Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы системе управления человеческими ресурсами организации)

Содержание:

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом на предприятии» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Актуальность темы курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке труда. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Степень разработанности проблемы курсовой работы на тему «Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии» была исследована с помощью написанных в последние годы учебников и учебных пособий многих авторов, а также исследовательских работ, таких как Кибанов А. Я., Литвак Б. Г., Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А.,Самыгин С.И., Базарова Т.Ю., Деслер, Г., Егоршин А. П.и так далее. Комплекс этой литературы позволяет исследовать тему курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии» полностью.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу деятельности ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» в области совершенствования организации менеджмента человеческих ресурсов.

Цель работы– анализ менеджмента человеческих ресурсовООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» и определение мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи работы:

• рассмотрены теоретические и методологические основы организации труда персонала организации;
• даны характеристики внешней и внутренней средыООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»;
• проведён анализ системы организации труда персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»;
• разработаны мероприятии по совершенствованию системы организации труда персонала в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

Объект исследования – ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» (Торговая марка «OK'cent»).

Предмет исследования – система организации менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

Методы исследования: анализ документации, анкетирование, групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение, теоретический анализ.

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач. Проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом мето­де, системном подходе, системном анализе как общенаучных методах познания, методах финансово-экономического анализа, эконо­мико-математического моделирования, а также экспертных оценок.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, материалы специализированных печатных изданий, данные Госкомстата РФ. Информационной базой проекта являются различные формы отчетности ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

Научная новизна исследования состоит в том, что предпринята попытка обобщить существующий незначительный опыт в области менеджмента человеческих ресурсов конкретизировать его применительно реальной фирме - ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

1. Теоретические основы системе управления человеческими ресурсами организации

1.1. Современная кадровая политика организации

В настоящее время каждая организация является целостной производственно-хозяйственной системой. В качестве элементов данной системы можно выделить административную, техническую и личностно-культурную подсистемы. По мнению зарубежных авторов М.Х. Мескона, Ф. Хедоури, М. Альберта можно выделить два вида управления в организации: «управление производством (деятельностью) и управление человеческими ресурсами (персоналом)».

Менеджмент (от англ. management – организация, управление, заведование) – это процесс управления производством, который представляет собой «совокупность методов, принципов, форм и средств управления организацией, которые ставят своей целью повышение эффективности производства и, как следствие, увеличение прибыли»[8, с. 51].

С точки зрения российских исследователя Веснина В.Р «менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно управлять ими»[7, с. 51].

Отметим, что управление персоналом – это именно целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. При этом менеджмент должен рассматривать каждого человека как индивида, обладающего набором определенных качеств, как специалиста и как члена группы. Управление персоналом осуществляется в современных организациях в рамках кадровой политики. Перейдем к ее более подробному рассмотрению.

В настоящее время под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев . Аналогичной точки зрения придерживается и Т.Ю. Базаров, который считает, что кадровая политика – это «совокупность моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации» [17, с. 158].

По мнению российского исследователя А.Я. Кибанова кадровая политика – это «генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, принципов, норма организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [8, с. 96].

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В своем развитии теория и практика управления прошла несколько этапов развития. Каждая система состоит из определённых элементов. Система УП не является исключением). Управление кадрами как система представлена на рис. 1.1.

Выход системы – рост производительности труда

Управление рабочей силой

Управляющий кадрами действует на рынке труда

Блок 3 – Выпуск Выполнение работы

Блок 2 – Процессы Обучение Тренировка

Условия работы Медицинское обслуживание Профилактика и разрешение конфликтов Прекращение найма

Блок 1 – Запуск Наем Выбор Переговоры Заключение контракта

Рис. 1.1 Управление человеческими ресурсами как система

Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.

Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников [17, с. 158].

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

наёмный работник может отказаться от условий,' на которых руководство
собирается его использовать;

он может уволиться по собственному желанию;

он может бастовать;

он может переобучаться другим профессиям;

уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров [15, с. 96].

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

Как считает Н.П. Беляцкий, кадровая политика «подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию». С точки зрения же Л.В. Саубановой процесс управления человеческими ресурсами будет эффективен только в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, кадровой политикой и системой управления. С данными авторами согласен М. Мазура, утверждающий, что «причина неэффективного управления – отсутствие у руководителей четкой кадровой политики и стратегии развития» [10, с. 189].

Основная цель науки управление человеческими ресурсами познакомить нас с современными персонал - технологиями. Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

сформировать представления о структуре и типах рынка труда, видах занятости и безработицы;

познакомить с методами планирования, набора, адаптации, обучения и оценки персонала;

помочь в освоении навыков планирования и организации кадровой работы в организации.

Объектами изучения науки являются личности и общности людей (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организации).

Предметом науки являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям. Рассмотрим категории факторов, воздействующих на персонал в трудовой сфере и требующих учета при прогнозировании его поведения.

Управление человеческими ресурсами содержит два уровня знаний.

- Теоретический уровень подразумевает получение новых знаний путем описания явлений, выявления закономерностей, прогнозирования.

- Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективного использования персоналом.

Эти два уровня достаточно тесно взаимосвязаны и представляют структуру знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того наука управления персоналом опирается и на другие теории:

Экономические (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на персонал)

Психологические (поиск, найм, отбор персонала, формирование коллектива в организации):

теория поведения (регулировать норм поведения, которые присущи нашему обществу);

психология труда (контроль за влиянием труда на психологическое состояние сотрудников, режим отдыха).

Социальные (обеспечение социальных условий при работе в организации, социальные выплаты, различные компенсации и прочее):

групповое поведение (способность к коллективному труду, к общению в большом коллективе, способность работать и быть командой);

психология общения (формирования благоприятной обстановки в коллективе организации, что непосредственно способствует хорошему общению как сотрудников между собой, так и сотрудников непосредственно с работодателем) [20, с. 151].

Трудовое и социальное право - крайне важно в трудовой деятельности.

Конфликтология (недопущение, сглаживание конфликтных ситуаций в коллективе организации).

Место управления персоналом в системе современных наук.

Управления персоналом существует издавна.

1. Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.

2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективного использования персоналом.

Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления персоналом опирается и на другие теории:

Таким образом, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами организации – это целенаправленное воздействие субъекта управления (руководства компании) на объект (персонал организации, рабочий коллектив). При этом именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании. Перейдем теперь к рассмотрению основных методов управления человеческими ресурсами в организации.

1.2. Концепция менеджмента человеческих ресурсов у современном управлении персоналом

Концепция менеджмента человеческих ресурсов базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия [6, с. 98].

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления;

непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения,
создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания
коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём
постоянного обновления систем и норм стимулирования;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации [13, с. 86].

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу, обеспечивает служба по управлению персоналом.

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности [10, с. 174].

Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

1.3. Обеспечение системы исследования менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Цель менеджмента человеческих ресурсов – обеспечение соответствия целям организации количественных и качественных характеристик персонала [12, с. 210]

Задачи менеджмента человеческих ресурсов – это работы определенного вида, которые необходимо выполнить для того, чтобы поставленные цели были достигнуты.

В управлении персоналом, как правило, выделяют три основные задачи:

• обеспечить согласование производственных и социальных задач;
• обеспечить организацию персоналом необходимого уровня знаний, умений и навыков;
• обеспечить повышение квалификации персонала, непрерывное его развитие,эффективно использовать трудовой потенциал персонала организации [21, с. 35].

Методы менеджмента человеческих ресурсов – способы воздействия на работников организации, чтобы достичь поставленных целей и решить поставленные задачи. В управлении персоналом используются следующие методы:

• административные (например, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка персонала, разработка должностных инструкций, положений и стандартов организации);
• социально-психологические (например, моральное стимулирование, участие работников в управлении, стимулирование инициативы и ответственности, социальное развитие коллектива);
• экономические (например, материальное стимулирование, планирование, экономическое обоснование).

В рамках работебыл проведено исследование кадровой политики организации на примере ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

В ведение сформулирована цель исследования, которая предполагает теоретическое и практическое изучение кадровой политики организации.

Данная цель исследования разрешается посредством решения сле­дующих задач:

теоретического рассмотрения кадровой политики организации;

исследования кадровой политики организации на примере ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»;

проведение анкетирования и подведение итогов исследования.

Для выяснения, этих вопросов была предложена анкета, состоящая из 30 вопросов. При формулировки вопросов анкеты исполь­зовался закрытый тип вопросов, то есть таких, в которых есть варианты ответа. В анкете также присутствуют открытые вопросы.

Цель анкетирования.Целью являлось изучение кадровой политики организации в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

Предметом анкетированиявыступает кадровая политика организации на примере ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

Объектом анкетирования является персонал ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод социологического исследование основанный на анкетировании).

Название анкеты. Анкета представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме построенной по закрытому типус включением методов альтернативного ответов.

Анкета состоит из трёх частей:

Часть 1 Анализ основных направлений кадровой политики;

Часть 2. Анализ целей, принципов и объектови основных показателей кадровой политики организации;

Часть 3. Анализ типов кадровой политики и направлений её проектирования и развития в организации.

Направленность исследования. Исследование направленно на сбор информации о процесса подбора и расстановки персонала.

Сроки. Анкетирование проводилось в течении трёх недель с 10.11.2016 по 4.12.2016 на предприятии которое является основным объектом данной работы.

Объём выборки. Исследование охватило 30 работников данного предприятия, которые занимают различные управленческие должности и находятся на различных уровнях управления предприятием.

2. Характеристика менеджмента человеческих ресурсов предприятия ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

2.1. Краткая характеристика организации ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»(Торговая марка «OK'cent») осуществляет производство и продажу окон и балконов из ПВХ, раздвижных лоджий и балконов из алюминия.

ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» достаточно успешно работает по г. Краснодар в области проектирования, изготовления,монтажа конструкций из ПВХ и алюминиевого профиля с 2000 г. За это время успешно освоены и реализуются следующие виды продукции:

1. Окна и двери из ПВХ.

2. Окна и двери из алюминия - холодного и теплого типа.

3. Система остекления балконов и лоджий из ПВХ и алюминия.

4. Офисные перегородки из алюминиевого профиля.

Дополнительные услуги, которая компания оказывает при продаже своей продукции:

- отделка окон и дверей из ПВХ при помощи откосов из ПВХ и сэндвич панелей;

- комплексная (внутренняя и наружная) отделка балконов и лоджий.

В производстве ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» используется широкая номенклатура профилей и фурнитуры. Изделия из ПВХ профиля используют при замене остекления в квартирах, частных домах, офисных зданиях, при остеклении балконов и лоджий, а также устанавливаются по техническому заданию во вновь построенные здания и сооружения.

Предприятие производит и монтирует различные ограждающие светопрозрачные конструкции: окна, витражи, входные группы и прочие.

Для изготовления конструкций используются комплектующие материалы следующих производителей:

- алюминиевые профили ООО «ТАТПРОФ» /Россия/;

- алюминиевые профили «SARAY» /Турция/;

- алюминиевые профили для остекления балконов и лоджий «Проведал» /Россия/;

- профили ПВХ трех – и пятикамерные «TROCAL» /Германия-Россия/;

- профили ПВХ трех – и пятикамерные «KBE» /Германия-Россия/;

- фурнитура для окон ПВХ «AUBI» /Германия/;

- фурнитура для алюминиевых окон «Siegenia» / Германия/;

Постоянный контроль над состоянием уже завершенных объектов позволяет анализировать поведение использованных материалов с течением времени. Наши заказчики получают полный пакет сервисных услуг по обслуживанию конструкций, необходимые консультации и помощь.

Организационная структура управления предприятием отражена на рисунке 2.1.

Общее собрание участников ООО

Директор

Подразделения основного производства

Вспомогательные подразделения

Монтажники

Отдел маркетинга

Административно-хозяйственный отдел

Планово-экономическийотдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Главный инженер

Производственный отдел

Сборочный цех

Рисунок 2.1 -Структура управления ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»(по материалам компании)

Высшим органом ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» является общее собрание участников ООО.

Единоличным исполнительным органом предприятия является директор.

В подчинении у директора находятся подразделения основного и вспомогательного производства.

Система менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» включает в себя:

1 Прогнозирование и перспективное планирование персонала. Система мероприятий, обеспечивающая руководство ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» актуальной и адекватной информацией о достаточном количестве и соответствующей квалификации персонала, необходимом в конкретное время, в конкретном месте для решения текущих производственных задач, достижения поставленных целей.

2 Обеспечение кадрами. Планирование и проведение мероприятий, направленных на обеспечение процесса управления и производственной деятельности достаточным количеством персонала.

3 Управление развитием персонала. Система мер, призванных помочь работникам в достижении профессионального успеха, в совершенствовании умений и навыков, необходимых для более качественного выполнения работы.

4 Мотивация и стимулирование персонала. Привитие и воспитание корпоративного духа, разработка системы стимулирования (вознаграждений и поощрений), способствующей повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы и в успехе ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» в целом.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР», составленные на основе бухгалтерской отчетности за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.1.

Из нее видно, что выручка от реализации продукции, работ и услуг предприятия увеличилась, по сравнению с 2014г., и составила в 2016 г. 65235 тыс. р. Снижение выручки в 2015 г. по сравнению с 2014 г. связано с сокращением объемов продаж вследствие финансово – экономического кризиса.

Полная себестоимость продукции характеризовалась тенденцией к росту. В 2014 г. темп снижения себестоимости опережал темп снижения выручки, в 2016 г. наблюдались противоположные изменения. Рост цен на сырьё, транспортные перевозки, а так же индексация зарплат не в полной мере компенсировались ростом отпускных цен на услуги.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО«ОКОННЫЙ ЦЕНТР» за 2014-2016 гг.(по материалам компании)

Показатель	Годы			Изменение
	2014	2015	2016	+,-		Темп роста, %
				2015 от 2014	2016 от 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	51453	41052	65235	-10401	24183	79,8	158,9
2. Полная себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.	38262	35774	55720	-2488	19946	93,5	155,8
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.	13191	5278	9515	-7913	4237	40,0	180,3
4. Чистая прибыль (убыток),руб.	9830	3429	4454	-6401	1025	34,9	129,9
5. Стоимость активов, тыс. р.	24130	29144	24149	5014	-4995	120,8	82,9
6. Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб.	2,13	1,41	2,70	-0,72	1,29	66,2	191,5
7. Чистая рентабельность активов, %	40,74	11,77	18,44	-28,97	6,67	28,9	156,7

Ресурсоотдача в 2014-2016 гг. увеличивается, что свидетельствует о повышении эффективности использования финансовых ресурсов предприятием.

