Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией» (Понятие коммуникации и ее значение для управленческой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На фоне социально-экономических проблем в результате эпидемии коронавируса, вызывающей снижение покупательской способности населения, а также высокого уровня конкуренции среди ритейлеров, значительно выросли требования по всем внутриорганизационным процессам. Для всех компаний, залогом успеха или, наоборот, неуспеха во многом становится качество всходящей, нисходящей и горизонтальной внутренней коммуникации.

По мнению экспертов, коммуникации должны быть ясными, точными, полными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности, создавать атмосферу доверия и улучшать социально-психологический климат в коллективе. Правильная организация системы внутренних коммуникаций способна значительно повлиять на положение компании на рынке, т.к. своевременное информирование сотрудников дает возможность топ – менеджменту компании повысить мотивацию персонала и, тем самым, повысить общую управляемость компанией. В совокупности, эффективная организация системы внутренних коммуникаций, формирует позитивный имидж организации, и, как следствие, улучшается оперативная деятельность компании на рынке.

Цель работы – разработать рекомендации по повышению эффективности внутренних коммуникаций предприятия на примере ООО «Мейнфрейт Рус».

Задачи исследования:

рассмотреть теоретические аспекты функционирования внутренних коммуникаций предприятия;
провести анализ внутренних коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус»;
разработать рекомендации по повышению эффективности внутренних коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус».

Объект исследования – ООО «Мейнфрейт Рус».

Предмет исследования – внутренние коммуникации в ООО «Мейнфрейт Рус».

В качестве методологической основы исследования использовались различные виды и методы системного, сравнительного, функционального, экономико-статистического и структурного анализа.

Теоретической основой данной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области конкуренции и формирования конкурентных преимуществ, менеджмента, экономики и маркетинга. Большой вклад в разработку проблемы функционирования внутренних коммуникаций предприятия внесли такие зарубежные ученые как Ансофф И., Вирсема Ф., Джакот Дж.Х., Дракер П., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж, Мейсон Р., Мескон М., Портер М., Треси М., Чемберлен Э., Ли Якокко и другие.

Среди отечественных работ выделяются труды ученых, таких как Коробов Ю.П., Короткое Э.М., Мишин В.М., Млоток Е., Моисеева Н.К., Скобелева И.П., Спиридонов И.А., Фатхутдинов Р.А., Юданов А.Ю. и другие. Их работы посвящены исследованию проблемы функционирования внутренних коммуникаций коммерческих организаций.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Понятие коммуникации и ее значение для управленческой деятельности

1.1 Коммуникации как бизнес-процесс

Любой бизнес-процесс в компании начинается с коммуникации. Коммуникация - это внешнее и/или внутреннее взаимодействие между сотрудниками компании, клиентами и партерами с компанией и так далее [10, с. 23]. Организация подобного процесса всегда была нелегкой задачей, но те, кто смог ее выполнить – добиваются успехов, завоевывая все большую долю рынка. Рассматривая процесс коммуникаций, важно понимать, какие существуют виды коммуникаций и какова структура коммуникационного процесса. Виды коммуникаций представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды коммуникаций

Первый уровень структуры коммуникационного процесса занимают внешние и внутренние коммуникации. Внешние коммуникации включают в себя обмен информацией с внешней средой (за пределами организации) [22, 23]. Обмен информацией между сотрудниками компании (в пределах организации) описывают внутренние коммуникации. Второй уровень коммуникаций включает в себя вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальная коммуникация включает в себя процесс передачи информации по нисходящим и восходящим уровням иерархии [22, 23]. К вертикальной коммуникации относятся: приказы, распоряжения, постановка задач, а также жалобы, просьбы и вопросы. Горизонтальные коммуникации представляют собой процесс передачи информации между сотрудниками организаций, находящимся на одном уровне или работающими в одной группе/команде [22, 23]. Например: коммуникация между руководителем и участниками группы того или иного проекта, или коммуникации между сотрудниками одного подразделения/департамента/отдела и т.д. Помимо основных видов коммуникаций, необходимо знать о каналах коммуникаций, через которые происходит обмен информацией [17, 36].

На рисунке 2 изображен формализованный информационный обмен в организации при трехуровневой иерархии в организации.

Рисунок 2 - Пример информационного обмена. Каналы коммуникаций

Основная часть проблем, возникающих в процессе коммуникаций, формируется на пути канала «Почтовая система связи», т.к. в данном случае отсутствует возможность оценить «правильность» восприятия и реакцию получателей на сообщение [17, с. 44]. Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса, смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем [24, с. 17].

Рассмотрим процесс коммуникаций, принятый в компании, разложив его на составляющие любого бизнес-процесса - вход, выход, управление, ресурсы.

Формулировка идеи – «входом» для этого этапа является запрос «заказчика». После получения запроса он обрабатывается согласно требованиям «заказчика» и на «выходе» преобразуется в «идею» (смысл информационного сообщения).
Кодирование сообщения – на основе сформулированной идеи и с помощью выбранной системы кодов (буквы, слова, выражения и т.д.) сообщение подготавливается (кодируется) к последующей отправке «получателю» через выбранный канал связи (в нашем случае – электронная почта.).
Передача сообщения – составленное и закодированное сообщение со сформулированной идей передается получателю по выбранному каналу связи.
Приемка сообщения – прием закодированного сообщения получателем. На данном этапе характерны «шумы» - помехи, ошибки и т.д.
Декодирование сообщения – после того, как сообщение преодолело все «шумы» и было принято получателем, оно декодируется согласно той же системе кодов, которая была использована при кодировании сообщения.
Восприятие идеи – декодированное сообщение воспринимается получателем (в соответствии с его способностями восприятия). После восприятия идеи получатель организовывает дальнейшие шаги по работе с ней (если это необходимо) – реакция на восприятие сообщения. На данном этапе возможен срыв восприятия из-за ошибок в кодировании или недостаточном уровне компетенций у получателя для восприятия принятого сообщения (идеи). Таким образом, идея может быть переформулирована, повторно закодирована и отправлена получателю.

