Управление рисками в проектной среде ( Содержание понятия «риски проекта» и его специфика )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие современной экономики проходит на фоне глубокого инвестиционного кризиса, внешними формами проявления которого есть острая нехватка капиталообразующих инвестиций на рынке и устойчивое нежелание инвесторов (как внутренних, так и внешних) вкладывать средства в проекты.

Основными причинами создавшейся ситуации яв­ляются: инфляция, высокий рост процентных ставок при неадекватной низкой рентабельности производ­ства, высокая рискованность капиталовложений, продолжительные сроки их окупаемости по сравнению с вложениями в операции с ценными бумагами, облига­циями, негативное влияние теневого сектора, беспре­цедентный отток капитала за рубеж.

Современные экономические условия, сложившиеся как в России, так и за рубежом, предъявляют новые критерии к отбору проектов инновационно­активных предприятий, что в свою очередь ведет к росту актуальности вопро­сов управления портфелем проектов. Рост числа проектов, осуществляемых на научно-производственных предприятиях, заставляет более тщательно подходить к отбору проектов, их взаимосвязи со стратегическими целями и планированию ресурсов для осуществления.

В условиях повышения конкуренции в области интеллектуальной собст­венности перед предприятием встает задача разработки эффективной и гибкой системы управления, способной быстро адаптироваться в случае изменения ус­ловий.

В сложившихся условиях анализ отдельно взятого проекта не дает в пол­ной мере оценить ситуацию на стратегическом уровне, в связи с чем появляется необходимость выделения нескольких проектов и распределения ресурсов меж­ду ними с целью достижения стратегических целей предприятия.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в кон­це 50-х годов XX века в США, которые связаны с тройственной ограниченностью, описывающей ба­ланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством - качество было добавлено позже.

К настоящему времени в мире разработаны и активно используются стандарты управления проектами, объединяющие свод знаний из много­летнего опыта специалистов, сталкивающихся с проектной деятельностью. Наиболее распростра­ненные в мировом сообществе и в России при­ведены в таблице.

Современный процесс управления проектами не может обходиться без соответствующих про­граммных продуктов. И здесь для специалистов в данной области есть выбор: проекты создают­ся на базе таких технологий, как «MS Project», «Turbo EPM», «Clarizen», «Primavera», «Spider Project». Все они призваны стать платформой для реализации сложных проектов с ресурсным управлением и планированием.

В условиях кризисных явлений в экономике управление проектами без мощной системы управ­ления рисками не представляется возможным. Риск- менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. И конечно, технологии и стандарты по управле­нию проектами не могли обойти этот факт. Раз­делы по управлению рисками регулярно подверга­ются корректировкам, пытаясь помочь проектным менеджерам успешно реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды проекта.

Цель данной курсовой работы – изучить управление рисками в проектной сфере.

Исходя из цели, определим задачи:

- выяснить содержание понятия «риски проекта» и его специфику;

- изучить процесс управления рисками;

- изучить качественный и количественный анализ рисков;

- выявить основные методы реагирования;

- рассмотреть процесс планирования управления рисками;

- провести анализ управления рисками проекта на примере ООО «Свет».

Предмет исследования – управление рисками в проектной среде.

Объект исследования – управление рисками проекта на примере ООО «Свет».

Методологическая база исследования: общетеоретические методы научного познания – анализ, обобщение, классификация, а так же эмпирические методы.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: А. В. Рождественский, М. M. Пастухов, В. Ф. Исламутдинов, M. А. Масыч, Т. В. Федосова, Т В. Морозова, А. А. Мальце­ва, А. О. Скопин и другие.

Структура работы состоит из введения, основной части, включающей две главы, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ

1.1. Содержание понятия «риски проекта» и его специфика

Любой проект включает исполнение какой-либо новой деятельности в новых условиях, с использованием новых ресурсов и для создания нового продукта/результата. Современные сложные проекты все более неопределенны уже на первых стадиях своей разработки. Этот признак проекта мы уже обсуждали в гл. 1. Новизна, или инновационность, проекта приводит к появлению рисков в широком смысле; их можно определить как неопределенности, связанные с возникновением в ходе проекта ситуаций, следствием которых является влияние на затраты, длительность или качество проекта.

В проекте могут складываться условия, приводящие к благоприятным незапланированным результатам, например получение новых, заранее не планировавшихся свойств создаваемого продукта проекта, приобретение опыта, его применение при управлении проектом и, соответственно, незапланированное ускорение проекта (что, вообще говоря, случается довольно редко). Грунт мо­жет стать мягче, а теплая зима позволить бетонировать с меньшими издержками. Неопределенности, приводящие к позитивному влиянию на проект, называют­ся возможностями - например возможность повышения ценности результа­тов проекта, овладения проектным подходом, ускорения проекта.

Возможности бывают стратегическими (имеющими стратегические последствия, связанные с будущим развитием продукта проекта, команды, опыта) и так­тическими (относящимися к данному конкретному проекту или его работам или исполнителям). Среди первых - появившаяся возможность выхода на новый ^[1] рынок, создание дополнительной разновидности продукта, сопутствующая разработка нового подхода, выявленное новое позиционирование компании-испол­нителя. Примерами вторых может быть фактическое сокращение сроков, неожи­данное уменьшение затрат или улучшение процессов, возможность исключения некоторых работ из проекта.