Рентабельность активов в 2016 г. составила 18,44%, это свидетельствует о том, что на 100 руб. стоимости активов предприятие получило в 2016 г. 18,44руб. чистой прибыли.

Выручка от реализации продукции определялась в 2016 году по методу начисления. Прочие расходыиз прибыли – 2181 тыс. руб., в том числе:

- налог на имущество – 179 тыс. руб.;

- услуги банка – 178тыс. руб.;

- другие расходы – 1824 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения составила – 7334 тыс. руб.

Платежи в бюджет отчетного года составили – 2880 тыс. руб.

Чистая прибыль – 4454 тыс. руб.

Выплаты из нераспределенной прибыли предприятия в 2016 году составили 2644 тыс. руб., в том числе:

- выплаты социального характера (материальная помощь к отпуску, единовременная премия и другие выплаты) – 2644 тыс. руб.

Приобретено основных средств в 2014 г. – 731тыс. руб., в том числе:

- вычислительная техника – 95 тыс. руб.

- строительное оборудование – 636 тыс. руб.

Проведена инвентаризация товарно-материальных ценностей, расчетов с дебиторами и кредиторами, расходов будущих периодов – недостачи и излишки не выявлены (Приложение 1).

Исходя из этих показателей следует, что объем реализованной продукции возрос на 59 %. Стоимость чистых активов акционерного общества на конец 2016 года составила 20392 тыс. руб., а на начало отчетного периода - 19439 тыс. руб.

Повышение стоимости чистых активов составило 953 тыс. руб. за счет повышения чистой прибыли. Снижение суммы кредиторской задолженности составило 3910 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом, в том числе за счет полученных авансов.

Просроченной кредиторской задолженности нет.

Просроченная дебиторская задолженность составила 31 тыс. руб.

Крупных сделок, а также сделок, в совершении которых имеется заинтересованность обществом в отчетном году, не совершалось.

Общество сохранило в 2016 году положительные финансовые показатели деятельности предприятия:рентабельность затрат –17,1%;коэффициент текущей ликвидности –3,89 при норме 1,5-2,0;- коэффициент абсолютной ликвидности 1,02 при норме 0,2-0,5.

Общество в 2016 г. проводило экономическую политику, направленную на сохранение и дальнейшее развитие партнерских взаимоотношений со своими основными заказчиками и установило производственные отношения с новыми заказчиками. Для этих целей Общество применяло гибкое ценообразование, способное удовлетворить интересы перспективного сотрудничества, рыночной устойчивости конкурентоспособности продукции. Обществом постоянно ведется работа по изучению спроса предложения на рынке услуг.

В таблице 2.3(Приложение 1) представлен анализ выполнения плана основных финансово-экономических показателей предприятия.

Исходя из вышеуказанных показателей, предполагаемую чистую прибыль Общества прогнозировалось получить в сумме 7240 тыс. руб., однако фактически она составила всего 4454 тыс. руб., на что, в первую очередь, повлияло действие мирового финансового кризиса.

2.2. Оценка трудового потенциала организации

Одним из факторов успешного развития предприятия является обеспеченность трудовыми ресурсами, поскольку от нее зависят объем и своевременность выполнения поставленных задач, а, следовательно, конечные финансовые результаты деятельности компании.

На основе данных таблицы 2.4 проведем анализ обеспеченности персоналом ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

В 2014 г. обеспеченность ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» персоналом составляла 102%. При этом руководителями было обеспечено на 100%. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – на 3% в 2014-2015 гг., на 2,2% - в 2016 г.

Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсами наблюдалась и в 2015 и в 2016 годах – на 5% и на 1% соответственно.

Обеспеченность компании служащими была недостаточной. Так, в 2014 г. недостаток данной категории персонала составлял 2,4%, в 2016 г. – 6,9%.

Таблица 2.4

Обеспеченность ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» персоналом в 2014-2016 гг. (чел.)

Категория работников	2014		Процент обеспеченности	2015		Процент обеспеченности	2016		Процент обеспеченности
	план	факт		план	факт		план	факт
Среднесписочная численность работников, в том числе:	75	77	102,0	70	74	105,0	79	80	101,0
руководители	12	12	100,0	12	12	100,0	14	14	100,0
специалисты	4	5	103,0	4	5	103,0	5	6	102,2
служащие	8	7	97,6	6	6	100,0	7	6	93,1
основной персонал	51	53	103,4	48	50	104,0	53	54	102,0

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Состав и структура персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» по категориям персонала (%)

Категория персонала	Годы			Изменение
	2014	2015	2016	2015 от 2014	2016от 2015
1. Руководители	15,1	16,6	17,7	1,5	1,1
2. Специалисты	6,8	7,4	7,9	0,6	0,5
3. Служащие	9,0	8,5	7,3	-0,5	-1,2
4. Основной персонал	69,4	67,5	67,1	-1,9	-0,4
5. Среднесписочная численность работников	100,0	100,0	100,0	-	-

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей численности персонала составила в 2014 г. 69,4%, в 2015 г. – 67,5%, в 2016 г. – 67,1%.

Наименьший удельный вес занимали служащие. Так, в 2014 г. их доля составила 9%, в 2015 г. – 8,5%, ав 2016 г. сократилась до 7,3% за счет роста доля руководителей.

Анализ состава работающих по возрасту проведем на основе данных таблицы 2.6 (Приложение 2).

Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают работники в возрасте от 36 до 45 лет, их численность в 2014 г. была равна 46 чел., в 2015 г.

увеличилась на 8,7% и составила 50 чел., в 2016 г. снова снизилась до 46 чел.

Анализ состава работающих по уровню образования проведем на основе данных таблицы 2.7 (Приложение 2).

Большая часть работников работает на предприятии более 10 лет (44 чел. в 2014 г. и 48 чел. в 2015 г. – прирост – 9,1%). В 2016 г. численность работников данной группы сократилась по сравнению с 2015 г. на 2,1% и составила 47 чел. Второй по величине является группа работников со стажем до 10 лет.

В управлении персоналом компании большое значение имеет их динамический анализ, который включает в себя расчет относительных показателей

динамики, а также специальных коэффициентов.

В таблицах 2.8(Приложение 2) представлены данные для динамического анализа персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» по различным категориям.

Численность персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» увеличивается в динамике. Причиной этого в 2016 г. по сравнению с 2014 г. явилось увеличение численности основного персонала с 53 чел. до 54 чел. и численности руководителей

В 2016 г. по сравнению с 2014 г. сократилась численность служащих на 1 чел., или на 10,1% и составила в 2016 г. 6 чел.

Коэффициенты, характеризующих движение трудовых ресурсов отражены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Данные о движении персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» в 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Изменение
	2014	2015	2016	2015 от 2014	2016 от 2015
Среднесписочная численность работников	77	74	80
Количество принятых человек	2	3	3	-1	0
Количество уволенных человек	6	15	5	9	-10
Коэффициент оборота по приему	0,023	0,030	0,038	0,007	0,008
Коэффициент оборота по выбытию	0,072	0,179	0,065	0,107	-0,114
Коэффициент текучести кадров	0,011	0,017	0,024	0,006	0,007
Коэффициент постоянства состава труд-х ресурсов	0,980	0,978	0,975	-22	-60
Коэффициент устойчивости состава трудовых ресурсов	0,957	0,963	0,957	-60	-10

В 2014 г. в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» было принято 2,3% новых работников, в 2016 г. данный показатель увеличился до 3,8%.

В 2015 г. оборот по выбытию составил 17,9%, что выше уровня 2014 г. на 10,7%. В 2016 г. процент уволенных работников составил 6,5%.

Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2014 г. до 2,4% в 2016 г.

Свидетельством недостаточно эффективной проводимой в компании кадровой политики является снижение коэффициентов постоянства состава и устойчивости состава трудовых ресурсов.

Проблема текучести кадров в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» является совокупным результатом взаимодействия факторов внешней и внутренней среды компании.

Внешние факторы: качество трудовых ресурсов; демографическая ситуация в стране; экономическая ситуация (спад или подъём).

Внутренние факторы компании: корпоративная культура; экономическое положение; уровень кадрового менеджмента, кадровая политика.

На внешние факторы компания повлиять практически не в состоянии, компания приспосабливается к внешней среде, следовательно, внешние и внутренние факторы находятся в постоянном взаимодействии.

Рассмотрим внешние факторы:

- демографическая ситуация в стране характеризуется высоким уровнем смертности, низким уровнем рождаемости;

-экономика страны находится в стадии роста;

-рыночная среда высоко конкурентная;

- качество трудовых ресурсов (образование, здоровье, менталитет) можно охарактеризовать как низкое, не адаптированное к рыночным отношениям в условиях демократии.

Рассмотрим внутренние факторы:

- корпоративная культура компании (10 лет) характеризуется как нестабильная;

- экономическое положение и материальная база компании нестабильные (за исключением экспортно-ориентированных компаний сырьевого сектора экономики).

Теперь рассмотрим механизмы влияния этих факторов на текучесть кадров. Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту и квалифицированных, и неквалифицированных кадров. Дефицит кадров при высокой конкуренции ведёт к текучести кадров и борьбе работодателей за кадровые ресурсы. Это, в свою очередь ведёт, к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не способны платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности компании и дальнейшему ее банкротству.

Сильная корпоративная культура компании способствует сохранению кадров, а при увольнении сотрудника - быстро восстанавливает потери, как по количественным, так и качественным параметрам в результате внутреннего обучения и перемещения работников с одного рабочего места на другое. Сильная материальная база и стабильное экономическое положение компании позволяет нанимать сотрудников высокой квалификации. В таких компаниях, как правило, не бывает высокой текучки.

Учитывая вышесказанное, можно сделать следующий вывод: в условиях сложной демографической и экономической ситуации в стране, низкого качества трудовых ресурсов, работодателю следует больше внимания уделять укреплению корпоративной культуры компании и таким основным её элементам, как уважительное отношение к сотрудникам; командный дух, взаимовыручка; взаимообмен профессиональным опытом; справедливое распределение заработанных средств. Все вышеперечисленные позиции укрепляют межличностные взаимоотношения в коллективе, повышают возможность саморазвития и самореализации персонала, дают возможность получать удовлетворение от результатов своего труда, повышают лояльность сотрудников к компании и к её руководству.

Причинами текучести кадров ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» являются наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые можно разделить на три основные группы:

1) увольнения, связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

2) увольнения, связанные с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта;

3) увольнения, связанные с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников: содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда. Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемыми.

Причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

Показатели использования рабочего времени имеют важное значение в системе трудовых показателей на предприятиях. Их анализ целесообразно проводить в направлении выяснения причин, частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня. Анализ использования рабочего времени должен быть увязан с показателями качества работы организации. По результатам анализа необходимо разработать мероприятия, направленные на улучшение использования рабочего времени: облегчение условий труда, соблюдение норм охраны труда, и техники безопасности, лучшей организации рабочих мест, введение рациональных графиков предоставления выходных дней и очередных отпусков, укрепление трудовой дисциплины, совершенствование системы премирования.

Данные об использовании рабочего времени в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» приведены в таблице 2.10 (Приложение 3).

Данные по гр. 5 берутся по плановому балансу рабочего времени одного среднесписочного рабочего данного предприятия.

Данные по стр. 2 определены с учетом совпадения праздничных дней с выходными.

Неявки на работу по гр. 4 определяются путем деления общих затрат рабочего времени по каждому их виду на среднесписочную численность рабочих.

Изменения продолжительности рабочего дня по гр. 6 определяются путем деления общих затрат рабочего времени (в часах) по каждому виду на число отработанных человеко-дней всеми рабочими.

По плану намеча­лось реальный фонд рабочего времени (стр. 5) увеличить на 3,9 дня (234,1 - 230,2), а фактически по сравнению с базисным годом он был даже уменьшен на 0,6 дня (230,2-229,6), т. е. по сравнению с плановым заданием этот фонд был уменьшен на 4,5 дня (3,9 + 0,6 или 234,1 -229,6). Следовательно, по этому виду резервов улучшения использования рабочего времени, по сравнению с базисным годом, было допущено даже ухудшение. Такое значительное недо­выполнение планового задания объясняется следующими обстоятельствами.

Потери рабочего времени в связи с заболеваемостью рабочих (стр. 4г) не уменьшены, как это планировалось, на 1,94 дня (10,20-8,26), а по сравне­нию с базисным годом возросли на 0,42 дня (10,62-10,20), в результате чего эти потери по сравнению с планом увеличились на 2,36 дня (1,94 + 0,42 или 10,62 - 8,26). Не сокращена, а расширена практика предоставления админи­стративных отпусков, в результате чего эти потери (стр. 4д) составили 1,52 дня (гр. 6). Несколько возросли по сравнению с базисным годом и целодневные простои (стр. 4е), превысив базовый показатель на 0,32 дня (гр. 6). Не были изжиты и прогулы (стр. 4ж), они превысили базовый показатель на 0,34 дня (гр. 6). Непредвиденная экономия рабочего времени,по сравнению с планом - на очередных и дополнительных отпусках (стр. 4а) на 0,02 дня (16,94 - 16,92), на отпусках по беременности и родам (стр. 4б) - на 0,01 дня (2,08 - 2,07) и на выполнении государственных и общественных обязанностей (стр. 4в) - на 0,01 дня (0,62 - 0,61), не изменила общего неудовлетворительного положения с использованием рабочего времени.

Выполненный детальный анализ показывает основные направления дальнейшей работы по улучшению использования рабочего времени, которое является одним из важнейших условий повышения производительности труда.Особое внимание при этом необходимо уделить следующим мероприятиям:

- выявлению конкретных причин каждого случая простоя и обоснованности применения сверхурочных работ с тем, чтобы принять неотложные меры, на­правленные на их сокращение (ликвидацию);

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера забо­леваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе действенных профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости;

- изучению каждого случая нарушений трудовой и производственной дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только админи­стративные меры, но и формы как морального, так и материального воз­действия на ее нарушителей;

- упорядочению практики предоставления кратковременных административ­ных отпусков без сохранения содержания.

