Основные функции в системе менеджмента (Стимулирование)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития мы проходим трудную и во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В отношении социально-политической жизни мы переходим от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командного управления к рынку. Подобные изменения в экономике и обществе, во всех аспектах нашей жизни осложнены тем, что требует изменения и от нас самих.

Постижение науки и искусства управления (менеджмента) является важнейшей частью данного изменения, если принимать во внимание мировой опыт в этом вопросе.

Менеджмент представляет собой современную систему управления предприятием, действующую в условиях рыночной экономики. В понимании термина «менеджмента», который является синонимом термина «управление», есть некоторое отличие. Термин «управление» касается живой и неживой сферы: управлением техникой, государством, биологическим процессом и так далее; понятие более широкое. В то время, как «менеджмент» касается управления социально-экономическими системами, является самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Совокупность различных составляющих элементов: принципы управления, функции, методы, технологии, информационное, материальное и техническое обеспечение в условиях АСУ, а также правовое обеспечение, является системой менеджмента.

В основе процесса управления (менеджмента) лежат четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью данной работы является анализ данных функций и определение актуальности их реализации в конкретной компании.

Задача данной работы: раскрыть реализацию на практики основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

При выполнении данной работы нами были использованы данные с официального сайта ОАО «Полёт» и различные литературные источники.

В результате работы будет произведен анализ функционирования компании с точки зрения выполнения основных функций менеджмента и внесены предложения для улучшения их реализации с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

1. Теоретические аспекты менеджмента в рыночной экономике

Менеджмент (управление) - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые результаты (изделия, услуги). Менеджеры имеют основное влияние на главную часть организации — людей, путем координации их деятельности. По соотношению результатов работы и использованных для их получения ресурсов определяется эффективность менеджмента.

Отвечающие за управление менеджеры, не обладая научными знаниями, полагаются лишь на свой опыт, интуицию и везение, при этом многим не хватает опыта. Зато менеджеры показывают лучшие результаты в руководстве и достижении целей, если имеют знания в области теории менеджмента и умеют применять данные знания на практике.

Теория менеджмента как научная дисциплина характеризуется как аккумулированные и логически упорядоченные по определенным правилам знания, представленные в виде системы принципов, методов и технологий управления, созданных на основе полученной эмпирически и в ходе исследований в различных областях науки информации.

Теория менеджмента отличается ориентацией на решение практических задач, носит междисциплинарный характер и разрабатывается в международном масштабе.

Предназначение менеджмента лежит в решении практических задач. Менеджмент направлен на исследование и разработку правил эффективного управления, нацеленных на достижение высоких результатов, которые являются критериями его качества. К теории менеджмента предъявляют следующие требования:

- предоставлять работникам, которые заняты практической деятельностью, знания, которые могут помочь им повысить уровень управления;

- помогать повышать квалификацию менеджеров и подготавливать претендентов на данные должности;

- определять требующие изучения и разработки с целью содействия развитию познавательной базы области и проблемы.

Теория менеджмента является достаточно молодой научной дисциплиной, чья систематическая разработка основ начата сравнительно недавно. Предметом научного изучения теория управления стала в основном в XX веке, а интенсивное изучение началось после Второй мировой войны. Хотя теория разрабатывалась активно и сразу в нескольких направлениях, до сих пор существует целый раз нерешенных проблем, связанных с терминологией, определением масштабов, обоснованием принципов и так далее. Часть утверждений носит общий характер и им недостает точности. При этом, несмотря на существующие недостатки, современные достижения теории управления помогают практике менеджмента.

Теория менеджмента является междисциплинарной отраслью науки. Менеджмент имеет собственный источник познания (а именно, практика), который пополняется знаниями из различных научных дисциплин, позволяющий теории постоянно развиваться. Междисциплинарность - одна из основных причин, вызвавших информационный взрыв в области управления.

Теория менеджмента приобретает все более интернациональный характер и становится предметом международных исследований. Данная тенденция вызвана как расширением сферы деятельности транснациональных компаний, так и распространением ее на новые страны. В подобной ситуации появляется потребность в разработке методов управления людьми, товарами и денежными средствами в новых условиях, чему способствует освоение «ноу-хау» в системе управления других стран. Данный фактор роста производительности и экономического развития является важным, часто неучитываемым.

Хотя осуществить обмен техническими достижениями между странами довольно легко, некоторые знания в области менеджмента сталкиваются с определенными трудностями при переносе на новую почву. Ученые расходятся во мнении о возможностях переноса чужих «образцов» в данной сфере. В различных странах существуют как сторонники концепции единообразия, так и разноплановости менеджмента. Придерживающиеся идеи единообразия утверждают, что практика менеджмента имеет универсальный характер. Для примера можно привести метод управления по целям (management by objectives). Сторонники концепции разноплановости успешность освоения «чужого» опыта видят в адаптации его к специфическим условиям той страны, куда он переносится. В этой ситуации все большее знание имеет сравнительный менеджмент, который заключается в изучении и анализе накопленного различными странами опыта (исследование причин, которые определяют различия в уровне производительности и результатах деятельности компании).

1.1. Функции менеджмента: сущность понятия

Функция как понятие широко распространено и применяется в различных науках - от математики до философии, в менеджменте она представляет собой особый вид управленческой деятельности, при помощи которой субъект управления воздействует на объект управления .

Процесс менеджмента является совокупностью и непрерывной последовательностью взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, которые осуществляются по определенной технологии и направлены на достижение целей социально - экономической системы.

