Управление товарными запасами на предприятиях ГиРБ

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Для того чтобы работать предприятию нужны ресурсы. Поставка ресурсов должна быть хорошо отлажена, ведь именно от этого зависит ритмичность производства. Кроме того, необходимо, чтобы поставщики поставляли качественный товар.

На любом предприятии должен быть некий запас ресурсов. Это вызвано тем, что процесс поставки требует определённого времени.

Каждое предприятие самостоятельно выбирает способы и варианты поставок, а также объёмы запасов. Главное условие при таком выборе заключается в том, что с одной стороны, необходимо обеспечить достаточный запас ресурсов для бесперебойной работы с учётом форс-мажоров, а с другой – количество запасов не должно быть слишком большим, так как большой запас требует увеличения затрат на хранение. В ресторанном бизнесе существует ещё одна особенность процесса формирования запасов – это небольшой срок хранение продуктов.

Грамотно организованный процесс поставок и формирования запасов может значительно снизить себестоимость продукции. Таким образом, актуальность темы исследования не подлежит сомнению.

Объект исследования – ресторан «Казбек».

Предмет исследования – процесс формирования и управления товарными запасами в ресторане «Казбек».

Цель исследования – разработать рекомендации по оптимизации уровня товарных запасов.

Задачи исследования:

1. Изучить технологию управления материальными ресурсами и товарными запасами на предприятии;
2. Проанализировать технико-экономические показатели деятельности ресторана «Казбек»;
3. Изучить систему управления материальными ресурсами и товарными запасами, принятую в ресторане «Казбек»;
4. Разработать рекомендации по совершенствованию существующей систему управления материальными ресурсами и товарными запасами.

Методы исследования.

• библиографический метод;
• метод системного анализа;
• методы анализа бухгалтерской отчётности;
• моделирование путей совершенствования.

Практическая значимость: полученные результаты могут лечь в основу совершенствования системы управления материальными ресурсами и товарными запасами не только в ресторане «Казбек», но и на других предприятиях общественного питания.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Управление материальными ресурсами и товарными запасами на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Роль и место материально-технического обеспечения в ресторанном бизнесе

Ни одно предприятие не может обойтись без привлечения ресурсов из внешней среды. Привлечение ресурсов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия, называется материально-техническим обеспечением (МТО). МТО является начальным звеном производственного процесса (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы производственного цикла [7, c.15]

Материально-техническое обеспечение включает:

1. Закупку каких-либо ресурсов (продуктов, расходных материалов);
2. Доставку ресурсов от поставщика до предприятия;
3. Хранение (ресурсы не используются сразу, а хранятся на складах, в результате обеспечивается некий запас ресурсов);
4. Внутренне перемещение ресурсов – ресурсы могут храниться в различных помещениях на предприятии. Место хранения определяется удобством;
5. Подготовка ресурсов к их внедрению в процесс производства или оказания услуги [12, c.68].

К материально-техническому обеспечению относится также процесс вычисления необходимого объёма материально-технических ресурсов.

Целью материально-технического обеспечения является организация надёжных поставок материалов и других ресурсов, заданного качества и объёма, в нужное время и по приемлемой цене.

Задачи материально-технического обеспечения:

1. Налаживание надёжного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойной работы предприятия;

2. Поддержание оптимального размера запасов;

3. Согласование объёмов поставляемых материалов, их качества с требованиями производства и потребителей;

4. Поиск надёжных поставщиков;

5. Повышение качества закупаемых материалов при минимальном росте затрат на их приобретение;

6. Организация хранения и рационального использования материальных ресурсов;

7. Оптимизация материально-технического обеспечения [16, c.26].

Таким образом, основная роль материально-технического обеспечения заключается в том, что оно помогает предприятию работать, производить товары или оказывать услуги, причём делать это не случайно, а систематически. От организации грамотного МТО зависит равномерность и ритмичность выпуска продукции, ее качество, уровень прибыли предприятия.

В состав ресурсов, которые закупает служба МТО, входят: сырье, материалы, комплектующие изделия, покупное технологическое оборудование и технологическая оснастка (приспособления, режущий и мерительный инструмент), вычислительная техника и другое оборудование, топливо, энергия, вода, и другие ресурсы [1, c.11].

