«Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» _

Содержание:

Введение

Кадровый потенциал сотрудников предприятия нельзя назвать постоянной величиной. Наоборот, его качественные и количественные характеристики подвержены постоянным изменениям. На это воздействуют не только объективные факторы (такие как состав и структура персонала), но и принимаемые в организации управленческие решения.

Кадровой стратегией предусматривается в первую очередь формирование такой стратегии управления персоналом, которая должна учитывать стратегию деятельности предприятия. Стратегическое управление персоналом предприятий несет в себе:

- определение целей управления персоналом. Таким образом, принимая решения в сфере управления персоналом, должны учитываться и экономический аспект (принятая стратегия управления персоналом), и потребности, и интересы персонала (условия и оплата труда, возможность развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы: идеология кадровой работы должна отражаться во внутренних организационных документах и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений. Данная документация обычно представляет собою набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия или изменения внешних условий они могут изменяться;

- определение условий, способствующих обеспечению баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.

В современных рыночных условиях и конкурентной борьбе руководство предприятий ставит перед собой задачи по эффективному использованию возможностей своих сотрудников, создает условия для постоянного развития их потенциала.

Именно поэтому актуальность данной работы бесспорна.

В связи с этим, целью работы стало изучение и разработка стратегии по совершенствованию кадрового потенциала на примере конкретной организации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- определена сущность и понятие кадровой стратегии;

- отражена специфика и особенности работы кадровой службы организации;

- проанализирована кадровая стратегия организации;

- произведена оценка эффективности кадровой стратегии;

- разработаны рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии организации.

Объектом исследования является компания ООО «КРАФТЕР».

Предметом исследования данной работы является кадровая стратегия ООО «КРАФТЕР».

Теоретической и методологической основой работы послужили положения экономической теории, экономические законы, работы отечественных ученых в области экономики и управления труда. Это работы таких авторов как Белоцерковский Е.Я., Борщева А.В., Ильченко С.В., Горноухова О.П., Метлякова А.Д., Главатских О.Б., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. и другие.

Исследование проводилось с применением общих методов научного познания: наблюдения, сравнения, анализа и синтеза. Помимо научной и учебной литературы в рамках исследования применялись законодательные документы Российской Федерации (Трудовой кодекс РФ).

Структура настоящей работы соответствует поставленным целям и отражает её основное содержание. Включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации и ее влияние на работу службы персонала

1.1. Понятие и элементы кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия предприятия является неотделимой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение. [4, С. 41]

В условиях текущей рыночной экономики значительно изменяются принципы и содержание кадровой политики. На сегодняшний день это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Также перед руководителями предприятий встает задача наиболее плодотворного использования всех ресурсов, и прежде всего человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающим элементом в успешной деятельности всего предприятия. [6, С. 823] Исходя из этого обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любого предприятия видится актуальным.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Кадровая стратегия - это совокупность действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижение преимуществ в конкурентной борьбе. [8, С. 34]

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- увольнение персонала;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал [5].

Кадровая стратегия предусматривает:

1) помощь организации в достижении ее целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

6) связь управления персоналом со всеми работниками;

7) помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

8) управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [2, С. 33].

Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влиянии каждого процесса на все остальные и на их совокупность. [12, С. 60]

На выбор целей кадровой стратегии влияют:

а) стратегия развития фирмы;

б) внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок труда);

в) внутренняя среда (положение фирмы, наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);

г) организационное окружение (конкуренты) [4, С. 42].

Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

1.2. Причины низкой эффективности кадровой стратегии организации

Одна из первоочередных задач для любого руководителя - создание команды квалифицированных специалистов, обладающих как теоретическими знаниями, так и практическими умениями и навыками. Этот факт становится еще более очевидным, когда руководство учреждения не может выработать эффективную кадровую стратегию, определить ее приоритеты, использует только рычаги давления на персонал и в результате зачастую остается без самых необходимых работников. [15, С. 112]

Причины низкой эффективности кадровой стратегии могут быть следующими [17, С. 167-168]:

1. Отсутствие возможности отбирать кандидатов на некоторые должности (объективная ситуация на рынке труда, характеризующаяся нехваткой квалифицированных кадров определенного профиля).

2. Полное отсутствие практических навыков у молодых специалистов.

3. Разнородность и разобщенность работников различных структур организации.

4. Отсутствие благоприятного микроклимата в коллективе.

5. Низкий профессиональный уровень некоторых сотрудников.

6. Нежелание некоторых сотрудников повышать квалификацию.

7. Формальное отношение руководителей учреждения к проведению плановых аттестаций работников.

8. Серьезные ограничения, предусмотренные ТК РФ при увольнении "нерадивых" работников, особенно женщин.

9. Нежелание руководителей или "финансовая невозможность" многих учреждений развивать внутреннюю инфраструктуру для регулярного общения с сотрудниками в неформальной обстановке.

10. Отсутствие четкой системы поощрений и взысканий. [17, С. 167-168]

Как же можно улучшить ситуацию, если учреждение имеет какие-либо из перечисленных "симптомов"? Можно дать ряд несколько практических рекомендаций.

1.3. Повышение эффективности работы кадровой службы организации

Рассмотрим основные направления, в которых можно повышать эффективность работы службы персонала организации.

Повышение качества отбора кандидатов.

