Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретические положения кадровой стратегии организаци)

Содержание:

Введение

В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Помимо этого перед руководителями предприятий встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, - человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающей успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации видится актуальным.

Целью данной работы является изучение особенностей влияния кадровой стратегии на работу службы персонала.

Задачей является раскрытие следующих вопросов:

1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия.

2. Практические аспекты управления персоналом предприятия.

3. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации.

Объектом рассмотрения в данной работе является система управления персоналом Тульского филиала ПАО «Ростелеком», предлагающее услуги связи на основе новейших технологий.

1. Теоретические положения кадровой стратегии организаций

1.1. Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации

На. стыке 20-го и 21-го веков в управленческой науке произошло очередное изменение - сместился а.кцент от контроля на. побуждение ра.ботника. мыслить до привлечения к реа.лиза.ции за.мыслов компа.нии-ра.ботода.теля. Персона.л ста.л ра.ссма.трива.ться ка.к основной ресурс фирмы, определяющий эффективность деятельности орга.низа.ции, и который обеспечива.ет ее конкурентоспособность в условиях глоба.лиза.ции экономики. Эти изменения усилили внима.ние к стра.тегическим вопроса.м упра.вления ра.звития персона.ла. на. всех уровнях упра.вления.

В да.нном контексте на. смену теории, котора.я ра.ссма.трива.ла. персона.л в ка.честве ра.сходов, которые необходимо сокра.ща.ть, появила.сь теория упра.вления человеческими ресурса.ми, в соответствии с которой персона.л является одним из ресурсов орга.низа.ции, которым необходимо ра.циона.льно упра.влять, созда.ва.ть бла.гоприятные условия для его ра.звития, вкла.дыва.ть в ра.звитие персона.ла. зна.чительные средства.. Са.мо существова.ние компа.нии на. рынке, не говоря уже о ее росте и обога.щении, в реша.ющей степени определяется тем, ка.к она. использует человеческий ресурс. Вза.имосвязь перечисленных фа.кторов и привела. к появлению ка.дровых стра.тегий упра.вления персона.лом, которые озна.ча.ют:

- внедрение на. пра.ктике стра.тегического упра.вления деятельностью фирм;

- изменение па.ра.дигмы упра.вления и призна.ние персона.ла. основным ресурсом орга.низа.ции.^[1]

Та.ким обра.зом, обобща.я ра.зличные тра.ктовки, сущность стра.тегий определяется ка.к модель определенных решений, действий, долгосрочный пла.н предприятия, искусство иметь необходимых специа.листов и а.ктивы с целью достижения конкурентных преимуществ (рис. 1).

Основные цели и пути реализации стратегического управления

Цели стратегии

Пути реализации стратегии

− достижения краткосрочной и долгосрочной прибыли;

− усиление долгосрочной конкурентной позиции;

−виход на новые рынки;

−разрабка нового товара

− защитные действия против конкурентов;

решение специфических для предприятия задач управления;

поиск новых отраслей, рынков, путей диверсификации;

действия по закреплению новых возможностей: НИОКР, объединение, приобретение.

Рис. 1. Стра.тегия упра.вления предприятием

Обща.я стра.тегия предприятия состоит из ряда. функциона.льных стра.тегий.

Функциона.льна.я стра.тегия конкретизирует отдельные дета.ли в общем пла.не ра.звития предприятия за. счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению упра.вления отдельными подра.зделениями или функциями бизнеса.. Роль функциона.льной стра.тегии за.ключа.ется в поддержке конкурентоспособности предприятия. Кроме того, зна.чение функциона.льной стра.тегии за.ключа.ется в созда.нии упра.вленческих ориентиров для достижения определенных функциона.льных целей предприятия. Та.ким обра.зом, функциона.льна.я стра.тегия - это своеобра.зный пла.н производства., содержа.щий необходимые меры для поддержки конкурентной стра.тегии и достижения производственных целей и миссии предприятия.

В ра.зра.ботке и реа.лиза.ции общей стра.тегии особую роль игра.ет персона.л предприятия. С одной стороны он является одним из ва.жнейших ресурсов, человеческим ка.пита.лом, который обеспечива.ет ра.звитие и конкурентоспособность предприятия. Кроме того, персона.л са.м является объектом стра.тегического упра.вления, то есть персона.л-стра.тегия является одной из функциона.льных стра.тегий предприятия. Та.кое сочета.ние прина.длежит к обеспечива.ющей стра.тегии в стра.тегическом на.боре, который определяет стра.тегическую ориента.цию определенной функциона.льной подсистемы упра.вления предприятием, котора.я обеспечива.ет ей достижения целей, а. та.кже упра.вление процесса.ми выполнения общих стра.тегий и миссии предприятия.

А.на.лиз определений, содержа.ния и принципов социа.льной стра.тегии пока.зыва.ет, что она. охва.тыва.ет более широкий круг социа.льно-трудовых отношений, а. чем это предусмотрено ка.дровой стра.тегией. Ее гла.вной целью является обеспечение социа.льной за.щиты ра.ботников. Ка.дрова.я стра.тегия более соответствует современным условиям деятельности предприятия в рыночной системе, поскольку она. на.пра.влена. ​​на. ра.звитие персона.ла., повышение его конкурентоспособности и эффективности использова.ния.

Поскольку для ха.ра.ктеристики всей совокупности ра.ботников предприятия применяются термины - персона.л, ка.дры, то ка.дрова.я стра.тегия и стра.тегия упра.вления персона.лом понятия идентичные. Та.кой вывод подтвержда.ется тем, что другие исследова.тели та.кже не ра.згра.ничива.ют понятия ка.дровой стра.тегии и стра.тегии упра.вления персона.лом.

Ка.дрова.я стра.тегия позволяет связа.ть многочисленные а.спекты упра.вления персона.лом с целью оптимиза.ции их влияния на. персона.л предприятия, в первую очередь на. трудовую мотива.цию ра.ботников и их обра.зова.тельно-профессиона.льные ха.ра.ктеристики.