Управление возможностями необходимо, и в теории это сводится к до­вольно очевидной цепочке действий: идентификация возможностей; определение условий и обстоятельств возникновения; изучение способов усиле­ния влияния возможности; фиксирование того и другого в проектных доку­ментах для реализуемых и будущих проектов; дальнейшая регистрация в отчетах и архивах проектов, периодическое возвращение к этой информации в будущем. Очевидно, что основная стратегия здесь - это стратегия макси­мизации выгоды для проекта, связанной с возможностью. На практике уп­равлению возможностями уделяют незаслуженно мало внимания, хотя это наверняка может привести и к улучшению текущего проекта, и к созданию задела на будущее.

При дальнейшем изложении больше внимания будет уделено управле­нию неопределенностями с негативным влиянием на проект, а именно рис­ками. При работе с рисками надо различать три понятия: причину (иногда это называют контекстом или источником риска), сам риск («тело», или рисковое событие) и его воздействие (влияние) на проект. Когда риском называется увеличение затрат по проекту, налицо очевидная ошибка. Вмес­то риска указано лишь его воздействие. К такому же воздействию могут при­вести довольно большое число рисковых событий, например удорожание сырья, увеличение стоимости работ подрядчика и т. д. Итак, воздействие вызывается большим числом рисков. Любой риск, в свою очередь, появля­ется в силу определенной причины или имеет конкретный источник. На­пример, удорожание сырья - следствие инфляции, увеличение стоимости работ подрядчика - вызвано улучшением экономических показателей рын­ка. Опоздание команды проекта на совещания - риск, причиной которого может быть неудобное назначение времени совещания или личная недис­циплинированность ее членов. Воздействие же этого риска может также выразиться в увеличении срока проекта^[2]. Риски могут быть «известными», т. е. иметь ряд известных характерис­тик: определенную категорию, значение вероятности, оценку возможного влияния на проект и способ проявления. Управление такими рисками мож­но планировать и осуществлять, предлагая способы реагирования. Риски также могут быть «неизвестными» - если они не могут быть идентифици­рованы по своей природе и спрогнозированы вообще. Мы не знаем, что мо­жет случиться, но предполагаем, что что-то произойдет. Исходя из прошлых ситуаций, опытный руководитель проекта знает, что большую часть рисков можно предвидеть и проанализировать, хотя не забывает и про «неизвест­ные» риски.

Вероятность наступления рисков к концу проекта снижается, так как снижается доля неопределенности в нем. Величина ущерба или воздействия, напротив, может увеличиваться вследствие выполненных затрат, практическо­го завершения создания продукта и заканчивающегося срока проекта.

Основной стратегией управления рисками считается их минимизация. Управление рисками включает в себя планирование рисков, реализацию действий по реагированию, контроль, работу с новыми или оставшимися рисками.

Среднестатистические данные ЦРУ по ИТ-проектам приводят нижесле­дующий список в порядке убывания значимости рисков:

• неверно сформулированные требования к проекту;
• проблемы с сотрудниками, членами команды;
• ошибки проектирования результата проекта;
• ошибки в планировании работ над проектом;
• некачественное внедрение;
• плохое управление;
• плохая связь с заказчиком;
• неумение заключать договоры.

1.2. Процесс управления рисками

Процесс управления рисками в проекте включает шесть канонических основ­ных этапов (согласно РМВоК 2004 г.).

1. Планирование управления рисками - процесс выбора подходов к планированию и управлению рисками для конкретного проекта. Он включает: решения по организации и кадровому обеспечению процедур управления рис­ками проекта, их финансовому обеспечению; решения по ограничениям реа­гирования на риски, выбору источников данных и временных интервалов для идентификации рисков. Фактически на этом этапе не идет речь о самих рис­ках, но обсуждается и строится система управления ими в данном проекте. Управление рисками должно быть спланировано адекватно как уровню и типу рисков, так и важности проекта для организации. Для этого нужно использо­вать и подходы, принятые для управления рисками в компании в целом.
2. Идентификация рисков проекта - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик: описание и природа риска, категория, условия возникновения. Процесс должен вовлечь как можно больше участников: руководителей проектов, заказчиков, пользователей, независимых эк­спертов с использованием мозговых штурмов. Возможные идеи по реагированию также можно определить в течение этого шага. Идентификация рисков должна проводиться регулярно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

3-4. Качественная и количественная оценка рисков и условий их возникновения с целью оценки вероятности их возникновения и влияния на развитие проекта. На этом этапе качественно и количественно определяется степень важности риска, расставляются приоритеты для разных категорий рисков. Оценка рисков позволяет определять:

• вероятность достижения конечной цели проекта, превышения факти­ческих затрат, увеличение предполагаемых сроков окончания;
• степень воздействия рисков на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
• риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

В течение жизненного цикла проекта переоценка рисков должна происхо­дить постоянно.

5. Планирование реагирования на выявленные значимые риски - опреде­ление процедур и методов по ослаблению отрицательного влияния рисковых событий. На этом этапе планирования руководитель проекта берет на себя от­ветственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рис­ков. Стратегия плана реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Часто требуются несколько вариантов стратегий.

6. Мониторинг и контроль рисков - отслеживание текущих, определение остающихся и новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по их управлению^[3].

Качественный контроль выполнения проекта управления рисками дает информацию для принятия эффективных решений по дальнейшему предотвращению возникновения рисков. Для этого необходимо взаимодействие между всеми ключевыми участниками проекта.