1.2 Роль внутренних коммуникаций в управленческой деятельности

Суть коммуникативной функции руководства заключается в том, что вне общения с участниками взаимодействия невозможно решение управленческих задач, принятия управленческих решений, профессиональный рост руководителя и его сотрудников. Без общения руководителя с сотрудниками, без взаимного обмена идеями, мнениями и информацией не может быть настоящей взаимодействия, а следовательно, и управления. Управленческая деятельность руководителя осуществляется в условиях совместной активности, взаимодействия и диалога и заключается в решении управленческих задач средствами коммуникации (общение), в передаче знаний и опыта участникам взаимодействия [13, c. 18-26].

Анализ коммуникативной природы управления людьми дает возможность определить такие его особенности:

- в управленческом процессе все находится во взаимодействии и единстве - коммуникации;

- коммуникация как функция управления наделена интегрируемых способностью обеспечивает реализацию других функций;

- руководитель и подчиненный в процессе обмена информацией, взаимодействия и взаимного восприятия являются активными участниками совместной деятельности;

- управленческая деятельность осуществляется в конкретной социально-психологическом пространстве, включая отношения внутри организации и ее внешние связи;

- в процессе управления реализуется коммуникативный потенциал участников совместной деятельности и общения;

- эффективность коммуникации обусловливают характер управленческой деятельности, индивидуальные психологические особенности участников взаимодействия, избирательность отношений, уровень групповой совместимости.

Основные ошибки в процессе внутренних коммуникаций возникают на этапе формирования, кодирования и декодирования сообщения. Прежде чем более детально рассмотреть типичные проблемы, возникающие в самом процессе внутренних коммуникаций, мы рассмотрим барьеры, которые возникают во время организации этого процесса:

- личностные барьеры - помехи, возникающие на основе личностных характеристик отправителя или получателя;

- физические барьеры – помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций;

- семантические барьеры - помехи, возникающие вследствие неправильного понимания смысла символов, используемых в коммуникациях. К символам в электронных сообщениях относятся слова, знаки препинания и т.д.;

- языковые барьеры - помехи, которые возникают вследствие языковых различий отправителя и получателя. И отправитель, и получатель должны знать не только буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутригрупповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, использование жаргона может привести к серьезным помехам в общении;

- организационные барьеры - помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его;

- культурные барьеры - помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении;

- временные барьеры - помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации;

- коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности;

- нежелание делиться информацией. Обладание информацией - один из источников власти. Те, кто располагают определенной информацией, получают возможность использовать ее для влияния на других людей. Часто люди, обладающие данной информацией, не хотят ею делиться, и хранят ее для того, чтобы использовать в подходящий момент. Владеющие полной информацией могут передать лишь незначительную ее часть, использование которой не дает возможности принять оптимальное решение.

С точки зрения роли процесса коммуникаций в иерархических отношениях, в организации можно выделить виды коммуникаций и соответствующие им барьеры, возникающие в процессе обмена информацией. Зависимость между видами и барьерами коммуникационного процесса представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Виды коммуникации и возникающие барьеры

Виды коммуникации	Содержание сообщений	Возникающие барьеры
Нисходящая (сверху-вниз)	Вышестоящий руководитель отправляет сообщение своим подчинённым: Постановка задач подчинёнными; Информирование об изменениях в политике; Сообщение новостей о деятельности организации и т.п.	Непонятность и неполнота сообщений; Несвоевременность сообщений; Отсутствие обратной связи и, как следствие, отсутствие контроля получения понимания информации; Отсутствие социальной поддержки со стороны руководства.
Восходящая (снизу-вверх)	Подчиненные отправляют сообщения вышестоящему руководству: Получение обратной связи от руководителя; Представление отчетов о выполнении работы; Инициативы и предложения о повышении эффективности применяемых методов; Мнения о причинах возникающих проблем и т.п.	Недостаточность передаваемых данных, необходимых для принятия решений; Медленная передача сообщений; Сокрытие от руководства необходимой информации; Искажение информации в свою пользу.
Горизонтальная	Сотрудники одного уровня отправляют сообщения сотрудникам того же уровня организационной иерархии: Обмен информацией по интересующим обе стороны вопросам; Внутренние "заказы" на предоставление услуг внутренними подрядчиками; Обратная связь о результатах взаимодействия; Сообщение новостей о деятельности организации и т.п.	Нежелание делиться срочной и важной информацией; Нежелание воспринимать соседние отделы в качестве внутренних клиентов или подрядчиков, сокрытие от них необходимой информации, отсутствие обратной связи о результатах взаимодействия.

Таким образом, можно выделить топ-10 типичных проблем, возникающих в процессе электронной коммуникации (отправка электронных писем) [17]:

Неверная формулировка сообщения отправителем;
Слишком большой объем сообщения, перегруженный разнообразной информацией;
Трудная для восприятия информация – политические, экономические, математические и другие слова и выражения, которые неизвестны получателю;
Нелогичность в изложении информации;
Грамматические ошибки;
Семантические ошибки;
Много «лишней» информации;
Недостаток информации по излагаемой теме;
Несвоевременность предоставление информации;
Неверное понимание (декодирование) исходного сообщения.

Важно отметить, что электронная коммуникация, которая имеет огромное количество достоинств, обладает одним принципиальным недостатком – невозможностью непосредственного приема или декодирования ее получателем из волновой или оптической записи в биологически воспринимаемую форму информацию. При таком виде коммуникаций между отправителем и получателем должно существовать ни одно, а минимум два преобразующих устройства и соответствующая им система связи. Кроме этого принципиального недостатка, электронной коммуникации присущи и традиционные проблемы передачи и приема информации, о которых говорилось выше.

2 Анализ внутренних коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус»

2.1 Общая характеристика ООО «Мейнфрейт Рус»

ООО «Мейнфрейт Рус» - современная компания, действующая на российском рынке. Полное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Мейнфрейт Рус».

ООО «Мейнфрейт Рус» создано в 2012 г. При образовании ООО «Мейнфрейт Рус» создан уставный фонд, который составил на 2020 год 200 000 руб. Участие в нем распределяется между участниками общества равными долями.