Для оценки роли различных участников организации в выполнении основных функций кадровой политики, осуществляемых в рамках функционирования менеджмента человеческих ресурсов компании, необходимо провести функциональное разделение труда в данной области (таблица 2.11 (Приложение 4)). В таблице приводится ряд функций по управлению трудовыми ресурсами в компании.

Таблица строится с целью упорядочения разделения труда в данной области, ликвидации дублирования выполнения отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более чёткого баланса прав реализации функций по управлению персоналом.

Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о наличии существенных проблем в компании в системе менеджмента человеческих ресурсов. Их можно определить следующим образом: происходит дублирование некоторых функций по управлению трудовыми ресурсами (например, обеспечение кадрами); существует неравномерная нагрузка при их реализации; ряд руководителей выполняет несвойственные их должности функции; практически игнорируются особенности управления малыми коллективами и необходимость использования социально-психологических инструментов воздействия, отсутствует понимание важности адаптации в компании.

Планирование подбора персонала в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» состоит из следующих этапов (рисунок 2.2(Приложение 4)):

- анализ резюме и заявления, позволяющий отобрать тех кандидатов, которые имеют наиболее соответствующие данной вакансии знания и навыки;

- структурированное собеседование с менеджером по персоналу. Целью собеседования является оценка личных качества кандидата, а также краткий рассказ о фирме и ответ на вопросы кандидата;

- собеседование с руководителем отдела, которое позволяет оценить профессиональные качества и способности к выполнению конкретной работы;

- практика двух пробных дней, на которой соискатель, выполняя задания, созданные на основе конкретных рабочих ситуаций, знакомится с принципами работы в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР». Соискатель получает о фирме то количество информации, которое он может и хочет получить для того, чтобы принять решение о своем желании работать с ней. В свою очередь, соответствующие специалисты ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»оценивают его по необходимым им критериям;

- решение о приеме и приглашении на работу принимается в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов процесса подбора персонала.

Для облегчения анализа всем претендентам в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

Отбор кандидатов производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом, в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; уме­ние работать с людьми; уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;умение работать с документами и информацией; организаторские способности;отношение к труду;умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; морально-этические черты характера.

2.3. Выявление кадровой проблемы в области менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Изучение первой части анкеты поводилопровести анализ основных направлений менеджмента человеческих ресурсов.

Изучение вопроса1 «Что Вы понимаете под маркетингомперсонала вашей организации» (Рис. 2.3 (Все диаграммы поопросу даны в приложении 5)) позволило определить следующее.

В основном респонденты (30%) под маркетингомперсонала понимают организацию в данный момент времени с учетом потребностей организации, ее целей и задач. Ещё 20% ответили что это система теоретических взглядов, принципов, норм, определяющих основные направления работы с персоналом.

В целом можно заключить что респонденты по-разному понимают кадровою политику с учётом своего образования и особенностей работы.

Изучение вопроса2 «Что Вы понимаете под маркетингомперсонала вашей организации?» (Рис. 2.4) позволило определить следующее.

Большинством опрошенныхв качестве основных черт менеджмента человеческих ресурсов составляютпринципы, идеи, концепции по работе с кадрами (34%) и стратегия организации (23). Остальные ответы набрали по 17 и 13%

Изучение вопроса3 «Назовите основные характеристики менеджмента человеческих ресурсов вашей организации» (Рис. 2.5) позволило определить следующее.

Со значительным отрывом лидирует такие варианты как: система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом (33%) и философия фирмы в отношении работников с значимостью роли персонала (по 20%).

Негативным фактором восприятия менеджмента человеческих ресурсов является отсутствие её взаимосвязи у респондентов со стратегией фирмы (13%) и слабая её ориентация на долгосрочное планирование (13%)

Также респонденты не достаточно верно воспринимают задачи кадровой стратегии, пологая что они (рис. 2.6) должны быть направлены нас поднятие престижа предприятия (40% ответов). Для 27% респондентов онинаправлены на исследование атмосферы внутри предприятия.

Только для 20% опрошенных задачи кадровой стратегиинаправлены на анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы.

Изучение вопроса5 «Кадровая политика вашей организации призвана обеспечить» (Рис. 2.7) позволило определить следующее.

По мнения респондентов кадровая политика вашей организации призвана обеспечит организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию менеджмента человеческих ресурсов. Так считает 40% опрошенных. Ещё для 20 и 17% соответственно кадровая политика организации призвана обеспечить высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы и высокий уровень ответственности всех работников организации.

Изучение остальных вопросов первой части анкеты подтверждает первоначальные выводы о том что в организации работниками по разному воспринимается направленность менеджмента человеческих ресурсов без серьёзных уклонов в какую либо сторону.

Таким образом, деятельность ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла валовая прибыль.

Некоторое падение рентабельности продаж можно объяснить опережающим ростом себестоимости по сравнению с объемом продаж.

Изучение второйчасти анкеты позволилопровести целей, принципов и объектови основных показателей менеджмента человеческих ресурсов организации.

Изучение вопроса10 «Какие главные цели менеджмента человеческих ресурсов в вашей организации?» (Рис. 2.8) позволило определить следующее.

В понимании 23% респондкентов кадровые цели связаны с подчинённостью всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности, а также с выработкой критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

Остальные варианты ответов набрали по 10-14 процентов. Только ответ «Разработка принципов организации трудового процесса» набрал 3 %.

Изучение вопроса11 «Какие главные цели менеджмента человеческих ресурсов в вашей организации?» (Рис. 2.9) позволило определить следующее.

По результатам опроса в организации доминируютцели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками. Так ответило 90% респондентов.

Только для 10%, это цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия. В принципе ответы ожидаемы и связаны с тем что организация прежде всего должны ориентироваться на внутренние составляющие менеджмента человеческих ресурсов.

Изучение вопроса12 «Какие Основополагающие принципы формирования менеджмента человеческих ресурсов в вашей организации доминируют?» (Рис. 2.10) позволило определить следующее.

В понимании сотрудников основной принцип менеджмента человеческих ресурсов это эффектность (67%). Вся кадровая работа фирмы должна быть направлена на повышение эффективности деятельности фирмы. Остальные принципы менеджмента человеческих ресурсов в понимании респондентов не так важны, хотя это далеко не так.

Изучение третьейчасти анкеты позволилопровести анализ типов менеджмента человеческих ресурсов и направлений её проектирования и развития в организации.

Изучение вопроса15 «Как вы считаете какой тип менеджмента человеческих ресурсов доминирует в вашей фирме» (Рис. 2.11) позволило определить следующее.

По мнению 77% респондентов в организации доминирует пассивная кадровая политика. То есть руководство не предпринимает заметных шагов по регулированию кадровых процессов и повышению их эффективности. В тоже время кактолько 23% опрошенных считают наоборот.

Также 83% опрошенных (Рис. 2.12) на первое место поставили превентивную кадровую политику.

Изучение вопроса17 «Рациональная кадровая политика в вашей организации предполагает» (Рис. 2.13) позволило определить следующее.

Респонденты примерноодинаково воспринимают направления проведения рациональной менеджмента человеческих ресурсов, которые должны проводится в организации.

В тоже время в качестве общих требований к кадровой политике в современных условия (Рис. 2.14) респонденты выделили следующие.

В ходе формирования менеджмента человеческих ресурсов в организации, в идеальном случае, необходимо согласование различных аспектов (Рис. 2.15).

При этом респонденты примерно одинаково воспринимают важность (23-31%) всех перечисленных аспектов, за исключением такого аспекта как «финансовая политика» (6%). Скорее всего респонденты не обладают достаточными знаниями, чтобы верно оценить данный аспект кадровой

Таким образом, выявив существующие на предприятии элементы менеджмента человеческих ресурсов, и проведя анализ трудовых ресурсов можно заключить, что в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» отсутствуют следующие функции менеджмента человеческих ресурсов, которые необходимы анализируемому предприятию для более эффективного функционирования менеджмента человеческих ресурсов:управление конфликтами;осуществление адаптации персонала;проведение аттестации.

Также необходимо предложить пути совершенствованиядействующего на предприятии процесса обучения.

Данный вопрос будет рассмотрен в главе 3 работы.

3. Проектирование мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

3.1. Возможные варианты решения кадровой проблемы менеджмента человеческих ресурсов

В настоящее время наиболее передовой опыт в области организации труда накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. В организации труда особое внимание уделяется производительности труда непременно соотносимой с качеством выпускаемой продукции.

Анализ нормирования труда проводится с целью проверки рациональности установленных норм и соответствия их общественно необходимым затратам труда. При этом проводится поиск сокращения затрат времени путем устранения отдельных элементов технологических операций, замены их более рациональными приемами труда. Главное - это перекрытие времени ручного труда временем работы машины. Изучение операционных затрат рабочего необходимо для совершенствования норм труда.

Для оптимизации системы организации труда персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» предлагается использовать современные социальные и корпоративные технологии - активизация внутренних ресурсов и повышение работоспособности сотрудников;стресс-менеджмент;введение альтернативных методов мотивации и менеджмента человеческих ресурсов;сплочение коллектива для успешного противостоянию кризису;управление общественным мнением внутри фирмы;создание оптимальной для достижения стратегических целей культуры организации;разрешение конфликтов и преодоление внутриорганизационных разногласий; повышение инициативности, энтузиазма и заинтересованности в работе сотрудников.

Для развития внутрифирменных отношений предприятия предлагается делегировать партнерам-профессионалам необходимые полномочия, внедрять управленческий учет, способствовать финансовому и имущественному обособлению возглавляемых ими отделов, вплоть до выделения в филиалы, поощрять выдвижение конструктивных идей и руководство процессом их претворения в реальность.

Основные направления ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» по совершенствованию управления внутрифирменными отношениями на 2017 г.:

• структурное и функциональное совершенствование кадровой службы:
• создание эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала;
• создание эффективной мотивации труда;
• трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существует следующая формула успешности изменений в организации:

U = H * ОБ * ЧД > C,(1)

где U – изменения.

Посмотрев на эту формулу можно понять, стоит ли заниматься изменениями.

Изменения тогда будут успешны, когда существуют три критерия:

1. Н - неудовлетворенность сегодняшним положением дел.

Должна быть «революционная ситуация», когда «низы не хотят жить по-старому, а верхи не знают, как жить по-новому» - неудовлетворенность не только первых лиц компании, но и всего персонала. Только тогда изменения происходят достаточно быстро. Если персонал всем удовлетворен, изменения провести практически невозможно.

1. ОБ - образ будущего.

Компания должна понимать и иметь четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменений. Здесь уместны такие вопросы: «К чему стремимся? Зачем нам нужны изменения? Что нам это даст?» «Если я не вижу выгоды, то зачем мне напрягаться?»

1. ЧД - Что делать? (Конкретные первые шаги к цели).

40% изменений пропадают из-за первых шагов. Во всякого рода нововведениях, изменениях очень важно получить в течение 3 – 4 месяцев хоть маленький, но положительный эффект. Если нет этого положительного эффекта, то даже у самых фанатичных людей начинает теряться вера, энергия, настроение. Если стоимость изменений слишком высока, слишком дорога, то перемены не произойдут. Должен быть четкий план первых действий и ожидаемый прогнозируемый результат этих первых шагов.

Если суммарный уровень неудовлетворенности текущим положением вещей, помноженный на определенность первого шага и привлекательный образ будущего превосходит общее сопротивление системы (С), то изменение можно осуществить.

Чем серьезней изменения, тем скрупулезней должны быть проработаны эти три критерия. Важно понять, насколько нужны изменения, степень неудовлетворенности нынешним положением дел – и только тогда можно приступать или не приступать к изменениям. У каждого человека свой порог восприятия угроз.

В ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» было проведено анкетирование 30 выбранных человек по различным вопросам.

1. Устраивает ли вас ваша работа? (Н)

По шкале от 1 до 5 был получен ответ 4.

2. Верите ли вы, что изменения, которые планирует ваше руководство, целесообразны и эффективны? (ОБ)

Ответ: 3,8.

3. Как вы оцениваете программу будущих изменений (ЧД)

Ответ: 4,5.

Структура отвечавших распределилась следующим образом:

0,2 – Н, 0,4 – ОБ, 0,4 – ЧД.

Средневзвешенная оценка по каждой составляющей изменений:

4*0,2 = 0,8 – Н.

3,8*0,4=1,52 – ОБ.

4,5*0,4 = 1,8 - ЧД.

0,8+1,52+1,8 = 4,12.

Выводы

Таким образом, в целом изменения, проводимые в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»по мнению опрашиваемых 30 сотрудников могут быть успешными.

Если в компании запланированыизменения, то уменьшить сопротивления этим изменениям можно, воспользовавшись следующими советами.

1. Определить необходимость изменений.
2. Создавать ясное, привлекательное видение будущего, показать работникам, как улучшится их жизнь.
3. Добиваться реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.
4. Информировать работников предприятия о предстоящих изменениях.
5. Построить сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство.
6. Необходимо, чтобы работники предприятия принимали участие в разработке нововведений.

3.2. Реализация кадрового управленческого решения в области менеджмента человеческих ресурсов

Для недопущения потери потенциальных прибылей, служба менеджмента человеческих ресурсов должна добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных. Дляэффективного управления дорогим ресурсом, людьми, менеджерам необходимо выделять определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые, они могли бы воздействовать на психологическое состояние исполнителей, и,тем самым, мотивируя их. Грамотная работа службы менеджмента человеческих ресурсов должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемуюпредприятием продукцию

Исходя их того, что одним из основных минусов в работе по управлению персоналом в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» является недостаточная мотивация коллектива, предлагаю следующие приоритетные направления совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»:

1. Прозрачность для персонала принятой системы материального стимулирования с четким выделением ее сущности, целей и задач, факторов влияния на текущую и перспективную деятельность.
2. Оперативный информационный обмен данными внутри компании о работе персонала, позволяющий своевременно получать, контролировать и корректировать показатели работы всех сотрудников.
3. Совершенствование планирования трудовых показателей.
4. Индивидуальный подход к мотивации каждого сотрудника, с учетом его статуса и жизненных ценностей.
5. Мотивация знаниями, предусматривающая возможности для профессионального роста.
6. Постоянный мониторинг, позволяющий контролировать уровень мотивации.
7. Мотивация доверием, основная идея которой состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по вопросам, не требующим централизованного контроля.
8. Стимулирование инноваций.
9. Участие работников в распределении прибыли предприятия.
10. Специфическая форма участия в прибылях - бонус наличностью или бонус акциями.

