Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время наблюдается растущий интерес к проблеме мотивации как функции управления, c помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив организации и каждого работника и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Успеха достигнет лишь тот руководитель, который признает людей главным источником развития организации^[1].

Существенным недостатоком многих белорусских предприятий является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. Но ведь человеческий потенциал для организации – главное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, четким представлением о его важности и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу компании.

Мотивация – это часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы предприятия. Такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека, влияет на эффективность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе работы.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных предприятий. Развитие рыночных отношений в Беларуси требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. В то же время эффективность управления работниками, их социальной и творческой деятельностью под влиянием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономических, правовых, организационно-технологических и др.) значительно сократилось. В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной компании. Целью работы является изучение направлений и методов создания эффективной системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии открытое акционерное общество "Белагропромбанк".

В соответствии с целью в курсовой работе рассматриваются следующие задачи:

- изучение теоретических основ понятия и методов мотивации и стимулирования труда в организации;

- изучение основных форм и методов мотивации и стимулирования труда;

- анализ системы оплаты труда и стимулирования работников коммерческого предприятия;

- оценка повышения мотивации персонала для повышения конкурентоспособности организации;

- исследование основных направлений повышения мотивации и стимулирование труда работников коммерческого предприятия.

Предметом исследования является управленческие отношения, возникающие в процессе создания системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ОАО "Белагропромбанк".

Объектом курсовой работы является компания "Белагропромбанк".

Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Мотивация-это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) для достижения целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и планируемых работ.

Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей сознательно выбирают свои действия по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и развития целей компании. В данном случае, действия сотрудников, необходимые для организации будут высокомотивированными, а результаты труда будут высокими. Мотивация работника к более эффективной работе в интересах предприятия возникает в том случае, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей^[2].

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная организационная структура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким^[3].

Понятие «мотивация» тесно связано с понятием «мотив».

Мотив – это побудительный повод к действию, к деятельности человека, вызванный его потребностями, интересами, стимулами, идеями, целями. Деятельность человека определяется множеством мотивов. В качестве мотивов могут выступать удовлетворение от труда, возможность саморазвития, самоутверждения, стремление к власти и к материальному благополучию. Проблема заключается в том, что мотивы, их приоритеты изменяются в зависимости от личности работника, задач деятельности предприятия и времени. Мотив порождается определенной потребностью и имеет целью получение вознаграждения^[4].

Потребность – физиологическое или психическое ощущение недостатка в чем-либо. Можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные потребности – физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне и др. Вторичные потребности - психологические потребности в успехе, привязанности, общении, принадлежности к чему-либо. Индивид всегда стремится к удовлетворению своих потребностей^[5].

Простейшая модель мотивации представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. – Простая модель мотивации.

Примечание – Источник: собственная разработка.

Понятие вознаграждение включает все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения.

Выделяют внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения.

Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям "поощрение" или "премирование", т. е. это вознаграждение, которое выдается самой фирмой. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а кроме того дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки)^[6].

Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует достаточно большое количество различных концепций, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Теории мотивации, которые на сегодняшний день нам известны, принято делить на две крупные группы: первую группу составляют теории, которые концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации. Точкой концентрации, внимания второй группы, являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации^[7].

В своей классической работе "Теория Человеческой Мотивации" Абрахам Маслоу в общих чертах обозначил целостную теорию мотивации. Опираясь, главным образом, на свой клинический опыт, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он считал, что, если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям. Это - голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека.

Второй уровень - потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором^[8].

Третий уровень - потребность в "принадлежности" или "социальные потребности".

Четвертый уровень - потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

Пятый уровень - потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Иерархия потребностей оказала колоссальное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. Маслоу полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремится уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремится усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал. К сожалению, проведенные исследования дают слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации^[9].

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась продолжением исследований А. Маслоу. Её появление было связано с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг провел исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации.