Мониторинг и контроль позволяют выяснить следующее:

• Была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом?
• Осуществлялось ли реагирование на риски достаточно эффективно или необходимы изменения в будущем?
• Изменились ли риски по сравнению с предыдущим значениями?
• Отмечено ли наступление влияния рисков?
• Приняты ли необходимые меры?
• Оказалось ли воздействие рисков запланированным или явилось случайным результатом?

Между руководителем проекта и менеджером, который занимается управлением рисками, должно быть постоянное взаимодействие. Все измене­ния и явления необходимо фиксировать. Отчеты по выполнению проекта нужно формировать регулярно. Все эти действия тесно взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Далее будут рассмотрены этапы и инструментарий управления рисками более подробно.

Планирование управления рисками

Как уже отмечалось, на первом этапе управления рисками нужно разработать подходы, процедуры и документы, а также запланировать деятельность по управлению рисками. Итак, на этом шаге нужно определить следующее:

• Кто выполняет обязанности по управлению рисками и как они распределены? (Должен быть определен генеральный ответственный за вы­полнение плана управления рисками, контрольные действия, мероприятия по отчетности. Обычно этим занимается руководитель проекта или специально назначенный риск-менеджер)^[4].
• По какому временному плану осуществляется управление? (Использу­ются контрольные точки проекта, а также особые контрольные точки, связанные с конкретными рисками.)
• Какими способами собирается информация и классифицируются рис­ки? (Рекомендации будут приведены ниже.)
• Какая документация готовится и используется? (Документация вклю­чает: карточку риска, графическую карту рисков, план управления рис­ками, матрицу реагирования, реестр рисков проектов компании, распре­деление степеней риска и другие документы.)
• Кто их аккумулирует и отслеживает? Кто и как заполняет документы при формулировании процедур работы с рисками? (Этим могут заниматься и члены команды проекта, однако подчеркнем, основная обязан­ность лежит на менеджере, указанном выше.)
• Кто принимает решения? (Как правило, руководитель проекта.)
• Как финансируется управление рисками? Заложено ли это в смету проекта? Определен ли резерв на неизвестные риски? (Управленческую дея­тельность по рискам необходимо оплачивать так же, как и другую деятель­ность в компании. Затраты на методы реагирования должны включаться в смету. Это будет подробно рассмотрено далее.)^[5].

Идентификация рисков

Типичными причинами рисков могут быть внешние обстоятельства (инфляция, низкая компетентность персонала на свободном рынке, нестандартные условия контракта с внешним подрядчиком, тщательный контроль со стороны государственных органов) и внутренние (длительный срок проекта, новизна используе­мой технологии, некомпетентность команды и т. п.). Довольно трудно иногда определить, куда отнести отмеченную особенность - к самому риску или к при­чине. Но это не так важно. Гораздо важнее определить воздействие риска на про­ект. Основные влияния или воздействия выражаются в увеличении стоимости проекта, отставании его по срокам, сокращении содержания работ или снижении^[6]. качества для заказчика, потере репутации компании или исполнителей, внешних воздействиях (экологические, социальные и другие аспекты) и т. п.

Идентификация рисков включает их поиск и перечисление. Для облегче­ния этого процесса можно использовать различные варианты классифика­ции; например, по категориям ПЭСТ: политические (П), экономические (Э), социальные (С) и технологические (Т) риски; по отношению к проекту и ком­пании: внутренние риски самого проекта, внешние риски (по отношению к проекту), но внутренние по отношению к компании, и внешние риски по отношению к компании; по категориям ограничений: природно-климатические, экологические, культурные и т. п. Риски могут возникать в основном и обслуживающем производствах, быть случайными и намеренными, проявляться регулярно и однократно, быстро и медленно, быть контролируемыми, частич­но контролируемыми и неконтролируемыми вообще и т. д.

Не столь важно, какие именно категории будут использоваться при классификации. Важно, чтобы они позволили выявить максимальное количество рис­ков. При управлении портфелем проектов в компании необходимо использовать единый подход к классификации рисков и сформировать реестр рисков портфеля.

Определив принципы классификации, нужно идентифицировать все возможные риски. Для этого используют следующие источники информации:

• материалы аналогичных прошлых и текущих проектов в компании и за
ее пределами (опять полезно еще раз упомянуть о пользе составления
архива проекта);

• спецификации продукта/результата проекта;
• документы базового или текущих планов проекта (СРР, расписание, список критических работ, описание запасов времени, листы назначений ре­сурсов);
• списки рисков или дерево рисков, составленное для компании в целом и пополняемое по мере их появления (Приложение 1);
• анализ заинтересованных лиц;
• ограничения и допущения проекта;
• финансовые документы проекта.

Основной инструментарий идентификации рисков следующий:

• анализ проектных материалов;
• мозговые штурмы и встречи с участниками проектов и заинтересован­ными лицами;
• аналитическое моделирование сценариев развития проекта, анализ де­рева решений;
• использование интуиции и опыта участников проекта;
• SWOT-анализ проекта (определение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз);
• техника причинно-следственных диаграмм, напоминающих рыбий ске­лет (в «голове» находятся возможные риски, а по «косточкам» располо­жены так называемые пять «М»: оборудование (machines), люди (men), материалы (materials), методы (methods) и окружающая среда или администрирование (media, management); при анализе «косточек», можно получить информацию о возможных причинах появления рисков (Приложение 2));
• экспертная оценка; возможно применение техники «Дельфи»;
• тестирование продукта.

