях:

- реорганизация оргструктуры управления АСБ;

- совершенствование взаимосвязей и взаимоотношений в рамках оргструктуры, включая оптимизацию стилей управления.

Анализ специальной литературы по проблемам управления показывает, что по поводу структуры системы управления отсутствует единое мнение [23, с. 229]. Имеют место самые различные подходы к выделению отдельных элементов системы и оргструктуры управления. Одни и те же ком­поненты системы управления называются по-разному. Это вносит серь­езные методологические трудности в исследование процесса управления.

С позиций комплексного подхода к сис­теме управления АСБ «Беларусбанк» можно выделить несколько относительно обособ­ленных, но взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов: оргструктура управления, аппарат управления; механизм управления; процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления; механизм совершенствования управления, которые могут рассматриваться в качестве отдельных подсистем. Построение системы управления АСБ должно производиться в разрезе вышеуказанных подсистем управления.

Огструктура управления определяется Уставом акционерного общества (статьи 4-8). Схема оргструктуры управления общества по состоянию на 1.01.2003г. отражает 4-х уровневую или 4-х ступенчатую организацию банковской деятельности АСБ. По типу оргструктура управления АСБ «Беларусбанк» является матричной, относящейся к адаптивной группе организационных структур управления в сфере банковской деятельности.

Необходима реорганизация и модификации существующей оргструктуры общества с учетом развития рыночных отношений в РБ в разрезе расширения службы маркетинга, информационно-аналитического управления или сектора, выделения стратегического сектора для разработки и реализации стратегии ОАО. В рамках существующей оргструктуры управления АСБ, несмотря на ее прогрессивность, не выполняются основные требования, предъявляемые экспертами МВФ к оптимальным рыночным оргструктурам: создание инновационных групп и секторов для реализации инновационной политики, высокий уровень технической оснащенности и информационной обеспеченности управленческих подразделений; максимальная ориентация деятельности на потребителя.

Аппарат управления АСБ «Беларусбанк» включает следующие органы управления:

- общее собрание акционеров (высший орган управления);

- Совет банка в составе 8 человек(под председательством Министра финансов РБ);

- Правление банка;

- Ревизионную комиссию в составе 11 человек.

Кроме того, сюда входят функциональные управляющие (линейные руководители управлений, структурных подразделений, служб и отделов, наделенные полномочиями принятия решений в рамках своих полномочий и непосредственно подчиняющиеся Председателю Правления банка), а также специалисты и технические исполнители.

Аппарат управления определяет необходимое ко­личество управленческого персонала и распределение его по подразде­лениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и инфор­мационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права, обязанности и ответственность ра­ботников управления; определяет требования к профессиональному уровню банковских работников.

Работники аппарата управления помимо профессиональных знаний и навыков обладают также личностными качествами, что должно учитываться при выборе стиля управления (руководства). Под стилем управления здесь понимается совокупность характерных способов воздействия руководителей на подчиненных. В силу того, что около 30% членов трудового коллектива АСБ «Беларусбанк» являются акционерами и обладают акциями, это предполагает одновременное участие в управлении банковской деятельностью 15267 собственников и наемных менеджеров и требует формирования у руководителей принципиально нового, адаптивного стиля управления.

Система целей банковской деятельности как важный элемент системы управления должна удовлетворять сле­дующим требованиям: они должны быть функциональными, чтобы руководители различ­ных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставят­ся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней; должна быть установлена временная связь между долговременны­ми и краткосрочными целями; цели должны периодически корректироваться с учетом изменений внешней рыночной среды; цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов; руководством должна быть выдвинута приоритетная стратегическая цель в виде миссии банка; цели должны охватывать все сферы деятельности ОАО.