Являясь юридическим лицом, ООО «Мейнфрейт Рус» имеет расчетный счет в банке, самостоятельный баланс, фирменный бланк, штампы с фирменным наименованием и круглую печать. В своей деятельности ООО «Мейнфрейт Рус» руководствуется текущим законодательством РФ и внутренними нормативно-правовыми документами.

Основные средства ООО «Мейнфрейт Рус» включают в себя офисную технику, офисную мебель, оборудование производственное, складское и торговое.

Филиалы, дочерние и зависимые общества у рассматриваемого предприятия отсутствуют.

Налогообложение ООО «Мейнфрейт Рус» осуществляется на основании общей системы налогообложения.

В компании сформировалась следующая организационная структура (рис. 3).

Как видно из рисунка 3, Главный операционный директор руководит работой команды топ-менеджеров и sales-менеджеров. Основная цель Главного операционного директора – повышение операционной эффективности работы магазинов сети. К задачам главного операционного директора относятся такие задачи, как координация работы всех менеджеров Компании, принятие решений о направлении работы Компании в тот или иной период времени, поддержка магазинов и принятие конечного решения об увольнении или назначении на должность сотрудников магазинов.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Мейнфрейт Рус»

В свою очередь sales-менеджеры, которые подразделяются на дивизиональных (DSM) и региональных директоров (ASM) координируют работу сотрудников подотчетных им магазинов и помогают им в решении возникающих проблем. Региональные директора в зависимости от региона и расположения магазинов, курируют работу от 10 до 13 магазинов, дивизиональные директора, курируют работу от 4 до 5 региональных директоров. Всего в компании 4 дивизиональных и 16 региональных директоров.

Анализ финансового состояния ООО «Мейнфрейт Рус» начнём с анализа агрегированного баланса (таблица 2).

Согласно данным таблицы 2, данные, отраженные в активе баланса, свидетельствуют о том, что в 2018 году сумма имущества организации увеличилась на 38845 тыс. руб. или 6,52 %. Рост стоимости активов компании обусловлен увеличением стоимости оборотных активов на 43710 тыс. руб. или 8,77 %.

Таблица 2 – Анализ бухгалтерского баланса ООО «Мейнфрейт Рус» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Абсолютное изменение		Темпы роста, %
Показатели	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
Актив
Внеоборотные активы	97407	92542	95447	- 4865	2905	95,01	103,14
Оборотные активы	498455	542165	628979	43710	86814	108,77	116,01
Баланс	595862	634707	724426	38845	89719	106,52	114,14
Пассив
Капитал и резервы	487598	558175	652746	70577	94571	114,47	116,94
Долгосрочные обязательства	19	225	1362	206	1137	1184,21	605,33
Краткосрочные обязательства	108245	76307	70318	-31938	-5989	70,49	92,15
Баланс	595862	634707	724426	38845	89719	106,52	114,14

Стоимость внеоборотных активов сократилась на 4865 тыс. руб. или 4,99 %. В 2019 г. стоимость внеоборотных активов увеличилась на 2905 тыс. руб. или 3,144 %. В то же время стоимость оборотных активов компании увеличилась на 86814 тыс. руб. или 16,01 %.

Стоимость капитала и резервов ООО «Мейнфрейт Рус» в 2018 г. увеличилась на 70577 тыс. руб. или 14,47 %. Стоимость долгосрочных обязательств в 2018 г. увеличилась на 206 тыс. руб. или 1084,21 %. Стоимость краткосрочных обязательств в 2018 г. сократилась на 31938 тыс. руб. или 29,51 %. В результате стоимость пассивов в 2018 г. увеличилась на 38845 тыс. руб. или 6,52 %.

В 2019 г. стоимость капитала и резервов компании увеличилась на 94571 тыс. руб. или 16,94 %. Стоимость долгосрочных обязательств выросла на 1137 тыс. руб. или 505,33 %. При этом стоимость краткосрочных обязательств сократилась на 5989 тыс. руб. или 7,85 %. В результате общая стоимость пассивов компании в 2019 г. выросла на 89719 тыс. руб. или 14,14 %.

Таким образом, за исследуемый период стоимость имущества и обязательств компании увеличилась за счет роста стоимости оборотных активов и краткосрочных обязательств.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости предприятия за исследуемый период в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика показателей финансовой устойчивости организации

Наименование показателя	Формула расчета	Значение показателя
Наименование показателя	Формула расчета	Рекомен-дуемое	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1. Коэффициент капитализации, руб./руб.		≤1,5	0,22	0,14	0,11
2. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками финансирования, руб./руб.		min 0,1; opt ≥0,5	0,78	0,86	0,89
3.Коэффициент финансовой независимости (автономии), руб./руб.		0,4≤U₃≤0,6	0,82	0,88	0,90
4.Коэффициент финансирования, руб./руб.		≥0,7; opt≈1,5	4,50	7,29	9,11
5.Коэффициент финансовой устойчивости, руб./руб.		≥0,6	0,82	0,88	0,90
6.Коэффициент концентрации заемного капитала, руб./руб.		0,4≤U₆≤0,6	0,18	0,12	0,10

За исследуемый период большинство показателей финансовой устойчивости организации соответствует нормативным значениям. Так, коэффициент капитализации составил в 2017 г. 0,22 и сократился в 2019 г. до 0,11. Таким образом, заемные средства не превышают собственные средства компании.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками финансирования возрастает на протяжении исследуемого периода – с 0,78 в 2017 г. до 0,89 2019 г. Таким образом, собственных источников для обеспечения оборотных активов предприятию хватает.

Достаточность собственного капитала иллюстрирует и коэффициент финансовой независимости, который на протяжении всего исследуемого периода возрастает: с 0,82 в 2017 г. до 0,90 в 2019 г.

Коэффициент финансирования также существенно выше рекомендуемого значения, составив 4,50 в 2017 г. и увеличившись в 2019 г. до 9,11.Соответственно, собственный капитал покрывает все обязательства компании.

Долгосрочные обязательства также помогают обеспечить финансовую устойчивость компании – коэффициент финансовой устойчивости превышает нормативное значение 0,6: в 2017 г. он составил 0,82, а в 2019 г. увеличился до 0,90.

