Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление рисками в проектной среде (Теоретические аспекты изучения рисков в проектной среде)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что риски в предпринимательской деятельности имели место быть всегда. Риск – это вероятность наступления неблагоприятного события, действие которого может привести к утрате некоторой части ресурсов, получению прибыли не в полном объеме или же появлению дополнительной статьи расходов. Инвестиционные проекты всегда сопровождаются различными видами рисков. Наличие вероятности рисков становится причиной тщательного анализа фирмами всех инвестиционных проектов.

Оценка инвестиционных рисков – это обязательная составная часть всех бизнес-проектов и бизнес-планов. Глубина анализа наступления рисков зависит от конкретной деятельности компании и масштабов проекта. При крупных проектах осуществляется тщательное исследование рисков при помощи специального математического инструментария теории вероятностей. В более простых проектах оценка рисков проводится при помощи экспертных оценок. Существует множество видов рисков, и поэтому предпринимателям следует оценивать те риски, которые являются наиболее вероятными. Для этого нужно:

определить все возможные риски;
оценить вероятность наступления каждого;
вычислить ожидаемые убытки при их появлении;
проранжировать риски по вероятности возникновения;
определить допустимый уровень риска и не учитывать те риски, вероятность наступления которых ниже допустимого уровня.

После проведения анализа всех возможных риском и определения наиболее существенных, предприниматель должен для каждого риска составить перечень организационных мер по профилактике и нейтрализации рисков.

Цель работы изучить особенности управления рисками в проектной среде.

Задачи работы:

отразить понятие рисков и актуальность их управлением;
изучить внедрение системы управления рисками в проектной среде;
описать деятельность и структуру компании ООО «Inter Step»;
привести характеристику возможных вариантов развития виртуального предприятия;
отразить обоснование проекта,
разработать план проекта, выявление рисков проекта ;
разработать рекомендации по снижению рисков проекта.

Объект исследования: предпринимательский риск.

Предмет исследования: управление рисками проектной среды.

Степень разработанности темы в литературе высока в силу актуальности ее исследования. Вопрос изучался в трудах таких специалистов, как: А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев, С.Н. Воробьев, К.В. Балдин и пр.

Теоретическая база: труды российских специалистов в области изучения управления рисками, среди которых особенно следует выделить труд А.Г. Бадаловой, А.В. Пантелеева «Управление рисками деятельности предприятия», статьи К. П. Гресевой «Проблема управления рисками на предприятии» и Д.Н. Зубачевой «Особенности управления рисками на предприятии», опубликованные в авторитетных научных журналах, а также тематические Интернет-источники.

Методы исследования: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы: введение, основная часть, заключение и список литературы.

1. Теоретические аспекты изучения рисков в проектной среде

1.1. Понятие рисков и актуальность их управлением

Риск - это действие (событие, бездействие) хозяйственного субъекта, осуществляется в условиях выбора, а также в ожидании благополучного исхода, если есть вероятность ухудшение экономических свойств и неблагоприятного исхода объекта предпринимательской деятельности.

Показатель частоты появления определенного уровня потерь соответствует по содержанию показателю вероятности возникновения потерь. Он характеризует возможность возникновения потерь того или иного уровня. Однако ограничивать исследования рискованных ситуаций только одним показателем неправомерно [3, c.56].

Для измерения и характеристики предпринимательского риска следует использовать систему показателей, которая должна соответствовать следующим требованиям [13]:

основываться на теории вероятности, так как предпринимательский риск категория вероятностная;
иметь конкретное использование в управлении риском (оценивать уровень риска, принимать во внимание осуществление рискованных операций, учитывать каждую ситуацию при разработке определенных анти-рискованных мероприятий и т.п.);
учитывать различные по форме и содержанию показатели риска (относительные, абсолютные, сравнимости рисков) [5, c.181].

В систему показателей риска входят следующие показатели: вероятности возникновения потерь, абсолютные, сравнимости уровней риска. Кроме этого, в математическом моделировании предпринимательского риска применяются и другие показатели или характеристики, например, эффективность, рентабельность, картографические формы.

Исследователь предпринимательского риска не ограничен в использовании известных или новых приемов, которые способны адекватно отражать сущность и свойства риска, а также полезные для разработки прогнозы. Для целей практического учета предпринимательского риска следует отдавать предпочтение доступным и компактным методикам исследования. Это объясняется хозяйственной практикой, когда задачи учета рисков решает, например, финансовый менеджер или бухгалтер хозяйственного субъекта в пределах норм рабочего времени, фонда оплаты труда основного вида деятельности [4, c.101].

Позволить себе содержать специализированный штат работников по вопросам исследования предпринимательского риска могут сегодня только крупные компании - монополисты и банковские учреждения. Большинство математических методов описания риска построена на показателях прибыли и расходов, ожидаемых в результате предпринимательских действий и имеют взаимосвязанный характер с вероятностной составляющей.

Для этого используются наглядные формы представления и анализа информации. Графическая интерпретация риска в математическом моделировании - наглядное изображение функциональных зависимостей показателей и характеристик риска, она адекватно отражает его сущность и свойства в заданных хозяйственных условиях [3, c.57].

Графическая интерпретация развивает интуитивные свойства при анализе риска и позволяет ускорить процессы принятия решений в бурной хозяйственной жизни предпринимателя. Методы исследования рисков, сочетающие в себе математические приемы и графическую интерпретацию хозяйственных событий, получил название графоаналитических [5, c.182].