В содержании процесса управления, виде управленческой деятельности, совокупности управляющей подсистемы отражаются функции менеджмента. Выработка управленческого воздействия, команды, приказа, которые направлены на достижение поставленной цели, являются конечным результатом менеджмента. Как один работник может выполнять несколько функций, так и несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая отдельная функция менеджмента является сферой действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности представляет собой совокупность функций, которые связаны единым управленческим циклом.

Принятие решения

Постановка задачи (определение цели)

Выбор методов управления

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Схема 1. Цикл управления

В начале XX века Анри Файоль^[1] занимался разработкой теории административного управления и выделил 5 базовых функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидение заключается в изучении будущего для установки программы действий. Организация — это построение двойного организма предприятия (материального и социального). Распорядительство представляет собой приведение в действие персонала предприятия. Согласование связывает, объединяет и сочетает все действия и усилия. Контроль — наблюдение за тем, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

За XX век содержание и название некоторых функций существенно изменились в сравнении с тем, что было приведено в работах А. Файоля, что обусловлено экономическими и социальными изменениями.

Функции менеджмента разделится в соответствии с двумя признакам - по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные — это основополагающие функции всего процесса управления, а специфические функции показывают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами, например, товароведением, организацией коммерческой деятельности, бухгалтерским учетом, планированием, правоведением и так далее.

Основные функции отражают наиболее полное содержанием менеджмента как процесса и являются общим условием управления как социальными, так и социально-экономическими процессами. Ими являются предвидение - прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование - это предвидение результатов деятельности компании.

Схема 2. Основные функции управления

Целеполагание представляет собой постановку и формирование целей на основе потребностей общества в продукции (услугах), которую производит предприятие, ресурсообеспеченности целей и их реализуемости.

Цели являются конкретными желаемыми результатами, к достижению которых стремится коллектив в процессе деятельности. Цели могут быть экономическими, социальными, маркетинговыми и так далее.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основной задачей менеджеров является получение реальных конечных результатов деятельности. Они должны правильно определить свои цели, поставить цели персоналу, определив и уточнив исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер обязан держать под постоянным контролем цели и результаты их достижения, а во время управления осуществлять согласование и определение взаимного соответствия целей и результатов.

1.2. Функции менеджмента

1.2.1. Планирование

Планирование является основной функцией менеджмента и представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, которые обеспечивают достижение поставленных целей. Планирование используется в решении важных вопросов, которые определяют дальнейшее развития предприятия. В соответствии с концепцией немецкого ученого Д.Хана планирование видится как систематический процесс принятия решений, который ориентирован в будущее. Суть планирования заключена в конкретизации целей развития компании и каждого ее подразделения в отдельности на определенный отрезок времени. Для решения поставленных задач необходимо определить хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательность реализации, выявить материальные трудовые и финансовые ресурсы. Планирование - это возможность заранее просчитать внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия и его структурных подразделений.

Следующие формы планирования и виды планов выделяются на основании содержания целей и задач.

Формы планирования:

- среднесрочное;

- перспективное;

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. По содержанию хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы и так далее.

2. По структуре предприятия: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование подразумевает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

Выделяют три вида планирования в соответствии с направленностью и характером задач: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентируется на длительное существование компании и охватывает срок 10-20 лет. Им предусматривается разработка общих целей предприятия в перспективе, определяется программа развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план обоснован обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в современном бизнес-сообществе предприятие должно постоянно собирать и анализировать огромный объем информации о рынке, конкуренции, отрасли и иных факторах.

Планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ, так как в условии стихийного развития рынка невозможно их выразить в количественных показателях. На основе данных планов происходить координация перспективных направлений развития предприятия с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: показатели за прошлый период в соответствии с принципом «будущее будет лучше прошлого» превращаются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития предприятия на будущий период определяются, учитывая научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Цели и перспетивы связаны для выработки стратегии.

Стратегические планы разрабатываются так, чтобы оставаться целостными в течение длительного периода времени, быть достаточно гибкими для модификации и переориентации в случае подобной необходимости.

Отдельные предприятия и бизнесмены в состоянии достичь некоторого успеха без затрат на формальное планирование. В то же время стратегическое планирование не дает гарантии успеха: предприятия, которые создают стратегические планы, могут потерпеть неудачи в связи с ошибками в организации, мотивации и контроле.

Планирование позволяет создавать важные и существенно благоприятные факторы для предприятия. Стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей с учетом современного темпа изменений и увеличения количества знаний. Данное планирование составляет основу для принятия решений, способствует снижению риска в принятии их, и поскольку служит для формулировки целей, то оно помогает созданию единство общей цели внутри предприятия.

Следующие положения характерны для стратегического планирования:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) предприятия дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных организациях насчитывает менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства компании, который проводится каждый год.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве компаний предполагают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочные планы обычно составляются на 5 лет, потому что данный срок соответствует времени обновления производства и ассортимента продукции. В данных планах формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого его подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определяется объем и структура необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом специализации предприятия и кооперирования производства.