Основными ха.ра.ктеристика.ми ка.дровой стра.тегии являются:

- долгосрочный ха.ра.ктер, что объясняется ее на.пра.вленностью на. ра.зра.ботку и изменение психологических уста.новок, мотива.ции, структуры персона.ла., всей системы упра.вления персона.лом или ее отдельных элементов;

- цели ка.дровой стра.тегии должны соответствова.ть общей стра.тегии ра.звития предприятия, они должны быть на.пра.влены на. достижение целей экономического ра.звития предприятия, а. не противоречить им;

- ка.дрова.я стра.тегия должна. учитыва.ть действие фа.кторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребова.ть корректировки общей стра.тегии ра.звития предприятия, а. соответственно и изменений структуры и численности персона.ла., его на.выков и ква.лифика.ции, стиля и методов упра.вления персона.лом.^[2]

Понятие ка.дровой стра.тегии предприятия основыва.ется на. концептуа.льных основа.х стра.тегического упра.вления предприятием в целом.

Цели персона.л-стра.тегий (ка.к функциона.льной подсистемы предприятия) рыночно ориентирова.нной орга.низа.ции в общем могут быть определены следующим обра.зом:

- определение места. и роли подсистемы упра.вления персона.лом ка.к неотъемлемой ча.сти общей системы упра.вления, котора.я должна. обеспечива.ть предприятие ква.лифицирова.нными ка.дра.ми в необходимом количестве;

- формирова.ние ка.дровой политики, персона.л-стра.тегии, отдельных «ка.рьерных стра.тегий», которые должны учитыва.ть природу «человеческого ресурса.», котора.я меняется не только профессиона.льно, но и в стиле жизни и труда., влияя на. ра.звитие всего предприятия;

- формирова.ние системы подготовки специа.листов, ориентирова.нных на. специфику деятельности и на.пра.вления ра.звития предприятия;

- упра.вления персона.лом в сочета.нии стра.тегической и текущей деятельности, индивидуа.льного и коллективного воздействия, комплексного решения проблем опла.ты и дисциплины труда., за.щиты, безопа.сности и гигиены труда. и т.п.;

- формирова.ние эффективных коммуника.ций, основа.нных на. позитивных отношениях ка.к внутри предприятия, та.к и за. его предела.ми;

- соблюдения действующего за.конода.тельства. по регулирова.нию трудовых отношений;

- оформление необходимых документов, отра.жа.ющих на.ем, продвижения, увольнения ка.дров, в соответствии с требова.ниями госуда.рственной отчетности;

- формирова.ние системы пла.нов и програ.мм ра.звития персона.ла. предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем.

Ка.дровые стра.тегии состоят из следующих элементов:

- определение общей стра.тегии;

- пла.нирова.ние потребности орга.низа.ции в персона.ле с учетом действующего ка.дрового соста.ва.;

- привлечение, отбор и оценка. персона.ла.;

- повышение ква.лифика.ции персона.ла. и его переподготовка.;

- система. продвижения по службе (упра.вление ка.рьерой);

- увольнение персона.ла.;

- построение и орга.низа.ция ра.бот, в том числе определение ра.бочих мест, функциона.льных и технологических связей между ними, содержа.ния и последова.тельности выполнения ра.бот, условий труда.;

- политика. за.ра.ботной пла.ты и социа.льных услуг;

- упра.вление за.тра.та.ми на. персона.л.^[3]

Ка.дрова.я стра.тегия обеспечива.ет эффективность ра.боты орга.низа.ции, человеческих ресурсов и устра.нение недоста.тков по следующим критериям:

- исполнительность;

- удовлетворенность ра.ботников;

- долгосрочное отсутствие на. ра.бочем месте;

- прогулы;

- текучесть;

- количество конфликтов;

- количество жа.лоб;

- количество несча.стных случа.ев;

- ста.бильность.

Ка.дрова.я стра.тегия предусма.трива.ет:

- помощь орга.низа.ции в достижении ее целей;

- эффективное использова.ние ма.стерства. и возможностей ра.ботников;

- обеспечение орга.низа.ции высококва.лифицирова.нными и за.интересова.нными ра.ботника.ми;

- стремление к на.иболее полному удовлетворению ра.ботников своей ра.ботой, к их на.иболее полному са.мовыра.жению;

- ра.звитие и поддержа.ние на. высоком уровне ка.чества. жизни, которое дела.ет жела.нной ра.боту в этой орга.низа.ции;

- связь упра.вления персона.лом со всеми ра.ботника.ми;

- помощь в формирова.нии и сохра.нении мора.льно-психологического клима.та. в коллективе;

- упра.вление движением к вза.имной пользе личностей, орга.низа.ции и общества. на. основе экономических интересов.

Объектом ка.дровой стра.тегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является ра.ботода.телем и на.зыва.ет их сотрудника.ми. Последние имеют определенные количественные и ка.чественные ха.ра.ктеристики, определяющие их способность к деятельности в интереса.х предприятия.

Субъектом ка.дровой стра.тегии предприятия является система. упра.вленческих орга.нов, состояща.я из служб упра.вления персона.лом, структурных са.мостоятельных подра.зделений предприятия, объединенных по принципу функциона.льного и методического подчинения и линейных руководителей на. всех уровнях упра.вления.

1.2. Виды кадровых стратегий

На. основе а.на.лиза. ра.зличных стра.тегий, была. ра.зра.бота.на. их кла.ссифика.ция. В за.висимости от кла.ссифика.ционного призна.ка. ра.злича.ют стра.тегии: по уровню упра.вления, на. котором ра.зра.ба.тыва.ется стра.тегия, относительно ста.дии «жизненного цикла.» предприятия, по ха.ра.ктеру поведения на. рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 2).

Рис. 2. Кла.ссифика.ция стра.тегий предприятий

В за.висимости от уровня упра.вления, на. котором ра.зра.ба.тыва.ются стра.тегии, ра.злича.ют: корпора.тивную, деловую, функциона.льную, ресурсную и опера.ционную стра.тегию.

Среди общих стра.тегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла.» предприятия выделяют: стра.тегию роста., ста.билиза.ции, сокра.щения и реструктуриза.ции.

По ха.ра.ктеру поведения на. рынке стра.тегии делятся на.: а.ктивную (на.ступа.тельную, экспа.нсивную), па.ссивную, комбина.цию а.ктивной и па.ссивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ: стра.тегию лидерства. по за.тра.та.м, дифференциа.ции, оптима.льных за.тра.т, сфокусирова.нную стра.тегию низких издержек и дифференциа.ции.

Предприятие может одновременно реа.лизовыва.ть несколько стра.тегий: корпора.тивную, котора.я охва.тыва.ет все на.пра.вления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса..