Поскольку факторы хозяйственной жизни (действия, события) разнообразные и постоянно видоизменяются, построение точных математических моделей предпринимательского риска часто становится невозможной и нецелесообразной по экономическим соображениям затрат времени и ресурсов. Чаще используют упрощенные модели графической интерпретации, которые способны отразить риск с приемлемой погрешностью измерения или оценки.

К главным свойствам предпринимательского риска относятся [4, c.102]:

основные черты риска; функции риска в предпринимательской деятельности;
стороны наблюдения риска;
источники возникновения риска;
виды рисков предпринимательской деятельности.

Основная черта риска - комплексный показатель, который отражает сущностное проявление риска независимо от влияния конкретных хозяйственных условий. Основные черты одинаковы для всех видов предпринимательских рисков [14].

Среди основных черт риска можно выделить [3, c.58]:

противоречивость - стремление предпринимателя получить результат неординарными мерами с одной стороны и вероятность проигнорировать действие объективных экономических закономерностей (то есть удариться в предпринимательский авантюризм);
альтернативность - это необходимость выбора одного действия из нескольких вариантов решений, предполагает применение специальных методик, технологий ведения предпринимательства и т.д.;
неопределенность - риск становится собственно предметом труда предпринимателя в процессе принятия решения или с целью преодоления фактора риска [5, c.183].

Функции предпринимательского риска отражают его роль в хозяйственных отношениях на объекте предпринимательской деятельности. Они классифицируются по различным аспектам изучения (организационно-правовой, социальный, информационный, психологический или другие). Для экономического исследования можно выделить следующие функции предпринимательского риска:

инновационная - стимулирование творческого поиска с целью решения проблем предпринимательской деятельности, социально-экономического развития, экологической безопасности и т.д.;
регуляторная - риск носит противоречивый характер и выступает в двух формах: конструктивной (способность субъекта рисковать для достижения успеха) и деструктивной (когда получаем обратную от ожидаемого результат, например, при недостоверности информации об объекте предпринимательской деятельности);
защитная - предполагает воспитание навыков терпеливого отношения к неудаче как природной стороны предпринимательства; аналитическая - предусматривает изучение всех альтернатив и стремление к выбору самых рентабельных вариантов при наименьшем риске;
прогрессивная - проявляется в непрерывном обновлении форм и структуры производственных отношений на объекте предпринимательской деятельности, внутренней потребности к росту качества решений, изготовленной продукции [4, c.103].

Перечисленные функции риска действуют в совокупности и оказываются по мере развития рисковой ситуации или преодоления фактора, вызвавшего риск предпринимателя на объекте [1, c.22].

1.2. Внедрение системы управления рисками в проектной среде

В целом общий костяк методологии управления рисками удобно свести к формату, предложенному PMI, и выделить следующие шаги [3, c.63].

Когда у нас уже есть план-график, в идеале устав проекта, спланированы бюджет и команда, необходимо проверить все это на «стрессоустойчивость». Задача решается достаточно эффективно через мозговые штурмы, интервью с заказчиками и обращение к опыту участия в схожих проектах. Рекомендуется выделять максимально все гипотетически возможные риски. Их оценку и влияние на проект мы будем оценивать на втором шаге. Лучше оформлять риски в формате таблиц Excel, с тем, чтобы их было удобно обрабатывать в дальнейшем.

Качественный анализ рисков проекта - на этом этапе проводит субъективная оценка рисков проекта: оценивается, насколько вероятно наступление каждого риска из приведенного перечня и степень его влияния на проект – это самый распространенный вариант для быстрой классификации описанных рисков (risk ranking –RR) [16].

RR = вероятность риска х степень влияния риска

Вероятность может быть – низкая, средняя, высокая. Влияние на проект, аналогично – низкое, среднее, высокое. Разумеется, в дальнейшем для проработки мы оставляем только те риски, которые входят в категорию высоковероятных и имеющих высокое влияние на проект или высокий risk ranking [15].

Под них на следующих шагах мы готовим программу мер предупреждения и выбираем стратегию реагирования. Самое важное здесь – принять решение по поводу пороговых значений или на каком уровне остановить проработку рисков. Здесь сложно дать рекомендации, так как каждый проект уникален.

Во многом решение данного вопроса зависит от опытности и квалификации менеджера проекта. В отношении выявленных рисков мы также можем провести количественный анализ через сбор экспертных мнений или оценку стоимости риска. Но так как это достаточно трудозатратные методы, имеет смысл применять их только при работе со «значимыми» рисками [2, c.15].

Определив самые значимые для реализации проекта риски, мы отвечаем для себя на два вопроса:

Как изменить уровень риска? – contingency plan или план реагирования на непредвиденные ситуации.

Как реагировать если риск сработает? – fallback plan или план отступления.

Прорабатывая план реагирования на непредвиденные ситуации, нужно выбрать стратегию, которая будет наиболее эффективна в каждом конкретном случае, при работе с каждым конкретным риском. Кратко приведем примеры возможных стратегий [13]:

нивелирование/использование – устраняем саму причину риска;
ослабление/усиление – меняем вероятность наступления риска;
перенос/разделение – перекладываем или отдаем часть риска третьей стороне (страховая компания);
принятие – принимаем риск, пассивная стратегия [16].