1.2 Процесс закупки материальных ресурсов на предприятие

Закупки – это оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый предприятиями с целью последующего использования товаров или материалов в процессе производства [6, с. 47].

Процесс закупок строится по следующей схеме:

1. Анализ потребностей предприятия в каких-либо ресурсах;

2. Анализ рынка данного вида ресурсов, выбор поставщика;

3. Заключение договора с поставщиком на доставку товара;

4. Доставка товара до склада предприятия.

Источники закупок:

• предприятия-производители (завод, предприятие, колхоз, АПК, личное подсобное хозяйство, частные лица-производители);
• предприятия-посредники (оптовые базы, мелкие базы, перекупщики) [9, с. 81].

Каждый посредник увеличивает цену товара. А платит за всё это конечный потребитель. Таким образом, чем меньше звеньев между производителем и магазином, тем меньше цена товара и у магазина больше конкурентных преимуществ. Однако работать напрямую с заводом изготовителем выгодно только крупным магазинам, закупающим большие партии товаров. Все остальные пользуются услугами посредников.

Существует несколько групп посредников товаров:

1. Дистрибьютор – фирма, осуществляющая оптовые закупки у крупных промышленных фирм-производителей готовой продукции, хранение товаров на собственных складах и сбыт товаров торговым компаниям.

2. Брокерская фирма - предприятие, оказывающее посреднические услуги при продаже и обмене товаров. Брокер действует по поручению клиента и использует его деньги. Брокер получает вознаграждение за свои услуги от клиента.

3. Комиссионер – посредники, ведущие оптовые и розничные закупки от своего имени, но за счёт производителя. Вознаграждение комиссионер получает от производителя в виде процентов за проведённую операцию.

4. Дилер - юридическое или физическое лицо, осуществляющее торговлю товарами за свой счет и от своего имени. Доходы дилера образуются за счет разницы между покупной и продажной ценой товара. Существует несколько видов дилеров: эксклюзивные дилеры, т.е. единственные представители данного производителя в регионе и авторизованные дилеры, т.е. те, которые сотрудничают с производителем по договору франшизы [13, с. 10].

5. Товарные биржи, оптовые ярмарки, аукционы, оптовые рынки – организации, создающие условия для закупочной и реализационной деятельности клиентов.

6. Агент – посредник, который является представителем или помощником покупателя. За свои услуги агент получает вознаграждение, установленное в договоре [2, с. 65].

Производители прибегают к услугам посреднических оптовых предприятий для возможности расширения рынков сбыта товаров и снижения издержек. То есть посредники аккумулируют поступающие товары различной номенклатуры, и сбывают их на разрозненной территории, получая часть прибыли от продажи.

При организации перевозки товаров необходимо правильно выбрать средство перевозки. Для транспортировки могут быть использованы следующие виды транспорта: автомобильный, железнодорожный, водный (речной, морской), воздушный.

Особенности железнодорожного транспорта:  

• низкая себестоимость перевозок;
• возможность доставки товаров на большие расстояния;
• возможность доставки больших грузов;
• использование транспорта в любых климатических условиях;  
• широкие возможности механизации погрузочно-разгрузочных работ (автоматический погрузчик);  
• перевозка любых товаров независимо от их упаковки;
• высокая сохранность продукции;
• ограничена возможность применения (только там, где есть железная дорога) [4, с. 23].

Чаще всего железнодорожный транспорт используют в сочетании с автомобильным.

Особенности автомобильного транспорта:  

• возможность доставки грузов в любой населенный пункт;  
• возможность подвоза товара непосредственно к магазину;
• высокий риск попадания машины в аварии и порчи груза;
• низкая себестоимость перевозок на короткие расстояния.

Для транспортировки товаров используют: грузовой транспорт, автомобили-тягачи, прицепы и полуприцепы.

Особенности воздушного транспорта:  

• очень высокая скорость перевозки;
• возможность выбора наиболее короткого пути транспортировки;
• зависимость от климатических условий;
• самая высокая стоимость перевозок.

Особенности водного транспорта:

• самая низкая себестоимость перевозки грузов;  
• низкая скорость транспортировки;
• большая пропускная способность;
• зависимость от климатических условий;
• ограничение поставки в не сезон (для рек) [16, с. 28].