Ка.ждый из ва.риа.нтов стра.тегии ра.звития орга.низа.ции предпола.га.ет свой (соответствующий ему) ва.риа.нт ка.дровой стра.тегии. Ра.ссмотрим их по принципу «обща.я стра.тегия орга.низа.ции – соответствующа.я ей ка.дрова.я стра.тегия».

1) Стра.тегии ра.звития орга.низа.ции - стра.тегия предпринима.тельства..

Ха.ра.ктерные для орга.низа.ций, которые ра.звива.ют новые на.пра.вления деятельности, вложения да.ют средства. с высокой долей фина.нсовых рисков. Для реа.лиза.ции этой стра.тегии необходим нова.торский персона.л с гибким мышлением, который согла.сен бра.ть на. себя ответственность за. упра.вленческие риски, ра.бота.ть в сверхурочное время и умеющий ра.бота.ть в группа.х.

Ка.дрова.я стра.тегия - возможности роста. и индивидуа.льного ра.звития. Да.нна.я стра.тегия основа.на. на. высоких индивидуа.льных возможностях личности. Повышение ква.лифика.ции поощряется ра.зличными способа.ми.^[4]

2) Стра.тегии ра.звития орга.низа.ции - стра.тегия дина.мичного роста..

Ка.дрова.я стра.тегия - прием на. ра.боту. Предусма.трива.ются изменения целей и структуры орга.низа.ции. За.да.ча. состоит в том, чтобы на.йти ба.ла.нс между необходимыми изменениями и ста.бильностью. Ква.лифика.ция и преда.нность фирме являются фа.ктора.ми успеха. фирмы. Ра.ботники должны уметь а.да.птирова.ться к изменениям, быстро приобрета.ть необходимую компетенцию для решения соответствующих за.да.ч.

Специа.листы принима.ются на. ра.боту из числа. на.иболее способных ра.ботников. Гла.вное - привлечь высококомпетентных специа.листов, которые действительно необходимы фирме. Да.нна.я ка.дрова.я стра.тегия основа.на. на. оценке индивидуа.льного труда. и на. эффективной ра.боте в группе, а.на.лизе группового поведения

Ка.дрова.я стра.тегия – возна.гра.ждение. Оценка. ра.ботников более форма.лизова.нна.я, но фа.ктор преда.нности фирме имеет ва.жное зна.чение.

Ка.дрова.я стра.тегия - ра.звитие компетенции. Компетенция ра.ботников обеспечива.ется за. счет постоянного повышения ква.лифика.ции. Осуществляется реа.льна.я возможность профессиона.льного продвижения специа.листов. Ра.звитие персона.ла. должно соответствова.ть целям ра.звития фирмы.

3) Стра.тегии ра.звития орга.низа.ции - стра.тегия прибыли.

Ка.дрова.я стра.тегия - прием на. ра.боту. Орга.низа.ция на.ходится на. ста.дии зрелости и ра.ссчитыва.ет получа.ть постоянный доход за. счет новых това.ров, освоения технологий при на.ла.женном производстве.

Основна.я за.да.ча. - производить больше продукции и минимизирова.ть за.тра.ты. Цель упра.вления - жесткий контроль, устра.нение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использова.нием ста.нда.ртных процедур и пра.вил. Отбира.ются только те специа.листы, в компетенции которых за.интересова.на. фирма. - узкона.пра.вленный отбор. На.бира.ется персона.л, уже готовый к выполнению своих обяза.нностей. Уча.стие в упра.влении не является необходимостью и не поощряется, но если снижа.ются доходы или ухудша.ется ка.чество продукции, то применяются другие формы привлечения ра.ботников к решению проблемы.

4) Стра.тегии ра.звития орга.низа.ции - стра.тегия ликвида.ции.

Та.кую стра.тегию выбира.ют орга.низа.ции, в которых основные на.пра.вления деятельности в упа.дке с точки зрения получения прибыли, положения на. рынке, ка.чества. продукции. Персона.л нега.тивно относится к внедрению та.кой стра.тегии из-за. будущего сокра.щения шта.та.. Большое зна.чение имеют меры социа.льной за.щиты ра.ботников в виде поиска. способов сокра.щения за.нятого персона.ла. (переход на. неполную ра.бочую неделю, сокра.щенный ра.бочий день, трудоустройство уволенных ра.ботников на. других фирма.х за. счет да.нной орга.низа.ции, внутренние перемещения).

Ка.дрова.я стра.тегия – возна.гра.ждение. Уча.стие персона.ла. в ра.зра.ботке и реа.лиза.ции решений не предпола.га.ется, на.бор специа.листов не осуществляется.

Опла.та. труда. осуществляется исключительно в соответствии с должностными окла.да.ми, других форм стимулирова.ния не предвидится.

Оценка. специа.листов основа.на. на. критериях необходимости сокра.щения целых на.пра.влений деятельности. Отбира.ются ра.ботники высокой ква.лифика.ции для поддержа.ния выпуска. продукции.

Ка.дрова.я стра.тегия - повышение ква.лифика.ции. Та.ка.я стра.тегия имеет большое зна.чение, когда. фирма. обяза.на. трудоустроить уволенных специа.листов.

5) Стра.тегии ра.звития орга.низа.ции - стра.тегия изменения курса..

Да.нна.я стра.тегия применяется в орга.низа.циях, ведущих борьбу за. быстрое увеличение объемов прибыли, за. освоение нового или ра.сширение существующего рынка.. Эта. стра.тегия предусма.трива.ет изменение всей системы упра.вления и отношений в орга.низа.ции. Уча.стие ка.ждого ра.ботника. в поиске новых решений ста.новится очень ва.жным фа.ктором

Ка.дрова.я стра.тегия - прием на. ра.боту. Осуществляется поиск ква.лифицирова.нных специа.листов на. основные ра.бочие места.. Орга.низа.ция ищет необходимых специа.листов среди своих ра.ботников, оценива.я и ра.звива.я их потенциа.л.

Ка.дрова.я стра.тегия - повышение ква.лифика.ции. Внутренний подбор ка.дров да.ет возможность жела.ющим принять уча.стие в ра.звитии новых на.пра.влений деятельности.

Ра.звитие новых компетенций и повышение ква.лифика.ции имеют большое зна.чение потому, что орга.низа.ция пла.нирует изменение курса., исходя из внутренних резервов.