Немаловажным на данном шаге является определение так называемого хозяина риска – лица, которое будет отвечать и отслеживать данный риск, а также реализовывать план реагирования и план отступления. Обычно такими хозяевами становятся специалисты, которые напрямую связаны с данным риском или узнают о его срабатывании самыми первыми. Важно настроить систему ответственных за риски таким образом, чтобы максимально быстро выявлять их появление, но при этом обеспечить, чтобы вся информация стекалась к менеджеру проекта. В работе с рисками также важно устанавливать «триггеры риска» (критерии при которых считается, что риск сработал) – это позволит хозяевам риска четко понимать и оценивать их статусы [2, c.16].

План отступления реализуется хозяином риска в случае провала первого плана. При его разработке мы уже отвечаем на вопрос «что делать когда риск произойдет...». Выстраиваются реалистичные гипотезы и обсуждаем возможные сценарии развития событий.

Проведенная до этого момента работа по формированию планов действий показала нам какие изменения потребуются в случае срабатывания того или иного риска. Иногда речь идет только о сроках или замене специалиста, что может и не повлечь серьезных увеличений бюджета проекта (хотя в консалтинге, к примеру, это напрямую влияет), но ряд изменений в проекте может потребовать серьезных затрат. Именно эти затраты важно заложить в резерве на проект.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта [14];
идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик;
качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;
количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект;
планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ;
мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков [2, c.17].

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. На практике они могут частично совпадать и взаимодействовать [15].

Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски — это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу.

Вывод по главе 1: Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Управление рисками проекта – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, включающих в себя процессы, обеспечивающие идентификацию, анализ, планирование рисков, разработку откликов и контроль в течение всего жизненного цикла проекта.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Inter Step»

2.1. Описание деятельности и организационной структуры компании ООО «Inter Step»

Отличительной особенностью бизнеса Компании «lnterStep» является использование эксклюзивных технологий в создании и производстве аксессуаров для мобильных цифровых устройств. Многолетний опыт работы и выверенная технология производства обеспечивают стабильное качество продукции, которое оценили сотни тысяч потребителей в России и странах СНГ.

Компания lnterStep на сегодняшний день является лидером на рынке аксессуаров для мобильных цифровых устройств России. На 01 января 2018 года в компании работает около 700 человек, которые на трех производственных площадках ежедневно выпускают свыше 20 000 единиц продукции. Более половины из них имеют трудовой стаж более 5 лет, около 100 сотрудников связаны с lnterStep более 10 лет [15].

Первое направление деятельности предприятия – это сумки, чехлы, папки и кейсы для любых мобильных устройств, от простейших телефонов позапрошлого поколения до ультрановых планшетов, ноутбуков и фотоаппаратов. Компания располагает исчерпывающими знаниями как о выходящих на рынок технических новинках, так и о потребностях и предпочтениях их потребителей. Так же компания закупает чехлы, папки и кейсы для любых мобильных устройств у специализированных фабрик в Китае [13].

Второе направление деятельности – это разного рода технические приспособления для мобильных устройств. Ассортиментная линейка постоянно меняется, появляются новые товарные группы, но неизменно высокими остаются требования к эргономичности и качеству конечной продукции [13].

Третье направление – кожгалантерея. Мужские и женские сумки, кошельки, косметички, обложки для документов из натуральной кожи и искусственных материалов, разработанные дизайнерами собственной дизайн-студии.

Организационная структура компании отражена в приложении 1.

Компания lnterStep на протяжении всей своей деятельности совершенствует свои технологии, создает авторские конструкции чехлов и сумочек, папок, сумок, оттачивает мастерство производственного персонала, постоянно повышает стандарты качества продукции. На сегодняшний день Компания стабильно входит в ТОР-З российских производителей на рынке аксессуаров для цифровых устройств [13].

Компания lnterStep производит продажу своей продукции, как для оптовых покупателей, так и для розничных. Имеет два сайта в сети Интернет для реализации электронных аксессуаров и чехлов на мобильные телефоны, планшеты и для реализации дизайнерских сумок и аксессуаров для женщин и мужчин брендов Esse и R.Blake.

Компания обладает следующими производственными мощностями [13]:

две собственные производственные площадки в Санкт - Петербурге;
700 квалифицированных сотрудников;
производится свыше 20 000 единиц продукции в день;
товарооборот 10 млн. шт. в год.

В ассортимент компании входит:

2500 активных единиц ассортиментных единиц аксессуаров и кожгалантереи
500 новых моделей в год

Этапы создания продукции в компании [15]:

1. Анализ тенденций рынка

2. Изучение предпочтений пользователей

3. Анализ модных тенденций и мировых трендов

4. Разработка эскизов будущих продуктов в собственном дизайн-бюро

5. Тестирование новых продуктов

6. Запуск в производство и вывод на рынок

Дистрибуция осуществляется следующим образом:

более 1000 постоянных клиентов, в том числе все федеральные сети РФ
более 15000 точек продаж по России за рубежом [15].

2.2. Характеристика возможных вариантов развития виртуального предприятия

У предприятия есть следующие возможности для развития.

1. Использование двух концепций, включающих прямые продажи и применение системы менеджмента взаимосвязей с потребителем (CRM, Customer Relationship Management) [14]. Данная система основывается на накоплении опыта с каждым индивидуальным покупателем. Такая индивидуальность характерна как в отношении товаров, так и в отношении любой дополнительной услуги. Продукция компании конфигурируется и адаптируется к пожеланиям клиента. Учитываются цены на отдельные виды товаров, наличие контактов с клиентом и т.д.