В нашей стране соискатели нередко принимаются на работу следующим образом. Во-первых, при выборе кандидата во главу угла ставится формальный принцип - наличие диплома или другого документа, подтверждающего необходимую квалификацию. [16, С. 208] Во-вторых, нередко при приеме на работу играют роль протекция, рекомендации, а на наиболее высокооплачиваемые должности - еще и родственные или дружеские отношения (в данном случае уровень образования и квалификации оказывается вторичным). [13, С. 105] В-третьих, во многих государственных и муниципальных учреждениях никто специально не занимается целенаправленным поиском квалифицированных специалистов - организация ограничивается только объявлениями об имеющейся вакансии, размещенными в специализированных печатных изданиях, и информацией "приглашаем на работу", которая вывешивается на информационных стендах. В-четвертых, кадровики львиную долю времени тратят на заполнение всевозможных документов, ведение личных дел сотрудников, поэтому реальному отбору кандидатов, проводимому с помощью собеседования или тестирования, уделяется недостаточно внимания. [11, С. 19]

Все эти факторы значительно сужают возможности для привлечения квалифицированного сотрудника на ту или иную вакансию. Поэтому сегодня целесообразно использовать несколько другие формы поиска и критерии отбора соискателей, оценки уже нанятого персонала:

1. При поиске соискателей шире использовать ресурсы Интернета. За минимальную плату можно получить доступ к большому количеству баз данных потенциальных работников и оперативно приглашать наиболее достойных кандидатов на предварительное собеседование. Если же просто сидеть и ждать результатов от поданных "по старинке" объявлений, то и кадры, скорее всего, будут соответствующими. [9, С. 914]

2. Придерживаться принципа "точечной селекции" - подбирать специалистов только на те позиции, которые требуют усиления.

3. Проводить обязательное тестирование или другое квалификационное испытание кандидата, причем кроме вопросов по специальности включать в тесты вопросы на общую эрудицию. Человек, который хорошо разбирается в своей профессии, но не видит различий между площадью и периметром прямоугольника или не знает, на каком континенте находится Канада, вряд ли будет достойной кандидатурой на конкретную вакансию (за исключением, пожалуй, вакансии дворника или уборщицы). [6, С. 824]

4. Отказаться от родственных или дружеских протекций. Очень часто с сотрудников, пришедших на работу в учреждение таким образом, невозможно ничего спросить. Большинство подобных сотрудников рассуждают примерно так: "Своего не уволят, не лишат премии, не заставят работать с полной отдачей", - поэтому и ограничивают свой коэффициент трудового участия на уровне 5 - 10%. Соответственно, их деятельность, как правило, приносит организации минимальную прибыль, а зачастую и вовсе убытки.

5. Не бояться увольнять нерадивых работников. Если руководство придерживается позиции "Новые кадры будут еще хуже" - это путь в никуда, при котором учреждение не сможет развиваться. Пункт 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ разрешает работодателю расторгнуть трудовой договор с работником, если тот не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, что подтверждено результатами аттестации. Поэтому аттестационным испытаниям следует подвергать всех сотрудников - и давно работающих на той или иной должности, и новичков. В состав квалификационной комиссии рекомендуется включать работников с наиболее высоким уровнем профессиональной подготовленности (постоянные члены комиссии), а также независимых экспертов, специалиста по охране труда, психолога. В некоторых учреждениях психологи входят в штат и незаменимы при приеме кандидатов на работу, другим же учреждениям стоит привлекать данных специалистов только на период проведения аттестации. [7, С. 64]

Таким образом, аттестационные испытания позволяют работодателю расстаться с "балластом" (или перевести нерадивого работника на должность с более низкой зарплатой) законодательно разрешенным способом. Однако у этого способа есть и недостатки: аттестация повышает уровень нервозности в коллективе, обнаруживает возможные проблемы в межличностных отношениях между членами комиссии и испытуемыми, снижает некоторые экономические показатели деятельности учреждения в связи с отвлечением от основной работы ряда сотрудников. Чтобы сгладить вероятное негативное воздействие аттестации на коллектив, рекомендуется проводить ее в четко обозначенные сроки, заранее известив об этом испытуемых. [16, С. 211]

Мероприятия по сплачиванию трудового коллектива

В советское время на предприятиях существовала четко выстроенная система наставничества: опытные специалисты помогали молодым сотрудникам получить практические навыки и максимально быстро адаптироваться в новом коллективе. Несмотря на изменения, произошедшие с тех пор в политической жизни страны, эта система и сегодня остается прогрессивной. В тех учреждениях, где наставники помогают начинающим, значительно выше уровень сплоченности коллектива, что практически всегда гарантирует более ответственный подход к работе, рост производительности труда и минимум нарушений трудовой дисциплины. [5]

Кроме того, руководители государственных и муниципальных учреждений не всегда уделяют достаточно времени проведению совместного досуга со своими работниками. Празднование Нового года, Дня учителя, других профессиональных праздников - этим обычно и ограничивается совместный отдых. С точки зрения руководителя, гораздо более важно решать стратегические задачи, изучать потенциальный спрос на платные услуги, обеспечивать меры противопожарной и санитарно-эпидемиологической безопасности, изыскивать средства на увеличение заработной платы сотрудников. Межличностные проблемы в коллективе, его разобщенность и разнородность, формальные приветствия и фальшивые улыбки сотрудников нечасто заботят управленцев. Конечно, совместный досуг не сделает работников закадычными друзьями, но, получив необходимую психологическую разгрузку, они смогут пообщаться с руководством в неформальной обстановке, тем самым значительно улучшить микроклимат в коллективе. В качестве иллюстрации приведем примерный годовой план совместных мероприятий, разработанный для расположенной в крупном городе организации со среднесписочным составом порядка 300 сотрудников [3]:

1) творческие вечера (два раза в год);

2) совместные праздники с организованными выездами на природу;

3) конкурсы с участием детей сотрудников "Папа, мама, я - спортивная семья" (два раза в год - зимой и летом);

4) занятия на спортивной площадке или в специализированном зале (аренда площадки или зала два раза в неделю по 90 мин.);

5) совместное катание на лыжах;

6) конкурс "Лучший по профессии" (один раз в год);

7) научно-практические семинары по повышению квалификации сотрудников (два раза в год);

8) совместное проведение праздничных мероприятий (четыре раза в год);

9) бесплатные занятия по совершенствованию навыков работы с компьютером для желающих (должен проводить специалист по IT);

10) занятия по изучению иностранного языка для желающих, в том числе детей сотрудников (эти занятия можно проводить на платной основе, но размер оплаты должен быть приемлемым для большинства работников). [3]

Система поощрений и наказаний

По мнению автора, самым действенным наказанием является снижение материального вознаграждения сотрудника - лишение премии, бонусных выплат и иных доплат. Воспитательные беседы здесь не подействуют. Человек должен четко понимать: если он нарушил трудовую дисциплину и этот факт вскрылся, все равно придется в той или иной степени отвечать рублем (в зависимости от серьезности проступка). В то же время существует и противоположное мнение: некоторые эксперты рекомендуют руководителям сформировать шкалу наказаний, нижней границей которой будет обычное замечание. Согласно такой шкале за более серьезную провинность или повторное нарушение сотруднику грозит выговор или строгий выговор, а далее следуют материальные формы ответственности (лишение премии и снижение оклада), беседа с предупреждением и увольнение. [4, С. 47]

В любом случае руководителю учреждения необходимо помнить о правилах вынесения наказания. Это следует делать своевременно: максимальный интервал между нарушением и взысканием составляет один день. Кроме того, руководитель никогда не должен "переходить на личности" (наказание не должно унизить или вызвать чувство вины), ведь наказывать нужно не человека, а его проступок. И если хвалить работника лучше в присутствии других людей, то обсуждать его ошибки следует один на один. При этом необходимо объяснить сотруднику, какие последствия повлекло данное нарушение и каким образом их можно избежать в будущем. [2, С. 35]

Однако, какой бы ни была система наказаний в учреждении, она должна применяться ко всем без исключения работникам, совершившим проступок, вне зависимости от должности, срока работы и личных симпатий руководителя. [10, С. 39]

Кроме того, в целях поощрения можно умело использовать слабости своих подчиненных. Например, запись в трудовой книжке "ведущий специалист" звучит гораздо весомее, чем "специалист второй категории", хотя, по сути, в обязанности обоих входит выполнение одинаковой работы, которая вознаграждается одинаковой зарплатой. Также можно вручать корпоративные награды в виде малоценных призов, подкрепленных развернутым текстовым перечислением достоинств конкретного сотрудника.

Существуют и нестандартные меры нематериального поощрения. Одной из наиболее распространенных форм такого стимулирования является полная или частичная отмена ранее назначенного наказания. Например, работник был привлечен к дисциплинарной ответственности за опоздание, но с учетом его добросовестного труда в течение месяца руководитель снял взыскание и исключил "нарушителя" из списка лишенных премии. [11, С. 21]

Таким образом, кадровая стратегия существеннейшим образом влияет на работу службы персонала организации, определяя ее направления деятельности, ставя цели и уточняя способы их достижения.

2. Анализ кадровой стратегии организации на примере ООО «Крафтер»

2.1. Общая характеристика компании ООО «Крафтер»

В 2010 году команда единомышленников и экспертов в области транспортной логистики, создала ТЭК ООО «КРАФТЕР», для предоставления услуг по доставке грузов на принципиально новом качественном уровне. Используя в своей деятельности инновационные логистические технологии, за короткий промежуток времени, к 2018 году компания стала одним из лидеров в сегменте автоперевозок и сейчас входит в ТОП-5 транспортно-экспедиционных компаний России. [18]

Компания представляет собой обширную сеть филиалов, расположенных в 36 городах РФ (см. рисунок 1.1), штат насчитывает на сегодняшний день около 650 сотрудников.

Рисунок 1 - Филиалы компании КРАФТЕР

ТЭК ООО «КРАФТЕР» с момента основания и по сей день, считает важным в своей деятельности опираться на традиционные российские ценности честности, доверия и справедливости. Выстраивает с перевозчиками долгосрочные и доверительные отношения на основе взаимопонимания и уважения, что находит свое отражение в высшем балле (5 звезд) в рейтинге надежности грузоперевозчиков. [18]

Обширная сеть филиалов компании позволяет производить быстрый документооборот и своевременную оплату за выполненную работу, что создает благоприятные условия для совместной работы с перевозчиками. [18]

Самые крупные клиенты компании представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Крупнейшие клиенты ТЭК ООО «КРАФТЕР» [18]

Основными направлениями деятельности компании КРАФТЕР являются:

1. малотоннажные перевозки - перевозки, которые осуществляются транспортом с грузоподъемностью от 0,5 до 10 тонн;