Данные требования в АСБ «Беларусбанк» реализуются в рамках миссии, сформулированной в первой статье Устава ОАО, а именно максимальное получение прибыли в результате банковской деятельности. Для ее реализации в разрезе системы управления совокупность общих и конкретных функций управ­ления группируется в подсистемы: "Линейное управление" и "Оперативное управление". Блоки управления всесторонним обеспечением деятельности ОАО (функциональные блоки) охватывают звенья управления, зам­кнутые в функциональных подразделениях и службах.

Важной проблемой совершенствования организационной структуры АСБ «Беларусбанк» является четкое разграничение функций управления с выделением функций высшего руководства банка:

- установление миссии, целей и задач банка;

- выработка общей и функциональных стратегий банка;

- разработка нормативной документации согласно Банковскому Кодексу Республики Беларусь;

- координация внешнего и внутреннего контроля и банковского надзора в рамках внешнего и внутреннего аудита.

2.2. Оценка эффективности стиля руководства  в АСБ «Беларусбанк»

Как показывают результаты анализа, создание целостной и эффективной системы уп­равления АСБ «Беларусбанк» с учетом прогрессивного опыта западных банковских корпораций, может быть обеспечено только за счет тесного взаимодействия всех основных функций управления — планирования, организации, эко­номического стимулирования, которые должны дополнять друг друга при оптимальном сочетании авторитарных и демократических начал в рамках адаптивного стиля управления. Это требует перераспределения функций управления между управлениями АСБ «Беларусбанк» в соответствии с нормами управляемости и более узкой специализацией функциональных подразделений банка в рамках существующей оргструктуры управления.

В целом, существующая структура управления АСБ «Беларусбанк» характеризуется: нечеткостью разграничения функций управления между отделами, ограниченностью полномочий планово-экономического отдела и службы маркетинга, функциональ­ной неопределенностью деятельности коммерческой службы и других структурных звеньев аппарата уп­равления, размытостью прав и ответственности управленческого персонала (прежде всего, линейных руководителей), смешением и дублированием управленческих функций, особенно контроля, на различных иерархических уровнях управления (общего собрания акционеров и руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления).

В то же время ряд важных управленческих функций не реализуются в полном объеме: прогнозирования, долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, маркетингового и финансового анализа и другие, что снижает функционирование системы управления АСБ «Беларусбанк». Для повышения качества управленческого труда необходимо также на макроэкономическом уровне разграничить и закрепить в законодательно-нормативных актах Республики Беларусь фун­кции по управлению собственника имущества и наемного управленческого персонала. Их цели, а, следовательно, и функ­ции не совпадают.

Собственник заинтересован в интенсивной инновационной и инвестицион­ной деятельности за счет увеличения доли прибыли, направляемой на эти цели, и сокращения доли на оплату труда и социальные нужды.

Управ­ленческий персонал также заинтересован в эффективности функционирования ОАО, так как конечные результаты определяют уровень его заработной платы и дивидендов, а соответственно, и иные пропорции в распределении прибыли. Од­нако, если собственность распылена среди значительного числа акционеров, что имеет место на начальном этапе приватизации то эти тенденции могут иметь обратную направленность. Данные факторы не учитываются в действующем законодательстве РБ, регулирующем деятельность акционерных предприятий республики, в частности, в законе РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

В развитых рыночных странах акционерные корпорации находятся в процессе постоянного поиска оптимальной модели системы управления. Ими осуществляются отдельные управленческие инновации ежегодно, а крупные реорганизации оргструктуры проводятся, в среднем, каждые 4 года в рамках общемировой тенденции совершенствования управления в разрезе перехода от модели управления в условиях массового производства и относительного низкого уровня конкуренции к более прогрессивной и адаптивной модели управления в условиях специализированного производства и обострившейся конкуренции на фоне процессов интеграции и глобализации мировой экономики.[ 28, с.444]