Управление персоналом через интерес руководителя внешними увлечениями работников. Руководство, обладая сведениями о внешних увлечениях сотрудников, получает дополнительные и порой достаточно действенные инструменты их трудовой мотивации.

Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, то есть заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон. Экспертиза в области менеджмента человеческих ресурсов и профессионализм инспектора по кадрам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР», что значительно облегчает их сотрудничество. Возможный вариант функционального разделения труда в области менеджмента человеческих ресурсов представлен в таблице 3.1 (Приложение 7).

Как видно из таблицы 3.1, функциональное разделение в области менеджмента человеческих ресурсов происходит более равномерно, с участием практически всех руководителей и ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть инспектора по кадрам. К этому добавляется дополнительное количество функций по управлению персоналом, осуществление которых в полной мере будет отражать вышеизложенную концепцию и поднимет статус подменеджмента человеческих ресурсов в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР».

Для более глубокого понимания результативности управления, а также для выявления причин, лежащих в основе выявленных проблем, был проведен анализ результативности управления отдельными элементами системы мотивации, как ее личностной подсистемы, так и функциональной (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Целевые и процессные проблемы управления системой мотивации персонала в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Тип управления	Наличие и формулировка проблемы
	Личностно-ориентированная подсистема мотивации персонала	Функциональная подсистема мотивации персонала
Управление составом системы	Находится на достаточно высоком уровне	Приоритет отдан материальным стимулам: премиям и доплатам
Управление структурой системы	Последовательное и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам	Несоответствие между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие воздействия на мотивы работников
Институциональное управление	Не учет реалий существующей организационной культуры	Несистемное решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия на организационную культуру
Управление предпочтениями и интересами элементов системы	Фактически не реализовано	Активное воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента

Предложимнаправления реализации мероприятий на различных уровняхуправления, способствующих улучшению результативности управления системой мотивации персонала, которая выражается в повышении качества и количества труда. Направления сформулированы для каждого уровня управления (индивидуального, группового и организационного) в разрезе общего представления системы мотивации персонала (личностно-ориентированная и функциональная подсистемы) (рисунок3.1 (Приложение 8)).

В таблице 3.3(Приложение 9) представлены взаимоотношения отдела кадров ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» с другими подразделениями.

Служба менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» имеет право:

- контролировать состояние трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- требовать от подразделений предприятия представления справок, данных, отчетов, иной информации, необходимых для осуществления отделом своей деятельности;

- давать указания подразделениям предприятия по вопросам, отнесенным к ведению отдела кадров;

- вносить предложения руководителям подразделений по улучшению кадровой работы на предприятии;

- контролировать соблюдение правил трудоустройства, увольнения, переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» целесообразно внедрить программу БОСС-Кадровик.

БОСС-Кадровик относится к комплексным системам менеджмента человеческих ресурсов и используется для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделовкомпании. Система предназначена для решения задач централи­зованного управления человеческими ресурсами компании, включающих в себя: планирование организационной структуры, штатных распи­саний и менеджмента человеческих ресурсов;оперативный учет движения кадров; ведение административного документооборота по персоналу и учету труда; планирование фондов рабочего времени и учет их использо­вания;учет труда и расчет заработной платы и многое другое.

Комплекс БОСС-Кадровик включает в себя:

1) Учетно-вычислительный контур поддерживает оперативный уровень управления и включает в себя две составляющие: штатно-кадровый контур (ШКК); табельно-зарплатный контур (ТЗК).

Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и табельно-зарплатного контуров представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 -Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и табельно-зарплатного контуров БОСС-Кадровика

2) Контур управления кадровыми процессами (HRM) поддерживает тактический уровень управления. Внедряется только после штатно-кадрового контура. Структурно-функциональная схема контура управления кадровыми процессами представлена на рисунке 3.3.

3) Контур анализа кадровых процессов поддерживает стратегический (ресурсный) уровень управления:

- моделирование и анализ процессов;

- оценка состояния человеческих ресурсов;

- поддержка принятия управленческих решений.

Итогом работы любой автоматизированной системы является получение документов. Все кадровые операции (прием на работу, перемещение, увольнение и т.п.) сопровождаются автоматическим формированием необходимых документов - от ведения личных дел до служебных записок, инструкций, приказов с функцией полного автоматического формирования текста.

Рисунок 3.3 - Структурно-функциональная схема контура управления кадровыми процессами

Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированнойсистемой для решения проблем в управлении кадрами, приведены на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированнойсистемой для решения проблем в управлении кадрами

Автоматизированная система позволяет оценить стоимость проведения предлагаемых мероприятий и выбрать наиболее экономичный из них.

Таким образом, в целом изменения, проводимые в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»по мнению опрашиваемых 30 сотрудников могут быть успешными.

Если в компании запланированыизменения, то уменьшить сопротивления этим изменениям можно, воспользовавшись следующими советами.

1. Определить необходимость изменений.
2. Создавать ясное, привлекательное видение будущего, показать работникам, как улучшится их жизнь.
3. Добиваться реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.
4. Информировать работников предприятия о предстоящих изменениях.
5. Построить сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство.
6. Необходимо, чтобы работники предприятия принимали участие в разработке нововведений.

Заключение

Система менеджмента человеческих ресурсов продолжает оставаться наиболееактуальной проблемой в общей системе управления компанией.

Цель менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по строительно-монтажным работам в городе.

Основными этапами работы с персоналом в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» являются:

1. Планирование кадров. Это разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни работника (служебные перемещения, отпуска и так далее).

2. Привлечение кадров. Постоянная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров. Оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.

4. Реализация политики мотивации. Определение зарплаты. Разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника.

5. Профессиональная адап­тация. Вхождение новых сотрудников в организацию, коллектив и должностные обязанности; обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды.

6. Обучение персонала. Разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов организации.

7. Аттестация кадров. Разработка методик объективной качественной и количественной оценки результативности работы каждого специалиста, определение уровня его квалификации.

8.Социальная защита персонала. Забота о здоровье и отдыхе людей, питание, поощрения, выработка рекомендаций руководству фирмы по улучшению условий труда и быта персонала, улучшению психологического климата коллектива.

В структуре персонала компании ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» по категориям работниковв 2014-2016г.г. преобладали специалисты, небольшой удельный вес занимали служащие.

Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2014 г. до 2,4% в 2016 г.

Наиболее важными для работников ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» трудовыми ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по работе.

В структуре затрат на персонал компании большую часть занимают расходы на оплату труда - 86%, 11% приходится на выплаты социального характера, прочие расходы занимают 3%.

Для эффективного управленияперсоналом и повышения эффективности деятельности ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» необходимо:

-усиление социально-психологических факторов;

-активизация человеческого фактора на основе демократизации и децентрализации управления;

-повышение ответственности и творческой инициативы работников;

-всестороннее развитие личности;

-усиления социальной направленности в развитии производства (повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры предприятия).

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.
3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2012. – 496 с.
4. Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2016. № 4.
5. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 180 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2015. – 512 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2014. – 240 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2014. – 688 с.
9. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе М.: КНОРУС, 2016. – 192 с.
10. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).
11. Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2015. С.45-51
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2012. – 672 с.
13. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2012. – 512 с.
14. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 527 с.
15. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2015. – 304 с.
16. Петрова О. Расчет средней численности работников предприятия // Учет в производстве. 2015. № 3.
17. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2015. – 240 с.
18. Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2015. –368 с.
19. Управление индустрией туризма: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016.– 448 с.
20. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 480 с.
21. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 560 с.
22. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2015 – 512 с.
23. Фитценц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2014. – 359 с.
24. Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2015. – 240 с.
25. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, №8(20), 2015. С. 20-25
26. www.top-personal.ru

Приложение

Таблица 2.2

Финансово-экономические показатели ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» (по материалам компании)

Показатели	2016 год тыс. руб.	2015 год тыс. руб.	Отклонение Тыс. руб.
1	2	3	4
Выручка	65235	41052	24183
Себестоимость	55720	35774	19946
Валовая прибыль	9515	5278	4237
Прочие доходы	-	6
Прочие расходы	2181	804	1377
Прибыль до налогообложения	7334	4480	2854
Текущий налог	2880	1051	1829
Чистая прибыль	4454	3429	1025
Дебиторская задолженность	7768	7892	-124
Кредиторская задолженность	3757	7667	-3910

Таблица 2.3

Плановые показатели финансово-хозяйственной деятельности общества за 2016 год (по материалам компании)

№ п/п	Показатели	В абсолют. величинах	В % к выручке	В абсолют. величинах	В % к выручке
		Факт 2016 г. (тыс.руб.)	Факт 2016 г.	План 2016 г. (тыс. руб.)	План 2016 г.
1	2	3	4	5	6
1.	Выручка от продаж	65235	―	55000	―
2.	Себестоимость	55720	85	45000	82
3.	Прибыль от продажи	9515	15	10000	20
4.	Прочие доходы	-	―	50	―
5.	Прочие расходы	2181	―	1000	―
6.	Прибыль до налогообложения	7334	―	9050	―
7.	Налог на прибыль	2880	―	1810	―
8.	Чистая прибыль	4454	7	7240	13

Приложение 2

Таблица 2.6

Состав работающих ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» по возрасту

Возраст, лет	2014 год	2015 год	2015 к 2014, %	2016 год	2016 к 2015, %
18-25	5	5	100,0	4	80,0
26-35	11	13	118,2	13	100,0
36-45	46	50	108,7	46	92,0
46-55	14	13	92,9	16	123,1
56 и старше	1	3	300,0	1	33,3
Итого	77	84	109,1	80	95,2

Таблица 2.7

Состав работающих ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» по уровню образования

Образование	2014 год	2015 год	2015 к 2014, %	2016 год	2016 к 2015, %
среднее	17	20	117,6	18	90,0
среднее специальное	22	24	109,1	20	83,3
незаконченное высшее	2	5	250,0	4	80,0
высшее	36	35	97,2	34	97,1
Итого	77	84	109,1	80	95,2

По уровню образования в составе работающих предприятия высока доля работников со средним специальным образованием – 22 чел. в 2014 г., 24 чел.– в 2015 г. (прирост 17,4%) и 20 чел. в 2016 г. (снижение 14,8%), а также с высшим образованием.

Таблица 2.8

Состав работающих по стажу работы

Стаж, лет	2014 год	2015 год	2015 к 2014, %	2016 год	2016 к 2015, %
до 1 года	2	2	100,0	2	100,0
1-5	8	10	125,0	9	90,0
до 10 лет	23	24	104,3	22	91,7
от 11 и более лет	44	48	109,1	47	97,9
Итого	77	84	109,1	80	95,2

Приложение 3

Таблица 2.19

Данные об использовании рабочего времени в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» в 2016 году

№ строки	Показатели	Ед. измер.	Фактически в базисном году		В отчетном году				План к базису (гр.5:гр.4)		Фактическое выполнение в отчетном году
					по плану		фактически				к базису (гр.6:гр.4)		к плану (гр6:гр5)
А	1	2	3		4		5		6		7		8
1	Календарный фонд времени	дней	365		365		365		1,00		1,00		1,00
2	Выходные и праздничные дни	дней	103		104		104		1,010		1,010		1,000
3	Номинальный фонд времени (стр1-стр2)	дней	262		262		262		1,000		1,000		1,000
4	Неявки на работу, в т.ч.	дней	31,8		27,9		32,4		0,877		1,019		1,161
4а	очередные и все виды дополнительных отпусков	дней	16,84		16,94		16,92		1,006		1,005		0,999
4б	отпуска по беременности и родам	дней	2,08		2,08		2,07		1,000		0,995		0,995
4в	выполнение государственных обязанностей	дней	0,62		0,62		0,61		1,000		0,984		0,984
4г	отпуска по болезни	дней	10,20		8,26		10,62		0,810		1,041		1,286
4д	административные отпуска	дней	1,34		-		1,52		-		1,134		-
4е	целосменные простои	дней	0,30		-		0,32		-		1,067		-
4ж	прогулы	дней	0,42		-0,34		-		0,810		-
5	Реальный фонд рабочего времени (стр3-стр4)	дней	230,2		234,1		229,6		1,017		0,997		0,981
6	Номинальная продолжительность рабочего дня	ч	7,82		7,82		7,82		1,000		1,000		1,000
7	Изменение продолжительности рабочего дня	ч	0,05		0,02		0,04		04		0,8		2,0
7а	Сокращение за счет перерывов кормящих матерей	ч	0,02		0,02		0,02		1,000		1,000		1,000
7б	Сокращение за счет внутрисменных простоев	ч	0,13	-		0,15		-		1,154		-
7в	Увеличение за счет сверхурочной работы	ч	0,10	-		0,13		-		1,300		-
8	Реальная продолжительность рабочего дня	ч	7,77	7,80		7,78		1,004		1,001		0,997
9	Годовой эффективный фонд рабочего времени (стр 8*стр5)	ч	1789	1826		1786		1,021		0,998		0,978

Приложение 4

Таблица 2.11

Функциональное разделение труда по кадровым вопросам вООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Функции УП	Директор	Главный бухгалтер	Отдел кадров	Линейные руководители
Обеспечение персоналом	Р,К	И	И,О	У
Обучение и профессиональная подготовка	Р,К	С,И	И	О
Материальное поощрение, премирование	Р	К,С,И,О	-	И
Адаптация и социально-психологическая работа	-	-	У	О
Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	И	-	О,К
Оформление документации при приеме, увольнении и пр.	Р,К	С	О,И	И
Проведение аттестации	Р,К	У	О,И	И,У

При этом следующие буквенные символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение;

И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ;

К - контролирует.

Анализ резюме, заявления

Собеседование с менеджером по персоналу

Собеседование с начальником отдела, в котором будет работать соискатель

Двухдневная практика

Принятие решения

Рисунок 2.2 - Этапы планирования процесса подбора персонала вООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Приложение 5

Многие бизнес-лидеры говорят о лечении человеческого капитала как стратегический актив, но лишь немногие компании поставить идею на практике. В течение многих лет это было особенно актуально в нефтяной и газовой промышленности, где стратегия HR - включая наем на работу, обучение, развитие карьеры, и планирование преемственности - не рассматривается в качестве первоочередной задачи. Совсем недавно, однако, функция HR во многих энергетических компаний начал изо всех сил, чтобы заполнить позиции. Промышленность страдает от выраженной нехватки квалифицированных, опытных технических специалистов - особенно тех, кто может проектировать, эксплуатировать и управлять сложными по разведке и добыче нефти и газа проектов. Это непредвиденным последствием отрасли практики талант в середине 1980-х годов: Когда цены на нефть упали, компании прекратили прием на работу, и поколение геологических наук и инженерных студентов выбрали другие области исследования вместо этого. Теперь, как и показатели текучести кадров поднимаются и конкуренты переманивать квалифицированных инженеров, этот талант разрыв означает, что возможности человеческого капитала были напряженными почти для каждой компании в отрасли.