Расположив все высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин "гигиена" относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Данные гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. В соответствии с теорией Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание в основном на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности "не работают". Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивация работников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Наверное, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслуживают более высокой зарплаты. С другой стороны, многие работники и руководители, которые чувствуют себя неудовлетворенными, считают, что они получили недостаточное продвижение по службе. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Несмотря на то, что двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и важна для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, слишком упрощает мотивацию работы. Когда исследователи отклонились от методологии и критической ситуации, используемой Герцбергом, им не удалось выявить две группы факторов. Оказывается, есть факторы, связанные с работой, которые вызывают как удовлетворение, так и неудовлетворенность. Данные исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами, не может применяться в качестве универсальной^[10].

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Клейтон Альдерфер разработал теорию ERG, сформулировал модель категорий потребностей. Так же, как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG). Потребности существования касаются выживания. Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Очевидно, что они связаны очень тесно с утверждениями, выдвигаемыми Маслоу и Герцбергом, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами^[11].

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Макклелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ориентирована на потребности высших уровней и объединяет их в три категории:

• необходимость присоединения - необходимость установления и поддержания межличностных отношений. К такой работе будут привлекаться люди с развитой потребностью в присоединении, что даст им возможности для социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты;
• потребность во власти-потребность в умениях влиять и устанавливать контроль над действиями других людей, влиять на ход событий;
• необходимость достижения (успеха) - необходимость взять на себя личную ответственность и добиться успешного выполнения поставленных задач.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации^[12].

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен обладать такими потребностями, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые смогут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать. Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности^[13].

Методы стимулирования и мотивации и необходимость усиления мотивации в организациях Республики Беларусь

При организации стимулирования труда в организации необходимо учитывать, что он может быть как материальным, так и моральным.

Материальное стимулирование - важнейшая форма стимулирования труда в современных условиях. Основная форма материального стимулирования работников - заработная плата. Заработная плата охватывает все виды вознаграждения, начисляемого работнику в денежных единицах или натурой, и делится на базисную (рассчитанную за фактически отработанное время) и заработную плату за время, не отработанное, но подлежащее выплате в соответствии с законодательством.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся моральные способы^[14].

Моральное стимулирование предполагает создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

Моральные стимулы различны для разных людей в зависимости от социально-экономических условий, их нравственно-политических взглядов и убеждений.

Оригинальным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

1. в организации число должностей высокого ранга ограничено;
2. продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении организацией обе группы методов.

Далее хотелось бы охарактеризовать такое важное понятие как стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы^[15]. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет в фирме важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов сотрудников. Оно принципиально отличается от мотивирования^[16].

Разница в том, что стимулирование является одним из средств мотивации может быть осуществлена. В то же время, чем выше уровень развития отношений на предприятии, тем реже стимулы используются как средство управления людьми. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством должны быть различными. Мотивация и стимулирование персонала оказывают существенное влияние на развитие таких важных характеристик его работы, как качество работы, оперативность, трудолюбие, усидчивость, добросовестность и др.

Материальные методы стимулирования и мотивации

Наиболее важное социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений это выбор рациональных форм и систем оплаты труда. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать недовольство сотрудников как по размерам, так и способами определения и распределения доходов, что может привести к снижению продуктивности, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т. д. Связь между вознаграждением работников и фактическими результатами производственной деятельности отдельных организаций реализуется через используемые ими формы и системы оплаты труда. Существуют временные и сдельные формы оплаты труда работников. В случае повременной оплаты труда размер вознаграждения персонала зависит от фактического рабочего времени, а в случае сдельной оплаты-от объема выполненных работ и оказанных услуг.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться персоналу прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания в организации, профилактических и лечебных мероприятий.

Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации – внутрифирменные льготы:

• оплата предприятием медицинских услуг;
• страхование на случай длительной потери трудоспособности;
• полная или частичная оплата расходов на проезд сотрудника до места работы и обратно;
• предоставление персоналу беспроцентных ссуд или ссуд c низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом организации;
• отпуск;
• членство в клубах;
• консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
• питание во время работы;
• другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди персонала части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения^[17].