Выявленный реестр рисков нужно представить всем участникам проекта и пополнять его по мере исполнения проекта. Можно ввести систему кодирова­ния рисков - например, присвоив категории социальных рисков номер 4, обо­значать риски этой категории, как 4.1., 4.2.3. и т. д. Возможно предварительное присвоение рейтинга рисков по их важности для проекта.

1.3. Качественный и количественный анализ рисков

Качественная оценка подразумевает определение следующих параметров: причины или источника возникновения риска, описания характера и при­роды воздействия на проект, условий, которые могут сделать его более ве­роятными, возможных индикаторов предстоящего приближения риска или его наступления (триггеры), трудностей обнаружения и другой качествен­ной информации.

Причину риска мы уже обсуждали выше. Воздействие определяется са­мой его природой (что изменяется в проекте?) и характером проявления (постоянно, случайно, преднамеренно, медленно нарастая или внезапно и т. п.). Условия, способствующие усилению риска, могут влиять на увеличение его вероятности или величины воздействия. Они могут быть внешними (сни­жается уровень жизни будущих потребителей, повышается температура и т. п.) и внутренними (увеличивается усталость персонала, возрастает рутинная нагрузка).

Триггеры - это незначимые для проекта явления или признаки, по кото­рым судят о возможном приближении риска или об уже наступившем риске. Например, свежая неблагоприятная сводка погоды или вспышка молнии свидетельствуют о возможном риске затопления площадки строительства. Сни­жение контактов между руководителем проекта и директором компании мо­жет служить индикатором потери лояльности последнего к проекту, а значит, снижения финансирования или уменьшения предоставленных ресурсов. Триг­гер не обязательно «гарантирует» риск, он лишь указывает на его возмож­ность, хотя и вероятную.

Для количественной оценки рисков используют значение вероятности их наступления (Р, от английского probability - вероятность), денежное выражение величины воздействия в случае его наступления (I, от английского impact - воздействие) и итоговую значимость риска для управления (R, от самого слова risk), определяемую как произведение вероятности на величину негативных последствий R = P x I.^[7]

Определение вероятности наступления риска - довольно трудное и хло­потное дело. Хорошо, когда речь идет об известном или типовом риске, на­пример риске похолодания при проведении бетонных работ в определенной географической зоне. Это довольно легко определяется на основании регио­нальной статистики погоды, и точность этого значения вероятности может быть довольно высока. Это так называемая точная и объективная оценка, оп­ределяемая как частота, с которой происходят некоторые события (использу­ется статистика или экспертная оценка).

Хуже, когда речь идет о малоизвестных или эпизодических рисках. В та­ком случае при отсутствии информации о точном значении вероятности мож­но использовать качественную и субъективную оценку или предположение, основанное на личном опыте руководителя проекта или экспертную оценку. Вводятся три (а может быть, и четыре, и пять - это зависит от политики управления рисками в компании) градации вероятности: например, маловероятный риск (традиционно считают, что его вероятность находится в диапазоне от 0 до 20%, для перестраховки берется максимальная оценка диапазона), средневероятный (от 20% до 60%) и высоковероятный (более 60%, при расчетах также берут максимальное значение этого диапазона - 99,9%). Такая оценка может быть сделана и на базе прецедента. Границы этих диа­пазонов могут устанавливаться на основании предыдущего опыта, корпора­тивного подхода к портфелю проектов в целом или просто мнения руково­дителя проекта. Важно лишь, чтобы для всех рисков одного проекта или портфеля проектов границы диапазонов были одинаковы. Значительно лег­че сказать тогда, что данный риск, например, маловероятный, и присвоить ему единое значение 20%.

Таким образом, всем выявленным рискам присваивается некоторое (определенное точно или приблизительно) значение вероятности. Вероятность риска - это не раз и навсегда определенная величина, она меняется по мере развития проекта. Необходимо отметить, что величина вероятности опреде­ляется на ближайший период планирования, на конкретную дату или вре­менной период, в течение которого она не меняется, и должна быть переоце­нена на следующей контрольной точке^[8].

Далее определяется величина воздействия R в денежном выражении так­же на конкретную дату или период. Для оценки необходимо представить, что риск все-таки наступил и требуется устранить или компенсировать послед­ствия его воздействия на проект. Рассчитываются финансовые затраты на это устранение. Это можно сделать практически во всех случаях. Как и раньше, для перестраховки полезно слегка завысить это значение. Помимо явных по­терь необходимо фиксировать и скрытые - например упущенную выгоду, потерю репутации и т. д.

Дальнейшим шагом является определение значимости риска R по форму­ле R = Р х I. В более сложных оценках R определяется как некоторая сложная функция от Р и I. Если это интересует читателя, рекомендуем посмотреть спе­циальную литературу. Величина значимости или оценка риска не имеет ни­какого конкретного физического смысла. Это лишь значение, позволяющее сравнивать риски между собой. Когда один риск оценивается в 10 тыс. р., а другой - в 100 р., имеется в виду, что для первого риска нужно формировать план реагирования, а второй остается лишь объектом мониторинга.

Дальнейшей процедурой является сравнение величин значимости всех идентифицированных рисков между собой и выделение основных наиболее значимых. Часто используют закон больших чисел Парето, когда 20% основ­ных значимых рисков определяют 80% их влияния на проект. В качестве ин­струмента анализа используют матрицу влияния (табл. 1). На ней хорошо видны зоны критических и высоких влияний, и, следовательно, на эти значи­мые риски надо формировать методы реагирования. Эти выделенные риски вводятся в план реагирования на данном этапе, все остальные - подлежат лишь контролю.