При выборе транспорта необходимо учитывать скорость транспортировки, цену транспортировки.

1.3 Процесс движения товарных запасов на предприятии

Товарно-материальный запас (ТМЗ) – это товарная масса в процессе движения из сферы производства к потребителю.

Товарные запасы образуются на всех стадиях товародвижения:

• товарные запасы в пути;
• товарные запасы на складах (запасы сырья, материалов, комплектующих);
• товарные запасы в производстве (незавершённое производство);
• готовая продукция [10, c.48].

Необходимость образования товарных запасов обусловлена следующими причинами:

1. Для транспортировки ресурсов от места их закупки до места производства необходимо время, поэтому чтобы производство не останавливалось нужны запасы;
2. На многих предприятиях существует сезонные колебания спроса;
3. Предприятие находится в труднодоступном месте;
4. Большое расстояние между поставщиком и предприятием.

Движение ТМЗ на предприятии включает 3 этапа:

• стадию приобретения;
• стадию ожидания переработки;
• стадию формирования готового продукта и последующую реализацию или выбытие товаров [15, c.14].

Политика управления запасами должна устанавливать оптимальный объем запасов, который соответствовал бы потребностям производства и потребителей, учитывая при этом расходы на их содержание и хранение.

Процесс движения запасов на производстве представлен на рисунке 2.

Рис. 2 – Внутрипроизводственная система движения ТМЗ [8, c. 5]

Важным этапом формирования товарных запасов является их планирование. Способ планирования зависит от специфики деятельности предприятия, а также от того, какой вид ТМЗ создаётся на предприятии (рис. 3).

Рис. 3 – Виды товарных запасов предприятия [11, c.12]

1.4 Особенности управления материальными ресурсами и товарными запасами в ресторанном бизнесе

Товарные запасы ресторана могут состоять из трёх групп:

1. Полуфабрикаты собственного производства, то есть те, которые созданы непосредственно на предприятии. В дальнейшем планируется использование данных полуфабрикатов для производства конечной продукции (например, соусы, котлеты, пельмени, заготовки).
2. Покупная продукция – товары несобственного производства, которые реализуются потребителю без какой-либо дополнительной кулинарной обработки (например, соки, хлеб, фрукты).
3. Готовая продукция собственного производства – сырье и продукты, которые прошли кулинарную обработку и готовы к подаче потребителю [17, c.27].

Специфика формирования товарных запасов в ресторане обусловлена небольшим сроком хранения. Наименьшие сроки хранения имеет готовая продукция собственного производства (всего несколько часов).

Потребность предприятия общественного питания в сырье и запасах определяется разными средствами. Наиболее распространенный способ учитывает фактический расход, который сложился за предшествующие периоды в расчете на одного покупателя. Также возможно использование нормы расхода сырьевых ресурсов в расчете на единицу продукции - того или иного порционного блюда на основе установленных рациональных объемов потребления.

Товарный запас ресторана планируется как в натуральных, так и в стоимостных показателях. При этом методика формирования товарных запасов на предприятиях общественного питании схожа с методикой, используемой на предприятиях розничной торговли [14, c.8].

При определении нормы запаса по каждой товарной группе принимается во внимание период времени, необходимый для пребывания продукта в виде производственно-торгового запаса: текущего, подготовительного и страхового (гарантийного).

Управление товарными запасами направленно на повышение рентабельности и скорости обращения вложенного капитала. Оно предусматривает на стадии формирования товарных запасов — контроль уровня товарных запасов и обоснования оптимального объема заказов, на стадии реализации товарных запасов — изменение объемов и причин создания товарных запасов и разработка политики реализации сверхнормативных товарных запасов.

Обоснованность политики формирования товарно-материальных запасов во многом определяет финансовое положение предприятия, в первую очередь его ликвидность и текущую платежеспособность, поэтому принятию решения о закупках должна предшествовать учетно-аналитическая работа, основные этапы которой мы рассмотрим ниже [2, c.28].