2. перевозка наливных грузов - перевозка наливных грузов является обособленным сегментом на российском рынке автоперевозок нефтепродуктов, продуктов пищевой и химической промышленности, используя транспорт в соответствии с требованиями клиента;

3. перевозка опасных грузов - услуги по организации и выполнению перевозок опасных грузов по России, Европе, странам СНЕ и Балтии. Данный вид перевозок является наиболее сложным и требует специальной техники, оформления необходимых разрешений, согласований, в некоторых случаях — сопровождения груза;

4. контейнерные перевозки «от двери до двери» - услуги по перевозке товаров различной номенклатуры в контейнерах по принципу «от двери до двери» - от подачи контейнера отправителю до момента доставки груза получателю;

5. шинный центр - продажа шин для грузового автотранспорта. Компания КРАФТЕР в рамках деятельности шинного центра предоставляет своим партнерам индивидуальный подход и гибкую систему скидок;

6. Страхование - в структуре транспортно-экспедиционной компании КРАФТЕР функционирует служба корпоративного страхования, осуществляющая страховую защиту компании и ее партнеров (дорожно-транспортное происшествие; хищение всего или части груза в результате кражи, грабежа; пожар или взрыв на транспортном средстве; порча груза при погрузке). [18]

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества. [18]

Рисунок 3 - Организационная структура компании ТЭК ООО «КРАФТЕР»

В компании матричная структура организации (вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации, филиалами и горизонтальное направление - управление отдельными проектами: топливо, шины, страхование, ВЭД, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации). [18] Организационная структура компании представлена выше на рисунке 3.

2.2. Особенности кадровой стратегии компании ООО «Крафтер»

Успех любого предприятия в первую очередь зависит от того, какие люди в нем работают. Качественный продукт и успешный бренд, безусловно, важны, но главную роль все же играют талантливые сотрудники, которые могут грамотно управлять и продажами, и брендами, и производством. Любой продукт можно скопировать, любую технологию воспроизвести. Единственное, что точно нельзя повторить, это людей, которые обеспечат движение бизнеса вперед. Именно таланты влияют на то, каким будет бизнес в будущем. Поэтому сегодня работодатели как никогда сфокусированы на развитии кадрового потенциала, который уже есть внутри компании в лице собственных сотрудников, а также на привлечении необходимых талантов извне.

В целом кадровая стратегия компании включает:

- организационную политику (планирование потребности в персонале),

- финансовую (принцип распределения средств, в том числе на эффективное стимулирование труда),

- политику развития персонала (разработка программ развития, адаптации, повышения квалификации и т.д.),

- политику оценки кадрового потенциала, анализ соответствия стратегии компании.

Рассмотрим особенности кадровой стратегии в исследуемой компании.

Официального документа, описывающего кадровую стратегию, в компании пока нет. Процессы кадрового обеспечения в ТЭК ООО «КРАФТЕР» протекают в рамках действия Регламента по подбору персонала и Положения по обучению и развитию персонала, утвержденных в 2015 г. Регламент по подбору персонала отражает алгоритм действий всех участников процесса от момента возникновения заявок на закрытие вакансий до процедур приема отобранных сотрудников в штат организации. Положение по обучению и развитию отражает цели, задачи, систему и анализ обучения, а также основные виды обучения, порядок взаимодействия подразделений ООО «КРАФТЕР» с отделом по работе с персоналом, а также с внешними провайдерами услуг по организации обучения, ответственность, полномочия и обязанности работников при организации обучения персонала Общества. [18]

Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала, исходя из указанных выше нормативных документов, преследует такие цели, как:

- организация эффективной работы служб, ответственных за своевременное наполнение штата сотрудниками с необходимыми компетенциями,

- деятельность служб через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также адаптации новых сотрудников, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний;

- систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;

- оптимизация расходов Общества на обучение и стимулирование труда, установление взаимных прав и обязанностей компании и его работников.

Политика компании в области подбора и найма персонала.

Оценка достаточности ресурсов для филиалов и служб центрального офиса обсуждается на ежемесячных рабочих совещаниях по подбору и обучению персонал. К совещанию руководитель структурного подразделения, инициирующий ввод единиц и заполнение вакансий, предоставляет обоснование потребности, исходя из статистических данных о загруженности существующих в службе сотрудников, из фотографий рабочего дня и принятых нормативов. В случае согласования ввода единиц, служба персонала принимает заявки на закрытие вакансии вместе с описанием профиля необходимого кандидата.

В Обществе осуществляется альтернативный (конкурсный) подбор персонала, в соответствии с утвержденными профилями кандидатов. Кроме того, приоритетными критериями при подборе и найме персонала являются:

- развитые профессиональные компетенции;

- опыт работы по направлению;

- ориентированность на результат;

- навык ведения переговоров и общения с подрядчиками (перевозчиками);

- умение самостоятельно принимать решения;

- гибкость, адаптивность и открытость новому;

- способность и стремление развиваться.

В компании применяют типовые этапы отбора кандидатов на вакансию:

- первичный отбор менеджера по персоналу (анализ списка кандидатов из различных источников);

- первичное собеседование с кандидатом менеджера по персоналу;

- формирование справки о кандидате для руководителя подразделения и для предоставления в базу данных Е-STAFF;

- организация собеседования кандидата с руководителем подразделения;

- выбор из отобранных наиболее подходящего кандидата. [18]

На первичном собеседование применяются различные инструменты, такие как структурированное интервью, личностный опросник, тесты способностей (кейсы).