Таблица 1. Матрица влияния

Вероятность события (P) Влияние на проект (I)	Низкая менее 20%	Средняя от 20 до 60%	Высокая более 60%
Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта	Низкая	Средняя	Средняя
Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта	Низкая	Высокая	Высокая
Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта	Средняя	Высокая	Критическая

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РИСКОВ И ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ РЕАГИРОВАНИЯ

2.1. Методы реагирования

Используют четыре основных метода реагирования.

1. Избежание риска. Метод заключается в простом уклонении от конкрет­ной работы, ресурса или обстоятельств, содержащих источник риска, или в радикальной переделке проекта. Для его применения анализиру­ются все причины риска и, по возможности, устраняются. Риск увели­чения затрат на бетонирование в холодную погоду может быть устранен перепланированием проекта и выполнением этой работы в летнее вре­мя; риск сбоя старой информационной системы - установкой принци­пиально нового программного продукта. Действия требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.
2. Передача риска или перевод ответственности за риск другой стороне. Метод подразумевает передачу всего риска или его части заказчику, субподрядчику или третьей стороне (табл. 2). Например, страхова­ние объекта и, соответственно, передача риска страховой компании; включение ответственности за риск в контракт с подрядчиком (при соответственном удорожании контракта); фиксирование цены кон­тракта, ценообразование в твердой валюте и т. п. Такой способ управ­ления наиболее часто используется в зарубежных проектах. Переда­ча риска подразумевает изменение контрактов и увеличение бюджета проекта^[9].
3. Сокращение значимости риска - проведение собственных предваритель­ных мероприятий по снижению влияния риска или его вероятности. Сре­ди способов сокращения - физическая защита (например, организация охраны объекта, автоматические системы пожаротушения); организаци­онные меры (систематические проверки и надзор, разработка и испол­нение соответствующих инструкций); обучение персонала; создание бе­зопасных условий труда; послеаварийные меры (наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба); юридическая защита в виде договорных обязательств, поручительств, гарантий. Риск набора некомпетентного персонала в проект может быть значительно снижен введением очень жесткой процедуры отбора, четких условий ответственности в контракте и системы аттестации. Действия также требуют определен­ных изменений в плане и смете проекта.

4.Удержание риска или сохранение всей ответственности за риск и способность покрыть все возможные убытки. Как правило, это выражается в формировании дополнительного бюджета проекта или наличии воз­можности у куратора проекта в «выбивании» лишнего финансирования в нужный момент. Здесь может использоваться и самострахование в виде общего резерва на покрытие рисков в портфеле проекта. Удержание - это излюбленный метод реагирования на риски в России^[10].

Таблица 2. Распределение рисков

Степени риска в проекте
Риск, возвращенный заказчику	Риск, который берет на себя исполнитель
	Риск, переданный третьей стороне		Риск, оставший­ся исполнителю
	Риск, переданный подрядчикам	Страховка от риска

Методы реагирования выбираются на основании информации о традици­ях отрасли, компании, наличия резервных средств, существующей практики страхования и принципов работы с подрядчиками. Формируется общий бюд­жет по управлению известными рисками.

Резервы, выделенные для удержания, сокращения или передачи, форми­руют статью сметы, которая называется резервом на управление «известны­ми рисками». Эти затраты, будучи рассчитанными в результате анализа конкретных рисков, должны расходоваться целевым образом, а имен­но на решение проблем, вызванных этими исследованными рисками. Плохо, когда их используют для решения других проблем, связанных с ошибками и неправильными расчетами команды проекта при планировании.

Те риски, которые не могут быть детально исследованы или затраты на их исследование нецелесообразны, называются «неизвестными рисками». Управление ими сводится лишь к выделению общей суммы, которая в смете проекта обозначается как резерв на управление «неизвестными рисками». Чем больше оснований считать проект высокорискованным, тем больше должен быть определен процент для этого резерва. В россий­ской практике это называется непредвиденными затратами и колеблется в пределах от 1 до 3%.

2.2. План управления рисками

Вся указанная информация по конкретному риску должна быть введена в так называемую карточку риска. Пример такой карточки приведен в Приложе­нии 6. Она составляется в начале проекта, ведется в течение всего проекта и архивируется после окончания проекта. Карточки рисков отдельных проек­тов сводятся в единый реестр карточек риска компании, а одного проекта - формируют план управления рисками. Далее приведена выдержка из возмож­ного плана управления рисками (табл. 3).

Отметим еще раз, что и вероятность рисков, и их воздействие не являются фиксированной величиной - они привязаны или к конкретным датам, или к временным интервалам. Когда руководитель проекта говорит о том, что он запланировал все риски в начале проекта и больше к этому не возвращался, то он сделал ошибку. На рис. 1 приведены примеры возможных изменений трех рисков и их точки контроля. Хорошо видно, что часть рисков уходит из критической зоны, а часть туда попадает. Для практического мониторинга используется графическая карта рисков, приведенная на рис. 2. Графическая карта рисков ведется в течение всего проекта^[11].

Управление рисками довольно трудоемко и затратно, и компании часто избегают этой деятельности, взывая к собственной интуиции и надеясь на авось. Никто не хочет также нести и дополнительные затраты по управлению риска­ми. Риски не воспринимаются как реальные и серьезные проблемы, а те люди, которые пытаются выявлять проблемы и действительно делают это на деле, расцениваются как негативно мыслящие или не умеющие действовать. Наверное, многим знакома ситуация, когда сотрудник, проинформировавший руководство о проблеме или риске, называется пессимистом, нытиком и от него часто избавляются.