Заметным исключением является Devon Energy Corporation - быстро растущая нефтегазовая компания. Девон построил свою кадровую стратегию вокруг привлечения и удержания высокого калибра людей, и положить на место тщательно способную структуру HR, чтобы поддерживать и развивать их. Это контрастирует с широко распространенной точкой идеи, что линейные менеджеры должны нести прямую ответственность за оценку, разработку и установление путей развития карьеры для людей. В Девоне, те, рассматриваются как специализированные профессиональные обязанности.

Девон также известен своей дисциплинированной общей стратегии, ориентированной на несколько сильных возможностей, в которых она продолжает вкладывать значительные средства. Основанная в 1971 году в Оклахома-Сити, компания работает исключительно в Соединенных Штатах и ​​Канаде, производитоколо 680 000 баррелейнефтииприродногогазаэквивалента в день. Компания всегда имела особую культуру; она была начата отцом и сыном команды, Джон и Ларри Николс, которые были известны своей прагматичной, Скромный подход к делу. Одной из ключевых руководящих ценностей компании, который был вдохновлен личностей Nicholses ", должно быть" неэгоистичным. "

В начале 2000-х годов, Девон провела диверсифицированный портфель активов, в том числе международных нефтяных месторождений и глубоководной программ бурения в Мексиканском заливе. Но компания затем начал концентрироваться на вновь создающихся на основе сланцевых ресурсов на суше в Северной Америке. Он рассудил, что его наиболее отличительной преимущество было в гидравлических заканчивания скважин разрушения и других сланцев, связанных с технологиями. Вскоре Девон был крупнейшим оператором в данном секторе, управление многими из известных сланцевых месторождений газа и нефти в Северном Техасе (дома к Barnett Shale, по оценкам, самым крупным из таких областей в США), Оклахома, и Канаде.

Эта стратегия окупилась как нефть и газ увеличился спрос на ранних и середине 2000-х, но Девон, как и все другие производители нефти и газа, остаются уязвимыми к цикличности в отрасли. Когда спад пришел в 2008 году, и снижает спрос снижается цен на углеводороды, руководители компании приняли решение о продаже от своих международных и морских операций и еще больше сконцентрироваться на береговых активов в Северной Америке.

В течение следующих нескольких лет, стратегии менеджмента человеческих ресурсов и талант практика стала главным источником конкурентного преимущества Девон. То есть предмет этого повествования.Рассказывается четырьмя бизнес - лидеров Devon , которые принимали непосредственное участие. Дэвид Хагер , исполнительный вице -президент Девон разведки и добычи, был одним из руководителей на местах , которые остро ощущается необходимость перемен; в сущности, он был клиентом команды HR. Франк Рудольф , исполнительный вице - президент по человеческим ресурсам в Девон, был принят на работу в 2007 году именно потому , что он считал , что специалисты HR должны непосредственно отвечать за построение организационных возможностей, а не только для мелочи HR работа. Тана Cashion , вице -президент по человеческим ресурсам в Девон, присутствовал через переход и увидел воочию его влияние на обоих талантов , связанных сфункциями и компании в целом. И Дэвид Eberhardt , директор Девон стратегии и планирования людских ресурсов, был введен , чтобы помочь управлять переходом. (Ранее он работал в Booz & Company, консалтинговой компании , которая публикует этот журнал.)

Сдвиг как это не приходит легко; это означает, что изменение способа названия присваиваются, карьера планируется, организуется по подбору персонала, а также руководители тратят свое время. Но до сих пор, это приносит замечательные результаты. Здесь, по словам четырех ключевых участников, это история.

Контекст для нового подхода

HAGER: Когда я присоединился к Девон в операционной роли в 2009 году, после того, как период , когда я служил на борту компании, мы столкнулись с некоторыми большими проблемами. Мы только чтопережили финансовый крах 2008 года нефть и газ, который был столь же высоко , как США $ 120 за баррель, значительно упал. Я думаю , что там было ожидание в энергетической отрасли , что цены собирались остаться высокими навсегда. Вместо этого реальность тонет в.

Мы были в положении, будучи относительно нехеджированная против снижения цен на энергоносители, которая не была хорошая вещь, и иметь более перспективных проектов, чем мы были в состоянии финансировать.

Исторически сложилось, что у нас были огромные возможности на земле, был первым коммерциализировать горизонтального бурения и гидравлического разрыва пласта в Barnett Shale. Это поразило нас, что правильная вещь, чтобы сделать, чтобы лишить нашу глубоководные и международные активы - которые в конечном итоге мы сделали, неттинга 10 миллиардов долларов до вычета налогов - и переориентировать наши усилия в Северной Америке на суше.

При этом, однако, мы изменяли нашу стратегию: окончание нашу зависимость от приобретения и сосредоточение внимания на органическом росте, где вы действительно нужны люди, квалифицированные, удобные лидеры. Забегая вперед, наш успех будет зависеть не столько от технических экспертов и многое другое в самых широких опытных бизнес-лидеров, которые могли бы Foster высокий уровень вовлеченности и производительности.

Тем не менее, на протяжении многих лет, мы разработали такую ​​организацию, котораянеделитсясвоимпередовымопытом, атакжедолжнымобразом. Наши бизнес-лидеры, как правило, знают свою область знаний очень хорошо, но не всегда знают, что делают другие - и не имели перспективу, которая приходит от работы в нескольких доменах. Мы имели тенденцию поощрять сотрудников, основанные только на техническую компетентность, и мы не давали людям никакой подготовки руководства. После того, как мы поняли, этот подход был уже недостаточно, мы начали работать, чтобы изменить нашу практику и оживить компанию.

РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства , этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу , чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят , естественно , с тем, что лидеры Девон хотели сделать.

Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, "партнерства" с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: "Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет."

Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы - коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании.

Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо.Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант.

Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году , что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес - планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел , чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали , что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев , чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то , что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: "Вот то , что мы собираемся сделать."

На этой сессии у него было несколько высокопоставленных руководителей прийти и говорить о бизнес-стратегии. Это показало нам, что они верили в то, что он говорил. Потом он говорил об изменении наших людских ресурсов функциональную структуру. Наши HR операции люди тратят 90 процентов своего времени в качестве менеджеров талантов, улучшая способность людей. рабочие места многих людей сместится. Мы бы централизовать многие из наших функций, как вербовка, управление эффективностью, планирование трудовых ресурсов, а также перебазирования.

Встреча последовала рода переворотом можно было бы ожидать. Люди вернулись в свои офисы и начал задавать вопросы. "Это не то, как это работает здесь? - Это возможно" Некоторые люди не верят в этом направлении и в конечном итоге осталось. Другие, включая меня, думали, что изменение было фантастическим; мы теперь получаем бы сделать интересную и важную, управления талантами работу.

Край в Рекрутинг

EBERHARDT: В прошлом, когда он "укомплектовано вверх," Девон использовали внешние рекрутеры. Они имеют тенденцию быть очень агрессивными - больше похожи на продавцов , чем талант скаутов. Мой заряд, начиная с 2008 года, был в исток этот процесс: чтобы наши внутренние рекрутеры быть более стратегическим в том , как они работают с нашими менеджерами по найму.

Мы стали гораздо более аналитическими и преднамеренным. Рекрутеры тратить больше времени на фронт разговора с менеджерами о типе таланта они ищут, и где они, вероятно, чтобы найти его. Это намного больше внимания, чем просто размещение отверстий на досках работы и надеясь, что правильные люди придут.

РУДОЛЬФ: Раньше, когда наши рабочие люди в бизнес - единиц сделал поиск, HR бы передать им список кандидатов. Было бы свою работу ,чтобы решить , какие кандидаты , чтобы увидеть , а затем продать кандидатов на Девон.

Теперь мы в HR сесть с бизнес-лидера и говорить о необходимости, и стратегия, чтобы удовлетворить потребность. Оттуда, рекрутер обрабатывает все от поиске в процессе отбора. Рекрутер в конечном счете делает предложение. Кроме того, наши рекрутеры дают большое внимание к кандидатам путем информирования их о нашей организации, а также предоставление регулярных обновлений о том, чего ожидать дальше. Это очень высокий сенсорный подход, откалиброван, чтобы убедиться, что это всегда решение Девон присоединяется ли или нет кто-то. Мы не хотим, чтобы кандидаты пройти через опыт рекрутинга и думать, "Блин, я все еще замешанный на том, чтобы присоединиться к Девон." В 2007 году около 42 процентов внешних предложений, которые мы сделали, были приняты. На сегодняшний день число превышает 90 процентов.

Все кандидаты вербуют просят заполнить анкету 12 вопросов, оценивающих процесс интервью у Девона и рекрутеров они встретились с. Мы смотрим на оценки вербовщиков ежемесячно. По сути дела, что позволяет оценить, насколько хорошо мы поставляем на нашем высоком сенсорном подходе.

Мы также улучшили нашу практику на развитие людей и содействие изнутри. Как правило, данные говорят, что компании мирового класса способствуют изнутри 60 процентов времени. Наш процент составляет 85 процентов, и мы хотим, чтобы подтолкнуть ее до 90 процентов. Это очень мощное заявление бренда для потенциальных сотрудников; если вы пришли сюда, вы можете ожидать, будут разработаны и будут вознаграждены хорошо для вашей работы.

HAGER: У нас есть целый ряд инициатив в области развития талантов внутри компании, что позволяет людям улучшить свои индивидуальные навыки , как они хотят. Мы признаем , что нет совершенной модели для того, что лидер выглядит. Вместо того чтобы сосредоточиться на их слабые стороны, мы говорим людям , чтобы воспользоваться их сильные стороны и убедитесь , что те , которые используются в максимально возможной степени .

Аналитику Люди практики

РУДОЛЬФ: В HR, мы создали небольшую аналитическую группу. Он играет важную роль в разработке и отслеживания показателей HR и прогнозного анализа. Помимо производящих чисел, эта команда нашла в себе силы в превращении аналитики в истории , которые в конечном итоге диск решения.

EBERHARDT: Наличие такого рода данных меняет разговор. Например, мы попросили нашего HR - аналитики группы , чтобы посмотреть на нашу программу университетского городка рекрутинга. Там всегда было много вперед и назад: Сколько нефтяное машиностроение выпускников мы должны нанять, и какого рода развития , мы должны дать им?Должны ли мы попытаться сделать их в широких экспертов , которые знают , как сделать производство, резервуар и буровой технике? Или же мы позволяем им сосредоточиться только на одной области?

В ходе анализа установлено, что Девон инвестирует свыше миллиона долларов в каждом из этих новых выпускников колледжей в своих первых трех лет работы. Если они осталось до пяти лет, мы не получили возврат. Это заставило нас пересмотреть наше настойчивое широкого поворота для всех; мы увидели истирание и финансовую цену, которую мы платили.

Другой пример произошел, когда многие бизнес-единицы толкнул нанять большое количество геофизиков середине карьерного. У нас были данные, чтобы сказать: "Люди, которых вы ищете, не существует." Мы начали переосмыслить наш подход о том, как приобретать, развивать и удерживать наши геологам.

Переосмысление Преимущества

РУДОЛЬФ: За последние пять лет мы были процитированы пофортуны в качестве одной из 100 лучших компаний для работы в Соединенных Штатах. Наша функция HR делает несколько вещей ,которые мы заслужили эту репутацию. Например, мы не аутсорсинг HR наш колл - центр. Вместо этого мы создали сервис под названием HR Connect, укомплектованные Девон людей , чья работа состоит в том,чтобы отвечать на вопросы сотрудников и помочь им с их вопросами выгоды.

EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные , чтобы поощрять сотрудников , чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те , кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении , которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы.

Мы также открыли оздоровительные центры - высококачественные фитнес-центр - в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются.

РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные , которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес - результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем , что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников.

Достоверные планирование преемственности

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты.Многие из руководителей сказал: "Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. "Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите , что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления.

Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR - деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса.Некоторые люди имеют мнение , что, "Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. "Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития , необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца ,чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть , как мы все могли бы собрать воедино и сделать это.

Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие.

Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: "Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком." Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы.

Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей.

HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей , выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы.

Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени.

РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе.Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли.

Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, "Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам", что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо.

В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства - и они расположены ли наиболее эффективно для будущего.На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с "Да, это очень хорошая программа," к "Это так мы будем делать бизнес."

HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому , что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал , что есть элементы , которые обе стороны - сотрудники HR и операции линии - должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным.Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа , где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите , как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. 

Многие бизнес-лидеры говорят о лечении человеческого капитала как стратегический актив, но лишь немногие компании поставить идею на практике. В течение многих лет это было особенно актуально в нефтяной и газовой промышленности, где стратегия HR - включая наем на работу, обучение, развитие карьеры, и планирование преемственности - не рассматривается в качестве первоочередной задачи. Совсем недавно, однако, функция HR во многих энергетических компаний начал изо всех сил, чтобы заполнить позиции. Промышленность страдает от выраженной нехватки квалифицированных, опытных технических специалистов - особенно тех, кто может проектировать, эксплуатировать и управлять сложными по разведке и добыче нефти и газа проектов. Это непредвиденным последствием отрасли практики талант в середине 1980-х годов: Когда цены на нефть упали, компании прекратили прием на работу, и поколение геологических наук и инженерных студентов выбрали другие области исследования вместо этого. Теперь, как и показатели текучести кадров поднимаются и конкуренты переманивать квалифицированных инженеров, этот талант разрыв означает, что возможности человеческого капитала были напряженными почти для каждой компании в отрасли.

Заметным исключением является Devon Energy Corporation - быстро растущая нефтегазовая компания. Девон построил свою кадровую стратегию вокруг привлечения и удержания высокого калибра людей, и положить на место тщательно способную структуру HR, чтобы поддерживать и развивать их. Это контрастирует с широко распространенной точкой идеи, что линейные менеджеры должны нести прямую ответственность за оценку, разработку и установление путей развития карьеры для людей. В Девоне, те, рассматриваются как специализированные профессиональные обязанности.