При совершенствовании системы управления АСБ «Беларусбанк» основное внимание должно быть уделено как реорганизации оргструктуры, так совершенствованию методов управления, включая совершенствование адаптивного стиля управления АСБ. Они должны стать объектом изучения, анализа, оценки, реорганизации и проектирования новой модели системы управления банка, адекватной постоянно изменяющимся внутренним и внешним факторам. С целью повышения эффективности системы управления в рамках создания адекватной и оптимальной модели системы управления АСБ «Беларусбанк» при проектировании инновационной модели необходимо:

- определить характер и структуру организационных связей и отношений меж­ду объектами и субъектом управления, отдельными звеньями и уровня­ми системы управления;

- уточнить степень централизации функций управления;

- оптимизировать распределение управленческих полномочий по иерархическим уровням управления (по вертикали) и между линейными руководителями, специалистами и техническими исполнителями ( по горизонтали);

- определение числа ступеней и звеньев в системе управления;

- разработать оптимальную структуру аппарата управления;

- распределение управленческих функций по службам и отделам;

- регламентация степень централизации и кооперации труда в аппарате управле­ния;

- повысить уровень организации труда руководителей, специалистов и техни­ческих исполнителей;

- провести расчет норм управляемости, трудовых нормативов, численности управленческого персонала и других показателей;

- выявление особенности технологии выполнения управленческих работ в раз­личных звеньях и ступенях управления;

- определения уровня трудовой и исполнительской дисциплины в аппарате управления;

- мониторинг информационного обеспечения системы управления и условий труда работников аппарата управления;

- уровень квалификации кадров аппарата управления;

- совершенствование кадровой политики и системы подбора, расстановки и оценки кадров управления;

- улучшить формы и методы переподготовки и повышения квалификаци кад­ров;

- совершенствование системы оплаты, мотивации и стимулирования труда.

В зарубежной практике управления во всех банковских корпорациях разрабатывают оргпроекты при модификации и реорганизации оргструктур управления [22].

В отечественной практике в рамках банковской системы РБ данная работа не проводится. В настоящее время здесь имеются лишь некоторые элементы организационных проектов по закреплению обязанностей и полномочий за подразделениями и ра­ботниками аппарата управления (в основном, в рамках существующих в АСБ управлений, отделов и служб). Методика же выполнения управленчес­ких работ не регламентирована (нет Положений о функциональных службах и отделах, должностных инструкций и функциональных обязанностей, не определены нормы управляемости и т.д.).

Информационное обеспечение процесса управления в рамках системы управления АСБ «Беларусбанк» не выполняет основные задачи: сбора и своевременной передачи необходимой информации, обработки информации, поиска оптимальных управленческих решений во всех звеньях управления и выдачу управляющих воздействий на объект уп­равления. Компьютерные средства, обеспечивающие процесс управления (виды обеспечения), позволяющие автоматизировать весь про­цесс управления, используются незначительно, преимущественно в процессе сбора и обработки управленческой информации, хотя после акционирования имеются в наличие финансовые средства для их приобретения.

Таким образом, это остается неиспользованным резервом при совершенствовании управления деятельностью АСБ «Беларусбанк» в рамках задачи минимум: создания автоматизированной системы обработ­ки данных (АСОД) и задачи максимум: создание автоматизированной системы управления (АСУ), что является перспективным направлением совершенствования системы управления ОАО и позволит ему максимально адаптироваться в конкурентной среде в процессе развития рыночных отношений в банковской сфере, так как возрастают потоки информационного обеспечения.

Предлагаемый подход к совершенствованию управления деятельностью АСБ «Беларусбанк» на основе проведенного анализа позволяет предложить в качестве оптимальной системы управления модель конгломерата различных элементов управления, базирующихся на адаптивном стиле управления. Это обосновывает выбор оптимального типа оргструктуры АСБ: предлагается инновационная оргструктура управления, включающая элементы множественной оргструктуры управления, что обеспечивает совместимость оргструктуры и системы управления в рамках адаптивного стиля управления.