Рис. 1. Диаграмма динамики рисков

Правильным действием компании, заботящейся об управлении рисками, является: обучение персонала выявлению и борьбе с типичными и наследуе­мыми рисками как наиболее опасными; проведение открытых встреч; создание и ведение документов по рискам; учет рисков и анализ старых проектов; в це­лом же это - резервирование времени и затрат в проекте на борьбу с рисками.

Таблица 3. Фрагмент-план управления рисками

Номер риска	Риск 1.2	Риск 3.4	Риск 3.5	Риск 5.7
Краткое название риска	Недостаточная квали­фикация рабочего ре­сурса	Снижение стоимости денег из-за длительного срока проекта	Падение объемов продаж продукта	Угон и порча оборудова­ния
Категория	Отраслевая, внешняя (1)	Экономическая (3)	Экономическая (3)	Материальная (5)
Источник или при­чина риска	Отсутствие на рынке, не работают государст­венные системы подго­товки кадров	Долгосрочность проекта, суммарно накопившаяся инфляция за период реа­лизации проекта	Общее падение объ­емов по стране	При выполнении поле­вых работ автотранс­порт и буровая техника не всегда находятся на охраняемой территории, криминогенность
Характер проявле­ния	Низкая эффективность использования техники и производства работ, возникает на стадии строительства, проявля­ется резко	Нехватка финансовых средств для оплаты, про­является медленно, возмо­жен в течение всего цикла, особенно опасен к завер­шающей стадии проекта	Падение объема продаж, невостребо­ванность услуг, про­является медленно	Внезапный угон или умышленное нанесение вреда технике
Триггер риска	Начальные сбои в рабо­те	Неустойчивый курс рубля, экономическая информа­ция	Нестабильная поли­тико-экономическая ситуация, снижение числа заказов	Факты мелких повреж­дений и появления ин­формации об интересе к технике со стороны «криминала»
Оцениваемая веро­ятность (Р), 100%	средняя (60)	малая (20)	малая (20)	малая (20)
Оцениваемая вели­чина последствий в случае наступления (p.)	200 тыс. р. (ремонт обо­рудования, исполнение несделанной работы, поиск замены)	400 тыс. р. (удорожание проекта)	2 млн р. (переориен­тация производства)	500 тыс. р. (стоимость оборудования, исполне­ние несделанной рабо­ты, поиск замены)
Значимость — ве­личина риска (произведение Р на ущерб)	120 тыс. р.	80 тыс. р.	400 тыс. р.	100 тыс. р.
Значимость для управления	Среднезначимый	Среднезначимый	Сильнозначимый	Среднезначимый
Мероприятия по предотвращению, контролю и управлению	Снижение. Отслеживание ситуации, непрерывный поиск потенциальных кадров, формирование альтернативных исполнителей, жесткая ответственность в контракте	Снижение.В кратчайшие сроки произвести вложение большей части материальных средств, по возможности сохранить часть средств под проценты	Снижение. Создание предварительных условии для производства новых продуктов	Устранение или передача. Хранение автотранспорта и техники на охраняемой базе, оснащение автотранспорта системой сигнализации. Найм службы охраны. Разработка системы страхований
Стоимость мероприятии по реагированию	40 тыс. р.	30 тыс. р.	200 тыс. р.	100 тыс. р.
Ответственный	Руководитель проекта	Руководитель проекта	Руководитель проек­та	Руководитель проекта
Время следующего контроля	30.11.05 г.	непрерывный	непрерывный	непрерывный
Комментарии

Рис .2 Графическая карта рисков

2.3 Управление рисками проекта на примере ООО «Свет»

Любая деятельность сопровождается определенным риском. Риски – это возможность возникновения непредвиденных имущественных или финансовых потерь в ситуации неопределенности условий финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Возникновение рисков объясняется следующим:

- недостаток информации;

- наличие элементов случайности (непредсказуемость);

- сознательное противодействие со стороны внутренней и внешней среды проекта (конкурентов, сотрудников, властей, подрядчиков и так далее).

При планировании деятельности ООО «Свет» необходимо большое внимание уделить рискам, с которыми предприятие может столкнуться в будущем при реализации новой стратегии развития, оценить эти риски и найти способы их минимизации.

Основные группы рисков проекта

Деятельность хозяйствующих субъектов сопровождается появлением таких рисков:

- производственные риски, связаны с разными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий;

- риск случайного уничтожения имущества, связан с возможной потерей активов вследствие стихийного бедствия, несоблюдение оптимальных условий сохранения материальных активов;

- коммерческий риск определяется недобросовестностью коммерческих партнеров;

- экономический риск определяется невыполнением утвержденных планов объемов реализации товаров вследствие инфляционных процессов, конкуренции, снижение платежеспособности покупателей;

- ценовой риск – один из наиболее опасных рисков в деятельности предприятий, способен влиять на возможность потери доходов, а значит, и прибыли;

- процентный риск, сказывается в непредвиденном изменении процентных ставок на финансовом рынке;

- налоговый риск характеризуется возможностью новых налоговых платежей, возможностью увеличения уровня ставок действующих налогов, изменением действующих налоговых льгот, нестабильностью налогового законодательства;

- инфляционный риск – это возможность обесценивания реальной стоимости капитала предприятий, а также созданных в денежных формах отдельных его финансовых фондов;

- инвестиционный риск характеризуется возможностью возникновения непредвиденных финансовых потерь в процессе инвестиционной деятельности;

- риск потери финансовой стойкости, характеризуется несовершенной структурой капитала хозяйствующего субъекта.