2. Совершенствование системы операций по поставкам. Компания будет расплачиваться по счетам-фактурам ежемесячно на базе электронных счетов, которые позволяют автоматически ассигновать соответствующие отделения компании. Задача счетов-фактур заключается в обеспечении менеджеров предприятия достоверными чеками с целью унификации всей системы электронных транзакций [7, c.20].

3. Разработка и внедрение системы электронного документооборота, позволяющей координировать работы по созданию дизайна, что позволит ограничить затраты времени на разработку дизайна и, таким образом снизить время выхода нового продукта на рынок. Данная инфокоммуникационная система гарантирует совместный график разработки и его мониторинг, позволяет проводить совместную обработку хранящихся в банке данных материалов и документов, а также создает возможность оповещения цепочки бизнес-структур о завершении работ по поставленной задаче [15].

4. Создание виртуального удаленного доступа к своему рабочему месту при помощи специального программного обеспечения, ноутбука и модема. Это оборудование позволяет осуществлять виртуальную деятельность посредством подключения к территориально-распределенным сетям связи. Виртуальное рабочее место включает в себя два основных компонента — рабочее место сотрудника и корпоративную сеть предприятия, к которой подключается сотрудник для выполнения своих функциональных обязанностей [8, c. 13].

После подключения компьютера к серверам корпоративной сети создается возможность выполнять следующие действия:

- загружать необходимую информацию с серверов корпоративной сети;
- записывать данные на сервера корпоративной сети;
- модифицировать данные;
- обмениваться данными с другими сотрудниками [14].

5. Создание полноценного интернет-магазина, через который потребители могут заказывать товары предприятия. Это возможно с помощью специального сервиса, обеспечивающего локальную связь с предприятием не только через телефонную связь, но и через он-лайновую связь, целью которой является создание отношений, ориентированных на потребителя и устанавливающих взаимосвязь между предприятием и потребителями. Это означает, что операции осуществляются виртуально без использования системы складирования. Поставщики компании находятся в пределах от места производства. Это позволит компании обеспечивать высокую степень инновации своих продуктов. Компания будет координировать работу, как с корпоративными клиентами, так и с потребителями через процесс продаж и через систему менеджмента взаимосвязей с потребителем (интернет-магазин).

Все эти и ряд других преимуществ позволит предприятию существенно повысить свою конкурентоспособность и интенсифицировать свой бизнес-процесс [9, c.51].

Для оценки вариантов развития предприятия будет использоваться модифицированная методика SWOT-анализа, она будет основываться на оценке экспертами влияния стратегий развития на будущее компании. Данную методику можно разбить на следующие шаги:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа виртуального предприятия в соответствии со стратегической целью предприятия.

2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз по сфере своей компетенции.

3. Оценка экспертами по сфере своей компетенции.

4. Обработка и свертка полученных оценок;

5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

В таблице 2.1 представлена оценка рыночных характеристик стратегий.

Таблица 2.1

Оценка рыночных характеристик (составлено автором)

Факторы	Вес, %	Уровень	Итоговая оценка (базовая)	Оценка по вариантам стратегии
Факторы	Вес, %	Уровень	Итоговая оценка (базовая)	1	2	3	4	5
1. Объем рынка	0,24	4	0,96	0,3	0.5	0,4	0,1	0,5
2. Средняя доходность	0,16	4	0,64	0,3	0,5	0,4	0,3	0,5

Продолжение таблицы 2.1

3. Уровень конкуренции	0,22	2	0,44	0,4	0,5	0,5	0,1	0,5
4. Уровень технологичности	0,1	4	0,4	0,3	0,3	0,5	0,2	0,3
5. Уровень социальности	0,1	4	0,4	0.5	0,4	0,2	0,5	0,3
6. Трудность входа	0,1	3	0,3	0.5	0,1	0,2	0,1	0,3
Итого	1	-	3,38	2,3	2.3	2,2	1,3	2,7

В таблице 2.2 представлена таблица оценок экспертами по степени влияния на деятельность компании и ее возможности использования благоприятных возможностей.

Таблица 2.2

Оценка влияния на деятельность компании (составлено автором)

Показатель	Стратегия развития
Влияние	0,4	0,5	0,3	0,1	0,8
Интенсивность	3	5	3	5	5
Использование	+4	+4	+2	0	+4
Итого	7,4	9,5	5,3	5,1	9,8

Значение коэффициента влияния на деятельность предприятия [10, c.66]:

никак не влияет на деятельность предприятия – оценка 0;
создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;
слабое влияние 0,1 – 0,3;
среднее влияние 0,4 – 0,6;
сильное влияние 0,7 – 0,9.

Оценка интенсивности в пределах (1–5) эксперт проставляет, пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 – отличительное преимущество;
- оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;
- оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

Оценки влияния на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности заполняются в соответствии со следующими правилами:

- оценка +5 – дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;
- оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;
- оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;
- оценка 0 – нет практического влияния;
- оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;
- оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;
- оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы [11, c.13].

Вывод по главе 2: Оценка стратегий развития данного виртуального предприятия показывает, что компании целесообразно усовершенствовать свой интернет магазин, то есть кроме электронного каталога предоставить клиентам возможность приобретать товары онлайн. Преимущества этого в том, что потребуются минимальные затраты на разработку. Чтобы запустить полноценный и функциональный Интернет-магазин, нужно совсем немного времени, в крайнем случае – месяц.