Практика мотивации персонала организаций c помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

Нематериальное стимулирование на предприятии

Учитывая важность и важность материальных стимулов, нельзя забывать, что материальные факторы не всегда выходят на первый план и могут быть не единственной формой вознаграждения. Главное-привлекательность работы, ее творческий характер.

Нематериальные стимулы разнообразны, они делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. На наш взгляд, используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается социальных стимулов, то они связаны с необходимостью самоутверждения работников, с их желанием занять определенное социальное положение, с потребностями определенного количества власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения, возможность заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении коллектива, в признании его как работника, как нравственно доверенного лица. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание – особо отличившиеся сотрудники отмечаются в специальных докладах высшему руководству компании, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией^[18]. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях персонала в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Моральные стимулы также включают похвалу и критику.

На наш взгляд, менеджеры должны постоянно думать о возможных путях улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Необходимо предоставить различные навыки.

Необходимо обогащение труда – то есть, чтобы обеспечить человеку такую работу, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и сопутствующие товары. Работникам нужно дать чувство признания навыков, которые они используют.

Важнейшим стимулом, позволяющим людям творчески выполнять одну и ту же работу в одной и той же организации на протяжении многих лет, является возможность постоянно совершенствоваться. Необходимо постоянно повышать квалификацию персонала и организовывать контакты сотрудников с людьми, которые могут чему-то научиться.

Сегодня можно сказать, что на предприятиях аграрного сектора страны наиболее остро стоит проблема материального стимулирования, согласования экономических интересов работника и предприятия.

Характеристика организации на примере ОАО «Белагропромбанк»

О компании ОАО «Белагропромбанк»

ОАО «Белагропромбанк» — государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, более 25 лет функционирования в качестве самостоятельного кредитно-финансового учреждения, уполномоченный банк Правительства Республики Беларусь по обслуживанию государственных программ, более 48 тыс. клиентов - субъектов хозяйствования и 1,9 млн частных лиц, более 350 точек обслуживания клиентов по всей территории республики, один из крупнейших банков Беларуси, внедривший систему менеджмента качества, соответствующую международным требованиям ISO 9001.

ОАО «Белагропромбанк» — один из крупнейших банков в Беларуси. В рейтинге 1000 лучших банков мира (Top 1000 World Banks) по версии авторитетного международного издания The Banker ОАО "Белагропромбанк" по итогам 2015 года занял 787-е место. Кроме того, Банк подтвердил 18-ю позицию в списке 25 крупнейших банков Центральной и Восточной Европы (Top 25: Central and Eastern Europe).

Банк является одним из крупнейших системообразующих банков белорусского финансового рынка.

Миссия Банка - удовлетворение платежеспособного спроса на банковские услуги эффективных субъектов хозяйствования и населения во всех регионах страны. Содействие развитию агропромышленного сектора в рамках государственной поддержки отечественных производителей.

Занимая лидирующие позиции в банковской системе Республики Беларусь, Банк содействует росту экономического потенциала страны, в первую очередь в качестве стратегического партнера предприятий сельскохозяйственной отрасли и других ведущих отраслей. Масштабы деятельности Банка сопряжены с высокой ответственностью как перед акционерами Банка, так и перед работниками Банка и обществом в целом.

Банк содействует развитию бизнеса своих акционеров, клиентов и партнеров, предоставляя им высококачественные банковские услуги на финансовых рынках. В своих отношениях с обществом Банк следует принципам цивилизованного, открытого, честного и социально ответственного ведения бизнеса, активно участвует в сохранении и развитии духовных и культурных ценностей.

Банк создает условия для личностного и профессионального роста своих работников, сформировав коллектив, сплоченный едиными целями и задачами.