Среднесрочное планирование включает в себя разработку мероприятий с определенной последовательностью, которые направлены на достижение целей, указанных в долгосрочной программе развития. План содержит количественные показатели, касающиеся распределения ресурсов, детальные сведения по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование представляет собой определение промежуточных целей и задач с детальной разработкой средств и способов их решения, использованием ресурсов, внедрением «ноу-хау». Обычные период подобного планирования — год. Планы являют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование воплощается в детальной разработке оперативных планов для предприятия и его подразделений, маркетинговых программ, научно-исследовательских планов, планов по производству и материально-техническому снабжению. Основной частью текущего плана является календарный план (месячный, квартальный, полугодовый), представляющий собой конкретизацию целей и задач, которые поставлены перспективным и среднесрочным планами, с детализацией. Календарный план обычно составляется на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарном плане предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы воплощаются через систему финансовых планов или бюджетов, составляемых по каждому отдельному подразделению, а затем собранных в единый бюджет или финансовый план предприятия. Бюджет - это выражение оперативного плана в денежных единицах, охватывающее все стороны деятельности компании и служащее для координации работы всех частей предприятия. При составлении финансового плана необходимо учитывать показатели, представленные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и другими видами планирования. Бюджет составляют различные службы, редактируют администраторы и утверждает руководитель предприятия.

Бюджет компании влияет на все стороны ее деятельности и основан на оперативном планировании различных отделов предприятия, что делает его ответственным за координирование работы всей частей предприятия.

1.2.2. Организация

Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования компании. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями — с помощью административно-организационного управления и через оперативное управление.

Административно-организационное управление занимается определением структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределением функций между всеми его подразделениями, предоставлением прав и установлением ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление представляет собой функционирование компании по утвержденному плану. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые были намечены в плане, с последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Организационная структура предприятия представляет собой его организацию из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяемыми поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предполагает разделение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, которые несут ответственность за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

При разработке структур управления возникают следующие основные проблемы: трудности с установлением правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями в связи с определением их целей, условий работы и стимулирования; сложности с распределением ответственности между руководителями; проблема выбора конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; затруднение при организации информационных потоков; вопрос выбора соответствующих технических средств.

Решение проблемы совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделения, определении прав и обязанностей каждого руководителя, а также сотрудника, устранении многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Повышение эффективности управления становится основной задачей.

Организационная структура предприятия нацелена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, разделение между ними прав и ответственности. В структуре находят отражение различные требования к совершенствованию систем управления, которые выражены в тех или иных принципах.

Организационная структура предприятия и его управление находятся в процессе постоянного изменения, совершенствования в связи с меняющимися условиями. Следующие важнейшие факторы вызывают необходимость структурной перестройки компании:

- ускоренная разработка новых видов продуктов в условиях научно-технического прогресса и обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых «ноу-хау»;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством с активным использованием IT-технологий.

Организационные структуры классифицируются по следующих признакам:

1. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. В таком случает происходит специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений в то же время находятся в тесном контакте с соответствующими центральными службами и получают от них указания по всем вопросам единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.

Производственное отделение самостоятельно является центром прибыли и поэтому осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Данный контроль обычно реализуется в виде совместных или переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК разделяется между самостоятельными подразделениями. Данные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности, осуществляя координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Во главе подразделения стоит распорядитель, подчиняющийся непосредственно высшему руководству и осуществляющий свою деятельность совместно со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. При этом при построении организационной структуры наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов, что отражает в современных условиях отражает общие закономерности развития процесса производства, требующие комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В данных условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития компании.

1.2.3. Контроль

Системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом представляет собой контроль. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. При помощи контроля менеджер может выявить проблемы, причины их возникновения и принять активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля - предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе работы и часто производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль происходит после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В основе текущего и заключительного контроля лежит обратная связь. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь в связи с тем, что руководящий работник, который является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменять цели системы и характер ее работы.

Процесс контроля имеет три этапа - выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первым этапом процесса контроля является установка стандартов - конкретных целей, которые поддаются измерению и имеют временные рамки. В управлении стандарты представлены в виде показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, определяемых при планировании.

Второй этап заключается в сравнении показателей функционирования с заданными стандартами и определении масштаба допустимых отклонений. Принцип исключения гласит, что только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Третий этап, связанный с измерением результатов, является часто самым проблемным и затратным. Менеджер сравнивает измеренные результаты с заданными стандартами и получает возможность определить, что именно необходимо предпринять: изменить некоторые внутренние переменные системы, изменить стандарты или не вмешиваться в работу системы. Для обеспечения достижения целей организации контроль должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижением конкретного результата, быть своевременным и гибким, а также простым и экономичным. При выходе компании на зарубежные рынки функция контроля дополнительно осложняется. Он сложен в международном масштабе потому что существует большое число различных областей деятельности и коммуникационные барьеры. Результативность контроля можно улучшить при проведении регулярных встреч ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей, при этом особенно важно не отягощать иностранных управляющих ответственностью за решение проблем, от них не зависящих.

С развитием современного общества и системы производства стали также появляться новые функции. На данном этапе развития к основным функциям добавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

1.2.4. Мотивация

Руководитель при планировании и организации работы выбирает, что конкретно должно выполнить данное предприятие, обозначает временные рамки и способ, назначает ответственных. В случае эффективного выбора данных решений у руководителя будет возможность воплотить свои решения в жизнь и применить на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента непосредственно связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследования поведения человека в труде объясняют мотивацию и позволяют создать прагматические ее модели для стимулирования сотрудника на рабочем месте.

Мотив является побудительной причиной, поводом к деятельности. Побуждение к ней может идти через обогащение идеями, волю, знания, величину вознаграждения, связанного с результатом деятельности, через систему ценностей человека и удовлетворение его потребность во власти в соответствии с его способностями влиять на других людей. Теории мотивации можно разделить на две категории - содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации занимаются определением потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Для пониманием смысла теории содержательной и процессуальной мотивации необходимо усвоить смысл основополагающих понятий - потребности и вознаграждения.