Девон также известен своей дисциплинированной общей стратегии, ориентированной на несколько сильных возможностей, в которых она продолжает вкладывать значительные средства. Основанная в 1971 году в Оклахома-Сити, компания работает исключительно в Соединенных Штатах и ​​Канаде, производитоколо 680 000 баррелейнефтииприродногогазаэквивалента в день. Компания всегда имела особую культуру; она была начата отцом и сыном команды, Джон и Ларри Николс, которые были известны своей прагматичной, Скромный подход к делу. Одной из ключевых руководящих ценностей компании, который был вдохновлен личностей Nicholses ", должно быть" неэгоистичным. "

В начале 2000-х годов, Девон провела диверсифицированный портфель активов, в том числе международных нефтяных месторождений и глубоководной программ бурения в Мексиканском заливе. Но компания затем начал концентрироваться на вновь создающихся на основе сланцевых ресурсов на суше в Северной Америке. Он рассудил, что его наиболее отличительной преимущество было в гидравлических заканчивания скважин разрушения и других сланцев, связанных с технологиями. Вскоре Девон был крупнейшим оператором в данном секторе, управление многими из известных сланцевых месторождений газа и нефти в Северном Техасе (дома к Barnett Shale, по оценкам, самым крупным из таких областей в США), Оклахома, и Канаде.

Эта стратегия окупилась как нефть и газ увеличился спрос на ранних и середине 2000-х, но Девон, как и все другие производители нефти и газа, остаются уязвимыми к цикличности в отрасли. Когда спад пришел в 2008 году, и снижает спрос снижается цен на углеводороды, руководители компании приняли решение о продаже от своих международных и морских операций и еще больше сконцентрироваться на береговых активов в Северной Америке.

В течение следующих нескольких лет, стратегии менеджмента человеческих ресурсов и талант практика стала главным источником конкурентного преимущества Девон. То есть предмет этого повествования.Рассказывается четырьмя бизнес - лидеров Devon , которые принимали непосредственное участие. Дэвид Хагер , исполнительный вице -президент Девон разведки и добычи, был одним из руководителей на местах , которые остро ощущается необходимость перемен; в сущности, он был клиентом команды HR. Франк Рудольф , исполнительный вице - президент по человеческим ресурсам в Девон, был принят на работу в 2007 году именно потому , что он считал , что специалисты HR должны непосредственно отвечать за построение организационных возможностей, а не только для мелочи HR работа. Тана Cashion , вице -президент по человеческим ресурсам в Девон, присутствовал через переход и увидел воочию его влияние на обоих талантов , связанных сфункциями и компании в целом. И Дэвид Eberhardt , директор Девон стратегии и планирования людских ресурсов, был введен , чтобы помочь управлять переходом. (Ранее он работал в Booz & Company, консалтинговой компании , которая публикует этот журнал.)

Сдвиг как это не приходит легко; это означает, что изменение способа названия присваиваются, карьера планируется, организуется по подбору персонала, а также руководители тратят свое время. Но до сих пор, это приносит замечательные результаты. Здесь, по словам четырех ключевых участников, это история.

Контекст для нового подхода

HAGER: Когда я присоединился к Девон в операционной роли в 2009 году, после того, как период , когда я служил на борту компании, мы столкнулись с некоторыми большими проблемами. Мы только чтопережили финансовый крах 2008 года нефть и газ, который был столь же высоко , как США $ 120 за баррель, значительно упал. Я думаю , что там было ожидание в энергетической отрасли , что цены собирались остаться высокими навсегда. Вместо этого реальность тонет в.

Мы были в положении, будучи относительно нехеджированная против снижения цен на энергоносители, которая не была хорошая вещь, и иметь более перспективных проектов, чем мы были в состоянии финансировать.

Исторически сложилось, что у нас были огромные возможности на земле, был первым коммерциализировать горизонтального бурения и гидравлического разрыва пласта в Barnett Shale. Это поразило нас, что правильная вещь, чтобы сделать, чтобы лишить нашу глубоководные и международные активы - которые в конечном итоге мы сделали, неттинга 10 миллиардов долларов до вычета налогов - и переориентировать наши усилия в Северной Америке на суше.

При этом, однако, мы изменяли нашу стратегию: окончание нашу зависимость от приобретения и сосредоточение внимания на органическом росте, где вы действительно нужны люди, квалифицированные, удобные лидеры. Забегая вперед, наш успех будет зависеть не столько от технических экспертов и многое другое в самых широких опытных бизнес-лидеров, которые могли бы Foster высокий уровень вовлеченности и производительности.

Тем не менее, на протяжении многих лет, мы разработали такую ​​организацию, котораянеделитсясвоимпередовымопытом, атакжедолжнымобразом. Наши бизнес-лидеры, как правило, знают свою область знаний очень хорошо, но не всегда знают, что делают другие - и не имели перспективу, которая приходит от работы в нескольких доменах. Мы имели тенденцию поощрять сотрудников, основанные только на техническую компетентность, и мы не давали людям никакой подготовки руководства. После того, как мы поняли, этот подход был уже недостаточно, мы начали работать, чтобы изменить нашу практику и оживить компанию.

РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства , этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу , чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят , естественно , с тем, что лидеры Девон хотели сделать.

Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, "партнерства" с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: "Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет."

Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы - коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании.

Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо.Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант.

Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году , что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес - планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел , чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали , что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев , чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то , что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: "Вот то , что мы собираемся сделать."

На этой сессии у него было несколько высокопоставленных руководителей прийти и говорить о бизнес-стратегии. Это показало нам, что они верили в то, что он говорил. Потом он говорил об изменении наших людских ресурсов функциональную структуру. Наши HR операции люди тратят 90 процентов своего времени в качестве менеджеров талантов, улучшая способность людей. рабочие места многих людей сместится. Мы бы централизовать многие из наших функций, как вербовка, управление эффективностью, планирование трудовых ресурсов, а также перебазирования.

Встреча последовала рода переворотом можно было бы ожидать. Люди вернулись в свои офисы и начал задавать вопросы. "Это не то, как это работает здесь? - Это возможно" Некоторые люди не верят в этом направлении и в конечном итоге осталось. Другие, включая меня, думали, что изменение было фантастическим; мы теперь получаем бы сделать интересную и важную, управления талантами работу.

Край в Рекрутинг

EBERHARDT: В прошлом, когда он "укомплектовано вверх," Девон использовали внешние рекрутеры. Они имеют тенденцию быть очень агрессивными - больше похожи на продавцов , чем талант скаутов. Мой заряд, начиная с 2008 года, был в исток этот процесс: чтобы наши внутренние рекрутеры быть более стратегическим в том , как они работают с нашими менеджерами по найму.

Мы стали гораздо более аналитическими и преднамеренным. Рекрутеры тратить больше времени на фронт разговора с менеджерами о типе таланта они ищут, и где они, вероятно, чтобы найти его. Это намного больше внимания, чем просто размещение отверстий на досках работы и надеясь, что правильные люди придут.

РУДОЛЬФ: Раньше, когда наши рабочие люди в бизнес - единиц сделал поиск, HR бы передать им список кандидатов. Было бы свою работу ,чтобы решить , какие кандидаты , чтобы увидеть , а затем продать кандидатов на Девон.

Теперь мы в HR сесть с бизнес-лидера и говорить о необходимости, и стратегия, чтобы удовлетворить потребность. Оттуда, рекрутер обрабатывает все от поиске в процессе отбора. Рекрутер в конечном счете делает предложение. Кроме того, наши рекрутеры дают большое внимание к кандидатам путем информирования их о нашей организации, а также предоставление регулярных обновлений о том, чего ожидать дальше. Это очень высокий сенсорный подход, откалиброван, чтобы убедиться, что это всегда решение Девон присоединяется ли или нет кто-то. Мы не хотим, чтобы кандидаты пройти через опыт рекрутинга и думать, "Блин, я все еще замешанный на том, чтобы присоединиться к Девон." В 2007 году около 42 процентов внешних предложений, которые мы сделали, были приняты. На сегодняшний день число превышает 90 процентов.

Все кандидаты вербуют просят заполнить анкету 12 вопросов, оценивающих процесс интервью у Девона и рекрутеров они встретились с. Мы смотрим на оценки вербовщиков ежемесячно. По сути дела, что позволяет оценить, насколько хорошо мы поставляем на нашем высоком сенсорном подходе.

Мы также улучшили нашу практику на развитие людей и содействие изнутри. Как правило, данные говорят, что компании мирового класса способствуют изнутри 60 процентов времени. Наш процент составляет 85 процентов, и мы хотим, чтобы подтолкнуть ее до 90 процентов. Это очень мощное заявление бренда для потенциальных сотрудников; если вы пришли сюда, вы можете ожидать, будут разработаны и будут вознаграждены хорошо для вашей работы.

HAGER: У нас есть целый ряд инициатив в области развития талантов внутри компании, что позволяет людям улучшить свои индивидуальные навыки , как они хотят. Мы признаем , что нет совершенной модели для того, что лидер выглядит. Вместо того чтобы сосредоточиться на их слабые стороны, мы говорим людям , чтобы воспользоваться их сильные стороны и убедитесь , что те , которые используются в максимально возможной степени .

Аналитику Люди практики

РУДОЛЬФ: В HR, мы создали небольшую аналитическую группу. Он играет важную роль в разработке и отслеживания показателей HR и прогнозного анализа. Помимо производящих чисел, эта команда нашла в себе силы в превращении аналитики в истории , которые в конечном итоге диск решения.

EBERHARDT: Наличие такого рода данных меняет разговор. Например, мы попросили нашего HR - аналитики группы , чтобы посмотреть на нашу программу университетского городка рекрутинга. Там всегда было много вперед и назад: Сколько нефтяное машиностроение выпускников мы должны нанять, и какого рода развития , мы должны дать им?Должны ли мы попытаться сделать их в широких экспертов , которые знают , как сделать производство, резервуар и буровой технике? Или же мы позволяем им сосредоточиться только на одной области?

В ходе анализа установлено, что Девон инвестирует свыше миллиона долларов в каждом из этих новых выпускников колледжей в своих первых трех лет работы. Если они осталось до пяти лет, мы не получили возврат. Это заставило нас пересмотреть наше настойчивое широкого поворота для всех; мы увидели истирание и финансовую цену, которую мы платили.

Другой пример произошел, когда многие бизнес-единицы толкнул нанять большое количество геофизиков середине карьерного. У нас были данные, чтобы сказать: "Люди, которых вы ищете, не существует." Мы начали переосмыслить наш подход о том, как приобретать, развивать и удерживать наши геологам.

Переосмысление Преимущества

РУДОЛЬФ: За последние пять лет мы были процитированы пофортуны в качестве одной из 100 лучших компаний для работы в Соединенных Штатах. Наша функция HR делает несколько вещей ,которые мы заслужили эту репутацию. Например, мы не аутсорсинг HR наш колл - центр. Вместо этого мы создали сервис под названием HR Connect, укомплектованные Девон людей , чья работа состоит в том,чтобы отвечать на вопросы сотрудников и помочь им с их вопросами выгоды.

EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные , чтобы поощрять сотрудников , чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те , кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении , которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы.

Мы также открыли оздоровительные центры - высококачественные фитнес-центр - в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются.

РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные , которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес - результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем , что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников.

Достоверные планирование преемственности

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты.Многие из руководителей сказал: "Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. "Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите , что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления.

Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR - деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса.Некоторые люди имеют мнение , что, "Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. "Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития , необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца ,чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть , как мы все могли бы собрать воедино и сделать это.

Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие.

Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: "Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком." Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы.

Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей.

HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей , выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы.

Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени.

РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе.Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли.

Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, "Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам", что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо.

В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства - и они расположены ли наиболее эффективно для будущего.На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с "Да, это очень хорошая программа," к "Это так мы будем делать бизнес."

HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому , что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал , что есть элементы , которые обе стороны - сотрудники HR и операции линии - должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным.Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа , где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите , как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. 

Рисунок 2.3 - Кадровая политика организации

Многие бизнес-лидеры говорят о лечении человеческого капитала как стратегический актив, но лишь немногие компании поставить идею на практике. В течение многих лет это было особенно актуально в нефтяной и газовой промышленности, где стратегия HR - включая наем на работу, обучение, развитие карьеры, и планирование преемственности - не рассматривается в качестве первоочередной задачи. Совсем недавно, однако, функция HR во многих энергетических компаний начал изо всех сил, чтобы заполнить позиции. Промышленность страдает от выраженной нехватки квалифицированных, опытных технических специалистов - особенно тех, кто может проектировать, эксплуатировать и управлять сложными по разведке и добыче нефти и газа проектов. Это непредвиденным последствием отрасли практики талант в середине 1980-х годов: Когда цены на нефть упали, компании прекратили прием на работу, и поколение геологических наук и инженерных студентов выбрали другие области исследования вместо этого. Теперь, как и показатели текучести кадров поднимаются и конкуренты переманивать квалифицированных инженеров, этот талант разрыв означает, что возможности человеческого капитала были напряженными почти для каждой компании в отрасли.

Заметным исключением является Devon Energy Corporation - быстро растущая нефтегазовая компания. Девон построил свою кадровую стратегию вокруг привлечения и удержания высокого калибра людей, и положить на место тщательно способную структуру HR, чтобы поддерживать и развивать их. Это контрастирует с широко распространенной точкой идеи, что линейные менеджеры должны нести прямую ответственность за оценку, разработку и установление путей развития карьеры для людей. В Девоне, те, рассматриваются как специализированные профессиональные обязанности.