Среди названных выше рисков было выделено 10 основных рисков и определены методы по их снижению (таблица 4).

Таблица 4 - Риски и их отрицательное влияние на проект

Риски	Влияние на проект	Мероприятия по снижению
1	2	3
1. Задержка поставки оборудования	Задержка стадии запуска проекта, потеря репутации	Выбор наиболее добросовестных поставщиков, заключение договора с указанием ответственности при возникновении такой ситуации
2. Повышение цен на ресурсы	Снижение прибыли за счет увеличения себестоимости	Заключение договоров с фиксированными ценами, дублирование поставщиков
3. Появление конкурентов с более дешевой продукцией	Возможность потери покупателя, снижение цен	Поиск методов по снижению себестоимости продукции, гибкая ценовая политика
Продолжение таблицы 4
1	2	3
4. Нарушения в производственном процессе	Невыполнение плана, сбой графиков поставок	Постоянный контроль над производственным процессом, плановая замена запасных частей
5. Случайное уничтожение имущества	Нарушение плана реализации проекта	Придерживаться правил пожарной безопасности и правил сохранения материальных активов, страхование
6. Отказ потребителей от покупки	Появление в наличии большого количества готовой продукции	Заключение договоров с указанием ответственности при возникновении такой ситуации
7. Задержка оплаты от покупателей	Недостаток оборотных средств, снижение платежеспособности	Отгружать продукцию только после оплаты потребителем, выбор наиболее добросовестных покупателей
8. Транспортные риски	Невыполнение обязательств по контракту	Страховка транспорта, знать координаты и возможности местных транспортных компаний
9. Налоговый риск	Уменьшение чистой прибыли	Предприятие не может влиять на данный вид риска
10. Процентные риски	Снижение прибыли, недостаток оборотных средств	Предприятие не может влиять на данный вид риска

Для оценки данных рисков и выявление наиболее опасных для деятельности ООО «Свет» была проведена экспертиза при участии 4 экспертов. В роли экспертов выступили учредители ООО «Свет». Экспертами была составлена следующая таблица.

Таблица 5 – Расчет влияния рисков на проект

Наименование рисков	Вес, 0 - 1	Вероятность наступления, 0 - 10	Величина риска
1	2	3	4
1. Задержка поставки оборудования	0,05	3	0,15
2. Повышение цен на ресурсы	0,1	5	0,5
3. Появление конкурентов с более дешевой продукцией	0,1	6	0,6
4. Нарушения в производственном процессе	0,15	7	1,05
5. Случайное уничтожение имущества	0,15	1	0,15
6. Отказ потребителей от покупки	0,05	4	0,2
7. Задержка оплаты от покупателей	0,15	6	0,9
8. Транспортные риски	0,1	6	0,6
9. Налоговый риск	0,05	4	0,2
10. Процентные риски	0,1	5	0,5
Итого			4,85

Отобразим таблицу 5 графически.

По мнению экспертов, риск, которому следует уделить больше внимания и который несет в себе большую опасность для ООО «Свет» при реализации проекта - это нарушения в производственном процессе, которые приведут к остановке оборудования, а, следовательно, и к снижению объемов производства. Что в свою очередь повлечет цепочку отрицательных изменений. Чтобы минимизировать данный риск, необходимо очень ответственно отнестись к подбору и обучению персонала, плановым осмотрам оборудования и замене изношенных деталей, постоянному контролю производственного процесса, личное посещение производства руководством.

Рисунок 3– Влияние рисков на проект

По мнению экспертов, риск, которому следует уделить больше внимания и который несет в себе большую опасность для ООО «Свет» при реализации проекта - это нарушения в производственном процессе, которые приведут к остановке оборудования, а, следовательно, и к снижению объемов производства. Что в свою очередь повлечет цепочку отрицательных изменений. Чтобы минимизировать данный риск, необходимо очень ответственно отнестись к подбору и обучению персонала, плановым осмотрам оборудования и замене изношенных деталей, постоянному контролю производственного процесса, личное посещение производства руководством. На втором месте, по мнению экспертов, стоит риск задержки оплаты покупателей. Это естественно, так как связано с потерей оборотных средств. Мероприятиями по снижению второго риска являются выбор наиболее добросовестных покупателей, отгрузка продукции только после подтверждения оплаты, заключение договоров, в которых прописана ответственность при возникновении подобной ситуации. Наименьший риск для организации представляет задержка поставки оборудования и случайное уничтожение имущества, это связано с крайне низкой вероятностью наступления второго и низкой степенью влияния на проект первого риска.

Анализ чувствительности проекта

В основе данного метода лежит оценка влияния последовательного изменения параметров проекта на конечные показатели его эффективности. Обычно рассматривается влияние следующих параметров [14]:

- объем реализации в натуральном выражении;

- цена единицы;

- объем инвестиционных затрат;

- величина постоянных издержек;

- процент инфляции;

- ставка процента на финансовом рынке.

Итак, проанализируем, насколько данный проект чувствителен к изменению следующих параметров, если:

- объем реализации в натуральном выражении изменится на ± 10 %;

- эксплуатационные затраты увеличились на ± 10 %;

- процент инфляции изменится на ± 10 %.

Затем проанализируем, как изменятся показатели эффективности проекта при наступлении всех рисковых случаев.