Потребности представляют собой осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию, при этом первичные потребности заложены генетически, а вторичные появляются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Они не поддаются непосредственному наблюдению или измерению и об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию и их возможно удовлетворить вознаграждениями - тем, что человек считает для себя ценным. Менеджеры могут использовать внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые с помощью самой работы. Специальная область знаний — теория мотивации формировалась последовательно с начала XX века.

Содержательные теории мотивации занимаются определением потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

В соответствии с теорией Маслоу^[2] иерархическая структура, определяющая поведение человека, состоит из пяти основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения). При этом потребности высших уровней не будут мотивировать человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. Данная иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в отличном плане. Они анализируются, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и на основании чего выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не отвергают существования потребностей, но полагают, что не только они определяют поведение людей. Согласно данным теориям поведение личности - это также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации - теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели лишь тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация предстает функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективной мотивацией является та, при которой люди верят в то, что при определенных усилиях они обязательно достигнут цели, что приведет к получению особо ценного вознаграждения. Если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко, то мотивация ослабевает.

Теории справедливости предполагает, что люди субъективно оценивают отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получили другие работники за подобного рода работу. При несправедливом вознаграждении возникает психологическое напряжение: так образом, если человек считает свой труд недооцененным, он уменьшит затрачиваемые усилия и оставит объем или даже увеличит его, если будет считать свой труд переоцененным.

Модель Портера — Лоулера получила широкую поддержку среди ученых и практиков. Она основывается на идеи о том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. От приложенных работником усилий, его характерных особенностей и возможностей, оценки им своей роли будет зависит результативность его труда, а объем затрачиваемых усилий находится в прямой зависимости от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении. В соответствии с моделью Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.2.5. Стимулирование

Стимулирование является функцией, связанной с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Данная функция используется в целях морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда, а также обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Она предполагает создание условий, в которых работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Стимулирование труда создает условия для осознания работником возможности более производительного труда и появления у него желания трудиться более производительно, т.е. у работника появляются мотивы к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Стимулы побуждают человека трудится, однако их одних недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна базироваться на нормативном уровне трудовой деятельности. Вступление работника в трудовые отношения уже предполагает, что он готов за оговоренные вознаграждения выполнять определенный круг обязанностей, и в данной ситуации для стимулирования нет еще места. Это сфера контролируемой деятельности и здесь работают мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований (данные наказания, связанных с потерей материальных благ - частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений). При этом работник в обязательном порядке должен знать предъявляемые к нему требования, объем вознаграждения, которое он получит при их неукоснительном соблюдении, или санкции, которые последуют в случае их нарушения.

В дисциплине есть элементы принуждения, ограничения свободы действий, но грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования появляется из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования заключается не в побуждении человека работать в целом, а в том, чтоб побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулы можно разделить на внутренние и внешние по виду потребностей, которые они удовлетворяют. Внутренние стимулы — это чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, ощущение содержательности и значимости своего труда, «роскошь человеческого общения», которое возникает в процессе выполнения работы и так далее. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешние стимулы — это то, что компания предоставляет взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Они также называются денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование. Наиболее очевидный и чаще всего используемый способ вознаграждения работника — деньги.

2. Материально-социальные стимулы. Данные стимулы касаются создания необходимых условий высокопроизводительного труда, например, оптимальная организация рабочего места; отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных); достаточная освещенность; темп; режим труда и так далее.

Стимулом может стать возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу, при этом под монотонностью понимается как объективная характеристика самого процесса труда, так и психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

Еще одним стимулом является стимулирование свободным временем, которое возникает из ситуации, когда в результате недостатка свободного времени работник трудятся с ощущением хронической усталости, испытывает постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

Важным является и улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, которые благотворно влияют на состояние работника, относятся авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Одним из наиболее действенных стимулов является продвижение по службе: во-первых, в этом случае повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и работник начинает принимать участие в решении важных вопросов; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы ориентируются на мотивацию работника как личности, а не механизма, который призван выполнять производственные функции. Данные стимулы, в отличие от вышеописанных, являются внутренними стимулами и ими нельзя напрямую воздействовать на человека. Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация относится к сфере этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью данной функции строится и развивается культура предприятия, культура управления. Новой функцией менеджмента стала корпоративность, которая включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы компании, её социально-психологического климата.

2. Функционирование менеджмента в организации

2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Полет»

В соответствии с российским правом общество является юридическим лицом: оно имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

ОАО «Полет» вправе гордится своей долгой историей. В ней отразилась жизнь нашей страны: и ударные годы индустриализации, и тяжелые военные, и неспокойные перестроечные. Но и в непростые периоды истории Ивановский парашютный завод достойно отвечал на вызов времени и сохранял высокие стандарты качества, уникальные производственные традиции и профессиональный трудовой коллектив — все это позволяло стабильно развивать предприятие из года в год.

История создания:

В 1924 г. Иваново-Вознесенский Губернский комитет Биржи труда принимает решение об организации пошивочной мастерской. Мастерскую разместили в здании бывшей ситцепечатной фабрики известного ивановского промышленника и мецената Дмитрия Бурылина. На молодом предприятии трудилось изначально 40 рабочих. С постепенным расширением производства мастерская превратилась в фабрику «Ивгосшвей», выпускавшую рабочие костюмы и гражданское платье.