Кроме возникновения текущих вакансий, служба развития формирует потребность в трудовых ресурсах на год в соответствии со стратегическим планом открытия новых филиалов. В данном случае при отборе кандидатов в компании на руководящие позиции требуется готовый лидер, который будет в состоянии создать филиал с нуля. Поэтому чаще всего в этих случаях применяют такой прием, как хантинг, то есть переманивание уже готовых специалистов из конкурирующих компаний. Причина в том, что в компании пока не развито такое направление, как формирование кадрового резерва и существующая система обучения не нацелена на подготовку специалистов из внутренней среды на перспективу.

Политика компании в области обучение персонала

Согласно Положению по обучению и развитию персонала, принятому на ТЭК ООО «КРАФТЕР», основными задачами обучения персонала определены:

- разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

- построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов компании;

- создание оптимальных условий для профессионального развития сотрудников на занимаемых позициях;

- развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества;

- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

- систематическое обновление знаний работников;

- повышение профессиональной культуры персонала. [18]

Обучение и развитие персонала проводится по нескольким направлениям:

- обязательное обучение (вызванное необходимостью поддержания безопасности Общества) включает в себя: обучение ИТР и специалистов Общества (переподготовка, повышение квалификации, аттестации, повторные проверки знаний);

- повышение квалификации работников, связанное со стратегическими задачами Общества, включает в себя участие в долгосрочных и краткосрочных обучающих программах, и мероприятиях;

Формы обучения персонала в Обществе: внутренняя и внешняя. Внутреннее обучение проводится на территории Общества в специально отведенных для этих целей помещениях или на рабочем месте и включает в себя:

- корпоративное обучение, связанное с оперативными задачами Общества;

- мероприятия, необходимые для эффективного оперативного управления и связанные со стратегическими задачами Общества (лекции, семинары, тренинги, адаптационные курсы для вновь принятых работников). Данный вид обучения проводится силами приглашенных тренеров, специалистов, являющихся сотрудниками провайдеров образовательных услуг.

Внешнее обучение проводится на территории учебных заведений и провайдеров образовательных услуг (или на арендуемых ими площадях) и включает в себя:

- обучение по программам специализированных учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, конференции, семинары, тренинги);

- обучение по долгосрочным академическим программам (программы повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена, специалистов более 3 месяцев (более 100 академических часов), а также второе высшее образование, послевузовское образование, МВА и т.п.).

Профессиональное обучение работников организации носит непрерывный характер и проводится в течение их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления их знаний, умений и навыков согласно требованиям производства. Планирование объемов финансирования профессионального обучения персонала в Обществе осуществляется согласно плану-графику обучения на основании расчетов размеров стоимости обучения одного сотрудника (в зависимости от уровня его должности и квалификации) по определенным профессиям, специальностям, видам и формам обучения, которые сложились во время планирования и прогнозных показателей инфляции. Отдел по работе с персоналом предоставляет проект общего плана на рассмотрение и утверждение всех заинтересованных в принятие решения лиц по подразделениям.

При планировании обучения на год, все подразделения ООО «КРАФТЕР» соответственно совместно с отделом по работе с персоналом и планово-экономическим отделом планируют предстоящие затраты на обучение. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в Обществе, а при необходимости - в образовательных учреждениях.

В компании ежегодно традиционно проводятся корпоративные мероприятия. В общем доступе есть фотоальбом и видеорепортажи со всех мероприятий. Для новых сотрудников проводятся Welcome-тренинги. Тренинг проходит в форме диалога, с демонстрацией презентации, в которой сделан акцент на миссии, ценности, традициях компании, масштабе компании и ее месте на рынке логистических услуг.

2.3. Оценка кадровой стратегии компании ООО «Крафтер»

В компании КРАФТЕР работают квалифицированные специалисты, поскольку возросла производительность труда и повысилась рентабельность. Средства на рост заработной платы используются эффективно.

Но можно также отметить и некоторые недостатки в системе материального стимулирования труда, такие как:

- в системе премирования и расчете годовых бонусов не используются параметры КПЭ (ключевых показателей эффективности), в расчете мотивации применяется только определенный процент от принесенной филиалом прибыли. Такой подход не стимулирует персонал на выполнение утвержденных целевых показателей (не берется в учет мотивации план-фактный анализ), кроме того нет зависимости уровня мотивационной части от качества оказываемого работниками сервиса.

- система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачны, что может вызывать недоверие и неудовлетворенность персонала.

Для проведения итогового анализа ситуации в области кадровой политики в организации было проведено анкетирование персонала на предмет удовлетворенности своей работой и компанией в целом. Результаты анкетирования представлены на рисунке 4.

Одними из самых важных стимулов к труду и развитию для персонала ООО «КРАФТЕР» были выявлены:

а) размер заработной платы;

б) возможность продвижения по службе, карьерный рост;

в) благоприятные отношения с коллегами;

При этом положительной оценкой было отмечено следующее:

а) отношения с непосредственным руководителем;

б) оснащенность современной техникой;

в) уровень организации труда.

Недовольство же сотрудники высказали о следующем:

а) не устраивает уровень заработной платы;

б) не видят перспектив в карьерном росте;

Самое большое затруднение вызвал вопрос об отношении к существующей политике компании.