3. Управление рисками в проекте реализации внедрения стратегий цифрового маркетинга и рекомендации по снижению проектных рисков в ООО «Inter Step»

3.1. Обоснование проекта

Компания «Inter Step» является коммерческой компанией, главная цель которого состоит в извлечении прибыли. Организационно-правовая форма компании - ООО, общество с ограниченной ответственностью. Компания учреждена одним лицом, который несет ответственность за свой вклад, уставной капитал подтвержден соответствующими учредительными документами (уставом общества). Учредитель является высшим органом управления. Общество будет работать, опираясь на ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество будет иметь самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и местоположение [6, c.849].

Стратегия развития – компания «Inter Step» наращивает свое присутствие на рынке аксессуаров для мобильных цифровых устройств России путем внедрения цифрового маркетинга (создание полноценного интернет-магазина). В таблице 3.1 представлен Устав проекта.

Таблица 3.1

Устав проекта

Название	Внедрение стратегии цифрового маркетинга
Инициатор	ООО «Inter Step»
Дата представления	15.04.2019 г.
Обсуждение и дополнение	Устав может изменяться по мере развития проекта.
Обоснование инициации	Рост рынка, наличие необходимых ресурсов и простота создания проекта

Продолжение таблицы 3.1

Результаты	Развитие сайта компании в сети интернет
Продукт	Вид деятельности – аксессуары и технические приспособления для мобильных устройств, кожгалантерея.
Заинтересованные лица	Заказчик (инвестор). Исполнитель.
Ожидания участников	Заказчик: реализация проекта с соблюдением сроков и затрат. Поставщики: вознаграждение за предоставляемые услуги. Потребитель: удовлетворение потребностей. Другие: выполнение обязательств.
Временные рамки	15.04.2019 по 15.10.2019
Критерии успеха	В установленный срок, в рамках установленного бюджета, в соответствии с ожиданиями участников проекта [15]

Для четкого распределения целей проекта построено дерево целей (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Дерево целей

Рисунок 3.1 показывает, что цель проекта можно распределить по методике SMART.

1. Конкретность и понятность. Цель проекта соответствует данному требованию – получение стабильной положительной прибыли.

2. Измеримость. Цель проекта измерима, прибыль не должна быть отрицательной, не менее 1 млн. рублей в год.

3. Достижимость. Цель проекта достижима, у учредителя есть все необходимые внешние и внутренние ресурсы для реализации (уставной капитал) [6, c.850].

4. Реалистичность и уместность. Получение прибыли для коммерческих компаний является обычной и не вступает в дисбаланс с приоритетами проекта [12, c.78].

5. Наличие определенного периода и отслеживание. Цель проекта имеет фиксированную дату и охватывает определенный период (полгода).

На рисунке 3.2 построена целевая структура проекта.

Рисунок 3.2 – Целевая структура проекта

Тип – собственный сайт.

График работы – 7/2.

Режим работы – круглосуточно [16].

В таблице 3.2 представлены основные положения по проекту.

Таблица 3.2

Основные положения по проекту

Наименование направления		Малый бизнес
Краткое наименование проекта	ООО «Inter Step»	Срок начала и окончания проекта	15.04.2019 - 15.10.2019
Функциональный заказчик
Руководитель проекта
Разработчик паспорта проекта

В таблице 3.3 представлено содержание проекта.

Таблица 3.3

Содержание проекта

Цель проекта

Цель проекта – усовершенствовать в 2019 году за полгода электронный каталог компании ООО ООО «Inter Step» (создать полноценный интернет сайт) с помощью имеющихся денежных средств, который будет приносить учредителям стабильную положительную прибыль в размере не менее 1 млн. рублей в год.

Продолжение таблицы 3.3.

Результаты проекта

1. Разработка концепции проекта.

2.Открытие интернет магазина.

3. Начало функционирования интернет магазина.

Описание функционирования результатов проекта

Предоставление физическим и юридическим лицам возможности заказывать товары компании ООО «Inter Step» по доступным ценам через интернет магазин.

Таким образом, совершенствование электронного каталога компании ООО «Inter Step» позволит расширить структуру сбыта товаров предприятия (аксессуаров и технических приспособлений для мобильных устройств) [15].

3.2. Разработка плана проекта, выявление рисков проекта

Далее следует разработать план проекта и выявить возможные риски.

В таблице 3.4 представлены этапы проекта.

Таблица 3.4

Этапы проекта

Этап	Временные рамки
Начало	15.04.2019г.– 15.05.2019г.	Исследование ситуации на рынке, определение структуры проекта, постановка целей, задач и результатов, анализ окружения, определение потенциальных участников, рисков проекта, утверждение концепции.

Продолжение таблицы 3.4

Разработка	15.05.2019г.-15.06.2019г.	Назначение руководителя, формирование команды, определение бюджета, документации, разработка концепции и плана проекта, установление деловых контактов, защита проекта, изучение целей и требований основных участников проекта.
Реализация	15.06.2019г.– 15.09.2019г.	Анализ сайтов конкурентов и рынка, поиск web-студии, разработка дизайна и написание скрипта, выбор персонала, добавление контента и наполнение магазина, продвижение и раскрутка, разработка и утверждение сметы, заключение договора с дизайнерами и разработчиками, разработка стандарта оказания услуг, разработка критериев для персонала, определение количества сотрудников, формирование ФОТ, наем сотрудников, обучение персонала, оформление льгот, создание системы стимулирования, подготовка отчета [15]
Завершение	15.09.2019г.– 15.10.2019г.	Ввод в эксплуатацию, оценка результатов, роспуск команды проекта, закрытие работ, подготовка итогового отчета

На рисунке 3.3 представлена диаграмма Ганта.