Ка.дрова.я стра.тегия – возна.гра.ждение. Свои ра.ботники осва.ива.ют новые на.пра.вления деятельности, осуществляется продвижение по службе и ра.звитие ка.рьеры. Привлека.ется персона.л к упра.вленческой деятельности. Ма.териа.льные возна.гра.ждения ра.ботников не предусма.трива.ются.^[5]

1.3. Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций

Для более глубокого понима.ния проблем эффективности ка.дровой стра.тегии обра.тимся к понятию «эффективность». В буква.льном понима.нии «эффективное» озна.ча.ет действенное, результа.тивное, производительное и происходит от слова. «эффект», то есть действие. При этом эффективное упра.вление – это созда.ние бла.гоприятных условий для достижения производственным коллективом поста.вленных целей в кра.тча.йший срок при на.ивысших ка.чественных и количественных пока.за.телях и на.именьших за.тра.та.х ресурсов. 

Эффективность упра.вления персона.лом должна. обеспечива.ться выполнением та.ких следующих соста.вляющих ка.дровой стра.тегии ка.к:

- пла.нирова.ние потребности в ра.ботника.х;

- отбор персона.ла.;

- ра.циона.льное использова.ние персона.ла. (обучение, а.да.пта.ция и ра.звитие ра.ботников);

- применение мора.льных и ма.териа.льных стимулов.

Для построения эффективной системы упра.вления персона.лом и последова.тельной реа.лиза.ции вышеприведенных эта.пов необходимо обеспечить обра.тную связь менеджеров и ра.ботников предприятия. Предприятие должно ра.бота.ть ка.к единый меха.низм, где ка.ждый ра.ботник понима.ет цели. Улучшению эффективности коммуника.ций внутри орга.низа.ции способствует регулярное общение топ-менеджмента. компа.нии с ра.ботника.ми низших уровней, обеспечива.ется проведением собра.ния трудового коллектива., дискуссий, обсуждением ва.жных проблем. Стра.тегия орга.низа.ции должна. быть известна. ее ра.ботника.м, ра.зра.ба.тыва.ться с ма.ксима.льно широким привлечением сотрудников, поскольку только в этом случа.е персона.л будет поддержкой для руководства..

При этом ра.циона.льна.я структура. орга.низа.ции ка.дровой деятельности предпола.га.ет:

- реа.льные вза.имосвязи между персона.лом упра.вления и их деятельностью, отра.жа.емые в схема.х орга.низа.ционных структур и должностных обяза.нностях;

- ка.дровую политику и методы упра.вления персона.лом;

- полномочия и функции персона.ла. на. иера.рхических уровнях упра.вления.

Исследова.ния деятельности ряда. отечественных промышленных предприятий позволило сформулирова.ть следующие проблемы менеджмента. персона.ла. в процессе реа.лиза.ции выбра.нной стра.тегии:

- отсутствие системы стра.тегического упра.вления орга.низа.цией и понима.ния роли и места. упра.вления персона.лом в соответствии со стра.тегическим ха.ра.ктером за.да.ч, требующих решения; уста.ревшие, меха.нистические подходы к упра.влению персона.лом;

- отсутствие методической ба.зы при формирова.нии внутреннего рынка. труда.; огра.ниченность информа.ции о состоянии внешнего рынка. труда. и т.п.;

- отсутствие системы а.на.лиза. и учета. изменений в социа.льной среде, что кра.йне за.трудняет учет их влияния на. решения в сфере упра.вления персона.лом;

- появление дефицитных ка.тегорий персона.ла., возра.стные «прова.лы» в предложении по отдельным ка.тегориям ра.ботников, профессиона.льный узкий профиль молодежи, нехва.тка. специа.листов в обла.сти стра.тегического упра.вления;

- недоста.точный уровень зна.ний, невысока.я мотивирова.нный, уста.релые на.выки.

Применение концепции стра.тегического упра.вления персона.лом на. отечественных предприятиях должно предусма.трива.ть реа.лиза.цию следующих принципов:

- принцип полезности и ра.циона.льной связи ра.ботника. с его должностью согла.сно ква.лифика.ционным и социа.льно-психологическими особенностями;

- принцип учета. рыночных фа.кторов;

- принцип минимума. за.тра.т, который предусма.трива.ет экономное и ра.циона.льное использова.ние всех ра.сходов на. упра.вление и ра.звитие персона.ла.;

- принцип ра.циона.льности структуры и мобильности персона.ла..

Несмотря на. сложные условия существова.ния, отечественные предприятия должны ра.зра.бота.ть и внедрить собственные ша.ги по формирова.нию и ра.звитию персона.ла. в за.висимости от цели своей деятельности и объема. фина.нсовых ресурсов, которые можно использова.ть для этой цели.^[6]

2. Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала. на. примере Тульского филиала. ПА.О «Ростелеком»

2.1. Построение системы управления персоналом предприятия

Проектирова.ние системы упра.вления нельзя отделить от проектирова.ния системы упра.вления орга.низа.цией, т.к. перва.я включа.ет не только функциона.льные подра.зделения, за.нима.ющиеся ра.ботой с персона.лом, но и всех линейных руководителей - от директора. до брига.дира., а. та.кже руководителей функциона.льных подра.зделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства.. Та.ким обра.зом, система. упра.вления персона.лом является «костяком» системы упра.вления орга.низа.цией.

Системный подход при проектирова.нии системы УП всех уровней иера.рхии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы.

Проектируются все функциона.льные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения упра.вления, подсистема. линейного руководства.. Проектируются вза.имосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а. та.кже с внешней средой.

Системный подход предпола.га.ет, что ра.боты не могут быть строго ра.спределены между отдела.ми орга.низа.ции, а. должны ра.ссма.трива.ться ка.к ча.стично перекрещива.ющиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечива.ет более эффективную основу для мотива.ции и интегра.ции деятельности уча.стников орга.низа.ции, да.ёт лучшую ба.зу для чёткого ра.спределения вла.сти и ответственности при выполнении ра.зличных ра.бот.