В 1930 г. при «Ивгосшвее» открывается школа фабрично-заводского ученичества, на базе которой позднее организуется профессионально-техническое училище (в настоящее время лицей №33). В данном заведении обучают будущие кадры швейному мастерству.

С первых дней Великой отечественной войны (1941-1945 гг.) предприятие готовится к освоению новых видов продукции. Фабрика «Ивгосшвей» меняет название, став швейным заводом № 3 Народного комиссариата легкой промышленности, и ассортимент, перепрофилировавшись на пошив заказов военного ведомства, а именно, парашютов.

В 1944 г. за образцовое выполнение заданий Правительства завод награжден орденом Трудового Красного Знамени. Переданном ему на вечное хранение знамя Государственного комитета обороны в настоящее время хранится в Краеведческом музее города Иваново. 1516 работников предприятия награждены медалью «За доблестный труд в Великой Отечественной войне 1941-1945 гг.».

В послевоенный период объемы выпускаемой продукции постоянно наращивались. В 1954 году на ул. Багаева было построено новое просторное производственное помещение. Увеличение производственных площадей в 3 раза позволило перейти на более современные технологии.

В 1974 году за высокое качество выпускаемой продукции завод награжден вторым орденом Трудового Красного Знамени.

В связи со постоянным развитием заводу требовались новые производственные площади. В 1978 году было построено здание металлопроизводства с автономным теплоэнергообеспечением, таким образом завод стал предприятием полного цикла по производству парашютной техники, включая металлические комплектующие для нее.

В 1986 г. в эксплуатацию введен 5-этажный швейно-монтажный корпус.

В 1989 г. начата разработка парашютной системы «Талка» на базе серийного купола-крыла и уже в 1992 году данная система впервые в России была выпущена серийно.

В 1994 г. разработаны новые запасные парашюты-крылья – «Резерв 12», «Резерв 16».

В 1995 г. с приходом молодой управленческой команды предприятие приобрело новую организационно-правовую форму. Многолетний опыт и традиции стали сочетаться с новейшими технологиями управления предприятия. Новый состав руководства ОАО «Полет» отличается четкой постановкой задач, видением перспектив развития предприятия. В этом же году была создана и запущена в производство система «Импульс-12», предназначенная для групповой акробатики.

Конструктор завода, трехкратный чемпион СССР, мастер спорта международного класса Владимир Маляев в 1996 г. разрабатывает и подготавливает к производству уникальную парашютную систему «Мальва» с принципиально новым куполом, который позволяет довести точность приземления до идеальной. По оценке специалистов «Мальва» считается лучшей классической системой в России.

В 2001 г. ОАО «Полет» входит в число лучших предприятий России и данное достижение отмечается Дипломом Лауреата Всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия».

Ивановский парашютный завод в 2002 г. награждается Грамотой Всероссийского конкурса «За достижения в организации социальной работы».

В 2003 г. завод занимает первое место в рейтинге лучших предприятий Ивановской области по росту объемов продаж.

В 2004 г. ОАО «Полет» удостаивается премии»"Российский Национальный Олимп» в номинации «Промышленность. Производство» за выдающийся вклад в историческое развитие России и ему вручается орден за «Честь и Доблесть».

В 2005 г. ОАО «Полет» наращивает объемы производства за счет создания новых современных парашютов и осваивает новые рынки сбыта. Парашютный завод традиционно успешно участвует во всероссийских и международных конкурсах. Специалисты предприятия внимательно отслеживают за мировыми тенденциями парашютостроения, реагируют на малейшие изменения спроса, поэтому ОАО «Полет» всегда готово предложить покупателям парашюты любых моделей и даже разработать уникальный парашют по параметрам заказчика. В 2005 году Ивановский парашютный завод участвует во Всероссийском конкурсе «100 лучших товаров России». Спортивная парашютная система «Мальва-24» стала лауреатом в номинации «Продукция производственно-технического назначения».

В 2006 г. ОАО «Полет» начинает разработку новых парашютных систем, среди которых парашютная система для выполнения прыжков в тандеме «Оптима», парашют специального назначения «Беркут» и парашютно-подъемная система с куполом-«крыло» Flyer. Предприятие продолжает активно участвовать в выставочной деятельности, представлять свою продукцию на международных выставках, например, ILA в Берлине и Гидроавиасалоне в г. Геленджик.

В 2007-2008 гг. ОАО «Полет» продолжает следовать своей политике развития новых конструкторских разработок. Завод разрабатывает ранцевую линейку IRBIS. Предприятие успешно участвует в международном авиакосмическом салоне МАКС в г.Жуковский, Гидроавиасалоне в г. Геленджик, выставке BOOT-show в г. Дюссельдорф. По итогам работы в 2007 году ОАО «Полет» становится лауреатом Всероссийской премии «Предприятие года», а в 2008 году входит в 1000 лучших предприятий России.

В 2009 г. ОАО «Полет» активно занимается разработкой новой парашютной техники, которая призвана удовлетворить потребности современного покупателя. Разработана ранцевая линейка «Ирбис», включающая в себя в настоящее время 11 типоразмеров, а также сконструированы ранцы «Ирбис-student» и «Ирбис-tandem». Среди новых разработок завода: 7-секционный запасной парашют Zoom, парашют для точности приземления «Мальва-Аксиома», 9-секционный студенческий купол Insider, тандем-система с куполом Riser, скоростной купол Shark, переходный купол Magic, система специального назначения, система для купольной акробатики 2-way под проектным названием Rush. Рекордное число новых разработок представлено за последние несколько лет.