Рисунок 3.3 – Диаграмма Ганта

Диаграмма 3.3 показывает, что время проекта не превышает установленного, то есть с 15.04.2019 по 15.10.2019. В таблице 3.5 представлена отчетность по проекту. Отчетность по проекту составляется для анализа соответствия хода работ и плана работ, для выявления ошибок и неточностей, путей улучшения и совершенствования [15].

Таблица 3.5

Отчетность по проекту

Вид контроля (тип отчёта, совещание, др.)	Дата (периодичность) представления
1. базовый план проекта;	15.04.2019 – 15.05.2019
2. отчётность о ходе реализации проекта;	25.05.2019 – 10.06 2019
3. требования по изменению проекта;	13.06.2019 – 29.06 2019
4. акт приёмки проекта;	30.06.2019 – 06.07 2019
5. согласование сметы проекта;	06.07.2019 – 12.07.2019
6. календарный план;	15.08.2019 – 20.08.2019

Продолжение таблицы 3.5

7. документация о результатах деятельности, о выполненных работах;	25.08.2019 – 27.08.2019
8. финансовые отчеты по затратам;	27.08.2019 – 05.09.2019
9. документация о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий;	05.09.2019 – 09.09 2019
10. запросы на изменения (в устной и письменной форме);	09.09.2019 – 15.09.2019
11. регламент, в соответствии с которым производятся изменения;	15.09.2019 – 15.10.2019

В таблице 3.6 представлены наиболее опасные риски проекта и способы их минимизации.

Таблица 3.6

Риски проекта и способы их минимизации

№	Риск	Способ предотвращения и снижения
1	Нарушение интересов участников проекта	Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления [14]
2	Высокие требования к квалификации персонала	Для снижения риска следует проводить курсы по повышению квалификации сотрудников. Штат должен быть заполнен специалистами. Необходимо разрабатывать мотивационные программы для сотрудников [13].
3	Потеря первоначальных инвестиций	Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансового резерва

Продолжение таблицы 3.6

Некачественное исследование внешней среды

Например, активация прямых конкурентов компании. Следует учитывать, что у многих конкурентов компании есть собственные интернет магазины. Возможно усиление рекламной и маркетинговой активности с их стороны, что приведет к снижению или перераспределению потока клиентов. Снизить риск можно с помощью активной и грамотно построенной маркетинговой и ценовой стратегии, создании уникального торгового предложения, создания программ лояльности, работы с потребителями. Необходим всесторонний анализ проекта.

Таблица 3.6 показывает, что выбранные способы минимизации позволяют уменьшить неопределенность и негативные последствия наиболее опасных для компании ООО «Inter Step» и проекта рисков [14].

Выделены следующие ограничения проекта.

1. Стоимость проекта не должна превышать установленного бюджета.

2. Для работы с интернет магазином на первое время штат сотрудников составляет 8 человек.

3. Критические ограничения по времени: 15.04.2019 г. – 15.10.2019 г.

4. Сотрудники должны соответствовать определенным требованиям: профессиональный опыт, знание рынка, образование по специальности, распределение должностных инструкций.

Для открытия интернет магазина в компании ООО «Inter Step» необходимо разработать «Положение о сайте», где будут указаны и разъяснены следующие аспекты:

наименование компании, состав участников общества (1 учредитель), дату и место принятия решения;
приказ о назначение ответственного лица, то есть того, кто будет нести ответственность за работу интернет магазина;
обязанности и ответственность работников, занимающихся интернет магазином;
структура интернет магазина;
цели и задачи интернет магазина;
контент интернет магазина;
проектно-сметная документация;
бюджет проекта;
прейскурант цен интернет магазина [13].

В таблице 3.7 представлен план коммуникаций проекта.

Таблица 3.7

План коммуникаций проекта

Участники проекта

Какая им необходима информация

Периодичность подачи

Способ коммуникации

Ответ

Заказчик, руководитель

1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;

2. проблемы и предлагаемые меры;

Ежемесячно

Письменный отчет и совещание

В течение трех дней

Продолжение таблицы 3.7

Проектная команда

1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;

2. проблемы и предлагаемые меры;

3. координационная информация;

4. новости от заказчика.

Ежемесячно

1. совещание с заказчиком проекта;

2. опубликованные протоколы собрания.

Инициатором проекта были посещены следующие курсы повышения квалификации [15]:

1. MBA - Стратегический менеджмент и управление организацией.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия в условиях современной среды (направление «Бухгалтерский учет»).

3. Дистанционный курс бизнес-планирования (направление «Менеджмент организаций»).

4. Дистанционный курс «Интернет-разработки» и «Цифровой маркетинг».

5. Дистанционный курс «Управление виртуальными предприятиями в современных условиях» (направление «Менеджмент организаций).

Роли инициатора в проекте – подбор персонала, составление бизнес-плана, обучение персонала, разработка программы развития и т.д., то есть полное управление проектом.