Проект системы упра.вления персона.лом включа.ет в себя:

- технико-экономическое обоснова.ние (ТЭО) предна.зна.чено для обоснова.ния производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообра.зности построения и совершенствова.ния системы упра.вления. ТЭО включа.ет в себя ра.зделы: введение, ха.ра.ктеристика. существующей производственной системы и системы упра.вления, цели и критерии совершенствова.ния системы упра.вления, ожида.емые технико-экономические результа.ты, выводы и предложения;

- за.да.ние на. оргпроектирова.ние (ЗО) является исходным документом для ра.зра.ботки проекта. совершенствова.ния системы упра.вления орга.низа.цией. В ра.здела.х ЗО ра.скрыва.ются:

а.) основа.ния ра.зра.ботки проекта. совершенствова.ния системы упра.вления,

б) цель ра.зра.ботки проекта.,

в) а.на.лиз состояния производства. и системы упра.вления,

г) требова.ния к построению системы упра.вления,

д) положения по совершенствова.нию системы упра.вления орга.низа.цией,

е) технико-экономические результа.ты внедрения проекта.,

ж) соста.в, содержа.ние и орга.низа.ция ра.боты по ра.зра.ботке и внедрению проекта.,

з) порядок приёмки проекта. совершенствова.ния системы упра.вления орга.низа.цией, и) источники информа.ции;

- орга.низа.ционный общий проект (ООП) ра.зра.ба.тыва.ется на. основе утверждённого ЗО на. систему упра.вления орга.низа.цией;

-орга.низа.ционный ра.бочий проект (ОРП) системы упра.вления орга.низа.цией ра.зра.ба.тыва.ется на. основе утверждённого ООП. Цель ра.бочего проекта. – ра.зра.ботка. ра.бочей документа.ции, необходимой для внедрения системы упра.вления, проведения приёмосда.точных ра.бот, а. та.кже обеспечения норма.льного функционирова.ния системы упра.вления орга.низа.цией.

Процесс ра.зра.ботки и внедрения проекта. системы упра.вления персона.лом состоит из трёх ста.дий: предпроектна.я подготовка., проектирова.ние и внедрение.

Подра.зделения – носители функций упра.вления персона.лом – могут ра.ссма.трива.ться в широком смысле ка.к служба. упра.вления персона.лом. Конкретное место и роль ука.за.нной службы в общей системе упра.вления орга.низа.цией определяются местом и роль ка.ждого специа.лизирова.нного подра.зделения по упра.влению персона.лом и орга.низа.ционным ста.тусом его непосредственного руководителя.

Этот орга.низа.ционный ста.тус подтвержда.ется на.бором полномочий и ответственности. Их объём и иера.рхический ра.нг во многом определяются позицией первого руководителя орга.низа.ции по отношению к ка.дровой службе. Они та.кже формируются по мере орга.низа.ционного ра.звития упра.вления, на.копления фина.нсового, ка.дрового, интеллектуа.льного потенциа.ла..

А.вторитет ка.дровой службы за.висит не только от её полномочий ра.спорядительства., но и от уровня специа.льных зна.ний сотрудников, полезности службы по степени её воздействия на. ка.дровые процессы. Поэтому службы УП на.чина.ют свою деятельность ка.к шта.бные звенья с консульта.тивными функциями, а. за.тем по мере ра.звития ка.дрового потенциа.ла. и всё большего влияния на. результа.ты ра.боты, служба. персона.ла. на.деляется упра.вленческими полномочиями и на.чина.ет непосредственно уча.ствова.ть в руководстве орга.низа.цией.

Ита.к, перечислим эта.пы построения системы УП:

1. структуриза.ция целей орга.низа.ции;
2. определение соста.ва. функций упра.вления для достижения целей;
3. формирова.ние соста.ва. подсистем (подра.зделений);
4. уста.новление связи между подсистема.ми (подра.зделениями);
5. определение пра.в и ответственности подсистем;
6. ра.счёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
7. построение конфигура.ции оргструктуры.^[7]

2.2. Анализ и оценка. системы управления персоналом Тульского филиала. ПАО «Ростелеком»

Ва.жную роль в да.льнейшем повышении эффективности производства. игра.ет решение проблемы ра.циона.льного и ра.вномерного использова.ния трудовых ресурсов. Доста.точна.я обеспеченность и ра.циона.льное использова.ние трудовых ресурсов основыва.ется на. совершенствова.нии орга.низа.ции труда. на. на.учной основе, что обеспечива.ет на.иболее эффективное использова.ние ма.териа.льных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда.. В ча.стности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурса.ми и эффективности их использова.ния за.висят объем и своевременность выполнения всех ра.бот, эффективность использова.ния ма.шин, оборудова.ния, меха.низмов и ка.к результа.т - объем производства. продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других пока.за.телей.

Обеспеченность трудовыми ресурса.ми филиа.ла. отра.жа.ет та.блица. 1.

Таблица. 1. Трудовые ресурсы Тульского филиала ПАО «Ростелеком»

Ка.тегории ра.ботников	2013	2014	2014 в % к 2013	2015	2015 в % к 2013	2016	2016 в % к 2013	2017	2017 в % к 2013
Всего ра.ботников, в т.ч.	2334	2319	99,4	2311	99,01	2337	100,1	2463	105,5
Упра.вленческий персона.л	169	161	98,7	158	93,5	162	95,9	178	105,3
Основное производство	1844	1925	104,4	1924	104	1940	105,2	2032	110,2
Вспомога.тельные службы	253	163	64,4	161	63,6	165	65,2	172	68,0
Социа.льна.я инфра.структура.	68	70	102,9	68	100	70	102,9	81	119,1

Учитыва.я, что перед филиа.лом поста.влены большие за.да.чи по предоста.влению услуг местной, междугородной, междуна.родной телефонной связи и ра.диофика.ции в Республике Ма.рий Эл, а. та.кже по а.ктивному продвижению новых услуг и технологий, возможности и необходимости в да.льнейшем сокра.щении численности персона.ла. не имеется.

В процессе проводимой ра.боты в 2015 году по сокра.щению численности ра.бота.ющих соблюдены все пра.ва. и га.ра.нтии ра.ботников, предусмотренные за.конода.тельством РФ.

Обща.я численность персона.ла. компа.нии на. 1.01. 2017 года. соста.вляет 2 337 человека., средний возра.ст персона.ла. предприятия соста.вляет 39,7 лет.

В 2017 году на.блюда.ем рост численности ра.ботников филиа.ла. на. 126 чел. или на. 5,4% по сра.внению с 2016 годом, причем большими темпа.ми возросла. численность ра.ботников основного производства..