Выявление избыточных и дефицитных ресурсов позволяет избегать излишних вложений капитала в материалы, потребность в которых сокращается или не может быть определена. Не менее важно оценить объем и состав испорченных и неходовых материалов. Указанные меры позволят повысить ликвидность производственных запасов, избежать ненужной иммобилизации средств.

Определение сроков и объемов закупок материальных ценностей возможно с использованием различных методов. Пи этом методы должны учитывать:

• среднего объема потребления сырья в течение производственно-коммерческого цикла;
• непредвиденные расходы материалов.

При формировании товарных запасов можно использовать метод выборочного регулирования, согласно которому акцент переносится на дорогостоящие продукты питания или продукты питания, пользующиеся высоким спросом [13, с. 7].

Также в ресторанном бизнесе часто используется «АВС-метод», согласно которому каждый вид ресурса оценивается по следующим параметрам:

а) частота и объём использования в предыдущем периоде;

б) время необходимое для пополнения запасов;

в) потери в случае отсутствие материалов;

г) возможность и цена замены ресурса на другой [9, c.84].

Выводы по 1 главе

Материально-техническое обеспечение представляет первую ступень производственного цикла. От того, как отлажен данный процесс, зависит ритмичность производства, качество выпускаемого товара, прибыльность предприятия.

Первым этапом МТО является закупка ресурсов. Для закупки товаров сначала предприятие определяет потребность в том или ином ресурсе, затем находит поставщика, заключает с ним контракт. Далее ресурс доставляется на предприятие и становится запасом.

Запасы необходимы для того, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия. Существует несколько видов запасов: текущий, сезонный, страховой. Кроме того запасы можно классифицировать по стадии на которой они формируются: запасы на складах, незавершённое производство, готовая продукция.

В ресторанном бизнесе существует несколько видов запасов: полуфабрикаты собственного производства, покупная продукция и готовая продукция собственного производства. Специфика запасов в ресторанном бизнесе заключается в том, что у них небольшие сроки хранения.

Глава 2. Управление материальными ресурсами и товарными запасамив ресторане «Казбек»

2.1 Общая характеристика компании

«Казбек» – ресторан грузинской кухни. Расположен он по адресу: Москва, улица 1905 года, 2. Дата основания 2003 год. За это время предприятие несколько раз меняло концепцию. С 2011 года ресторан стал специализироваться на грузинской кухне. Шеф повар ресторана – Мамия Джоджуа (один из лучших поваров Тбилиси).

Ресторан является достаточно популярным заведением как для москвичей, так и для гостей столицы благодаря своему атмосферному стилю.

Основной деятельностью ресторана «Казбек» является:

1. Деятельность по производству и реализации продукции общественного питания;

2. Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;

3. Организация досуга граждан (живая музыка).

Меню ресторана состоит из 107 национальных блюд, среди которых:

• холодные закуски;
• салаты;
• первые блюда;
• горячие блюда из телятины, баранины, курицы;
• десерты.

Помимо этого в меню есть фрукты и напитки.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ресторана «Казбек» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели ресторана «Казбек»

Показатели	2017 год	2018 год	Абсол. прирост	Относит. прирост, %
1. Выручка от продажи товаров, руб.	100 146 012	120 250 944	20 104 932	20,7
2. Себестоимость проданных товаров, руб.	80 095 319	90 157 505	10 062 186	11,7
3. Валовая прибыль, руб.	20 050 693	30 093 439	10 042 746	50,8
4. Среднесписочная численность работников, чел.	68	75	7	10,3
5. Фонд оплаты труда, руб.	41 794 800	52 392 600	10 596 800	24,5
6. Среднемесячная зарплата рабочих, руб.	55 800	58 560	2 760	35,8
7.Среднегодовая величина основных средств, руб.	10 127 141	10 147 317	20 176	0,3
8.Среднегодовая выработка 1 работника, руб.	1 490 206	1 630 345	140 139	9,47
9.Рентабельность продаж, %	20,2	24,5	4,5	22,3

Анализируя таблицу 1, отметим, что наблюдается положительная тенденция в деятельности ресторана: темп роста выручки опережает темп роста себестоимости. Выручка увеличилась на 20 104 932 руб., а себестоимость – на 10 062 186 руб.