Коэффициент концентрации заемного капитала не превышает нормативное значение, составив в 2017 г. 0,18 и сократившись в 2019 г. до 0,10. Доля заемного капитала в структуре капитала компании невелика.

Таким образом, можно говорить о высоком уровне финансовой устойчивости предприятия.

Проанализируем динамику финансовых результатов предприятия в таблице 4.

Выручка предприятия в 2017 г. составила 1278950 тыс. руб. В 2018 г. полученная ООО «Мейнфрейт Рус» выручка увеличилась на 103200 тыс. руб. или 8,07 % и составила 1382150 тыс. руб. В 2019 г. выручка компании увеличилась на 209170 тыс. руб. Таким образом, рост выручки составил 15,13 %. Себестоимость продаж изменялась в том же направлении, однако, рост себестоимости в 2018 г. отстает от роста выручки, а в 2019 г. превышает его. Так, в 2017 г. себестоимость продаж составляла 843311 тыс. руб. В 2018 г. она увеличилась на 61595 тыс. руб. или 7,30 % и составила 904906 тыс. руб. В2019 г. себестоимость продаж возросла на 163418 тыс. руб. или 18,06 % и составила 1068324 тыс. руб.

Таблица 4 – Динамика финансовых результатов ООО «Мейнфрейт Рус» в 2017-2019 гг.

Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2017 г	2018 г	2019 г	2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.	2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.
Выручка	1278950	1382150	1591320	103200	209170	108,07	115,13
Себестоимость продаж	843311	904906	1068324	61595	163418	107,30	118,06
Валовая прибыль	435639	477244	522996	41605	45752	109,55	109,59
Коммерческие расходы	109329	115300	128192	5971	12892	105,46	111,18
Управленческие расходы	204216	228841	219622	24625	-9219	0,00	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	122094	133103	175182	11009	42079	109,02	131,61
Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0	-	-
Проценты к получению	19651	8089	3312	-11562	-4777	41,16	40,94
Проценты к уплате	0	0	0	0	0	-	-
Прочие доходы	28060	13951	6036	-14109	-7915	49,72	43,27
Прочие расходы	32479	55731	54641	23252	-1090	171,59	98,04
Прибыль (убыток)до налогообложения	137326	99412	129889	-37914	30477	72,39	130,66
Текущий налог на прибыль	32400	28835	35318	-3565	6483	89,00	122,48
Чистая прибыль(убыток) отчетного периода	104926	70577	94571	-34349	23994	67,26	134,00

В 2017 г. валовая прибыль ООО «Мейнфрейт Рус» составляла 435639 тыс. руб. В 2018 г. она увеличилась на 41605 тыс. руб. или 9,55 % и составила 477244 тыс. руб. В 2019 г. валовая прибыль компании увеличилась на 45752 тыс. руб. или 9,59 % и составила 522996 тыс. руб.

Прибыль от продаж ООО «Мейнфрейт Рус» в 2017 г. составляла 122094 тыс. руб. В 2018 г. прибыль от продаж увеличилась на 11009 тыс. руб. или 9,02 % и составила 133103 тыс. руб. В 2019 г произошел рост прибыли от продаж на42079 тыс. руб. или 31,61 %. В результате прибыль от продаж ООО «Мейнфрейт Рус» в 2019 г. составила 175182 тыс. руб.

Прибыль ООО «Мейнфрейт Рус» до налогообложения в 2017 г. составляла 137326 тыс. руб. В 2018 г. прибыль до налогообложения сократилась на 37914 тыс. руб. или 27,61 В 2019 г. прибыль ООО «Мейнфрейт Рус» до налогообложения увеличилась на 30477 тыс. руб. или 30,66% и составила 129889 тыс. руб.

В 2017 г. размер чистая прибыль, полученная ООО «Мейнфрейт Рус», составляла 104926 тыс. руб. В 2018 г. чистая прибыль сократилась на 34349 составляла 70577 тыс. руб. В 2019 г. чистая прибыль ООО «Мейнфрейт Рус» выросла на 23994 тыс. руб. или 34,00 % и составила 94571 тыс. руб.

Таким образом, в 2019 г. такие показатели финансовых результатов ООО «Мейнфрейт Рус» как выручка, себестоимость, валовая прибыль, прибыль от продаж демонстрируют значительный рост.

2.2 Анализ внутрифирменных коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус»

Отдел коммуникаций в рамках организационной структуры напрямую подчиняется Главному операционному директору и полностью контролирует процесс коммуникации между подразделениями и ЦО компании. Структура и процесс работы отдела коммуникаций представлен на рисунке 4. В ООО «Мейнфрейт Рус» восходящая коммуникация («магазины – центральный офис») полностью основывается на использовании электронной почты (отправки электронных писем).

Главный операционный директор

Директора
дивизионов

(и наоборот)

Центральный офис

Отдел коммуникаций

Директора
регионов

Магазины

(и наоборот)

Запрос

Ответ

Задача

Отчеты, сводная информация

Рисунок 4 - Структура работы отдела коммуникаций

Для анализа внутренней переписки нисходящего направления нами были зарегистрированы все письма, отправленные в магазины сотрудниками отдела коммуникаций, в течение двух рабочих недель (с начала месяца). Результаты анализа базы данных писем по нисходящей представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты анализа базы данных писем нисходящего направления