В 2009 году для наиболее полного удовлетворения растущих потребностей покупателей в надежной и современной продукции ОАО «Полет» выводит на рынок 2 новых бренда:

- POLYOT technologies, под которым производится спортивная парашютная техника;

- Waterflight – парасейлы для буксировочных полетов за катером над водной гладью.

ОАО «Полет» является единственным в России предприятием полного цикла по производству парашютных систем. В его структуру входят: собственное швейное производство и металлопроизводство, конструкторское бюро, текстильная и химическая лаборатории, собственная группа испытателей — все основные узлы парашютных систем изготавливаются на одном предприятии, что ведет в возможности более тщательного контроля над выпускаемой продукцией.

ОАО «Полет» имеет сертификат Органа по сертификации систем качества при Институте испытаний и сертификации вооружения и военной техники на разработку, производство и утилизацию парашютной техники в соответствие с требованиям ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

ОАО «Полет» является также первой российской компанией, которая вступила в Международную Ассоциацию производителей парашютов (PIA), США. Членство в ней позволяет быстрее адаптировать продукцию к международным требованиям, оперативно получать информацию обо всех новейших достижениях и разработках в зарубежной парашютной индустрии, а в ближайшей перспективе начать экспорт спортивных моделей.

Полное наименование Юридического лица	Открытое акционерное общество "Полет" Ивановский парашютный завод
Адрес (местонахождение) юридического лица	153000,Ивановская обл., Иваново г, Парижской Коммуны ул., дом 86
ИНН/КПП	3731001750/370201001
ОГРН	1023700537970
Сведения о наличии лицензий	Лицензия на разработку вооружения и военной техники №6827-А-ВТ-Р. Лицензия на разработку авиационной техники, в том числе техники двойного назначения №6824-А-АТ-Р. Лицензия на производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения №6825-А-АТ-П. Лицензия на производство вооружения и военной техники №6828-А-ВТ-П. Лицензия на утилизацию вооружения и военной техники №6830-Н-ВТ-У. Лицензия на ремонт вооружения и военной техники №6829-А-Вт-Рм. Лицензия на ремонт авиационной техники, в том числе техники двойного назначения №6826-А-АТ-Рм. Сертификат соответствия системе менеджмента качества. (См. приложение)

Таблица 1. Основные сведения о Юридическом лице ОАО «Полет»

2.2. Реализация основных функций менеджмента в ОАО «Полет»

2.2.1. Планирование

Планирование является первоначальной стадией процесса управления. Оно имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которые можно избежать.

Планирующий должен сознательно обеспечить положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. В случае невозможности добиться данного равновесия могут возникнуть излишки и дефицит, а в случае неприменения рыночных механизмов (снижение или повышение цены) возможны проблемы с хранением или уничтоженем излишка или наоборот жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование – это процесс принятия решений, которые позволяют обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

Планирование в широком смысле состоит в принятии подобных решений. В узком смысле планирование - составление специальных документов - планов, которые определяют конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

В определении главных целей деятельности предприятия, ориентированности на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также в обеспечении необходимыми ресурсами и заключается планирование.

В отношении рассматриваемого предприятия необходимо отметить, что на данный момент основной целью деятельности ОАО «Полет» является получение прибыли в рамках удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно состоит из следующих составляющих:

Разработка, производство, ремонт, испытание и утилизация авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

Производство продукции военного, производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

Внедрение новейших научных разработок и технологий, а также форм и методов хозяйствования, организации производства, труда и управления;

Производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии;

Контроль качества продукции;

Выполнение на договорной основе заказов, работ и услуг;

Проведение комплекса режимных мероприятий, связанных с безопасностью Общества, защитой государственных секретов, сохранностью коммерческой тайны и имущества Общества. Организация собственной товаропроизводящей сети, оптовой и розничной торговли, системы собственных магазинов и складов; общественного питания;

Выполнение работ по созданию мобилизационного резерва гражданской обороны в соответствии с законодательством РФ.

При разработке планов задействован практически весь руководящий состав ОАО «Полет»: генеральный директор, главный инженер, технический директор, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особо необходимо отменить, что ОАО «Полет» использует как краткосрочное, так и долгосрочное планирование, что является обязательным условием стратегического планирования, которое необходимо для выживания в рыночной экономике. Данный подход говорит о серьезных намерениях в деятельности руководства.

Масштаб предприятия, его значение для экономики и обороноспособности страны характеризуют следующие показатели:

- 80 % всех парашютов воздушно-десантных сил России произведены на ОАО «Полет»,

- 20% – доля «Полета» на рынке спортивных парашютов России,

- 600 опытных высококвалифицированных работников создают продукцию, пользующуюся большим спросом в стране и за рубежом.

Виды реализуемой продукции	Заказчики	План, %		Реализация продукции, %
Спортивные парашюты	- Спортивные клубы РОСТО	20		19
Парашюты для военных нужд	- Военно-воздушные силы,	17	80	18	81
	- Воздушно-десантные войска России,	12		11
	- Федеральная служба безопасности России,	8		8
	- Министерство внутренних дел России,	8		7
	- Министерство по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям,	10		10
	- Федеральная служба охраны,	12		12
	- Военно-транспортная и гражданская авиация России и других стран	13		15
Итог	-	100		100

Таблица 2. Реализация готовой продукции.