Валовая прибыль возросла на 50,8 % и составила в 2018 г. 30 093 439  руб. Рост произошел за счет существенного увеличения выручки.

Нельзя не отметить изменение среднегодовой выработки на одного работника. Она увеличилась на 9,47 % и составила в 2018 году 1 630 345 руб.

Фонд оплаты труда увеличился на 15,7 % и в 2018 году составил 4 392 600 руб. Фонд оплаты труда увеличился за счёт увеличения численности работников (на 7 человек) и за счёт увеличения средней заработной платы.

Рентабельность продаж возросла на 4,5 %, это говорит о том, что в 2018 году ресторан работал более эффективно и стал получать прибыль от проданной продукции, после покрытия ее себестоимости.

В целом деятельность ресторана «Казбек» в 2018 году по сравнению с 2017 годом улучшилась.

2.2 Управление материальными ресурсами и товарными запасами в ресторане «Казбек»

Чрезмерные вложения средств в товарные запасы приводят к уменьшению оборотного капитала организации, к увеличению потребности в кредитах для выплаты заработной платы работникам, оплаты поставщикам за поставленные товары, осуществления текущих расходов. «Омертвление» финансовых ресурсов, вложенных в товарные запасы, сокращает возможность роста доходности организаций за счет финансовых ресурсов в другие, более прибыльные направления деятельности. Кроме того, наличие избыточных (с точки зрения возможностей их реализации) запасов требует больших расходов на их продажу по сниженным ценам (например, блюдо для по сниженной цене), приносит убытки в результате их порчи.

Недостаточные вложения средств в товарные запасы также имеют ряд отрицательных последствий. В том случае если в меню будут отсутствовать необходимые блюда, это может привести к потере потенциальных покупателей, снижению объемов товарооборота из-за их нехватки, увеличению расходов на 1 рубль товарооборота, так как работникам ресторана всё равно приходится выплачивать заработную плату, оплачивать содержание неработающего оборудования.

И одна и другая ситуации нежелательны. И поэтому важно привести товарные запасы в соответствие с потребностями в них и создать работающую на практике систему управления ими.

В определенном смысле управление запасами представляет собой попытку установить равновесие между двумя противоположными требованиями: требованиями финансистов, стремящихся минимизировать затраты на хранение товаров и требованиями маркетологов, которые стремятся оптимизировать обслуживание потребителя, поддерживая постоянный уровень запасов товаров по всему меню ресторана.

Управление материальными ресурсами и товарными запасами в ресторане «Казбек» занимается отдел снабжения. Процесс МТО состоит из:

1. Изучение спроса (потребности, возможности, желания клиентов);
2. Формирование меню;
3. Закупка товаров (выбор формы товароснабжения, нахождение поставщиков, заключение договоров с поставщиками);
4. Транспортировка товаров (выбор вида транспорта, разработка оптимального маршрута);
5. Приёмка и отгрузка товаров;
6. Складирование товаров и формирование запасов [5, c. 34].

2.3 Анализ приобретения материальных ресурсов ресторана «Казбек»

В таблице 2 представлен список поставщиков ресторана «Казбек» и объём поставок.

Таблица 2 - Объём поставок в ресторан «Казбек» в 2018 году

Поставщики	Товары	Объём поставок, ты. Руб.	В % от общего объёма
Простор	баранина	4980,1	14,6
Мередиан	телятина, говядина	2130,2	6,2
Птицефабрика № 3	курица, яйца	2640,3	7,7
Макфа	макаронные изделия	3210,5	9,4
Аерс	бакалея: крупы, чай	4120,5	12,0
Рынок Южный	овощи, фрукты	1125,7	3,3
Рыбхоз	рыба	1642,1	4,8
Мукодел	мука	1260,9	3,7
ИП Кандрашев	молочные продукты	2150,5	6,3
ИП Рязанцев	сахар, кондитерские изделия	3610,3	10,6
Морель	напитки	3560,7	10,4
Приволье	овощи, фрукты	1109,1	3,2
Митрос	мясо	1234,5	3,6
Забир	специи	1421,5	4,2
Итого		34196,90	100

Согласно таблице 2 наибольший удельный вес поставки от таких поставщиков как: ООО «Простор», ООО «Аерс», ИП «Рязанцев», ООО «Моель».