В целях поддержания корпоративной культуры, ориентированной на нормы ответственного и этического поведения, в Банке действует запрет на любую незаконную деятельность, в том числе: экономические преступления, включая мошенничество, легализацию доходов, полученных преступным путем, финансирование террористической деятельности и финансирование распространения оружия массового поражения, недобросовестную конкуренцию, коммерческий подкуп, коррупцию, нарушение прав потребителей, предоставление недостоверной финансовой отчетности.

Ставя интересы акционеров и вкладчиков на первое место, Банк уделяет серьезное внимание выстраиванию сбалансированных отношений со всеми заинтересованными в деятельности Банка лицами.

Условиями успешного развития Банка являются прозрачность его деятельности, следование лучшим образцам практики корпоративного управления.

Сознавая эту ответственность, признавая важность корпоративного управления для успешного развития бизнеса Банка и для достижения взаимопонимания между заинтересованными в деятельности Банка лицами, Банк принимает на себя обязательство следовать в своей деятельности изложенным в настоящем Кодексе положениям и прилагает все разумные усилия для их соблюдения в своей повседневной деятельности.

Белагропромбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса.

Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

С 2013 года вступила в действие Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы. Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям Госпрограммы-2020.

Реализация стратегии в Банке будет производиться с помощью системы стратегического планирования, анализа и мониторинга. Все оперативные планы Банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов, принципов и параметров.

На основе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по отдельным направлениям деятельности Банка (бизнес и функциональные стратегии), в том числе – маркетинговые (клиентские) в разрезе целевых сегментов, развития региональной сети, управления рисками и другие. Они будут содержать детализированные мероприятия по достижению целей и задач, обозначенных в стратегии ОАО «Белагропромбанк» до 2020 года.

Сегодня Белагропромбанк входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса Беларуси, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее залог, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц.

Система мотивации в ОАО «Белагропромбанк»

Вопрос мотивации персонала очень важен для ОАО "Белагропромбанк", так как вся его деятельность связана с мотивацией: даже вхождение в штат нового работника мотивировано его целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда, конкретный работник отделяется от конечного результата, а это значит, что он сам не мотивирован быстро и эффективно создавать какой-либо продукт, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, а этот факт приводит к необходимости других методов мотивации.

К нематериальному стимулированию относятся:

• льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;
• моральное поощрение сотрудников, продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
• благоприятный режим и условия труда, производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится руководитель, значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;
• рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы, в настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала, наличие средств оргтехники, рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;
• благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда, в помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал организации.

К материальному стимулированию относятся:

• Оплата труда, наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от работника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые менеджеры идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату работникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
• Премии, одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы на предприятии, когда работник эффективно трудится на благо организации и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года работник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
• Процент, следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок персонала не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма сотрудника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих работников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
• Бонусы, в число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, потому что, независимо от занимаемой должности, работники ценят больше денежных стимулов и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы обменять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве стимула можно использовать только по прямому назначению, то его денежный эквивалент – по желанию.

В ОАО «Белагропромбанк» существует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• персонал оценивают свою работу как незначимую для компании;
• у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
• персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе;
• присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений;
• существует недогрузка персонала, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Так же у многих сотрудников ОАО «Белагропромбанк» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того в компании большая текучесть кадров, что в первую очередь говорит о том, что нужно подумать о способах мотивации персонала. Необходимо ориентироваться на такую "норму текучести кадров": от 4-7% до 12-15% обновления штата. В этом банке текучесть кадров превышает в 2-3 раза.

Следует также отметить, что в компании существует конфликт между группами молодых и зрелых сотрудников, что может свидетельствовать о неэффективной системе мотивации.

В настоящее время ОАО "Белагропромбанк" не предусматривает выплату каких-либо премий и премий сотрудникам сервисных подразделений. Экономисты, бухгалтеры, финансовые специалисты, IT-специалисты, а также HR-менеджеры, как правило, платят только фиксированную зарплату. Руководство компании считает, что деятельность персонала этих подразделений не влияет на финансовый результат, не приносит компании денег, и поэтому их награждение является необоснованным.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ОАО «Белагропромбанк» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

• «Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
• «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, хорошую машину, одежду, власть.
• «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать работника будет карьерный рост и деньги.

Белагропромбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 30 учебными заведениями Беларуси в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например, только в 2017 г. для прохождения практики 1235 студентов.

ОАО «Белагропромбанк» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

Вознаграждение руководителей и работников банка осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь, нормативными правовыми актами Национального банка Республики Беларусь и локальными нормативными правовыми актами банка.

Главная цель Политики – создание прозрачных условий для эффективного материального стимулирования руководителей и работников банка (далее – работники) в зависимости от сложности, качества, объемов выполняемой ими работы, условий и специфики труда, уровня управления и квалификации, индивидуального вклада работников в общие результаты деятельности банка.

Банк рассматривает Политику как один из базовых элементов привлечения, удержания и полного использования знаний и опыта работников, квалификация и результативность которых способствует достижению стратегических целей банка.

Основные принципы Политики:

• размер вознаграждения за труд конкретного работника банка зависит от его производительности, качества выполняемой работы и, одновременно, от конечных результатов деятельности структурного подразделения банка, где занят работник, и банка в целом;
• банк стремится поддерживать конкурентоспособный уровень оплаты труда работников в соответствии со значимостью выполняемой работы и ее рыночной стоимостью;
• оптимально сбалансированное соотношение переменных и фиксированных выплат, обеспечивающее каждому работнику банка достаточный уровень жизни за счет фиксированной части дохода;
• заработная плата работников банка максимальными размерами не ограничивается;
• структура и условия вознаграждения являются доступными и понятными работникам банка, а также иным заинтересованным лицам;
• в процессе функционирования банка наряду с материальным стимулированием работников активно применяются меры нематериального поощрения.

Оплата труда работников банка состоит из фиксированной и переменной частей.

Размер фиксированной части оплаты труда работника банка устанавливается в зависимости от занимаемой должности (уровня управления), уровня квалификации и результативности деятельности работника, его стажа работы в банке и в банковской сфере.

Переменная часть выплачивается работнику банка ежемесячно или ежеквартально с учетом выполнения установленных бонусных показателей и ключевых показателей эффективности.

Кроме того, сотрудник банка может быть выплачено единовременное вознаграждение (премия, материальная помощь, социальные выплаты, доплаты, компенсации) в качестве поощрения за особые достижения и успехи в работе, а также в целях социальной поддержки работника.

При этом банк установил дифференцированное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения работников по степени влияния на финансовый результат в соответствии со следующей зависимостью: доля переменной части (премии) в доходах работников подразделений, связанных с продажами, выше, чем доля работников подразделений, не связанных с продажами. Оценка результатов работы обычно проводится на уровне работника, структурного подразделения и банка в целом.

В то же время нарушение работником требований законодательства Республики Беларусь, локальных нормативных правовых актов Банка и условий трудового договора (договора) приводит к снижению (вплоть до полного неплатежа) переменных платежей, не учитывающих результаты его деятельности.

Политика публикуется на сайте банка, ознакомление работников с локальными нормативными правовыми актами банка, регулирующими вопросы вознаграждения работников банка, осуществляется при приеме на работу. В случае внесения изменений и дополнений в указанные документы, банк осуществляет ознакомление с ними работников в установленном порядке.

Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Белагропромбанк»

Как экономические, так и неэкономические методы стимулирования труда способствует повышению мотивации персонала в ОАО "Белагропромбанк". В целом экономический механизм в Республике Беларусь достаточно эффективен, что объясняется социальной направленностью государства. Поэтому неэкономические методы повышения мотивации персонала следует изучать более детально. К ним относятся: организационный и морально-психологический.