Дата отправки	1.03.2020 - 10.03.2020
Всего писем отправлено в магазины	53
Оригинальность письма	47 – первичных писем, 6- вторичных (с привязкой к другому письму)
Периодичность письма	39 - единичных (оригинальных), 4- еженедельных, 2 - ежемесячных, 8 - другое
Привязка к письму (номер письма)	-
Важность письма	49 с высокой важностью, 4 с пометкой срочно
Пометка для получателей	27 - нет пометки, 26 - к исполнению
Тип письма	18 - информационная рассылка, 16 -запрос/задание, 12 - содержат инструкцию, 3 - напоминание, 2- благодарность, 2 - опрос
Группа получателей	44- группа 1 (АУП магазина, руковод. розницы), 8 - отельные группы, 1- группа 2 (руководители розницы)
Количество получателей	Среднее = 506
Уровень иерархии инициатора	-
Отдел инициатора	25 - КД, 12 - ДРП, 7 -маркетинг, 9 -другие отделы
Уровень иерархии отправителя	29 - специалист, 24 - менеджер
Объем сообщения	41 -содержат 1- 100 слов, 9 - содержат 100-300 слов, 3 - содержат 300-500 слов
Количество заданий (если есть)	38
Обязательность ответной реакции	7 - требую обязательного ответа
Сколько должно быть ответов	805
Сколько есть ответов	750
Вопросы	699
Количество "правильных" ответов	611
Количество "неправильных" ответов	139
Вид ошибок в "неправильных" ответах	-
Срок выполнения заданий	-
Дата закрыта задачи	-

Как видно из таблицы, 83% писем было отправлено непосредственно в магазины (Директорам и их заместителям). 85% из них содержат в себе то или иное задание (проинформировать сотрудников, ознакомиться с инструкцией, изменить выкладку в торговом зале, принять переоценку и т.д.).

Важно отметить, что за период в две рабочие недели было получено дополнительно 699 вопросов от сотрудников магазинов по заданиям/информации, которая была им отправлена. Основными причинами такого большого объема вопросов могут быть неверное толкование информации, нечетко поставленное задание отправителем и неспособность получателя воспринимать информацию.

Также важно отметить, что из 750 полученных ответов на запросы 19% из них были «неправильными» (некорректно заполненная таблица, неверно указана информация о чем-либо и т.д.), которые приводили к повторной отправке запроса или дополнительному уточнению информации. Сопоставив результаты анализа базы данных и перечень типичных проблем, возникающих в процессе коммуникаций, нами был определен ряд показателей, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность нисходящего коммуникационного процесса [16]:

Грамотность;
Логика;
Мотивация;
Полезность;
Полнота;
Регулярность;
Своевременность;
Точность (отсутствие лишней информации).

После определения перечня проблем, которые оказывают наибольше влияние на эффективность нисходящей коммуникации, мы попросили десять сотрудников магазинов и десять сотрудников ЦО оценить по шкале от 0 до 10 соответствие писем тому или иному показателю эффективности (проблеме).

Рисунок 5 - Результаты опроса сотрудников ЦО (нисходящая коммуникация)

Рисунок 6 - Сравнение результатов опросов (нисходящая коммуникация)

Как видно из рисунка 6, оценки сотрудников центрального офиса по всем критериям, кроме мотивации, выше, чем оценки сотрудников магазинов. Такие результаты говорят о том, что между сотрудниками ЦО и сотрудниками магазинов есть значительные различия в восприятии той или иной информации. Стоит отметить, что зачастую сотрудники магазинов испытывают недостаток информации для качественного выполнения задания, что доказывает разница в оценках по показателю «полнота» и «точность».

Для того чтобы повысить эффективность нисходящего коммуникационного процесса, необходимо выстроить четкую структуру информационного письма, которая будет понятна как сотрудникам ЦО, так и сотрудникам магазинов. Данное решение исключит разницу в восприятии информационного сообщения между сотрудниками ЦО и магазинов, тем самым, минимизируя количество дополнительных вопросов, возникающих у сотрудников магазинов.

Для анализа восходящей коммуникации нами был выбран иной метод анализа, который представляет собой выгрузку всех электронных писем, полученных менеджером и специалистом по коммуникациям от сотрудников магазинов. В дальнейшем (совместно с сотрудниками отдела коммуникаций) их удалось проанализировать и структурировать, выявив ряд проблем, влияющих на эффективность восходящего коммуникационном процесса. Результаты анализа представлены ниже:

Всего получено - 1778 писем (не считая вопросов по заданиям/запросам);
Из них - 1639 писем получено в будние и 139 писем в выходные дни;
Среднее количество писем в день – 127;
Наиболее частые просьбы/вопросы:

Просьба прогрузить контрольный лист приемки (КЛП);
Просьба перенести КЛП;
Просьба выслать документы (счет-фактура, накладная);
Просьба прогрузить штрих-код;
Вопрос о недопоставке товара;
Просьба сделать уценку на товар;
Претензия от покупателя;
Фотоотчет;
Вопрос по PickUp-заказам;
Вопросы по перемещению товара;
Обратная связь;
Другое.

Уровень иерархии отправителя – в большинстве случаев (93%) АУП магазина;
Среднее количество получателей письма – 4 (менеджер, специалист, региональный директор, заместитель/директор);
Среднее количество просьб/вопросов в письме – 2;
Основные ошибки:

Нет вложения;
Указана неверная информация;
Недостаточность информации для решения проблемы.

После проведения интервью с сотрудниками отдела коммуникаций и анализа выгрузки писем, нами было выявлено, что:

45% рабочего времени сотрудники отдела коммуникаций тратят на «пересылку» вопросов от магазинов ответственным сотрудникам в ЦО;
25% времени на уточнение информации у магазина;
10% времени на уточнение информации у сотрудников ЦО (для качественного формирования сообщения).

Таким образом, на формирование информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела коммуникаций остается всего 20% рабочего времени, что оказывает значительное влияние на их качество.

Для того чтобы оценить эффективность существующего коммуникационного процесса в рассматриваемой нами Компанией, мы попросили 15 сотрудников Компании оценить по шкале от 0 до 10 соответствие коммуникационного процесса тем или иным требованиям, где 0 – полностью не соответствует, 10 – полностью соответствует. Результаты опроса представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Результаты опроса сотрудников (оценка эффективности внутренних коммуникаций «до»)

Таким образом, мы выявили, что эффективность коммуникационного процесса на данном этапе приблизительно равна 73% (по мнению сотрудников Компании). Такая оценка эффективности внутренних коммуникаций является достаточно высокой, если не учитывать тот процент рабочего времени, который сотрудники отдела коммуникаций теряют на совершение действий, не влияющих на повышение эффективности коммуникационного процесса и работы Компании в целом (пересылка сообщений, уточнение информации, исправление ошибок и т.д.). Из этого можно сделать вывод о том, что-либо опрошенные сотрудники не обладают необходимой компетентностью в области коммуникаций, либо не придают им особого значения. Еще одной возможностью, с нашей точки зрения, подтвердившейся в дальнейшем, является отношение к проблемам в процессе коммуникаций, как к неизбежному злу.