Таблица 3 – График поставок ресторана «Казбек»

Поставщики	График завоза (числа)	Форма снабжения	Способ доставки	Маршрут доставки
Простор, Митрос	3, 11, 17,25	складская	централизованный	кольцевой, сборный
Мередиан	4, 11, 18, 27	складская	централизованный	кольцевой, развозочный
Птицефабрика № 3	9, 17	складская	централизованный	кольцевой, развозочный
Макфа	18, 30	складская	централизованный	кольцевой
Аерс	2, 19	складская	централизованный	кольцевой, сборный
Рынок Южный, Приволье	через день	складская	централизованный	кольцевой
Рыбхоз	5,16, 23	складская	централизованный	кольцевой
Мукодел	20	транзитная	централизованный	кольцевой
ИП Кандрашев	каждый день	транзитная	централизованный	кольцевой
ИП Рязанцев, Забир	7,20	транзитная	централизованный	кольцевой
Морель	15, 29	складская	централизованный	кольцевой

Процесс поставки ресурсов в ресторан «Казбек» хорошо налажен. Со всеми поставщиками заключены договоры. Сбоев в поставках не происходит.

2.4 Анализ товарных запасов и товарооборачиваемости ресторана «Казбек»

1. Первым относительным показателем, применяемым при анализе, является уровень товарных запасов, который измеряется в днях товарооборота по следующей формуле:

(1)

где У_тз — уровень товарных запасов в днях товарооборота;

ТЗ— товарный запас, р.;

ТО_одн — однодневный товарооборот за анализируемый период, р.

Уровень товарных запасов характеризует обеспеченность предприятия запасами на определенную дату и показывает, на какое число дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса.

2. Вторым важнейшим показателем, характеризующим товарные запасы, является показатель товарооборачиваемости.

Товарооборачиваемость, будучи одним из показателей эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия в целом, позволяет оценить и количественно измерить два параметра, присущие товарным запасам: время и скорость их обращения.

Скорость товарооборачиваемости рассчитывается по формуле:

С_то=365/У_тз, (2)

Анализ товарных запасов и товарооборачиваемости представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ товарных запасов ресторана «Казбек»

Показатель	2017 год	2018год	Абсолют. прирост	Относит. прирост, %
Товарооборот, руб.	211030000	274522312	63492312	130,1
Однодневный товарооборот, руб.	578164	752155	173991	130,1
Запасы, руб.	32350000	35125500	2775500	108,6
Уровень товарных запасов в днях товарооборота	55,9	46,7	-9,2	83,5
Скорость товарооборачиваемости, число оборотов	6,5	7,8	1,3	120,0

Анализ таблицы 4 позволяет сделать вывод, что в 2018 году скорость товарооборачиваемости значительно увеличилась. За год предприятие успевает сделать 7,8 полных циклов товарооборота, (в 2017 только 6,5 оборота). Увеличение скорости товарообращения привело к росту объёма товарооборота на 130,1 %.

Для повышения эффективности управления материальными ресурсами и товарными запасами рекомендуется автоматизировать данный процесс, путём установки программно-аппаратного обеспечения:

1. Внедрение «DIRECTUM: Управление договорами» для повышения надёжности выполнения договорных обязательств по поставке продукции.

«DIRECTUM: Управление договорами» позволяет решать следующие бизнес-задачи:

1. Согласование договоров друг с другом в разрезе всех необходимых участников.
2. Согласование договоров по срокам.
3. Регистрация договоров и надёжное их хранение.
4. Оперативный поиск нужных договоров.
5. Подготовка отчетности по договорной работе.

2. Внедрение системы SCM (Supply Chain Management), т.е. эффективное управление цепочкой поставок.

SCM позволяет осуществлять следующие оптимизации всех бизнес-процессы:

• анализ уровня товарного запаса на складах, реализация остатков товара;
• прогнозирование спроса, в том числе с учетом открытия новых гипермаркетов и сезонностью товара;
• поддержание заданного уровня оборачиваемости и оптимизация товарного запаса;
• формирование заказов на закупку у иностранных поставщиков;
• создание страхового запаса товаров на складах;
• формирование сборных контейнеров.

Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия.

Таблица 5 - Оценка затрат на проведение мероприятий, руб.

№ п/п	Наименование работы	Трудовые затраты, руб.	Материальные затраты, руб.	Всего затрат, руб.
1	Организационно-подготовительный этап	25000		25000
2	Приобретение необходимого оборудования (сервер)		70000	70000
3	Покупка программного обеспечения (базовый программный модуль + рабочие места)		1500000	1500000
4	Интеграция системы «DIRECTUM: Управление договорами» и SCM в программное обеспечение предприятия	1000000		1000000
5	Обучение работников предприятия работе «DIRECTUM: Управление договорами» и SCM	50000		50000
6	Техническая поддержка (со второго года)		100000	100000
	Итого	1075000	1670000	2745000

По оценке специалистов после внедрения подобных систем на предприятии наблюдается экономия за счёт более рационального процесса товароснабжения в размере 0,5-3 % от товарооборота. Размер экономии рассчитаем исходя из минимальных показателей. Таким образом, за год ожидается экономия в размере 1640450 руб.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия методом чистого дисконтированного дохода.

Таблица 6 - Затраты

Период	1-год	2-й год	3-й год
Единовременные затраты	2 745 000	0	0
Текущие затраты	0	100 000	100 000
Итого	2 745 000	100 000	100 000

Амортизация на предприятии ведётся линейным способом.

Таблица 7 - Поступления от проекта

Период	1-год	2-й год	3-й год
Выручка	1 640 450	1 640450	1 640 450
Амортизация	7 000	7 000	7 000
Итого	1 647 450	1 647 450	1 647 450

Таблица 8 - Потоки денежных средств

Период	1-год	2-й год	3-й год
Приток	1 647 450	1 647 450	1 647 450
Отток	2 745 000	100 000	100 000
Поток	-1 097 550	1 570 450	1 547 450

Чистый дисконтированный доход:

ЧДД = , (3)

где Т – полный период реализации проекта;

Прt – прибыль от реализации проекта в соответствующем году t;

КВt – единовременные затраты на реализацию продукта в году t;

Е – норма прибыли на капитал;

t – расчётный год.

Таблица 9 - Расчет чистого дисконтированного дохода

Период	Прt	КВt
1-й год	1 570 450	2 745 000
2-й год	1 570 450	0
3-й год	1 570 450	0
Итого	4 711 350	2 745 000

Норма прибыли на капитал предполагается 15%.

Приблизительный срок окупаемости данного проекта находится по формуле:

(4)

Найдём индекс доходности.

(5)

ИД=2,1

Так как индекс доходности данного проекта составил 2,1(больше единицы), то можно сделать вывод, что предложенные мероприятия являются экономически выгодными.

Выводы по 2 главе

Объект исследования – ресторан грузинской кухни «Казбек». Ресторан существует с 2003 года. Объём выручки за 2018 год составил 120 250 944 руб. Прибыль в 2018 году составила 30 093 439. Ресторан успешно развивается. Его показатели стабильно растут.

Управлением материальными ресурсами и товарными запасами занимается отдел снабжения. Процесс МТО состоит из: изучения спроса, формирование меню; закупке товаров, транспортировке товаров, приёмке и отгрузке товаров; складировании товаров и формировании запасов.

Процесс поставки товаров в ресторан «Казбек» хорошо отлажен. Ресторан имеет множество поставщиков, с которыми заключены долгосрочные контракты.

Анализ товарных запасов и товарооборачиваемости показал, что, несмотря на увеличение абсолютной величины товарных запасов, в 2018 году выросла скорость превращения запасов в деньги.

Для совершенствования процесса управления МТО нами было предложено автоматизировать данный процесс. Согласно расчётам проект автоматизации окупиться через 2 года и будет приносить ежегодно прибыль.

Заключение

Ресторанный бизнес – это сложный, но в то же время очень востребованный бизнес. Главной задачей ресторанов является наращивание объемов товарооборота, повышение качества обслуживания и увеличение прибыли. А для этого необходимо обеспечить бесперебойность, ритмичность, оптимальность поставки материальных ресурсов и формирования запасов.