2.3. Роль лидерства при при разрешении конфликтов

руководством АСБ «Беларусбанк»

В связи с тем, что основной профиль банка – обслуживание сберегательных вкладов населения и работа с физическими лицами занимает приоритетное место, службой психологической помощи АСБ «Беларусбанк» разработаны рекомендации, касающихся различных аспектов поведения сотрудников банка в конфликтных ситуациях как с клиентами, так и в самом трудовом коллективе банка. Для руководства важен выбор соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. В их основу положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Разработанные специалистами банка рекомендации предполагают наиболее целесообразное использование руководством (высшего, среднего и низшего уровней управления банка), а также сотрудниками одного или совокупности вышеуказанных стилей в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако, следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.

Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и тоже помещение банка для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться". Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения от конфликта реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения от конфликта можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознаете, что правота не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один из альтернативных стилей руководства (авторитарный, демократический и либеральный) не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как оптимальный. Надо научиться эффективно применять кждый из них адекватно ситуации и сознательно делать выбор наиболее оптимального из них, учитывая конкретные факторы внутренней и внешней среды и доминирующий в банке демократический стиль управления.

Однако, руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой сфере, но и в личностно-эмоциональной. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы.

Разработанная специалистами банка модель предусматривает управление производственными и личностными конфликтами на основе использования межличностных стилей их разрешения:

- разработке общих пра­вил и процедур разрешения конф­ликтов;

- выработке процедур решения кон­фликта заранее на стадиях подго­товки решений руководства по всем вопросам функционирования банка;

- использовать решения общего собрания, ревизионной комиссии и правления АСБ;

- налаживание прямых контактов и открытое об­суждение проблемных вопросов и самой конфликтной ситуации.

Общие процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его ре­шения позволяют создать «правила игры». Использование мнений и решений общего собрания акционеров и правления банка полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение поз­воляют максимально прояснять инте­ресы участников конфликта, абстрагироваться от позиций и формировать решения, ко­торые в максимальной мере реализу­ют интересы всех участников.

При возникновении производствен­ного конфликта менеджеру банка следует:

- сформировать подходящий кли­мат: желание участников конфлик­та участвовать в конструктивном обсуждении;

- анализировать образы: как каж­дый из участников конфликта ви­дит себя и других;

- собирать информацию и быть мак­симально открытым;

- определить проблему: максималь­но прояснить все интересы и пози­ции;

- делать информацию доступной для всех участников;

- сформировать приоритеты: прове­сти встречи для выработки приори­тетов и временных рамок;

- организовывать группы для реше­ния проблем, затрагивающих не­сколько подразделений;

- решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразде­лениями, приоритеты и временные рамки;

- разработать план действий: встать во главе решения проблемы;

- внедрить план действий;

- получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфлик­тов включают:

- временные паузы и обдумывания перед действиями;

- меры по формированию доверия;

- усилия по пониманию мотивов кон­фликта:

- выслушивание всех заинтересо­ванных сторон;

- поддерживание позиции равно­ценного обмена;

- деликатное обучение всех работников банка методике разрешения конфлик­тов в рамках разработанных рекомендаций и повышение их профессионального и культурного уровня;

- готовность признавать ошибки;

- поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Эффективное управление произ­водственными конфликтами в АСБ «Беларусбанк» требует:

• знания специфики банковского дела, целей АСБ и особенностей обслуживаемого контингента клиентов;
• акцента на выслушивание и пони­мание, а не на оценки;
• выявления природы конфликта:
• понимания чувств и эмоций участ­ников;
• предложения процедур для разре­шения разногласий;
• поддерживания рабочих отноше­ний с конфликтующими сторонами;
• облегчения процессов коммуника­ции;
• поиска путей решения.

Таким образом, в соответствие с разработанными для АСБ «Беларусбанк» рекомендациями, в конфликтной ситуации в трудовом коллективе банка или в общении с трудным клиентом следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором могли бы чувствовать себя наиболее комфортно руководители, члены трудового коллектива и, в первую очередь, клиенты банка (юридические и физические лица). Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной модели поведения в рамках управления конфликтами, в которой практикуется предупреждение самой возможности возникновения конфликтных ситуаций на различных уровнях управления банка.