Эти данные говорят о недостатках в работе по формированию корпоративной культуры. Персонал компании недостаточно вовлечен в деятельность компании, не интересуется стратегией, планами на будущее. Необходимо уделять больше внимания популяризации планов развития компании, применять больше инструментов нематериального стимулирования труда, разработать план мероприятий по повышению лояльности персонала к компании.

Рисунок 4 - Диаграмма, отражающая степень удовлетворенности персонала своей работой и компанией в целом

В ходе работы по анализу и оценке кадровой стратегии компании КРАФТЕР были выявлены следующие недостатки:

1. по подбору персонала: для своевременного наполнения штата сотрудники службы персонала ориентированы на подбор кандидатов только из внешней среды, в связи с чем возникают сложности в своевременном заполнении вакансий руководящего состава. Кроме того, по результатам анкетирования было выявлено, что работники компании не видят перспектив карьерного роста в компании, что снижает их уровень лояльности; не проводится систематическая оценка достаточности ресурсов по подразделениям, не ведется годовое планирование кадрового потенциала;

2. по системе наставничества: наиболее интенсивная текучесть кадров наблюдается в период испытательного срока. Это говорит о том, что система наставничества действует недостаточно эффективно и требует доработки;

3. по обучению и развитию: не производится своевременная актуализация учебно-методических материалов, используемых для обучения работников компании; производится неполная оценка потребности работников предприятия в обучении. Кроме того, осуществляется односторонняя оценка качества и результатов обучения;

4. по системе материального и нематериального стимулирования труда: в системе премирования персонала не учитываются ключевые параметры эффективности, которые необходимы для осознания сотрудниками зависимости размера заработной платы от результатов их труда (и количества и качества); система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачна и понятна работникам компании, что понижает уровень лояльности к компании; необходимо расширение социального пакета услуг для формирования лояльности работников к компании;

5. по формированию корпоративной культуры: не происходит популяризация стратегии и политики компании, изменений, достижений в филиалах, в связи с чем вовлеченность работников в деятельность компании не на достаточно высоком уровне, работники не чувствуют свою сопричастность к общим целям организации.

3. Совершенствование кадровой стратегии ООО «Крафтер»

Опираясь на теоретические основы и проведенный анализ кадровой стратегии организации, в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала компании, рекомендуется осуществить ряд мероприятий.

Одними из самых важных изменений, которые необходимы в данной организации, являются:

- усовершенствование системы планирования кадров,

- формирование кадрового резерва компании.

Остановимся подробно на каждом из них.

Усовершенствование системы планирования кадров. На сегодняшний день планирование работы по наполнению штата происходит только по факту возникновения вакансий. В результате служба персонала ограничена во времени, что приводит к закрытию вакансии недостаточно компетентным сотрудником, поскольку в этом есть производственная необходимость.

Предлагается следующее: планирование кадрового потенциала осуществлять на основании долгосрочного (на несколько лет) и краткосрочного плана (на год) развития компании, в соответствии с утвержденными целевыми показателями путем оценки достаточности кадровых ресурсов на каждом этапе роста объемов продаж и расширения филиальной системы компании. В результате для службы персонала также будет свой долгосрочный план, который даст возможность шире смотреть на проблему и работать на перспективу.

Из подобного подхода к планированию логично вытекает второй вопрос: о необходимости формирования кадрового резерва компании. То есть обеспечение стабильного функционирования организации в период ротации, увольнения сотрудников. Движение персонала должно быть максимально прогнозируемым и вписывающимся в общую стратегию развития компании. Работу необходимо организовать в двух направлениях:

- «резерв функционирования» - формирование стабильного кадрового состава для текущей деятельности,

- «резерв развития» - в его состав должны входить уже руководители, подготовленные для проектов развития.

Для реализации проекта по формированию кадрового резерва компании потребуется сотрудник для обеспечения внедрения данного проекта. Новый сотрудник - менеджер проекта «кадровый резерв», напрямую подчиняющийся руководителю службы персонала ТЭК ООО «КРАФТЕР». Основные должностные обязанности менеджера проекта

1. разработка плана на год по формированию кадрового резерва для проектов развития и для текущей деятельности на основании стратегического плана развития компании;

2. разработка системы оценки сотрудников (диагностика личностных и профессиональных знаний), выявления талантов, формирование базы личных карточек перспективных сотрудников;

3. контроль прохождения новыми сотрудниками испытательного срока по индивидуальным планам адаптации; оценка компетенций сотрудников «на входе»;

4. разработка индивидуальных программ гарантированного карьерного роста для перспективных сотрудников; контроль их прохождения, подведения итогов; занесение всех пройденных аттестаций, курсов повышения квалификаций;

5. разработка программ/курсов обучения для различных категорий кадрового резерва, в том числе с привлечением коучеров из внешней среды.

6. работа по подготовке профессионалов для участия в системе наставничества в качестве наставников;

7. формирование предложений на замещение вакантных мест за счет внутренних ресурсов организации;

8. разработка Положения о работе с кадровым резервом с целью установления единых принципов создания системы подготовки и формирования кадров;

9. отчет руководству по результативности принятых мер.

10. система кадрового резерва должна быть открытой и прозрачной, доступной для большинства работников, чтобы вызывать доверие у персонала.

Работа менеджера проекта строится на тесном взаимодействии с руководителями подразделений, в которых работают перспективные сотрудники.

Для работника участие в такой программе позволит получать большее удовлетворение от работы, поскольку это дает возможность обучаться и развиваться в рамках организации, продвигаться по карьерной лестнице, увеличить свой доход, чувствовать себя уверенно и стабильно.