Рисунок 1. Реализация готовой продукции

2.2.2.Организация

Для реализации планов руководству необходимо найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс - функция по координации многих задач с целью успешной реализации процесса с грамотным построением организационной структуры в соответствии с целями и задачами.

Организационную структуру ОАО «Полет» можно представить следующим образом:

Численность работников ОАО «Полет» составляет около 700 человек. Координацией работы всего завода занимается директор, у которого в подчинении находятся коммерческий и технический директора, заместитель директора по административным вопросам, начальник службы по работе с персоналом, руководитель юридической службы, а также главный бухгалтер. Коммерческий директор решает вопросы снабжения и сбыта, в его подчинении находятся начальник отдела снабжения, который занимается непосредственно закупкой товаров, начальник отдела сбыта, руководители служб, а также заместитель. Также коммерческий директор руководит работой отдела маркетинга, в чьи обязанности входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, которые пользуются повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке для расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Требования к персоналу отражены в тарифно-квалификационных справочниках, положениях об отделах и структурных подразделениях, должностных и рабочих инструкциях.

Если рассматривать организационную структуру ОАО «Полет», то ее можно представить следующим образом.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Начальник Юридического отдела

Технический директор /

Главный инженер

Бухгалтерия

Юридическая служба

Коммерческий директор

Начальник отдела кадров

Цех 1

Отдел снабжения

Цех 2

Отдел кадров

Отдел сбыта

Цех 3

Заместитель

Отдел маркетинга

Заместитель директора по административным вопросам

Рисунок 2. Организационная структура ОАО «Полет»

Персонал	Количество, чел.	Удельный вес, %
1. Руководящее звено	70	10
2. Рабочие	630	90
Итого	700	100

Таблица 3. Соотношение руководящего персонала и обычных работников

Персонал	Образование				Всего
	Высшее		Средне-специальное		Чел.	%
	Чел.	%	Чел.	%
1. Руководящее звено	56	80	14	20	70	100
2. Рабочие	525	83	105	17	630	100

Таблица 4. Образовательный ценз персонала

Рисунок 3. Образовательный ценз руководящего звена

Количество, чел.

Рисунок 4. Образовательный ценз рабочих

Персонал	Стаж работы								Итого
	1-5		6-10		11-15		16-20
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1. Руководящее звено	40	57	18	26	7	10	5	7	70	10
2. Рабочие	410	65	95	15	70	11	55	9	630	90

Таблица 5. Стаж работы персонала

Анализ функции работников коммерческой службы ОАО «Полет» позволяет сделать вывод о том, что разделение труда по функциям соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы налажены функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Отдел кадров во главе с начальником отдела кадров решают вопросы управления персоналом. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. На предприятии не реализуются следующие функции: профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и так далее, что определенно оказывает влияние на экономическую эффективность работы компании.

Финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов, занимается финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером.

Организационная структура ОАО «Полет» в целом соответствует целям и задачам предприятия, что свидетельствует об эффективности работы управления компанией в плане организации, однако и здесь у данной линейно-функциональной системы имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации;

Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

2.2.3. Мотивация

Руководитель при планировании и организации работы определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. В случае эффективного выбора в данных вопросах руководитель имеет возможность воплотить свои решения в дела и применить на практике основные принципы мотивации.

Мотивация является процессом побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

В отношении материальных методов в первую очередь следует обратить внимание на организацию заработной платы. На данном предприятии организация заработной платы имеет достаточно упрощенный характер. Размер заработной платы для рабочих разных категорий составляет от 8 000 руб. до 25 000 руб., для руководства - от 30 000 руб. до 100 000 руб.

У рядовых работников оклад строго фиксирован, он не зависит от их личного вклада в деятельность предприятия, однако они получают квартальные премии и премии по результатам работы всей компании в целом. Данная схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

У руководителей служб кроме должностного оклада имеется процент от прибыли.

	2007	2008	2009
Прибыль, полученная от сбыта готовой продукции, тыс. руб.	513 362,1	543 568,2	665 633,0

Таблица 6. Прибыль от сбыта готовой продукции

Рисунок 5. Прибыль от сбыта готовой продукции

Таким образом, руководящие работники ОАО «Полет» имеют непосредственную материальную заинтересованность в улучшении показателей работу компании, а для остальных работников зависимость оплаты труда от эффективности их работы недостаточна.

Ответственность работников ОАО «Полет» экономически реализуется через прямое уменьшение заработной платы виновных сотрудников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Нематериальные формы мотивации на предприятии почти не используются. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «Полет» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Мотивация как функция управления в ОАО «Полет» выражена слабо, что проявляется, прежде всего, в высокой текучести, что несомненно оказывает самое пагубной влияние на результаты работы предприятия.

2.2.4 Контроль и анализ

Контроль и анализ настолько взаимосвязанные функции управления, что, характеризуя их проявление в ОАО «Полет», их целесообразно рассматривать в комплексе, потому что анализ основных показателей результатов деятельности предприятия, анализ пользования имеющимися ресурсами, разработка последующих планов на основе подобных анализов происходит в процессе контроля.

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей организации. Его используют в целях обнаружения и разрешения возникающих проблем до того, как они станут слишком серьезными, а также применяют для стимуляции успешной деятельности.

Контроль состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В первую очередь при осуществлении функции контроля необходимо опираться на организацию системы учета и отчетности, которая включает финансовые и производственные показатели деятельности и их анализ.

В ОАО «Полет» применяют две формы контроля - финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль используется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, осуществляется контроль через получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, которые приняты на предприятии.