Важно отметить, что наиболее низким показателем эффективности, с точки зрения опрошенных, обладает критерий «своевременность», что подтверждает то, что у сотрудников отдела коммуникаций зачастую не хватает времени на своевременное формирование и отправку информационного письма на все магазины сети.

3 Повышение эффективности коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус»

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности коммуникаций в ООО «Мейнфрейт Рус»

Основной целью разработки решения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций является сокращение процента рабочего времени, затрачиваемого на пересылку сообщений и уточнение информации сотрудниками отдела коммуникаций. Такой цели можно добиться за счет совершенствования восходящей коммуникации, которая в дальнейшем приведет к повышению эффективности нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Таким образом, исходя из цели разработки решения, анализа баз данных и перечня выявленных проблем, влияющих на эффективность восходящей коммуникации, нами было выдвинуто несколько предложений по повышению ее эффективности:

Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk:

Ресурсы – стоимость покупки лицензии Service Desk (необходимой для внедрения дополнительного функционала) варьируется от 2000 за лицензию на одного рядового сотрудника и 10 000 на ИТ специалиста.
Риски – трата большого количества материальных средств на решение, которое не приносит прибыль Компании.
Результат – минимизация пересылки сообщений сотрудниками отдела коммуникаций и систематизация работы над наиболее часто возникающими проблемами.

Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management):

Ресурсы – средняя стоимость внедрения подобной системы варьируется от 800 000 до 1 500 000 рублей, не включая обучение персонала.
Риски – неэффективность системы из-за недостаточного уровня компетенций у сотрудников компании (потеря инвестиций).
Результат – полное исключение процесса переписки по электронной почте, а также контроль качества и сроков выполнение тех или иных заданий.

Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели):

Ресурсы – время на разработку функционала (сотрудники ИТ);
Риски – недостаточность внутренних ресурсов для разработки и последующей доработки системы.
Результат – системное управление стандартными запросами от магазинов, минимизация пересылки сообщений, исключение ошибок в запросах от магазинов, контроль эффективности работы сотрудников офиса и магазинов.

Для того чтобы окончательно определиться с решением по повышению эффективности восходящей коммуникации, нами были разработаны требования к будущему решению (далее системе) и составлена матрица соответствий. Данная матрица содержит перечень требований, которыми должна обладать система, позволяющая максимально быстро и эффективно обрабатывать однотипные вопросы, отправленные сотрудниками магазинов в ЦО. Перечень требований определялся экспертным методом с помощью сотрудников отдела коммуникаций, коммерческой дирекции (главные исполнители запросов от магазинов), дирекции информационных технологий и главным операционным директором Компании. Таким образом, был определен следующий перечень требований к системе по повышению эффективности внутренних коммуникаций восходящего направления:

Простота (для магазинов) – система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников магазинов, т.к. большинство из них обладают среднем уровнем владения компьютером;
Доступность – система должна быть максимально доступной для всех участников, работающих с ней, т.е. расположенной на внутренних серверах Компании (для быстрой наладки и устранения возникающих проблем), обладающая возможностью воспользоваться ей в любой момент времени и т.д.;
Скорость – система должна позволять максимально быстро понять и решить ту или иную проблему магазина;
Стандартные формы – одно из основных требований к системе, которое заключается в стандартизации запросов от магазинов и создании определенных «шаблонов». Шаблоны могут содержать в себе стандартные поля, которые необходимо заполнить, чтобы сотрудники офиса могли максимально быстро понять и решить проблему (без уточнения дополнительной информации у магазинов);
Статистика запросов – система должна позволять выгрузить в любой момент времени и за любой промежуток времени статистику по отправленным и обработанным запросам;
Проверка на типичные ошибки – самое главное требование к системе, которое позволяется проверить то или иное поле шаблона на ошибку (например, номер заказа на покупку должен начинаться с «ЗП0». В случае, если сотрудник магазина вводит в поле неверное значение, система выдает подсказку, указав, что в данном поле допущена ошибка и не позволяет отправить запрос, пока ошибка не будет исправлена). Данное требование позволит максимально исключить процесс уточнения информации у сотрудников магазинов и постоянные напоминания о типичных ошибках, совершающих сотрудниками магазинов при отправке запроса в ЦО;
Автоматические уведомления – система должна обладать функцией, которая позволит автоматически отправить уведомление сотрудникам офиса о новой заявке, а сотрудникам магазинов о закрытии заявки (решение проблемы);
Настраиваемые права – система должна позволять настроить права доступа к ней таким образом, чтобы сотрудники магазина видели только свои заявки, сотрудники того или иного отдела только те заявки, которые отправлены им, а сотрудники отдела коммуникаций все заявки, отправленные в ЦО;
Читабельность запросов – как при автоматическом уведомлении, так и при входе в рабочее окно системы, запросы от магазинов должны быть структурированы и максимально читабельны (лучше всего в виде таблиц);
Отслеживание статуса запроса – система должна позволить сотрудникам магазинов понять, что происходит с запросом в то или иное время (отправлен/в работе/выполнен);
Простота (для ЦО) - система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников центрального офиса, т.к. запросов в ЦО поступает очень много и чем легче будет управлять системой (просматривать заявки, закрывать заявки и т.д.), тем выше будет эффективность работы сотрудников ЦО.
Легкое внедрение – данное требование подразумевает под собой, как техническое внедрение системы, так и легкость в восприятии новой системы сотрудниками Компании, т.к. технически сложная система может только оттолкнуть сотрудников, вызвать негатив, демотивировать их или привести к полному отказу от системы;
Не требует дополнительного обучения – данный критерий тесно связан с легкостью внедрения и простотой системы. Система должна быть настолько простой, чтобы в дальнейшем не нужно было выделять денежные средства на организацию обучений по работе с системой;
Стоимость – данное требование не учитывается при расчете процента соответствия системы заданным требованием, но является не менее важным критерием для руководителей Компании при итоговом.