3. Оптимизация стиля руководства в АСБ «Беларусбанк» с учётом зарубежного опыта

Современные крупнейшие банки западных рыночных стран ха­рактеризуются четырехступенчатой корпоративной организационной структу­рой управления с многочисленными дочерними филиалами. Так, при четырехступенчатой организационной структуре высший уровень управления определяет общую стратегию и политику, второй уровень осуществляет распорядительные и координа­ционные функции, на третьем уровне функциональные шта­бы и службы вырабатывают рекомендации, и четвертый уро­вень - исполнительный.

Крупные банковские корпорации, как правило, являются акционерными обществами. Данный статус акционерных обществ сам объективно предполагает выбор и применение демократического стиля управления, так как определенная часть членов трудового коллектива, владеющая акциями имеет право принимать участие в управлении банковской корпорацией (контрольный пакет акций в размере 51% дает право руководства корпорацией).

Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем акцио­неры избирают совет директоров, вносят в случае необхо­димости изменения в устав, решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другие наиболее важные вопросы.

Главная ответственность за управление делами банковской корпора­ции возлагается на совет директоров. Он избирается еже­годно в среднем в составе 11—15 человек, включая внеш­них и внутренних членов. Внутренние члены совета избира­ются из состава корпоративной администрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель совета директоров и президент корпорации. Внешние члены (обыч­но около четверти состава) избираются не из числа работ­ников банковской корпорации. Ими становятся крупные акционеры, представители других банков, инвестиционных компаний, крупных фирм-клиентов, адвокаты, представители общественных организаций и т.д.

Наличие внешних членов делает совет директоров более независимым и объективным. Внешние члены совета директоров способствуют налаживанию и укре­плению связей корпорации с другими фирмами, организа­циями и учреждениями, помогают ей лучше учитывать влия­ние внешних факторов: рыночной конъюнктуры, позиции правительственных учреждений, общественности и т.д. Совет директоров заседает раз в неделю, месяц, квартал или через равные промежутки времени (это зависит от осо­бенностей корпорации).

Некоторые важные вопросы реша­ются на неформальных совещаниях. Его функции и полно­мочия реализуются также через создаваемые комитеты. Совет директоров осуществляет три основные функции:

- назначение администрации;

- рассмотрение и принятие важ­нейших общекорпоративных актов;

- контроль за деятельно­стью администрации.

Первоочередной задачей совета является подбор опыт­ных, знающих банковскую деятельность, администраторов на ключевые посты. Он на­значает на один год главных руководителей компании: президента банка, одного или нескольких вице-президентов, глав­ного юридического советника, казначея и других руководителей.

Совет директоров обязан так организовать управление делами корпорации, чтобы банк был прибыльным и акционеры получали достаточно высокий уровень дивидендов на акции. Он должен обеспечить управление, гарантирующее развитие и рост. Администрация обязана представлять членам совета всю необходимую информацию о состоянии дел в корпорации и за ее пределами. Совет директоров оценивает работу чле­нов администрации и вправе уволить их. Последнее имеет место обычно в кризисных ситуациях, когда дела компании идут плохо.

Руководители корпорации ежегодно отчитыва­ются перед советом директоров. Дважды в год совет дирек­торов проверяет ход выполнения хозяйственных планов. Члены совета в свою очередь предоставляют акционерам, государственным служащим и общественности информацию о своей работе и о положении дел в корпорации. Акционеры, в частности, могут ознакомиться с финансовыми и другими документами компании. Члены совета несут перед акцио­нерами индивидуальную и коллективную ответственность. В случае банкротства они привлекаются к административной или судебной ответственности.