3.3. Рекомендации по снижению рисков проекта

Для оценки экономической эффективности проекта были использованы следующие основные показатели [7, c.45]:

чистый дисконтированный доход – NPV;
индекс доходности – рентабельность инвестиций – PI;
внутренняя норма доходности – IRR;
срок окупаемости – PP.

Чистый дисконтированный доход показывает стоимость проекта с точки зрения будущих затрат и доходов. Для нахождения NPV применяется формула (1):

CFt – денежный поток;

r – ставка дисконтирования;

IC – затраты в первоначальном временном периоде.

Для нахождения ставки дисконтирования используется формула (2):

(2)

ROA – ставка дисконтирования;

Чп – чистая прибыль;

СК – собственный капитал.

Главная страница интернет магазина компании (до реализации цифрового маркетинга) отражена в приложении 2.

Далее следует рассчитать расходы на проект по внедрению цифрового маркетинга в деятельности предприятия. Рассчитать нужно расходы на месяц и расходы на год.

Это покажет, сколько денег потребуется на внедрение стратегии цифрового маркетинга Расходы на проект внедрения цифрового маркетинга в деятельности представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Расходы на проект

Наименование	Расходы в месяц, руб.	Расходы в год, руб. единовременные	Расходы в год, руб. постоянные
Сотрудничество с web-студией	-	30 000	-
ФОТ	30 000	360 000	360 000
Налоги	3 900	46 800	46 800
Реклама	6 766	36 192	20 000
Непредвиденные расходы	-	30 000	40 000
ИТОГО	47 466	502 992	446 800

Таблица 3.8 показывает, что на внедрение стратегии цифрового маркетинга потребуется 512 992 рублей, на поддержание необходимо 446 800 рублей. В период внедрения на рекламу будет потрачено 36 192 рублей, затем будет использована поддерживающая рекламная кампания – 20 000 рублей в год [7, c.46].

Чистый дисконтированный доход компании составит:

В нашем случае ставка дисконтирования составляет 0,45. А чистый дисконтированный поток – 514 560. Так как ответом является положительная величина чистой дисконтированной стоимости (NPV >0), то рентабельность инвестиций превышает минимальный коэффициент дисконтирования, и это свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансирования и реализации проекта.

Индекс доходности – рентабельность инвестиций - позволяет определить, в какой мере возрастёт богатство инвестора в расчёте на 1 рубль инвестиций. Применяется следующая формула (3):

NPV - чистый дисконтированный поток;

IC - затраты в первоначальном временном периоде.

Расчет:

В нашем случае индекс доходности составит 1,02. Полученное значение PI>1. Это означает, что данный проект следует принять. Относительная прибыльность при реализации данного проекта составляет 1,02 рубля на один рубль, вложенный в проект [12, c.32].

Внутренняя норма доходности – IRR – это расчёт уровня окупаемости средств, направляемых на цели инвестирования. IRR_min= 12%. IRR_max= 85%.

Для определения используют формулу (4):

NPV1 = 0,32

NPV2 =- 0,56

Таким образом, IRR проекта составит 63%. Проект считается экономически выгодным, инвестиции в данный проект целесообразны. Срок окупаемости (формула 5) – PP – это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Расчет:

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 10 месяцев [15]. По результатам рассмотрения различных показателей эффективности проекта составлена таблица 3.9.

Таблица 3.9

Показателей экономической эффективности проекта

Показатель	Суть	Оптимальное значение	Значение по проекту	Вывод
NPV (чистый дисконтированный доход)	Метод NPV отражает способность проекта увеличить капитал инвестора.	NPV > 0	NPV =514 560	Принятие проекта целесообразно
PI (рентабельность инвестиций)	Рентабельность инвестиций - показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчете на 1 рубль инвестиций.	PI > 1	PI =1,02	Проект прибылен

Продолжение таблицы 3.9

IRR (внутренняя норма рентабельности)	Внутренняя норма рентабельности - расчёт уровня окупаемости средств.	Определён инвестором не ниже 15%	IRR = 68%	Норма рентабельности выше установленного норматива. Инвестиции целесообразны.
PP (период окупаемости инвестиций)	Определение срока, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций.	Определён инвестором	PP = 0,10 мес.	Проект окупается в приемлемые сроки

Теперь следует рассчитать социальную эффективность проекта [13].

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также в избегании отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных социальных изменений можно отнести следующие изменения [15]:

повышение информированности потребителей;
создание новых рабочих мест;
повышение жизненного уровня благосостояния людей путем обеспечения стабильной занятости в городе;
развитие инфраструктуры города [16];
обеспечение реализации потенциала работников;
сокращение количества рабочих, занятых не по специальности;
повышение конкурентоспособности персонала;
обеспечение населения необходимыми услугами и условиями удовлетворения определенных потребностей индивидов [15];
активизация инновационной деятельности;
активизация бизнеса;
вовлеченные в деятельность компании партнеры и работники уплачивают в государственный бюджет налоги, позволяя государству решать различные социально значимые проблемы;
органам социального страхования требуется меньшее количество финансовых ресурсов для выплат пособий по безработице;
бизнес создает инновации для получения большей прибыли, что обеспечивает прогрессивное развитие общества [12, c.56].

В приложении 3 отражено изображение сайта компании до реализации цифрового маркетинга.

Следует обратить внимание на взаимосвязь экономической и социальной эффективности проекта, которая объясняется следующим: социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль [11, c.29].