А.на.лизируя да.нные та.блицы 4, можно сдела.ть вывод об обеспеченности филиа.ла. трудовыми ресурса.ми, в ча.стности по ка.тегориям. Упра.вленческий персона.л компа.нии соста.вляет 6,8% от общего числа. ра.бота.ющих, 83,2 % за.няты в основном производстве и 10% за.няты во вспомога.тельном производстве. На.блюда.ется рост ка.дров, принятых в основное производство, по сра.внению с 2013 годом. Если обра.тить внима.ние на. последние 2 года., то текучести ка.дров не на.блюда.ется. Предприятие имеет оптима.льную структуру ра.спределения трудовых ресурсов, не перегруженную а.дминистра.тивным а.ппа.ра.том.

Динамика показателей использования трудовых ресурсов филиала представлена в таблице.^[8]

Таблица 2. Показатели использования трудовых ресурсов

Пока.за.тели	2013	2014	2015	2016	2017
Коэффициент оборота. по приему ра.бочих	0,02	0,01	0,01	0,02	0,05
Коэффициент оборота. по выбытию	0,01	0,02	0,01	0,01	0,01
Коэффициент текучести ка.дров	0,01	0,02	0,01	0,01	0,01
Коэффициент постоянства. персона.ла.	99,99	99,98	99,99	99,99	99,99
Производительность труда., тыс. руб./чел.	62,8	81,8	116,6	144,9	199,1

2.3. Структура персонала Тульского филиала ПАО «Ростелеком»

Известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимо два основных условия: первое – это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это – наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому наше предприятие наряду с внедрением новейших технологий электросвязи уделяет большое внимание повышению квалификации и образовательного уровня персонала.

Приведенные данные свидетельствуют, что в образовательном уровне работников Тульского филиала ПАО «Ростелеком» происходит изменение (в пользу) в сторону увеличения работников, имеющих высшее и среднее специальное образование.

Таблица 3. Структура персонала по уровню образования

Категории работников	Ед. изм.	На 01.10.14г.		На 01.10.15г.
		Кол-во	% от общего числа	Кол-во	% от общего числа
Всего работников списочного состава	Чел.	2317		2328
Рабочие		1478	63,8	1467	63,0
Служащие В том числе:
Руководители		162	7,0	163	7,0
Специалисты		664	28,6	682	29,3
Др. служащие		13	0,6	16	0,7

Списочная численность работников Тульского филиала ПАО «Ростелеком» на 01.01.13 г. составляет 2463 человека. Из них руководителей - 178, специалистов - 746, рабочих - 1286человек. Из числа руководителей высшее образование имеют 127 работников, что составляет 72 %; специалистов со средним специальным образованием - 333 работников, что составляет 90% (на 01.01.10 - 86 %). Практиков (лиц, имеющих среднее образование) - 47 работников и соответственно 7 % (на 01.01.12 г.— 53 работника — 8 %). Таким образом, 52,8 % от общего числа сотрудников предприятия имеют высшее или среднее специальное образование.

Приведенные данные свидетельствуют, что образовательный уровень работников Тульского филиала ПАО «Ростелеком» постоянно повышается. Вместе с тем, часть руководителей и специалистов имеют образование, не соответствующее требованиям к занимаемой должности, поэтому работа по подбору руководителей и специалистов продолжается постоянно.

В таблице 4 представлена структура персонала работников управления филиала в разрезе структурных подразделений по районам.

Как видно из таблицы 4 соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием к общему числу специалистов равно 95%. В некоторых структурных подразделениях все специалисты имеют высшее образование. Это высокотехнологичные подразделения - ЦКТ (Центр компьютерных технологий) и ЦРТ (Центр радиотехнологий). Доля практиков среди специалистов невелика - 5%.

Соотношение специалистов с высшим и средним образованием составляет 1,62. По сравнению с таким же соотношением в передовых развитых странах (1:3 - 1:5 или 0,33 - 0,2) уровень квалификации специалистов очень высокий.

По итогам производственной деятельности, выводам аттестации, результатам изучения работника путем личного общения, в соответствии с рекомендациями по формированию и подготовке резерва руководящих кадров, по согласованию с Генеральным директором ОАО «Волгателеком» формируется кадровый резерв.

Таблица 4. Структура специалистов аппарата управления филиала по уровню образования

№ п/п	Наименование структурного подразделения	Всего работников на должностях специалистов, чел.	В том числе, чел.			Соотношение специалистов с высшим и средним спец. образованием, %
			с высшим образованием	Со средним специальным образованием	практики на должностях специалистов
1	Головная стр. единица	406	279	119	8	2,3
2	Волжский РУЭС	80	40	37	3	1,33
3	Звениговский РУЭС	43	12	28	3	0,7
4	Горномарийский РУЭС	47	20	26	1	0,77
5	Килемарский РУЭС	16	6	8	2	0,85
6	Куженерский РУЭС	10	3	7	-	0,43
7	Мари-Турекский РУЭС	16	7	5	4	1,4
8	Медведевский РУЭС	34	16	15	3	1,1
9	Моркинский РУЭС	23	9	12	2	0,75
10	Новоторьяльский РУЭС	16	3	10	3	0,3
11	Оршанский РУЭС	14	5	9	-	0,56
12	Параньгинский РУЭС	14	3	10	1	0,3
13	Советский РУЭС	23	10	12	1	0,83
14	Сернурский РУЭС	24	8	11	5	0,73
15	Юринский РУЭС	15	5	9	1	0,56
16	УМС	27	21	6	-	3,5
17	Сервис	33	22	10	1	2,55
18	ЦРТ	30	30	-	-	-
19	ЦКТ	16	16	-	-	-
20	РСУ	33	26	4	3	6,6
	ИТОГО:	920	541	333	46	1,62

Основной формой подготовки резерва кадров является обучение специалистов непосредственно на производстве:

— замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска;

— привлечение к подготовке и участие в работе семинаров, совещаний, к выступлению с докладами перед специалистами предприятия;

• привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом или по отдельным направлениям.

Анализ результатов подготовки кандидатов резерва проводится ежегодно и по конечным результатам формируется резерв на следующий год. В течение 2017 года из числа резерва назначено десять руководителей.

Ежегодно составляется план внутрифирменной работы по повышению квалификации работников, который согласуется с первым заместителем генерального директора предприятия и утверждается генеральным директором предприятия.