Девон также известен своей дисциплинированной общей стратегии, ориентированной на несколько сильных возможностей, в которых она продолжает вкладывать значительные средства. Основанная в 1971 году в Оклахома-Сити, компания работает исключительно в Соединенных Штатах и ​​Канаде, производитоколо 680 000 баррелейнефтииприродногогазаэквивалента в день. Компания всегда имела особую культуру; она была начата отцом и сыном команды, Джон и Ларри Николс, которые были известны своей прагматичной, Скромный подход к делу. Одной из ключевых руководящих ценностей компании, который был вдохновлен личностей Nicholses ", должно быть" неэгоистичным. "

В начале 2000-х годов, Девон провела диверсифицированный портфель активов, в том числе международных нефтяных месторождений и глубоководной программ бурения в Мексиканском заливе. Но компания затем начал концентрироваться на вновь создающихся на основе сланцевых ресурсов на суше в Северной Америке. Он рассудил, что его наиболее отличительной преимущество было в гидравлических заканчивания скважин разрушения и других сланцев, связанных с технологиями. Вскоре Девон был крупнейшим оператором в данном секторе, управление многими из известных сланцевых месторождений газа и нефти в Северном Техасе (дома к Barnett Shale, по оценкам, самым крупным из таких областей в США), Оклахома, и Канаде.

Эта стратегия окупилась как нефть и газ увеличился спрос на ранних и середине 2000-х, но Девон, как и все другие производители нефти и газа, остаются уязвимыми к цикличности в отрасли. Когда спад пришел в 2008 году, и снижает спрос снижается цен на углеводороды, руководители компании приняли решение о продаже от своих международных и морских операций и еще больше сконцентрироваться на береговых активов в Северной Америке.

В течение следующих нескольких лет, стратегии менеджмента человеческих ресурсов и талант практика стала главным источником конкурентного преимущества Девон. То есть предмет этого повествования.Рассказывается четырьмя бизнес - лидеров Devon , которые принимали непосредственное участие. Дэвид Хагер , исполнительный вице -президент Девон разведки и добычи, был одним из руководителей на местах , которые остро ощущается необходимость перемен; в сущности, он был клиентом команды HR. Франк Рудольф , исполнительный вице - президент по человеческим ресурсам в Девон, был принят на работу в 2007 году именно потому , что он считал , что специалисты HR должны непосредственно отвечать за построение организационных возможностей, а не только для мелочи HR работа. Тана Cashion , вице -президент по человеческим ресурсам в Девон, присутствовал через переход и увидел воочию его влияние на обоих талантов , связанных сфункциями и компании в целом. И Дэвид Eberhardt , директор Девон стратегии и планирования людских ресурсов, был введен , чтобы помочь управлять переходом. (Ранее он работал в Booz & Company, консалтинговой компании , которая публикует этот журнал.)

Сдвиг как это не приходит легко; это означает, что изменение способа названия присваиваются, карьера планируется, организуется по подбору персонала, а также руководители тратят свое время. Но до сих пор, это приносит замечательные результаты. Здесь, по словам четырех ключевых участников, это история.

Контекст для нового подхода

HAGER: Когда я присоединился к Девон в операционной роли в 2009 году, после того, как период , когда я служил на борту компании, мы столкнулись с некоторыми большими проблемами. Мы только чтопережили финансовый крах 2008 года нефть и газ, который был столь же высоко , как США $ 120 за баррель, значительно упал. Я думаю , что там было ожидание в энергетической отрасли , что цены собирались остаться высокими навсегда. Вместо этого реальность тонет в.

Мы были в положении, будучи относительно нехеджированная против снижения цен на энергоносители, которая не была хорошая вещь, и иметь более перспективных проектов, чем мы были в состоянии финансировать.

Исторически сложилось, что у нас были огромные возможности на земле, был первым коммерциализировать горизонтального бурения и гидравлического разрыва пласта в Barnett Shale. Это поразило нас, что правильная вещь, чтобы сделать, чтобы лишить нашу глубоководные и международные активы - которые в конечном итоге мы сделали, неттинга 10 миллиардов долларов до вычета налогов - и переориентировать наши усилия в Северной Америке на суше.

При этом, однако, мы изменяли нашу стратегию: окончание нашу зависимость от приобретения и сосредоточение внимания на органическом росте, где вы действительно нужны люди, квалифицированные, удобные лидеры. Забегая вперед, наш успех будет зависеть не столько от технических экспертов и многое другое в самых широких опытных бизнес-лидеров, которые могли бы Foster высокий уровень вовлеченности и производительности.

Тем не менее, на протяжении многих лет, мы разработали такую ​​организацию, котораянеделитсясвоимпередовымопытом, атакжедолжнымобразом. Наши бизнес-лидеры, как правило, знают свою область знаний очень хорошо, но не всегда знают, что делают другие - и не имели перспективу, которая приходит от работы в нескольких доменах. Мы имели тенденцию поощрять сотрудников, основанные только на техническую компетентность, и мы не давали людям никакой подготовки руководства. После того, как мы поняли, этот подход был уже недостаточно, мы начали работать, чтобы изменить нашу практику и оживить компанию.

РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства , этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу , чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят , естественно , с тем, что лидеры Девон хотели сделать.

Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, "партнерства" с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: "Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет."

Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы - коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании.

Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо.Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант.

Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году , что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес - планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел , чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали , что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев , чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то , что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: "Вот то , что мы собираемся сделать."

На этой сессии у него было несколько высокопоставленных руководителей прийти и говорить о бизнес-стратегии. Это показало нам, что они верили в то, что он говорил. Потом он говорил об изменении наших людских ресурсов функциональную структуру. Наши HR операции люди тратят 90 процентов своего времени в качестве менеджеров талантов, улучшая способность людей. рабочие места многих людей сместится. Мы бы централизовать многие из наших функций, как вербовка, управление эффективностью, планирование трудовых ресурсов, а также перебазирования.

Встреча последовала рода переворотом можно было бы ожидать. Люди вернулись в свои офисы и начал задавать вопросы. "Это не то, как это работает здесь? - Это возможно" Некоторые люди не верят в этом направлении и в конечном итоге осталось. Другие, включая меня, думали, что изменение было фантастическим; мы теперь получаем бы сделать интересную и важную, управления талантами работу.

Край в Рекрутинг

EBERHARDT: В прошлом, когда он "укомплектовано вверх," Девон использовали внешние рекрутеры. Они имеют тенденцию быть очень агрессивными - больше похожи на продавцов , чем талант скаутов. Мой заряд, начиная с 2008 года, был в исток этот процесс: чтобы наши внутренние рекрутеры быть более стратегическим в том , как они работают с нашими менеджерами по найму.

Мы стали гораздо более аналитическими и преднамеренным. Рекрутеры тратить больше времени на фронт разговора с менеджерами о типе таланта они ищут, и где они, вероятно, чтобы найти его. Это намного больше внимания, чем просто размещение отверстий на досках работы и надеясь, что правильные люди придут.

РУДОЛЬФ: Раньше, когда наши рабочие люди в бизнес - единиц сделал поиск, HR бы передать им список кандидатов. Было бы свою работу ,чтобы решить , какие кандидаты , чтобы увидеть , а затем продать кандидатов на Девон.

Теперь мы в HR сесть с бизнес-лидера и говорить о необходимости, и стратегия, чтобы удовлетворить потребность. Оттуда, рекрутер обрабатывает все от поиске в процессе отбора. Рекрутер в конечном счете делает предложение. Кроме того, наши рекрутеры дают большое внимание к кандидатам путем информирования их о нашей организации, а также предоставление регулярных обновлений о том, чего ожидать дальше. Это очень высокий сенсорный подход, откалиброван, чтобы убедиться, что это всегда решение Девон присоединяется ли или нет кто-то. Мы не хотим, чтобы кандидаты пройти через опыт рекрутинга и думать, "Блин, я все еще замешанный на том, чтобы присоединиться к Девон." В 2007 году около 42 процентов внешних предложений, которые мы сделали, были приняты. На сегодняшний день число превышает 90 процентов.

Все кандидаты вербуют просят заполнить анкету 12 вопросов, оценивающих процесс интервью у Девона и рекрутеров они встретились с. Мы смотрим на оценки вербовщиков ежемесячно. По сути дела, что позволяет оценить, насколько хорошо мы поставляем на нашем высоком сенсорном подходе.

Мы также улучшили нашу практику на развитие людей и содействие изнутри. Как правило, данные говорят, что компании мирового класса способствуют изнутри 60 процентов времени. Наш процент составляет 85 процентов, и мы хотим, чтобы подтолкнуть ее до 90 процентов. Это очень мощное заявление бренда для потенциальных сотрудников; если вы пришли сюда, вы можете ожидать, будут разработаны и будут вознаграждены хорошо для вашей работы.

HAGER: У нас есть целый ряд инициатив в области развития талантов внутри компании, что позволяет людям улучшить свои индивидуальные навыки , как они хотят. Мы признаем , что нет совершенной модели для того, что лидер выглядит. Вместо того чтобы сосредоточиться на их слабые стороны, мы говорим людям , чтобы воспользоваться их сильные стороны и убедитесь , что те , которые используются в максимально возможной степени .

Аналитику Люди практики

РУДОЛЬФ: В HR, мы создали небольшую аналитическую группу. Он играет важную роль в разработке и отслеживания показателей HR и прогнозного анализа. Помимо производящих чисел, эта команда нашла в себе силы в превращении аналитики в истории , которые в конечном итоге диск решения.

EBERHARDT: Наличие такого рода данных меняет разговор. Например, мы попросили нашего HR - аналитики группы , чтобы посмотреть на нашу программу университетского городка рекрутинга. Там всегда было много вперед и назад: Сколько нефтяное машиностроение выпускников мы должны нанять, и какого рода развития , мы должны дать им?Должны ли мы попытаться сделать их в широких экспертов , которые знают , как сделать производство, резервуар и буровой технике? Или же мы позволяем им сосредоточиться только на одной области?

В ходе анализа установлено, что Девон инвестирует свыше миллиона долларов в каждом из этих новых выпускников колледжей в своих первых трех лет работы. Если они осталось до пяти лет, мы не получили возврат. Это заставило нас пересмотреть наше настойчивое широкого поворота для всех; мы увидели истирание и финансовую цену, которую мы платили.

Другой пример произошел, когда многие бизнес-единицы толкнул нанять большое количество геофизиков середине карьерного. У нас были данные, чтобы сказать: "Люди, которых вы ищете, не существует." Мы начали переосмыслить наш подход о том, как приобретать, развивать и удерживать наши геологам.

Переосмысление Преимущества

РУДОЛЬФ: За последние пять лет мы были процитированы пофортуны в качестве одной из 100 лучших компаний для работы в Соединенных Штатах. Наша функция HR делает несколько вещей ,которые мы заслужили эту репутацию. Например, мы не аутсорсинг HR наш колл - центр. Вместо этого мы создали сервис под названием HR Connect, укомплектованные Девон людей , чья работа состоит в том,чтобы отвечать на вопросы сотрудников и помочь им с их вопросами выгоды.

EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные , чтобы поощрять сотрудников , чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те , кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении , которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы.

Мы также открыли оздоровительные центры - высококачественные фитнес-центр - в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются.

РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные , которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес - результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем , что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников.

Достоверные планирование преемственности

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты.Многие из руководителей сказал: "Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. "Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите , что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления.

Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR - деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса.Некоторые люди имеют мнение , что, "Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. "Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития , необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца ,чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть , как мы все могли бы собрать воедино и сделать это.

Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие.

Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: "Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком." Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы.

Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей.

HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей , выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы.

Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени.

РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе.Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли.

Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, "Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам", что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо.

В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства - и они расположены ли наиболее эффективно для будущего.На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с "Да, это очень хорошая программа," к "Это так мы будем делать бизнес."

HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому , что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал , что есть элементы , которые обе стороны - сотрудники HR и операции линии - должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным.Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа , где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите , как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. 

Многие бизнес-лидеры говорят о лечении человеческого капитала как стратегический актив, но лишь немногие компании поставить идею на практике. В течение многих лет это было особенно актуально в нефтяной и газовой промышленности, где стратегия HR - включая наем на работу, обучение, развитие карьеры, и планирование преемственности - не рассматривается в качестве первоочередной задачи. Совсем недавно, однако, функция HR во многих энергетических компаний начал изо всех сил, чтобы заполнить позиции. Промышленность страдает от выраженной нехватки квалифицированных, опытных технических специалистов - особенно тех, кто может проектировать, эксплуатировать и управлять сложными по разведке и добыче нефти и газа проектов. Это непредвиденным последствием отрасли практики талант в середине 1980-х годов: Когда цены на нефть упали, компании прекратили прием на работу, и поколение геологических наук и инженерных студентов выбрали другие области исследования вместо этого. Теперь, как и показатели текучести кадров поднимаются и конкуренты переманивать квалифицированных инженеров, этот талант разрыв означает, что возможности человеческого капитала были напряженными почти для каждой компании в отрасли.

Заметным исключением является Devon Energy Corporation - быстро растущая нефтегазовая компания. Девон построил свою кадровую стратегию вокруг привлечения и удержания высокого калибра людей, и положить на место тщательно способную структуру HR, чтобы поддерживать и развивать их. Это контрастирует с широко распространенной точкой идеи, что линейные менеджеры должны нести прямую ответственность за оценку, разработку и установление путей развития карьеры для людей. В Девоне, те, рассматриваются как специализированные профессиональные обязанности.

Девон также известен своей дисциплинированной общей стратегии, ориентированной на несколько сильных возможностей, в которых она продолжает вкладывать значительные средства. Основанная в 1971 году в Оклахома-Сити, компания работает исключительно в Соединенных Штатах и ​​Канаде, производитоколо 680 000 баррелейнефтииприродногогазаэквивалента в день. Компания всегда имела особую культуру; она была начата отцом и сыном команды, Джон и Ларри Николс, которые были известны своей прагматичной, Скромный подход к делу. Одной из ключевых руководящих ценностей компании, который был вдохновлен личностей Nicholses ", должно быть" неэгоистичным. "

В начале 2000-х годов, Девон провела диверсифицированный портфель активов, в том числе международных нефтяных месторождений и глубоководной программ бурения в Мексиканском заливе. Но компания затем начал концентрироваться на вновь создающихся на основе сланцевых ресурсов на суше в Северной Америке. Он рассудил, что его наиболее отличительной преимущество было в гидравлических заканчивания скважин разрушения и других сланцев, связанных с технологиями. Вскоре Девон был крупнейшим оператором в данном секторе, управление многими из известных сланцевых месторождений газа и нефти в Северном Техасе (дома к Barnett Shale, по оценкам, самым крупным из таких областей в США), Оклахома, и Канаде.