Таблица 6 - Матрица соответствий (требования-решение (система))

Требования к системе	Service Desk	Task Management	Админ. панель
Простота (для магазинов)	-	-	+
Доступность	+	+	+
Скорость	+	+	+
Стандартные формы	-	+	+
Статистика запросов	+	+	+
Проверка на типичные ошибки	-	-	+
Автоматические уведомления	+	+	+
Настраиваемые права	+	+	+
Читабельность запросов	-	+	+
Отслеживание статуса запроса	+	+	+
Простота (для ЦО)	-	-	+
Легкое внедрение	+	-	-
Не требует доп. обучения	+	-	+
Процент соответствия требованиям	62% (8 из 13)	62% (8 из 13)	92% (12 из 13)
Стоимость	4 000 000	1 500 000	0

После внесения в таблицу «+» (система соответствует требованию) и «-» (система не соответствует требованию) с использованием предположения о примерно равной важности всех требований к системе для каждого из существующих технических решений были определены проценты соответствия. На основании этого были сделаны следующие выводы:

Решение «Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk» на 62% соответствует заданным требованиям (8 из 13 соответствий). Как говорилось ранее, стоимость внедрения подобной системы составляет около 4 млн. рублей, которая по сравнению с другими предложенными системами является очень высокой. Данное решение не только невыгодно, но и не решит основных проблем, возникающих в процессе коммуникаций (ошибки, уточнения и т.д.).
Решение «Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management)» также, как и первое, соответствует заданным требованиям на 62% (8 из 13 соответствий), но стоимость внедрения данной системы значительно меньше и составляет 1,5 млн. рублей. Стоить отметить, что данная система является самой сложной как в плане внедрения, так и в восприятии ее сотрудниками Компании. Внедрение данной системы невозможно будет провести без организации дополнительного обучения, которое подразумевает под собой дополнительные затраты. Однако данное решение является привлекательным для Компании, потому что подобная система помимо стандартизации запросов позволяет управлять задачами и проектами, контролировать их выполнение, выстраивать бизнес-процессы и т.д.
Решение «Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели)» соответствует заданным требованиям на 92% (12 из 13), что является самым лучшим результатом. Внедрение данной системы не требует дополнительных затрат, так как сама система подразумевает под собой лишь разработку дополнительного функционала, а не покупку лицензий, программ и т.д. Одно из требований («легкое внедрение»), обусловлено нехваткой временных ресурсов у внутренних разработчиков, но легко решается за счет смещения сроков внедрения системы.

Таким образом, основываясь на результатах матрицы соответствий, совместно с ТОП-менеджментом Компании, основными участниками коммуникационного процесса и главным операционным директором было принято решение начать работу по разработке нового функционала в уже имеющейся информационной системе.

Основываясь на анализе базы данных восходящей коммуникации и типичных ошибках, которые совершают сотрудники магазинов, был сформирован перечень запросов, которые были реализованы в новом функционале «Администраторской панели» [17]:

Запрос на создание КЛП (EDI) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим по EDI в системе Axapta;
Запрос на создание КЛП (электронка) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим с электронками в системе Axapta (список ниже);
Запрос на перенос даты КЛП - отправляется в случае, если в магазине не совпадает дата заказа на приемку (КЛП) в системе Axapta с фактической датой приемки товара;
Запрос на предоставление документов - отправляется в случае, если документы, необходимые для закрытия поставки, были утеряны/у водителя не было с собой документов и т.д.;
Запрос на отмену приемки - отправляется в случае, если сотрудник магазина ошибочно обработал приемку или не был составлен акт с указание излишек/недовоза;
Запрос на разноску документов – отправляется в случае, если в магазине невозможно закрыть поставку самостоятельно (неверная сумма, наличия акта расхождения) и только если сканы документов выложены в систему «Axapta».

Таким образом, каждый из запросов был структурирован в виде «шаблона», включающий в себя поля, которые необходимо обязательно заполнить при отправке запроса в ЦО и свободное поле для комментария.

3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций

В течение шести месяцев после момента внедрения системы сотрудники отдела коммуникаций на еженедельной основе:

Вели статистику закрытия заявок;
Собирали обратную связь от сотрудников магазинов и ЦО о работе с новой системой;
Фиксировали собственные ощущения и улучшения в работе с внутренними коммуникациями;
Подсчитывали количество писем, которые были отправлены сотрудниками магазинов после внедрения системы.

По итогам шести месяцев было достигнуто следующее:

На 92% сократилось количество ошибок при отправке запроса в ЦО (за счет функции «проверка на ошибки». 8% составляют ошибки, которые трудно проверить с помощью системы – человеческий фактор);
На 52% сократилась пересылка сообщений сотрудниками отдела коммуникаций (т.к. сократилось число писем, отправленных по электронной почте на сотрудников отдела коммуникаций);
На 72% увеличилась скорость решения проблемы (т.к. запрос напрямую отправлялся ответственным сотрудникам в ЦО). Исчез человеческий фактор, который не позволял моментально переслать письмо ответственным сотрудникам в ЦО (отсутствие сотрудников отдела коммуникаций на рабочем месте во время обеда/совещаний/конференций, отпуск или болезнь одного из сотрудников отдела коммуникаций и т.д.);
На 93% снизилось количество писем от магазинов с вопросами о статусе решения проблемы (за счет возможности проверки статуса работы над запросом в системе);
На 47% снизилось количество писем, получаемых сотрудниками отдела коммуникаций (отправленных сотрудниками магазинов).

Таким образом, после шести месяцев функционирования системы в Компании было выявлено, что процент рабочего времени на формирование информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела коммуникаций увеличился с 20% до 48% (исходя из статистики полученных и отправленных писем). Подобное изменение в распределении рабочего времени, позволило сотрудникам отдела коммуникаций сосредоточиться на таких критериях, как грамотность, простота, полнота информационного сообщения и т.д.