Для компании этот проект обеспечивает сокращение временных и денежных затрат на подбор персонала из внешней среды, быстрое закрытие вакансий уже подготовленными специалистами, лояльность со стороны работников, возможность планомерно управлять кадровым резервом.

На основе проведенного выше исследования системы обучения персонала ООО «КРАФТЕР» можно сделать вывод, что система обучения на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. В целях совершенствования организации обучения персонала в ООО «КРАФТЕР» можно порекомендовать следующее:

1. Для результативной работы системы непрерывного профессионального развития сотрудников, важно соблюдение следующих принципов:

- непрерывное обучения в течение всей деятельности;

- неразрывная связь карьерного и профессионального роста и квалификации;

- использование современных обучающих программ;

- привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Система непрерывного обучения персонала должна делиться на три основных этапа: планирование, реализация и оценка эффективности обучения. И на каждом новом уровне этапы должны повторяться с учетом результатов предыдущего уровня.

2. Для всесторонней оценки потребности работников Общества в обучении рекомендуется использовать следующие меры:

- регулярная оценка результатов работы, в ходе которой могут оказаться как сильные, так и слабые стороны в работе каждого отдельного сотрудника;

- анализ источников проблем, мешающих эффективной работе персонала - информация о существующих проблемах и их источниках должна использоваться при определении тематики и методов обучения, категорий работников, направляемых на обучение;

- изучение мнений и предложений работников - сбор информации должен осуществляться с помощью регулярного анкетирования.

3. Для относительно более точной оценки результатов обучения рекомендуется использовать следующие виды оценок:

- эмоциональная оценка обучения сразу после его окончания (определение того, нравится или нет работнику программа обучения, полезна она с практической точки зрения);

- осознанная оценка обучения через небольшой промежуток времени, например, 1 неделя (определение степени усвоения материала и готовность использовать его в работе);

- поведенческая оценка на основе мнения непосредственного руководителя работника (выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются и передаются коллегам знания и навыки, полученные в ходе обучения);

- оценка непосредственного результата обучения - «достигнута» / «не достигнута» цель обучения.

Безусловно, система обучения должна функционировать в тесной связке с программами по формированию кадрового резерва, как один из главных ее инструментов.

Следующая рекомендация касается системы материального и нематериального стимулирования труда.

Руководству предприятия предлагается внести изменения в систему оплаты труда работников. Система мотивации должна быть введена для всех сотрудников филиалов: от директора до логиста и бухгалтера. Поскольку при планировании объемов продаж целевые показатели на период распределяются между филиалами, необходимо внести изменения в систему мотивации при которых премиальная (мотивационная часть) сотрудника будет напрямую зависеть от его личного вклада в общий объем продаж услуг, а также от качества выполнения услуг.

Такой подход к начислению премиальной части заработной платы обеспечивает введение для каждой статусно-ролевой позиции ключевых параметров эффективности (KPI).

Например, варианты модели мотивации:

- заработная плата директора должна состоять из фиксированного оклада и мотивации. Мотивационная часть - это фиксированная сумма (бонус), который он получает по итогам работы за месяц если выполнены все параметры KPI директора: 40% от бонуса он получит, если выполнен план по прибыли, еще 40% от бонуса - если выполнен план по рентабельности и 20%- если нет просроченной дебиторской задолженности (нет долгов заказчика).

- заработная плата менеджера по логистике должна состоять из фиксированного оклада + мотивация. Мотивационная часть состоит из 5% от прибыли, которую он лично принес филиалу. Но получает он заработанную мотивационную часть при условии выполнения своих ключевых параметров эффективности: 50% бонуса за выполнение индивидуального плана по прибыли и еще 50% - за выполнение плана по рентабельности.

Такой подход дает возможность замотивировать работников филиалов на общий результат, дает ощущение командной работы и сопричастности к общим целям. Кроме того, постоянное отслеживание ключевых параметров эффективности дает возможность оценивать производительность сотрудников и их профессиональный рост.

И еще одна немаловажная рекомендация - это организация работы службы персонала по формированию корпоративной культуры. Правильно сформированная корпоративная культура, основанная на ценностях компании, традициях, публичности и прозрачности принятия управленческих решений - это залог формирования здорового коллектива с высоким уровнем лояльности к компании. В компании «КРАФТЕР» заложен прочный фундамент для формирования правильной среды. Предлагается в рамках существующих ресурсов доработать некоторые инструменты, позволяющие усовершенствовать систему по формированию корпоративной культуры:

- запустить в работу до сих пор находящийся в разработке корпоративный портал - то есть социальную сеть и место, где можно узнать все отраслевые новости, новости компании и каждого филиала, достижения филиалов и отдельных сотрудников, все изменения в организационной структуре, новые назначения, фотографии и необходимую информацию о каждом специалисте компании, его контактные данные. На портале обязательно необходимо популяризовать истории успеха сотрудников компании, которые прошли все этапы проекта «Кадровый резерв» и достигли значительных результатов. Портал должен стать связующим звеном для поддержания корпоративного духа сотрудников компании.

- в рамках того же корпоративного портала предлагается систематически выкладывать видеообращения ТОП-менеджеров компании в целях доведения до работников компании стратегических планов на будущее, пояснения организационных изменений и нововведений.

Реализация комплекса указанных выше изменений позволит усовершенствовать кадровую стратегию и кадровый потенциал организации.