Эта стратегия окупилась как нефть и газ увеличился спрос на ранних и середине 2000-х, но Девон, как и все другие производители нефти и газа, остаются уязвимыми к цикличности в отрасли. Когда спад пришел в 2008 году, и снижает спрос снижается цен на углеводороды, руководители компании приняли решение о продаже от своих международных и морских операций и еще больше сконцентрироваться на береговых активов в Северной Америке.

В течение следующих нескольких лет, стратегии менеджмента человеческих ресурсов и талант практика стала главным источником конкурентного преимущества Девон. То есть предмет этого повествования.Рассказывается четырьмя бизнес - лидеров Devon , которые принимали непосредственное участие. Дэвид Хагер , исполнительный вице -президент Девон разведки и добычи, был одним из руководителей на местах , которые остро ощущается необходимость перемен; в сущности, он был клиентом команды HR. Франк Рудольф , исполнительный вице - президент по человеческим ресурсам в Девон, был принят на работу в 2007 году именно потому , что он считал , что специалисты HR должны непосредственно отвечать за построение организационных возможностей, а не только для мелочи HR работа. Тана Cashion , вице -президент по человеческим ресурсам в Девон, присутствовал через переход и увидел воочию его влияние на обоих талантов , связанных сфункциями и компании в целом. И Дэвид Eberhardt , директор Девон стратегии и планирования людских ресурсов, был введен , чтобы помочь управлять переходом. (Ранее он работал в Booz & Company, консалтинговой компании , которая публикует этот журнал.)

Сдвиг как это не приходит легко; это означает, что изменение способа названия присваиваются, карьера планируется, организуется по подбору персонала, а также руководители тратят свое время. Но до сих пор, это приносит замечательные результаты. Здесь, по словам четырех ключевых участников, это история.

Контекст для нового подхода

HAGER: Когда я присоединился к Девон в операционной роли в 2009 году, после того, как период , когда я служил на борту компании, мы столкнулись с некоторыми большими проблемами. Мы только чтопережили финансовый крах 2008 года нефть и газ, который был столь же высоко , как США $ 120 за баррель, значительно упал. Я думаю , что там было ожидание в энергетической отрасли , что цены собирались остаться высокими навсегда. Вместо этого реальность тонет в.

Мы были в положении, будучи относительно нехеджированная против снижения цен на энергоносители, которая не была хорошая вещь, и иметь более перспективных проектов, чем мы были в состоянии финансировать.

Исторически сложилось, что у нас были огромные возможности на земле, был первым коммерциализировать горизонтального бурения и гидравлического разрыва пласта в Barnett Shale. Это поразило нас, что правильная вещь, чтобы сделать, чтобы лишить нашу глубоководные и международные активы - которые в конечном итоге мы сделали, неттинга 10 миллиардов долларов до вычета налогов - и переориентировать наши усилия в Северной Америке на суше.

При этом, однако, мы изменяли нашу стратегию: окончание нашу зависимость от приобретения и сосредоточение внимания на органическом росте, где вы действительно нужны люди, квалифицированные, удобные лидеры. Забегая вперед, наш успех будет зависеть не столько от технических экспертов и многое другое в самых широких опытных бизнес-лидеров, которые могли бы Foster высокий уровень вовлеченности и производительности.

Тем не менее, на протяжении многих лет, мы разработали такую ​​организацию, котораянеделитсясвоимпередовымопытом, атакжедолжнымобразом. Наши бизнес-лидеры, как правило, знают свою область знаний очень хорошо, но не всегда знают, что делают другие - и не имели перспективу, которая приходит от работы в нескольких доменах. Мы имели тенденцию поощрять сотрудников, основанные только на техническую компетентность, и мы не давали людям никакой подготовки руководства. После того, как мы поняли, этот подход был уже недостаточно, мы начали работать, чтобы изменить нашу практику и оживить компанию.

РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства , этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу , чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят , естественно , с тем, что лидеры Девон хотели сделать.

Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, "партнерства" с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: "Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет."

Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы - коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании.

Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо.Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант.

Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году , что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес - планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел , чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали , что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев , чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то , что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: "Вот то , что мы собираемся сделать."

На этой сессии у него было несколько высокопоставленных руководителей прийти и говорить о бизнес-стратегии. Это показало нам, что они верили в то, что он говорил. Потом он говорил об изменении наших людских ресурсов функциональную структуру. Наши HR операции люди тратят 90 процентов своего времени в качестве менеджеров талантов, улучшая способность людей. рабочие места многих людей сместится. Мы бы централизовать многие из наших функций, как вербовка, управление эффективностью, планирование трудовых ресурсов, а также перебазирования.

Встреча последовала рода переворотом можно было бы ожидать. Люди вернулись в свои офисы и начал задавать вопросы. "Это не то, как это работает здесь? - Это возможно" Некоторые люди не верят в этом направлении и в конечном итоге осталось. Другие, включая меня, думали, что изменение было фантастическим; мы теперь получаем бы сделать интересную и важную, управления талантами работу.

Край в Рекрутинг

EBERHARDT: В прошлом, когда он "укомплектовано вверх," Девон использовали внешние рекрутеры. Они имеют тенденцию быть очень агрессивными - больше похожи на продавцов , чем талант скаутов. Мой заряд, начиная с 2008 года, был в исток этот процесс: чтобы наши внутренние рекрутеры быть более стратегическим в том , как они работают с нашими менеджерами по найму.

Мы стали гораздо более аналитическими и преднамеренным. Рекрутеры тратить больше времени на фронт разговора с менеджерами о типе таланта они ищут, и где они, вероятно, чтобы найти его. Это намного больше внимания, чем просто размещение отверстий на досках работы и надеясь, что правильные люди придут.

РУДОЛЬФ: Раньше, когда наши рабочие люди в бизнес - единиц сделал поиск, HR бы передать им список кандидатов. Было бы свою работу ,чтобы решить , какие кандидаты , чтобы увидеть , а затем продать кандидатов на Девон.

Теперь мы в HR сесть с бизнес-лидера и говорить о необходимости, и стратегия, чтобы удовлетворить потребность. Оттуда, рекрутер обрабатывает все от поиске в процессе отбора. Рекрутер в конечном счете делает предложение. Кроме того, наши рекрутеры дают большое внимание к кандидатам путем информирования их о нашей организации, а также предоставление регулярных обновлений о том, чего ожидать дальше. Это очень высокий сенсорный подход, откалиброван, чтобы убедиться, что это всегда решение Девон присоединяется ли или нет кто-то. Мы не хотим, чтобы кандидаты пройти через опыт рекрутинга и думать, "Блин, я все еще замешанный на том, чтобы присоединиться к Девон." В 2007 году около 42 процентов внешних предложений, которые мы сделали, были приняты. На сегодняшний день число превышает 90 процентов.

Все кандидаты вербуют просят заполнить анкету 12 вопросов, оценивающих процесс интервью у Девона и рекрутеров они встретились с. Мы смотрим на оценки вербовщиков ежемесячно. По сути дела, что позволяет оценить, насколько хорошо мы поставляем на нашем высоком сенсорном подходе.

Мы также улучшили нашу практику на развитие людей и содействие изнутри. Как правило, данные говорят, что компании мирового класса способствуют изнутри 60 процентов времени. Наш процент составляет 85 процентов, и мы хотим, чтобы подтолкнуть ее до 90 процентов. Это очень мощное заявление бренда для потенциальных сотрудников; если вы пришли сюда, вы можете ожидать, будут разработаны и будут вознаграждены хорошо для вашей работы.

HAGER: У нас есть целый ряд инициатив в области развития талантов внутри компании, что позволяет людям улучшить свои индивидуальные навыки , как они хотят. Мы признаем , что нет совершенной модели для того, что лидер выглядит. Вместо того чтобы сосредоточиться на их слабые стороны, мы говорим людям , чтобы воспользоваться их сильные стороны и убедитесь , что те , которые используются в максимально возможной степени .

Аналитику Люди практики

РУДОЛЬФ: В HR, мы создали небольшую аналитическую группу. Он играет важную роль в разработке и отслеживания показателей HR и прогнозного анализа. Помимо производящих чисел, эта команда нашла в себе силы в превращении аналитики в истории , которые в конечном итоге диск решения.

EBERHARDT: Наличие такого рода данных меняет разговор. Например, мы попросили нашего HR - аналитики группы , чтобы посмотреть на нашу программу университетского городка рекрутинга. Там всегда было много вперед и назад: Сколько нефтяное машиностроение выпускников мы должны нанять, и какого рода развития , мы должны дать им?Должны ли мы попытаться сделать их в широких экспертов , которые знают , как сделать производство, резервуар и буровой технике? Или же мы позволяем им сосредоточиться только на одной области?

В ходе анализа установлено, что Девон инвестирует свыше миллиона долларов в каждом из этих новых выпускников колледжей в своих первых трех лет работы. Если они осталось до пяти лет, мы не получили возврат. Это заставило нас пересмотреть наше настойчивое широкого поворота для всех; мы увидели истирание и финансовую цену, которую мы платили.

Другой пример произошел, когда многие бизнес-единицы толкнул нанять большое количество геофизиков середине карьерного. У нас были данные, чтобы сказать: "Люди, которых вы ищете, не существует." Мы начали переосмыслить наш подход о том, как приобретать, развивать и удерживать наши геологам.

Переосмысление Преимущества

РУДОЛЬФ: За последние пять лет мы были процитированы пофортуны в качестве одной из 100 лучших компаний для работы в Соединенных Штатах. Наша функция HR делает несколько вещей ,которые мы заслужили эту репутацию. Например, мы не аутсорсинг HR наш колл - центр. Вместо этого мы создали сервис под названием HR Connect, укомплектованные Девон людей , чья работа состоит в том,чтобы отвечать на вопросы сотрудников и помочь им с их вопросами выгоды.

EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные , чтобы поощрять сотрудников , чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те , кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении , которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы.

Мы также открыли оздоровительные центры - высококачественные фитнес-центр - в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются.

РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные , которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес - результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем , что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников.

Достоверные планирование преемственности

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты.Многие из руководителей сказал: "Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. "Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите , что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления.

Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR - деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса.Некоторые люди имеют мнение , что, "Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. "Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития , необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца ,чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть , как мы все могли бы собрать воедино и сделать это.

Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие.

Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: "Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком." Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы.

Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей.

HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей , выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы.

Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени.

РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе.Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли.

Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, "Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам", что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо.

В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства - и они расположены ли наиболее эффективно для будущего.На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с "Да, это очень хорошая программа," к "Это так мы будем делать бизнес."

HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому , что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал , что есть элементы , которые обе стороны - сотрудники HR и операции линии - должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным.Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа , где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите , как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. 

Рисунок 2.4 - Общие черты любой менеджмента человеческих ресурсов

Рисунок 2.5 - Основные характеристики менеджмента человеческих ресурсов вашей организации

Рисунок 2.6 - Задачи кадровой стратегии

Рисунок 2.7 - Кадровая политика призвана обеспечить

Рисунок 2.8 - Главные цели менеджмента человеческих ресурсов

Рисунок 2.9 - Какие кадровые цели доминируют

Рисунок 2.10 - Основополагающие принципы формирования менеджмента человеческих ресурсов

Рисунок 2.11 - Тип менеджмента человеческих ресурсов

Рисунок 2.12 - Тип менеджмента человеческих ресурсов

Рисунок 2.13 - Рациональная кадровая политика

Рисунок 2.14 - Общие требования к кадровой политике

Рисунок 2.15 - согласование следующих аспектов

Приложение 6

Таблица 3.1

Изменение функционального разделения труда по кадровым вопросам вООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Функции УП	Директор	Инспектор по кадрам	Главный бухгалтер	Отдел кадров	Линейные руководители
Обеспечение персоналом	Р,К	И	И,С	С,О	И,У
Обучение и профподготовка	Р	И	С,И	О,К	И,У
Материальное поощрение, премирование	Р,К	У	С,И	И,У	И,У
Адаптация и социально-психологическая работа с персоналом	Р	У	У	О,С	У
Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	И,К	И	И	О,К
Оформление документации при приеме, увольнении и пр.	Р,К	-	С	О,И	И
Проведение аттестации	Р,К	У	У	О,И	И,У
Диагностика социально-психологических ситуаций	У	И	И	О,К	И
Разработка и применение современного стиля менеджмента человеческих ресурсов	Р,У	И,У	И,У	О,К	И,У
Нематериальная мотивация труда: планы соц. развития, по улучшению условий труда, гиб кий рабочий график и др.	Р,У	И,У	И,У	О,К	И,У
Разработка оргструктуры, штатного расписания	Р,К	У	У,И	И,У,О	У
Решение правовых вопросов в трудовых отношениях	Р	У	У	О,К,И	У

Приложение 7

Рисунок 3.1 - Мероприятия, направленные на повышение результативности системы управления мотивацией трудовых ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

Приложение 8

Таблица 3.3

Взаимоотношения отдела кадров ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» с другими подразделениями

Представляет	Получает
1. Всем подразделениям предприятия: * копии приказов, связанных с приемом, перемещением, увольнением работников; * копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменению правил внутреннего трудового распорядка и другие; * копии приказов об организации курсов по подготовке и повышению квалификации работников;	1. От всех подразделений предприятия: * заявки, на потребность в кадрах по специальностям и квалификации; * копии распоряжений и другие материалы, по вопросам: повышения в должности, перевода на другую работу; изменения должностного оклада или тарифной сетки; вынесения поощрений и взысканий;
2. Производственные подразделения, директор * данные о движении рабочей силы; * отчет о составе рабочих по всем подразделениям предприятия; * проект плана подготовки кадров и повышения квалификации работников; * смету расходов на подготовку и повышение квалификации кадров.	2. Производственные подразделения, директор * лимиты численности и фонд заработной платы работников управления; * согласованные графики очередных отпусков для рабочих служащих и ИТР; * утвержденное штатное расписание; * лимиты на подготовку и повышение квалификации кадров.
3. Внешнему юристу: * для проверки и визирования проекты приказов, инструкции, проекты договоров, обязательства и другие акты с точки зрения соответствия их действующему законодательству РФ.	3. От внешнего юриста: * заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности отдела.
4. Главной бухгалтерии * документы на оплату инструкторам и преподавателям за техническое обучение; * документы для представления работников предприятия к правительственным наградам, присвоения им званий; * заявки на подготовку кадров и повышение их квалификации.	4. От главной бухгалтерии * данные о фактических расходах на подготовку и переподготовку кадров.