Вывод по главе 3: Проект развития компании – внедрение стратегии цифрового маркетинга, то есть создание полноценного интернет магазина.

Интернет магазин ООО «Inter Step» – это метод взаимодействия представителей фирмы с аудиторией, благодаря ему фирма выступает как единое целое, и посетители могут познакомиться с ее услугами и акциями. Сайт достаточно информативный, интересный, яркий и привлекательный для аудитории, современный и удобный в навигации. Он позволяет ускорить процесс сбыта и продаж на предприятии. Расчеты показали, что проект прибылен и достаточно быстро окупается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе написания работы удалось достичь поставленных цели и задач.

Определено, что осуществление предпринимательской деятельности напрямую связано с неопределенностью ситуации и изменчивостью экономической среды, что, влияет на получение ожидаемого конечного результата. Виды рисков в предпринимательской деятельности Компания всегда должна стараться минимизировать риск. Но если она руководствуется в своем поведении стремлением полностью исключить его, то ей в конце концов придется взять на себя больший риск из всех возможных: риск вследствие бездействия. В своей работе «Эффективное управление предприятием» П. Ф. Друкер выделяет такие виды риска: предпринимательский риск, который необходимо принимать; предпринимательский риск, который является «встроенным» в саму природу бизнеса; предпринимательский риск, который предприятие не может себе позволить; предпринимательский риск, который предприятие может себе позволить; предпринимательский риск, который предприятие не может себе не позволить. Почти в любой сфере существуют риски, которые надо принимать, чтобы остаться в бизнесе. Потерять деньги и бесполезно потратить силы на поиски благоприятной возможности - это риск, который компания может взять на себя. Предпринимательский риск для компании непозволителен – это возможный риск полностью оказаться неспособным развить свой бизнес и получать прибыль.

Был представлен проект по внедрению цифрового маркетинга в деятельности компании ООО «Inter Step». Была дана его организационно-правовая форма, выявлена рыночная ниша, представлено описание команды, участвующие в организации проекта, проанализирован и дан отчет по прибыльности организации, описана целесообразность разработки проекта.

Со временем в долгосрочных целях ООО «Inter Step» есть желание расширить свой ассортимент услуг и увеличить производственные мощи, расширить специализацию. Компания находится в постоянном сотрудничестве с внешней и внутренней средой, оно приспосабливается к их изменениям и подготавливает грамотную реакцию на резкие перемены.

Всего для функционирования интернет магазина компании потребуется 8 сотрудников. Весь персонал имеет высшее образование и является работниками ООО «Inter Step» уже долгие годы, потребуется нанять только двух специалистов, остальной штат уже сформирован.

Задача интернет магазина ООО «Inter Step» на рынке - завоевать уважение покупателей и стать достойными конкурентами на рынке. Эффективность деятельности, финансовая стабильность компании напрямую зависит от ее потребителей и их удовлетворенности работой, услугами предприятия. Потребители определяют для компании все, что относится к результатам ее деятельности.

Для функционирования интернет магазина необходимо будет заключить договор со специализированным агентством по совершенствованию имеющегося сайта. В целом сайт оснащен всем необходимым для плодотворной работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - М.: Вузовская книга, 2015. - 236 c.
Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 482 c.
Воронцовский, А.В. Управление рисками: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.В. Воронцовский. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 414 c.
Гресева К. П. Проблема управления рисками на предприятии // Молодой ученый. — 2019. — №6. — С. 101-103.
Зубачев Д. Н. Особенности управления рисками на предприятии // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 181-184
Месропян М. А. Методы управления рисками в предпринимательской деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 849-851.
Новиков, А.И. Теория принятия решений и управление рисками в финансовой и налоговой сферах: Учебное пособие для бакалавров / А.И. Новиков, Т.И. Солодкая. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Рыхтикова, Н.А. Анализ и управление рисками организации: Учебное пособие / Н.А. Рыхтикова. - М.: Инфра-М, 2015. - 128 c.
Тепман, Л.Н. Управление инвестиционными рисками: Учебное пособие / Л.Н. Тепман, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити, 2016. - 215 c.
Управление рисками и безопасностью / Под ред. Д.С. Черешкина. - М.: Ленанд, 2017. - 288 c.
Хачатурян, М.В. Управление владельческими рисками – элемент обеспечения экономической устойчивости организации / М.В. Хачатурян. - М.: Русайнс, 2018. - 175 c.
Черешкин, Д.С. Управление рисками и безопасностью / Д.С. Черешкин. - М.: Ленанд, 2010. - 200 c.
Управление рисками проекта - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://poznayka.org/s72692t1.html(дата обращения: 30.06.2019)
Управление рисками в проекте - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://4brain.ru/project/vipolnenie.php(дата обращения: 30.06.2019)
Управление рисками проекта - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://pfcc.ru/fck/analytics/main/Management_of_risks/upravlenie_riskami/(дата обращения: 30.06.2019)
Управление рисками проекта - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://fd.ru/articles/158471-riski-proekta-kak-predusmotret-i-upravlyat-qqq-17-m2 (дата обращения: 30.06.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1 - Организационная структура предприятия

$\\bobruisk\personal$\kvoloshko\Desktop\72_буклет для новичков в компании\Novic_print_cur4.jpg$

Приложение 2 - Главная страница интернет магазина компании (до реализации цифрового маркетинга)

Приложение 3 – Сайт компании до реализации цифрового маркетинга