Состав высшей администрации может разли­чаться в зависимости от ее организационной структуры. Общей тенденцией является развитие коллективизма и демократического стиля в ру­ководстве. По словам П. Дракера, эра одного чело­века, «Наполеона в управлении» окончилась. Маленький цезарь стал анахронизмом. Единоличное высшее управле­ние—главный тормоз в развитии бизнеса. Развитие коллективистских начал нашло свое проявле­ние в создании комитетов при совете директоров.

Это кол­легиальные координационные совещательные органы. Они включают полномочных менеджеров, а иногда ведущих специалистов. Комитеты являются посредниками между адми­нистрацией и советом. Главные руководители администрации обсуждают проекты распоряжений, бюджетов, важнейшие текущие мероприятия сначала в комитетах, а затем материа­лы с предложениями и замечаниями членов комитетов по­ступают в совет. Члены комитетов консультируют админи­страцию и оказывают ей помощь в руководстве корпорацией. Как правило, создаются исполнительный, финансовый, ревизионный комитеты.

Исполнительный комитет является верховным «штабом». Здесь разрабатывается генеральная стратегия и политика, общие программы банковской деятельности, материальной базы. Исполни­тельный комитет утверждает решения социального харак­тера и бюджет расходов производственных отделений. В по­мощь комитету создаются комиссии. Финансовый комитет определяет финансовую политику корпорации, санкционирует политику цен, рассматривает и оценивает планы капиталь­ных расходов.

В последнее время многие корпорации создали офисы главы корпорации (ОГК), которые включают, как правило, от двух (председатель совета директоров и президент) до шести че­ловек (председатель совета директоров, президент и неко­торые вице-президенты). Это не совещательный, а полно­мочный решать важнейшие вопросы орган. В помощь высшей администрации создаются централь­ные службы (штабы). Каждая из них выполняет какую-то определенную функцию: исследовательскую, информацион­ную, маркетинговую. Количество центральных служб ко­леблется в зависимости от специфики корпорации.

Основным звеном оперативного управления в организа­ционной структуре крупных банковских корпораций являются отделения. Во главе отделений стоят вице-президенты, которым предоставлена исполнительная власть и право при­нятия окончательных решений по текущим вопросам. Руко­водитель отделения, исходя из общекорпоративных задач, разрабатывает перспективную и текущую программы дейст­вий, организует инновационную банковскую деятельность, осуществляет подбор и расста­новку кадров.

Круг полномочий управляющих отделениями меняется в зависимости от экономических условий, специ­фики организационной структуры корпорации. В помощь управляющим отделениями организованы функциональные службы банковского надзора и контроля, маркетинга, трудо­вых отношений и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, возрастающая роль такой организационно-правовой формы как акционерное общество в отечественной и мировой экономике очевидна. Преимущества акционерных обществ затрагивают многосторонние экономические интересы: государства, собственников-акционеров, персонала я и других агентов банковского рынка.

Ответственность акционеров ограничена суммой их доли в уставном фонде, зафиксированной в номинальной стоимости акций, а их права собственности и управления пропорциональны имеющимся акциям. Главное преимущество акционерного общества – возможность мобилизации денежных ресурсов акционеров с целью повышения эффективности деятельности акционерного общества. Это подтверждается результатами анализа механизма создания и функционирования АСБ «Беларусбанк».

Как показывают результаты управленческого анализа, смена форм собственности в процессе акционирования не сопровожда­ется гибким сочетанием методов рыночного регулирования, существующего государственного регулирования и управления на микроэкономическом уровне, поэтому совершенствование системы управления АСБ «Беларусбанк», адекватное рыночным преобразованиям, становится объективной необходимостью. Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания инновационной оргструктуры управления и инновационного адаптивного стиля управления в рамках децентрализованной системы управления АСБ - это одно из наиболее перспективных направлений развития АСБ «Беларусбанк», не требующее привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Проведенное акционирование АСБ «Беларусбанк» требует реформирования матричной оргструктуры управления в рамках предложенной прогрессивной инновационной модели множественной оргструктуры управления как основного направления совершенствования его управленческой деятельностью. Второй, не менее актуальный путь совершенствования управления ОАО - модификация демократического стиля управления в адаптивный и его информационно-техническое обеспечение в связи с возросшими объемами банковской информации и нормативно-правовых актов Национального банка РБ, усложнением потоков информации и кредитно-депозитных договоров, расширением сегмента внутреннего рынка банковских услуг.