Заключение

В результате проведенного исследования, мы пришли к следующим обобщающим выводам.

В систему развития кадровой стратегии организации включены четыре взаимосвязанных блока: подсистема формирования кадрового резерва, управление развитием кадрового потенциала организации, управление качеством рабочей жизнедеятельности и подсистема управления использования сформированного кадрового потенциала. Практика работы ТЭК ООО «КРАФТЕР» наглядно показывает, что результатом активного использования данного инструментария является изменение поведения сотрудников, повышение эффективности их труда, улучшение структуры как отделов, так и коллектива в целом. Дальнейшее развитие и использование данных наработок системы кадрового обеспечения будет иметь большое практическое значение для эффективной работы организации, и в частности компании «КРАФТЕР».

Кадровый потенциал является совокупностью различных как качественных, так и количественных характеристик сотрудников штата организации. Они могут использоваться в качестве механизма повышения эффективности труда для получения прибыли и достижения социального эффекта. По результатам исследования выяснилось, что существующий на сегодня качественный состав сотрудников позволяет решать настоящие и предстоящие задачи организации.

В условиях современной рыночной экономики, условиях кризиса, важно заострить внимание руководства на качественной характеристике кадрового потенциала организации. Возрастной состав сотрудников организации имеет все признаки перспективности для его дальнейшей работы, но в то же время имеет резервы для улучшения и развития. По сути, кадровый состав данного ООО отражает существующую ситуацию в логистической сфере России.

Профессиональную подготовку и переподготовку кадров в ООО «КРАФТЕР» необходимо направить на повышение качества профессионального состава сотрудников. Важно чтобы обучение носило непрерывный характер и проводилось на протяжении всей трудовой деятельности в организации для все большего расширения и углубления знаний, совершенствования навыков и умений в соответствии с требованиями отрасли логистики.

Обозначены перспективные направления для повышения качества кадрового обеспечения, такие как формирование и использование кадрового резерва; повышение квалификации управленческих кадров, формирование корпоративной культуры.

В качестве основных направлений повышения эффективного развития кадровой стратегии ООО «КРАФТЕР» нами определены: оптимизация режима работы, появление возможности продвижения по карьерной лестнице, повышение уровня образования в вопросах менеджмента, обеспечение регулярного обучения, и переподготовки в области логистики, внедрение системы KPI.

Предлагаемая программа изменений, при условии ее внедрения в соответствии с приведенным в работе планом мероприятий, не должна вызывать негативного отношения работников организации. Правильная популяризация со стороны руководства компании КРАФТЕР обеспечит понимание и лояльное отношение персонала ко всем нововведениям, которые сократят потери, вызванные текучестью кадров.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

1. Абдул-Хади Х. Роль управленческого учета в реализации стратегии компании // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку. - 2017. - № 4 (20). - С. 32-38.
2. Белоцерковский Е.Я. Отдельные элементы стратегии управления кадрами [Электронный ресурс] // Отрасли права РФ. – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/12357 (дата обращения: 14.03.2019)
3. Борщева А.В., Ильченко С.В. Оценка эффективности кадровой политики организации // Вестник экспериментального образования. - 2017. - № 4 (13). - С. 41-51.
4. Горноухова О.П. Кадровая стратегия предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://saransk.ruc.su/upload/medialibrary/a08/ Gornouhova.pdf (дата обращения: 14.03.2019)
5. Дзуцева Г.Н. Кадровая политика и методы ее совершенствования // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 823-825.
6. Метлякова А.Д., Главатских О.Б. Современные подходы к разработке и реализации стратегии привлечения персонала на предприятия ОПК // Социально-экономическое управление: теория и практика. - 2017. - № 2 (31). - С. 62-66.
7. Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Стратегии и политики антикризисного управления персоналом // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2017. - № 11. - С. 34-41.
8. Недорезова О.Ю. Современные стратегии управления персоналом // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 3 (92). - С. 913-916.
9. Пестов В.Ю., Изотова А.Р. Организация кадрового обеспечения службы экономической безопасности на режимном объекте // Экономинфо. - 2018. - Т. 15. - № 1. - С. 37-41.
10. Прудникова К.А., Самсоненко Ю.А., Тинькова Е.В. Кадровая политика организации // Дельта науки. - 2017. - № 3. - С. 18-22.
11. Прудникова К.А., Самсоненко Ю.А., Тинькова Е.В. Процесс разработки стратегии управления персоналом в организации // Дельта науки. - 2017. - № 3. - С. 60-64.
12. Сазыкина О.А. Кадровая политика и кадровая стратегия современной компании // Друкеровский вестник. – 2018. - № 2 (22). - С. 104-110.
13. Самохвалова С.М., Широкова Е.А. Разработка кадровой политики организации // Перспективы экономического развития и современные методы управления. - 2018. - С. 44-47.
14. Слепцова Е.В., Туманова М.Ю. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2018. - № 3. - С. 111-116.
15. Слепцова Е.В., Туманова М.Ю. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы // Экономика устойчивого развития. - 2018. - № 1 (33). - С. 207-212.
16. Стефаненко М.Н., Талипова А.А. Выбор кадровой стратегии предприятия // Высокие технологии и инновации в науке. - 2018. - С. 166-170.

Интернет-ресурсы

1. Официальный сайт АО «Апекс» [Электронный ресурс]: офиц. сайт. - Режим доступа: http://www.apextlt.ru. (дата обращения 12.03.2019).