Административный контроль происходит на основе наблюдения за соответствием хозяйственных результатов показателям, которые были заложены в текущем бюджете; при сравнении объема фактических и планируемых продаж; при анализе изменения доли компании на рынке и в целом, и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Данные функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами реализации предварительного контроля является осуществление определенных правил, процедур и линий поведения. Правила и линии поведения вырабатываются с целью обеспечения выполнения планов и их строгое соблюдение является способом убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм проведения предварительного контроля выступают должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и так далее. В ОАО «Полет» предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов происходит за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет (финансовый план предприятия), позволяющий среди прочего осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля, так как он дает уверенность в случае появления потребности у предприятия в наличных средствах, эти средства у него будут. С помощью бюджета устанавливается предельное значение затрат, что не позволяет какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется напрямую во время проведения работ. Подчиненные сотрудники являются его объектом, а сам он традиционно является прерогативой их прямого начальника. Выявление невыполнения планов, замечания в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и тому подобное являются формой проявления текущего контроля.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Высший управленческий состав еженедельно проводит планерки в кабинете генерального директора для обсуждения достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также дальнейших направлений действий. Руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений - приказы и рекомендации.

Приказ - это чётко сформулированное решение, которое рассчитано на конкретное подразделение, и подлежит безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - это управленческое решение, которое направленно на конкретное подразделение, носит рекомендательный характер и несет в себе информацию к размышлению, выносится для улучшения работы учреждения.

После завершения работы осуществляется заключительный контроль. Он может происходить либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени и после сравнения полученного фактически результата с требуемыми, то есть это сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На исследуемом предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции - руководство ОАО «Полет» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает реалистичность поставленных планов. Данная процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы с возможностью избежать их в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля заключается в поддержании мотивации в условиях, когда заработная плата лишь некоторых работников напрямую зависит от результатов деятельности предприятия.

Рассмотрев основные функции менеджмента на ОАО «Полет» , можно сделать вывод о том, что наиболее проблемным является вопрос мотивации, которой подробнее будет проанализирована в третьей части данной работы, где будет предпринята попытка дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функции мотивации на ОАО «Полет»

Решающим фактором, способным повлиять на результаты экономической деятельности ОАО «Полет» будет совершенствование функции мотивации, чему может содействовать грамотно построенная система мотивации, которая включаюет в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

В отношении материального фактора — заработной платы, необходимо в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для рядовых работников помимо основного оклада ввести следующие виды выплат:

1. Индивидуальная премия за выполнения поставленных планов

2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

3. Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

4. Групповая система долевого участия в прибыли

Данную схему можно применить к начальникам отделов, служб.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли.

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве).

3. Вознаграждение за сверхурочную работу.

4. Предложение о долевом участии в бизнесе.

В отношении нематериальных форм мотивации особое внимание следует уделить построению собственной организационной культуры, которая включает в себя все эти факторы.

Существующая в данный момент организационная культура ОАО «Полет» держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», подкрепленное какими-либо символическим подарком от фирмы.

Необходимо обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Предположим, что рабочий перевыполняет план по выработке продукции на 10%, а зарплата его увеличится на 5%. Если рабочий получает 12 000 руб. в месяц, то увеличение зарплаты на 5% составит 12 600 руб.

Прибыль на одного человека составит:

Прибыль = 665 633,0 тыс. руб. / 12 / 630 чел. = 88,05 тыс. руб.

Зарплата рабочего, руб.	Премия рабочему за перевыполнения плана на 5%, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц с учетом перевыполнения плана на 10%, руб.
12 000	600	88 050	96 855

В итоге прибыль за месяц, полученная от перевыполнения плана всеми рабочими на 10%, равна 630*96 855 руб. = 61 018,65 тыс. руб.

Заключение

В данной работе были освещены следующие функции:

Планирование, дающее конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения, способствующее ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется как оперативное, краткосрочное планирование, так и существует ярко выраженное, документально закрепленное долгосрочное, стратегическое планирование, необходимое в условиях постоянно меняющейся рыночной экономики.

Организация - не менее важная функция менеджмента, способствующая бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

В отношении функции организации организационная структура ОАО «Полет» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Контроль как системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений является одним из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности и помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации — это двигатель рабочего процесса. Знающий, что за свой труд он получит достойное вознаграждение, коллектив в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ОАО «Полет» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, позволяет заинтересовать работника в достижении более высоких результатов своего труда, является поощрением работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования как материального, так и нематериального в ОАО «Полет» обнаружен ряд недостатков, которые связаны с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры предприятия. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования была предложена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ОАО «Полет».

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.

3. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.

4. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

5. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под

ред. Кибанова А.Я. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на

предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2006.

8. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

Санкт-Петербург 2000.

9. Гурков И.Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-

школа", "Интел-Синтез", Москва 2001.

10. Бакштанский В.Л., Жданов О.И. "10000 дней менеджмент в жизни"

"PERSE", Москва 2001.

11. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000.

12. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2008.

13. Кузнецова Ю.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",

Санкт-Петербург 2001.

14. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.

15. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.

16. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999.

17. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996.

18. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998.

19. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО

«Издательство Экономика»», 1997.

20. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",

Минск, 2002г.

21. Файоль А. " Общее и промышленное управление",- Москва, 1923г.

1. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г. ↑

2. Современная западная социология: Словарь. - М., 1990. ↑