Как показывает мировой опыт развитых рыночных стран, банковские корпорации с акционерной формой собственности, в отличие от других типов компаний, способны мак­симально эффективно применять демократический и инновационный адаптивный стили управления в сочетании с рыночными факторами. Использование данного опыта АСБ «Беларусбанк» заложено в разделе «Совершенствование работы с персоналом» проекта Концепции развития АСБ «Беларусбанк» до 2020 года, утвержденного Правлением Банка 23 марта 2015 года (протокол № 18).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: НЦПИ РБ, 2000.
2. «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью»: Закон Республики Беларусь // Ведомости ВС РБ. 1992, № 35.
3. «О ценных бумагах и фондовых биржах»: Закон Республики Беларусь // Ведомости ВС РБ. 1992, №11.
4. «О разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь»: Закон РБ // Ведомости РБ. 1993, №3.
5. «О предприятиях в Республике Беларусь»: Закон РБ // Ведомости РБ. 1991, №3.
6. Банковский Кодекс Республики Беларусь. Принят Палатой Представителей 3.10.2000 года., одобрен Советом Республики 12.10.2000 года. Зарегистирован в НРПА РБ 31.10.2000г., № 2/219.
7. Правила регулирования деятельности банков и небанковских кредитно-финансовых организаций. Утверждены Постановлением Правления Национального банка РБ 28 июня 2001 года , № 173.
8. Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года. – Мн.: «ООО Мисанта», 2015.
9. Сборник действующих нормативных актов Президента РБ. Официальное издание. 1994-2015. – Мн.: Национальный центр правовой информации РБ, 2015.
10. Экономика Беларуси: Проблемы и возможности – Мн.: «Всемирный банк», 2007.
11. Всемирный банк и реформирование экономики Беларуси. Информационно-аналитический материал. – Мн.: «Представительство ВБ», 2010.
12. Авилов Г.Е., Медведева Г.С. Предприятие, акция, работник. - М.: 2005.
13. Белов В. Ценные бумаги: Вопросы регламентации. - М., 2003.
14. Берзон Н.И., Ковалев А.П. Акционерное общество: капитал, правовая база, управление: Практическое пособие для экономистов и менеджеров.- М.: АО"Финстатинформ", 2009.
15. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства: Практическое пособие. – Мн.: ФУАинформ, 2014.
16. Калачева С.А. Акционерные общества.- М., 2007.
17. Могилевский С.Д. Акционерные общества. /Серия «Коммерческие организации: комментарии, практика, нормативные акты», М.: Дело, - 2001.
18. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф Хедоури «Осноы менеджмента» пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
19. Д.Грейсон, К. О. Делл. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века. – М.:, Экономика, 1991.
20. Ильин А.И. Управление предприятием. – Мн.: Высшая школа, 2011.
21. П.Самуэльсон. Экономика. Пер. с англ. – М., «Алфавит», 1993.
22. Рыночная экономика. Учебник в 3 томах. – М.: «Соминтэк», 1998.
23. Справочник предпринимателя. Сборник нормативных актов РБ – Мн.: ПКФ Экаунт, 2008.
24. Тарасов И.Т. Учение об акционерных компаниях - М.: Статут, 2013.
25. Тихомиров М.Ю. Уставы акционерных обществ - М., 2012.
26. Функ Я.И. Акционерное общество: история и теория. – Мн., 2011.
27. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика: в 2-х т. – М.: ЗАО «Изд-во Экономика», 2001.