Объектом анализа курсовой работы был ресторан «Казбек». Технико-экономические показатели деятельности рестораны выглядят весьма оптимистично: растёт прибыль, увеличивается рентабельность.

Процесс поставки ресурсов в ресторане хорошо отлажен. Вопросами обеспечения ресторана ресурсами и формированием запасов занимается отдел снабжения. Предприятие имеет долгосрочные контракты со многими поставщиками. Наибольший объём поставок ресторан получает от: ООО «Простор», ООО «Аерс», ИП «Рязанцев», ООО «Моель».

Завоз товара на предприятия осуществляется согласно графику поставки. Процесс доставки товаров – централизованный, т.е. перевозкой товаров занимаются поставщики. Сбоев в процессе транспортировки не бывает. Товар доставляется грузовыми автомобилями по кольцевому маршруту.

Запасы товаров хранятся на складе ресторана. Там имеется соответствующее оборудование (холодильники, стеллажи, ящики).

Согласно анализу в 2018 году произошёл рост товарооборота ресторана. Такой роста в частности вызван тем, что значительно выросла скорость товарооборачиваемости.

Нами было предложено модернизировать систему товароснабжения с помощью автоматизации части процессов: «DIRECTUM: Управление договорами» для повышения надёжности выполнения договорных обязательств по поставке продукции, а также система SCM (Supply Chain Management) для более эффективного управления цепочкой поставок. Капитальные вложения для реализации предложенного мероприятия составят 2 745 тыс. руб. В результате данного мероприятия ожидается экономия за счёт более эффективного процесса товароснабжения в размере 5 % от годового товарооборота. Таким образом, экономия составляет – 1 647 450 руб.

Чистый дисконтированный доход за 3 года реализации проекта составляет 1 325 890 руб. Проект окупится за 2,1 года. Индекс доходности 2,1.

Список литературы

1. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. – М.: Форум, 2013. – 256 c.
2. Волков, А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. – 81 c.
3. Горбунов С. Ресторан: от одного до сети: опыт построения и управления. – М.: Ресторанные ведомости. – М., 2012.
4. Гуськов, Ю.В. Управление предприятием общественного питания: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2014. - 192 c.
5. Моисеева, А. В. Стратегическое управление в малом бизнесе/А.В. Моисеева. - М.: Финансы и статистика, 2012 – 500с.
6. Тебекин, А.В. Организация коммерческой деятельности: учебник/ А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 320 c.
7. Шестопал, Ю.Т. Коммерческая деятельность: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
8. Кричевский Н.А. Как улучшить финансовое состояние предприятия общественного питания/ Н.А. Кричевский //Бухгалтерский учет. - 2015. - № 12. – С. 5-7.
9. Лопарева, А.М. Бизнес-планирование: учебно-методический комплекс / А.М. Лопарева. – М.: Форум, 2011. – 176 c.
10. Макаров, А.С. Формирование стратегии малого предприятия с учетом стадий жизненного цикла / А.С. Макаров // Финансы и кредит. – 2015. - № 12. – С. 47-54.
11. Махалин В.Н. Звенья одной цепи/В.Н. Махалин, П.А. Костромин// Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2016. - № 2. – с. 11-15
12. Титаренко Г.А. Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий общественного питания/ Г.А. Титоренко// Экономическое образование, 2016. - № 10. – с. 68-75
13. Мелай Е.А. Основы стратегического планирования/Е.А. Мелай, А.В. Сергеева// Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки: научно-практический журнал. – 2015. – № 1. – С. 3-16
14. Прибытова Г.А. Ассортиментная стратегия коммерческого предприятия/Г.А. Прибытова // Инвестиции в России. 2012.- № 3. - С. 7-19
15. Ружанская, Н.В. Особенности стратегического менеджмента в Российской практике / Н.В. Ружанская // Финансовый менеджмент. – 2013. - № 6. – С. 12 – 19.
16. Фокина О.М. Проблемы управления поставками на предприятии/О.М. Фокина // ИнВестРегион. – 2016. - № 3. - с. 26-29.
17. Хуснуллин Р.А. Уровень товарооборота розничных предприятий торговли/Р.А. Хаснуллин // Вестник Казанского ГАУ. – 2016. - № 10. – с. 25-36