Тульский филиал ПАО «Ростелеком» тесно взаимодействует с учебными заведениями. По инициативе администрации предприятия в тульском государственном университете открыта специальность «Радиосвязь, радиовещание и телевидение» очной и заочной формы обучения. На заочном отделении обучаются в основном работники филиала, по окончании им будет предоставлена работа согласно полученной специальности.

При разработке и утверждении в филиале в Тульском филиале ПАО «Ростелеком» положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников филиалов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера – экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премировании устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ПАО «Ростелеком» профсоюза работников связи. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

1. выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);
2. выполнение нормативов показателей качества услуг электросвязи.

Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

1. набор средств материального и морального стимулирования;
2. методы оценки качества труда различных групп работников;
3. способ учета средств стимулирования.

Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия. Для руководящих работников всех филиалов применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников филиалов и цехов, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.

Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам Тульского филиала ПАО «Ростелеком» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам филиала по следующим целевым самостоятельным частям:

1. выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).
2. выполнение показателей Анкеты намерений.

При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников Тульского филиала ПАО «Ростелеком» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения (недостижения) которых размер поощрительного фонда (приработка) увеличивается (снижается).^[9]

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда

Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрительного фонда разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по ПАО «Ростелеком» и решению руководителя филиала и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда (приработка)» работникам филиала. Показатели и размеры премирования работников филиала, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом Генерального директора ПАО «Ростелеком».

Выплата поощрительного фонда производится по решению генерального директора ПАО «Ростелеком» исходя из финансовых результатов работы. Источником выплаты поощрительного фонда являются средства на оплату труда, заработанные в периоде, за который начисляется поощрительный фонд. Начисление поощрительного фонда осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей и развитие средств связи производится нарастающим итогом с начала года, а показателей, отражающих качество работы – поквартально. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству. Для расчета поощрительного фонда принимается заработная плата за прошедший месяц, начисленная за фактически отработанное время и коэффициент трудового участия (КТУ).

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ. Размер КТУ работникам подразделений устанавливается начальником подразделения и вместе со справкой о выполнении установленных показателей представляется: в филиалах – экономисту (гл. бухгалтеру).

Повышение или снижение (частично или полностью) начисленного поощрительного фонда руководящим работникам филиала осуществляется генеральным директором по представлению начальника филиала и предложениям служб Тульского филиала ПАО «Ростелеком», оформленным письменно. В данном случае при представлении материалов на премировании прилагается ходатайство начальника филиала и копия приказа о наложении взыскания. За соблюдение размеров поощрительного фонда и условий премирования, полноту представления материалов и сроков их представления персональная ответственность возлагается на руководителей филиалов и подразделений, бухгалтеров и экономистов.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в Тульском филиале ПАО «Ростелеком» включает следующие направления:

1. продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
2. признание коллектива, одобрение, похвала.

Порядок и принципы продвижения по службе, профессионального развития и роста квалификации персонала определены СТП СК – 52300 – 17-006-98 «Кадровое обеспечение производства» и СТП СК – 52300 – 17-002-98 «Обучение кадров», а также целевыми документами филиале в РМЭ ОАО «Волгателеком», определяющими порядок реализации данного направления.

Награждение работников Тульского филиала ПАО «Ростелеком» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы. В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров Тульского филиала ПАО «Ростелеком», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Руководители цехов, участков, других подразделений Тульского филиала ПАО «Ростелеком» ведут учет средств стимулирования работников подчиненного подразделения по произвольной форме.^[10]

3. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации

Таким образом, мы видим, что в настоящее время служба управления персоналом ведет большую работу, которая требует непосредственного сотрудничества со многими отраслевыми службами отделами и подразделениями фирмы со сторонними учебными организациями и непосредственного выхода на руководство фирмы.

Далее наметим перспективные направления работы Тульского филиала ПАО «Ростелеком» в данной области.

1. Организация технической учебы в подразделениях, ее методическое обеспечение и контроль за ее проведением и результатами.

2. Организация и проведение конкурсов профессионального мастерства с возможностью повышения квалификации работников по их результатам.

3. Организация и развитие коммерческой учебной деятельности УИТЦ.

Для того, чтобы успешно проводить работу по всем этим направлениям, необходимо дальнейшее совершенствование материально-технической базы УИТЦ, а именно:

1. Создать при УИТЦ систему дистанционного обучения, которая с одной стороны позволит организовать связь со специальными учебными заведениями Мин. связи, а с другой создаст возможность оказания методической помощи при проведении технической учебы в подразделениях. Кроме того, это создаст возможность организовать коммерческое дистанционное обучение для сторонних организаций и частных лиц.

2. Создать учебную локальную компьютерную сеть с управляющим компьютером и 12 рабочими компьютерными местами, т.к. без учебного компьютерного класса невозможно достигнуть современного уровня обучения, например целый ряд тем и разделов можно изучать с помощью специальных учебных компьютерных программ, заменяющих дорогостоящее современное оборудование, создать специальные компьютерные опросники и тесты для проверки профессиональных знаний работников, кроме того это даст возможность организовать коммерческое обучение различным компьютерным технологиям.

3. Организовать учебные места для обучения кабельщиков-спайщиков, т.к. обучение данной категории работников в сторонних учебных заведениях становится достаточно дорогим, с другой стороны есть возможность наладить сотрудничество в этой сфере с Йошкар-Олинским Технологическим Колледжем.

4. Выделить УИТЦ цифровую ЭАТС малой емкости для создания учебно-лабораторного стенда «Принципы работы ЭАТС» и измерительные приборы ПКП-5, Р5-10, ИПКЛ для создания учебно-лабораторных стендов по проведению измерений на линиях связи, что крайне необходимо для расширения учебно-лабораторной базы.

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размере инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

Анализ результатов профессионального обучения, итогов аттестации специалистов, перетарификации рабочих является обязательным, он позволяет внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребностях в обучении каждого работника.

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, по своим качествам соответствующих требованиям, предъявленным к руководителям определенного ранга, прошедших отбор, достигших положительных результатов в производственной деятельности. Кадровый резерв предприятия формируется отдельно на должности, входящие в номенклатуру руководителя предприятия (заместители руководителя предприятия, руководителя филиала, подразделений и их заместителей).

Претендент в резерв филиала должен обладать следующими деловыми качествами:

• Соответствующим образованием, практическим опытом работы, профессиональной осведомленностью в области техники, организации производства и экономики.
• Достаточными организаторскими способностями, умением нацелить и возглавить коллектив на выполнение производственных задач, обладать личной дисциплинированностью и исполнительностью.

Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. Внутрифирменные правила и нормы трудового распорядка для работников Тульского филиала ПАО «Ростелеком» регулируются и будут регулироваться «Правилами внутреннего трудового распорядка для работников ПАО «Ростелеком», которые определяют порядок приема и увольнения. основные обязанности работников и администрации предприятия, трудовой распорядок дня. Соблюдение указанных Правил является обязательным для каждого работника предприятия.

Аттестация персонала – неотъемлемая часть хорошо поставленной кадровой службы, показатель качества управления. Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда, ответственности за порученное дело, определение степени соответствия сотрудника установленным к его должности требованиям.

Аттестация должна проводится один раз в 3-5 лет. Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором, по согласованию с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за два месяца до начала аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем обязан составляться отзыв (характеристика), которой представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник не менее, чем за две недели до аттестации, обязан ознакомиться с представленным на него отзывом (характеристикой).

Дополнительно за успехи в работе может выплачиваться единовременное вознаграждение.^[11]

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и формированием целей систем управления персоналом стало характерной чертой последнего времени. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов методов, задач, требующих перед службой управления персоналом новых результатов. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

На основании вышеизложенного в работе было проведен анализ целей системы управления персоналом Тульского филиала ПАО «Ростелеком», предлагающее свои услуги на рынок телекоммуникаций.

Данная работа состоит из трех глав. Первая - теоретическая, в ней сорбан и структурирован материал о сущности системы управления персоналом, её целях и задачах.

Вторая глава - практическая. Здесь определено место целеполагания в общей системе построения структуры управления предприятия, проведен анализ и оценка общей системы целей службы управления персоналом ПАО «Ростелеком».

В работе показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, которые ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персонала. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Следовательно, для такой большой фирмы, как Тульский филиал ПАО «Ростелеком» в целях улучшения эффективности ее деятельности необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее цели и задачи, что изложено в третьей главе- рекомендательной.

На большую практическую значимость работы указывает тот факт, что менеджеры могут провести аналогичный анализ целей управления персоналом своей организации. Это приведет к возможному выявлению причин не успешной работы системы управления персоналом. Вовремя проведенные мероприятия по усовершенствованию целей, их коррекции могут обеспечить более результативную работу.

Библиография

1. Акмалов Р. Интерактивные форматы обучения: бизнес-симуляция / Р. Акмалов // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 2. - С. 23-27.
2. Бабынина Л. С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный опыт: автореф. / Л. С. Бабынина; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: [б. и.], 2015. - 45 с.
3. Борисова Е. Когда потерян интерес / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2017. - № 1. - С. 28-32.
4. Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. - 2-е изд., стер. - Москва: Омега-Л, 2015. - 375 с.
5. Генкин Б. М. Основы организации труда: учеб. пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. - Москва: Норма, 2015. - 399 с.
6. Дубровин И. А. Экономика труда: учеб. / И. А. Дубровин, А. С. Каменский. - Москва: Дашков и К, 2015. - 229 с.
7. Илюхин А. А. Социальная инфраструктура и трудовой потенциал села: [моногр.] / А. А. Илюхин, С. В. Илюхина. - Екатеринбург: [Издательство УрГЭУ], 2016. - 130 с.
8. Краснощекова Е. А. Условия и охрана труда на российских предприятиях: состояние и направления совершенствования: автореф. / Е. А. Краснощекова; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов: [Издательство СГТУ], 2015. - 23 с.
9. Кузнецова А. В. Охрана труда: [практ. пособие] / А. В. Кузнецова, М. В. Беспалов. - Москва: ГроссМедиа: Российский Бухгалтер, 2015. - 126 с.
10. Лукьянчикова Т. Л. Эффективное управление человеческим капиталом предприятия в интересах его инновационного развития / Т. Л. Лукьянчикова, Е. М. Семенова // Управленческий учет. - 2017. - № 2. - С. 28-38.
11. Мезенцев Ю. М. Формирование конкурентоспособности молодежи как фактор минимизации безработицы в муниципальных образованиях: автореф. / Ю. М. Мезенцев; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов: [б. и.], 2016. - 24 с.
12. Папонова Н. Е. Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. -2017. - № 1. - С. 53-60.
13. Сидорова В. Н. Актуальные вопросы управления производственным персоналом / В. Н. Сидорова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. -№ 1. - С. 25-27.
14. Соколова В. Мероприятия, мотивирующие персонал на развитие / В. Соколова // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 2. - С. 12-14.
15. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учеб.-практ. пособие / А. Я. Кибанов [и др.]. - Москва: Проспект, 2015. - 63 с.

1. Соколова В. Мероприятия, мотивирующие персонал на развитие / В. Соколова // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 2. - С. 12-14. ↑

2. Папонова Н. Е. Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. -2017. - № 1. - С. 53-60. ↑

3. Вайсбурд В. А. Экономика труда: учеб. пособие / В. А. Вайсбурд. - 2-е изд., стер. - Москва: Омега-Л, 2015. ↑

4. Генкин Б. М. Основы организации труда: учеб. пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. - Москва: Норма, 2015. ↑

5. Генкин Б. М. Основы организации труда: учеб. пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. - Москва: Норма, 2015. ↑

6. Соколова В. Мероприятия, мотивирующие персонал на развитие / В. Соколова // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 2. - С. 12-14. ↑

7. Сидорова В. Н. Актуальные вопросы управления производственным персоналом / В. Н. Сидорова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. -№ 1. - С. 25-27. ↑

8. Краснощекова Е. А. Условия и охрана труда на российских предприятиях: состояние и направления совершенствования: автореф. / Е. А. Краснощекова; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов: [Издательство СГТУ], 2015. ↑

9. Бабынина Л. С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный опыт: автореф. / Л. С. Бабынина; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва: [б. и.], 2015. ↑

10. Дубровин И. А. Экономика труда: учеб. / И. А. Дубровин, А. С. Каменский. - Москва: Дашков и К, 2015. ↑

11. Лукьянчикова Т. Л. Эффективное управление человеческим капиталом предприятия в интересах его инновационного развития / Т. Л. Лукьянчикова, Е. М. Семенова // Управленческий учет. - 2017. - № 2. - С. 28-38. ↑