Организационные методы предполагают, прежде всего, вовлечение работников в дела организации, то есть им предоставляется право голоса при решении ряда задач (как правило, социального характера). Значительную роль играет мотивация к приобретению новых знаний и навыков. Это делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам, а также позволяет им проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы содержат следующие основные элементы:

1. Создание условий при которых люди испытывали профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты. Задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Обеспечение возможности каждому работнику проявить свои способности.
3. Признание заслуг сотрудников, которое призвано стимулировать не только отдельного работника, но и других. Для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального. Так, любое вознаграждение должно быть ощутимым для работника. Таким минимальным «порогом чувствительности» поощрения является 10% от среднемесячной заработной платы работника.
4. Формирование целей. На год для сотрудников следует сформировать не более пяти - семи целей. Такое количество согласованных целей зависит от квалификации сотрудников, сложности задач и намерений вышестоящего отдела. Особенно мотивирует разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные цели. Это вполне объяснимо: достижение краткосрочных целей придаёт персоналу уверенности и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

Здоровая уверенность в себе – одна из важнейших задач руководителя. Недостаток этой уверенности, который к тому же очевиден (более важные задания поручаются другим), имеет тенденцию возрастать. В конце концов либо руководитель уволит нерешительного работника, либо он «внутреннее уволится», то есть его работа сведётся лишь к формальному пребыванию на рабочем месте.

В сущности, задача руководителя – вызвать и поддержать рабочий процесс, движущая сила которого - доверие. Менеджеру нужно объяснить сотруднику, как выполнить задание, в случае необходимости дать ему профессиональные советы, поддерживать его при выполнении порученной работы. Однако на предприятиях чаще всего лишь поручается задание и спрашивается результат, что не является достаточно эффективным.

Кроме выше перечисленного, в организациях в настоящее время эффективным является применение командного менеджмента. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Руководитель должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей.

В структуре социального пакета для всех категорий сотрудников организаций необходимо выделять следующие группы социальных выплат:

- нерегулярные выплаты (премии, выплачиваемые по результатам работы за год, «тринадцатая зарплата», премии к отпуску, рождественские премии);

- выплаты в случае производственного травматизма, семейные пособия и надбавки, бесплатные услуги для отдыха и развлечений;

- выплаты в кассы взаимопомощи, страховые компании;

- натуральные выплаты (оплата жилища и коммунальных услуг, питания, одежды; продажа работникам организации производимой ими продукции по сниженной стоимости);

- транспортные надбавки;

- расходы на непрерывную профессиональную подготовку;

- медицинская страховка, страхование жизни и имущества.

Часть этих выплат включается в себестоимость продукции, другая выплачивается из прибыли либо входит в затраты по производству и реализации продукции.

Затраты на социальный пакет должны составлять 15-30% от суммы денежной компенсации сотруднику. Однако это соотношение может существенно варьироваться в зависимости от реалий конкретной организации и способа расчёта.

Из выше сказанного можно сказать, что целесообразно в большей мере применять нематериальное стимулирование, нацеленное на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост профессионального и морального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников.

Учитывая роль социального пакета для руководителей высшего звена, необходимо расширять его состав. Основными элементами социального пакета должны стать медицинская страховка, возможность профессионального обучения, оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и бесплатного питания, предоставление целевых займов, кредитования, поручительства, внедрение программ пенсионного страхования и др. Среди наиболее распространённых нематериальных стимулов следует использовать признание профессионализма руководителя, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, корпоративную культуру.

Рисунок 3.1. – Повышение мотивации персонала в ОАО «Белагропромбанк»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного в работе анализа можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями в развитии мотивации инновационной деятельности персонала предприятий в современных условиях являются:

1. Создание инновационного климата, основанного на доверии и направленного на развитие инновационной деятельности на предприятии. Безусловно, инновационный климат является частью общей организационной культуры, которая оказывает на него соответствующее влияние. Чаще всего под ним обычно понимается комплекс условий, способствующий поисковым усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей и предложений. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как на ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также высокой степенью взаимного доверия, децентрализацией принятия решений и финансового контроля. Поскольку работа, в основе которой лежат знания, содержит множество неосязаемых аспектов, невыраженных непосредственно атрибутов и ценностей, общая позиция менеджмента и атмосфера доверия приобретают особую роль в развитии инновационной деятельности в организации.

2. Формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений. Современный менеджмент стремится вооружить сотрудников навыками нешаблонного мышления, целью которого является выработка новых идей. Для этого разрабатываются специальные программы и приглашаются специалисты для проведения особого рода тренинга. Используются также различные методы генерирования идей, в частности, «мозговой штурм». Существуют быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры рассмотрения заявок четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений.

3. Развитие инновационных коммуникаций. Одна из существенных особенностей инновационного управления заключается в том, что в нем важное место занимают неформальные организации. Поддержание горизонтальных и неформальных коммуникаций, например, незапланированных деловых встреч и дискуссий, имеет важное значение, поскольку наибольшего успеха в инновационной деятельности добиваются организации, которые располагают обширной сетью каналов, методов и гибких форм ведения диалога с окружающим миром.

4. Непрерывное организационное обучение персонажа. Современные предприятия организуют обучение персонала в рамках концепции организационного обучения, которую можно определить как систему обучения, организационного развития и профессионального роста, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. В инновационных организациях акцент делается на развитие творческого воображения и инновационного мышления работников.

В данной курсовой работе объектом исследования является компания ОАО «Белагропромбанк». На основе данных проведенного исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала, которые позволяют добиться следующих результатов.

Мероприятия по реализации социальной программы, формированию комфортного социально-психологического климата с учетом особенностей мотивации некоторых типов сотрудников позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизировать инновационную деятельность работников, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры банка.

Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет работникам, в банке данная статья расходов может расцениваться как ресурс, который используется для повышения лояльности к организации, также в определенной степени позволяет соперничать на рынке региональных услуг.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что ее результаты могут быть применены на предприятиях для выявления приоритетов мер по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
2. Володько, В.Ф., Основы менеджмента: учебное пособие, 3 издание, Минск, 2016г.
3. Герчиков В.И. Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.-С.282
4.   Глушаков В.Е., Общий менеджмент: [учебное пособие] – Минск: РИВШ, 2 издание, 2015г.
5. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
6. Институт социологии НАН Беларуси [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://socio.bas-net.by/index.php – Дата доступа: 12. 10. 2018.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
8. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. И. А. Баткаева // – М.: Инфра-М, 2010. – 254 с.
9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
10. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г.
11. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.: ЮНИТИДАНА, 2009.-С.258
12. Нирмайер Р., Мотивация: [пер. с англ.], 4 издание, Москва: Смартбук, 2010г.
13. Ягунова Н., Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления // Проблемы теории и практики управления, 2010.- с.86-95
14. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом, 2007.- С. 35-37.
15. Мерманн, Э. Мотивация персонала // Э. Мерманн – М.: Гуманитарный центр, 2007. – 201 с.
16. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
17. Мотивацию в каждые руки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://motivation4you.ru/teoriya-mitivacii/145-problemy-motivacii.html – Дата доступа: 09. 10. 2018.
18. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
19. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
20. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
21. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: 2004. 236 с.
22. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30

1. Володько, В.Ф., Основы менеджмента: учебное пособие, 3 издание, Минск, 2010г. ↑

2. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14 ↑

3. Сурков С.А. Мотивация персонала. Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑

4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑

5. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52 ↑

6. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. И. А. Баткаева // – М.: Инфра-М, 2010. – 254 с. ↑

7. Мерманн, Э. Мотивация персонала // Э. Мерманн – М.: Гуманитарный центр, 2007. – 201 с. ↑

8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.: ЮНИТИДАНА, 2009.-С.258 ↑

9. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г. ↑

10. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г. ↑

11. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32. ↑

12. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.: ЮНИТИДАНА, 2009.-С.258 ↑

13. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010г. ↑

14. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: 2004. 236 с. ↑

15. Мерманн, Э. Мотивация персонала // Э. Мерманн – М.: Гуманитарный центр, 2007. – 201 с. ↑

16. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑

17. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.-С.282 ↑

18. Володько, В.Ф., Основы менеджмента: учебное пособие, 3 издание, Минск, 2010г. ↑