Изменения, произошедшие в коммуникационном процессе восходящего направления, представлены на схемах ниже:

100%

запрос

уточнение информации

ответ

Рисунок 8 - Процесс восходящей коммуникации до внедрения системы

52% (стандартные запросы)

47%

Рисунок 9 - Процесс восходящей коммуникации после внедрения системы

Рисунки 8 и 9 наглядно показывают, что после внедрения системы по повышению эффективности восходящей коммуникации, все запросы от магазинов разделись на две категории: «стандартные запросы» (52%) и «нестандартные запросы» (47%). Стандартные запросы с помощью внедренной системы начали автоматически отправляться ответственным сотрудникам в офисе, а нестандартные запросы продолжают отправляться сотрудникам отдела коммуникаций.

После того, как система была внедрена во всех магазины компании, нами был проведён дополнительный опрос сотрудников магазинов и ЦО. Опрос проводился с целью оценить эффективность внутренних коммуникаций после внедрения системы по их совершенствованию и, как следствие, эффективность предложенного решения.

Рисунок 10 - Оценка эффективности коммуникаций после внедрения системы

Интересно отметить, что после внедрения информационной системы наиболее низким показателем эффективности стал обладать критерий «простота» (ранее 71%). Критерий «своевременность», оценка которого по результатам опроса до внедрения системы была минимальна (62%), значительно вырос и достиг практически 100% результата. Для итоговой оценки эффективности внедрения системы и всего коммуникационного процесса мы сравнили результаты опроса «до» и «после» (из результатов опроса «после внедрения системы» вычли результаты опроса «до внедрения системы») и, переведя разницу в процентную шкалу, получили следующие результаты:

Рисунок 11 - Оценка эффективности коммуникации (сравнение «до» и «после»)

Все показатели, которые определяют эффективность коммуникаций, выросли после внедрения информационной системы (по мнению сотрудников Компании). Наибольшие позитивные изменения произошли в своевременности отправки писем и их полноте. Это доказывает, что при повышении эффективности восходящей коммуникации повышается эффективность нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Такой эффект достигается за счет того, что у сотрудников отдела коммуникаций освобождается время, которое они могут потратить на качественное и своевременное формирование информационных писем, что в свою очередь влияет на общую эффективность выполнения поручений и работы Компании в целом. Важно отметить, что по оценке респондентов, эффективность коммуникационного процесса в Компании увеличилась приблизительно на 13% и составляет теперь около 87% (ранее 73%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ статистики, собранной на основе электронных писем сотрудников компании, показал, что основными причинами некачественных и излишне длительных коммуникаций являлись:

Нехватка времени у сотрудников отдела коммуникаций из-за постоянной пересылки однотипных сообщений, уточнения той или иной информации, исправления ошибок, ответов на большое количество вопросов от сотрудников магазинов и т.д.;

Недостаток информации для формирования качественной коммуникации;

Разница в восприятии той или иной информации между сотрудниками магазинов и ЦО;

Несвоевременность отправки запроса сотрудникам отдела коммуникаций.

Основными принципами разработанной автором системы стали:

Простота – система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников Компании;

Скорость – система должна позволять максимально быстро понять и решить ту или иную проблему магазина;

Стандартные формы – одно из основных требований к системе, которое заключается в стандартизации запросов с помощью создания определенных «шаблонов»;

Проверка на типичные ошибки – самое главное требование к системе, которое позволяется проверить то или иное поле «шаблона» на ошибку;

Читабельность запросов – как при автоматическом уведомлении, так и при входе в рабочее окно системы, запросы от магазинов должны быть структурированы и максимально читабельны;

Отслеживание статуса запроса – система должна позволить сотрудникам магазинов понять, что происходит с запросом в то или иное время;

Легкое внедрение – данное требование подразумевает под собой, как техническое внедрение системы, так и легкость в восприятии новой системы сотрудниками Компании.

В результате внедрения системы по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций удалось достичь:

Повышения эффективности внутренних коммуникаций на 14% (с 73% до 87%);
Стандартизации 52% запросов, поступающих от сотрудников магазинов, что позволило напрямую отправлять их ответственным сотрудникам в ЦО (минуя отдел коммуникаций) в виде стандартных «шаблонов»;
Своевременности в отправке 93% важных информационных писем на всю сеть (до внедрения системы было 62%);
Увеличения процента рабочего времени (с 20% до 48%) сотрудников отдела коммуникаций, уделяемого качественному формированию важных информационных писем для всех магазинов сети. Подобное изменение в распределении рабочего времени сотрудников отдела коммуникаций, позволило им сосредоточиться на качестве формирования информационного письма и, в частности, на таких критериях, как грамотность, логика, полнота информационного сообщения и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: Юрайт, 2016. - 532 с.
Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2017. - 672 с.
Андрианов В. Стратегическое управление и устойчивое развитие экономики России // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 2. - С.79-88.
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2017. - № 6. - C.76-80.
Бек Н. Концепция «быстрых стратегий»: опыт Nokia / Н.Бек, А.Жмыхов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 9. - С.51-60.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. - 2014. - № 1. - С.28-31.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2014. - № 5. - С.88-95.
Гусева И. Прогнозирование как этап стратегического управления предприятием / И.Гусева, С.Синицына // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - № 11-12. - С.97-102.
Дрогобыцкий И.Н. Измерение стиля менеджмента // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, № 1. - С.33-41.
Емельянов С.В. Введение в проблематику научного управления: обзор. - 2-е изд. - М.: URSS, 2017. - 57с.
Ермолаев В.И. Организация стратегического управления промышленным предприятием: играем в шахматы // ЭКО. - 2015. - № 7. - C.106-115.
Исаев Д. Информатизация стратегического менеджмента в системе архитектуры предприятия // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 1. - С.64-70.
Калита П.Я. Геном успешности организаций и государства. Целостность и технологичность процессов управления // Методы менеджмента качества. - 2014. - № 8. - С.20-26.
Сухарев О. Теоретические и прикладные проблемы управления экономическими системами // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - № 3. - С.8-18.
Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 143с.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2015. - 468 с.
Янковская В.В. Планирование на предприятии – М: НИЦ Инфра-М, 2017. - 425 с.

Приложение А

Организационная структура ООО «Мейнфрейт Рус»