Таблица 6 - Чувствительность проекта к объему реализации

	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Денежный поток, тыс. руб.	0	2904,0	3188,1	3695,4	4203,4	4711,5	5218,9	5727,0	9437,0
Норма дисконта	1	0,775	0,601	0,466	0,361	0,280	0,217	0,168	0,130
ЧДД, тыс. руб.	0	2250,6	1916,0	1722,1	1517,4	1319,2	1132,5	962,1	1226,8
ЧТС, тыс. руб.	0	2250,6	4166,6	5888,7	7406,1	8725,3	9857,8	10820	12046,8

ЧДД = 12046,8 тыс. руб.

ИД = 31502 / 28006,

ИД = 1,13.

СР = [(1,13-1)/8]^.100 %,

СР = 1,6 %.

Т_ок = 57 мес.

Анализ показателей свидетельствует, что проект оказался нечувствительным к снижению объемов реализации в натуральном выражении на 10 %.

Таблица 7 – Чувствительность проекта к изменению эксплуатационных издержек

	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Денежный поток, тыс. руб.	0	3347,2	3631,3	4138,6	4646,6	5154,7	5662,1	6170,2	9880,2
Норма дисконта	1	0,775	0,601	0,466	0,361	0,280	0,217	0,168	0,130
ЧДД, тыс. руб.	0	2594,0	2182,4	1928,6	1677,4	1443,3	1228,7	1036,6	1284,4
ЧТС, тыс. руб.	0	2594,0	4776,5	6705,1	8382,5	9825,8	11054,5	12091,1	13375,5

ЧДД = 13375,5 тыс. руб.

ИД = 32831 / 28006,

ИД = 1,17.

СР = [(1,17-1)/8]^.100 %,

СР = 2,2 %.

Т_ок = 54 мес.

Анализ показателей свидетельствует, что проект оказался нечувствительным к увеличению эксплуатационных затрат на 10 %.

Таблица 8 - Чувствительность проекта к изменению процента инфляции

	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Денежный поток, тыс. руб.	0	4308,4	4592,4	5100,6	5608,4	6116,4	6623,6	7131,6	11286,6
Норма дисконта	1	0,746	0,557	0,416	0,310	0,231	0,173	0,129	0,096
ЧДД, тыс. руб.	0	3314,2	2717,4	2321,6	1963,7	1647,3	1372,3	1136,5	1383,6
ЧТС, тыс. руб.	0	3314,2	6031,6	8353,2	10316,8	11964,2	13336,4	14472,9	15856,6

ЧДД = 15856,6 тыс. руб.

ИД = 34905 / 28006,

ИД = 1,25.

СР = [(1,25-1)/8]^.100 %,

СР = 3,1 %.

Т_ок = 53 мес.

Анализ показателей свидетельствует, что проект оказался нечувствительным к повышению инфляции на 10 %.

Таблица 9 - Чувствительность проекта при наступлении всех страховых случаев

	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Денежный поток, тыс. руб.	0	981,2	1265,3	1772,6	2280,6	2788,7	3296,1	3804,2	7514,2
Норма дисконта	1	0,769	0,592	0,455	0,350	0,269	0,207	0,159	0,123
ЧДД, тыс. руб.	0	754,7	748,7	806,8	798,5	751,1	682,9	606,3	921,2
ЧТС, тыс. руб.	0	754,7	1503,4	2310,3	3108,8	3859,9	4542,7	5149,0	6070,1

ЧДД = 6070,1 тыс. руб.

ИД = 28119 / 28006,

ИД = 1,004.

СР = [(1,004-1)/8]^.100 %,

СР = 0,05 %.

Т_ок = 65 мес.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что данный проект достаточно устойчив - ЧДД остается положительным, все дело только в его величине. Однако при наступлении всех страховых случаев текущий доход практически равен капитальным вложениям в него, но так как собственные средства в проект не вкладывались, этот показатель менее важен. Необходимо заметить, что проект наиболее чувствителен к банковским процентным ставкам. Максимальная ставка кредитования, которую в состоянии выдержать проект равна 20 % годовых (приложение К).

Заключение

Тактический уровень предполагает непосредственно отбор проектов в портфель, их ранжирование и балансировка. Планирование деятельности на данном уровне обеспечивает взаимосвязь стратегического и оперативного уров­ней управления. Данные этап предполагает анализ и оценку риска с точки ха­рактера проводимых разработок, ограниченности ресурсов. Построение систе­мы показателей для контроля за ходом реализации проекта позволяет оценивать различные сферы: научно-техническую, рыночную, экономическую

Оперативный уровень характеризуется разработкой и планирования хода реализации в соответствии со сроками и ресурсами. Данный уровень предпола­гает контроль и мониторинг за риском непосредственно в процессе реализации.

Наличие фактора неопределенности при реализации инновационных про­ектов обуславливает многообразие концепций управления риска. Современный риск-менеджмент видит риск не только как негативный фактор и угрозу, но и как положительную тенденцию способную обеспечить дополнительную выгоду. Таким образом, современное понимание управления риском это не тотальное уничтожение рисков, а точечные и системные воздействия на каждый из них, способствующие превращению проблем в развитие и успех проекта в целом.

Современные концепции управления риском условно можно разделить на три группы: минимизация риска, приемлемый уровень риска и риск как ресурс.

Классическое понимание риска как некую угрозу в ходе реализации работ надо проектами отражено в концепции минимизации риска. В данном случае управлении риском - это снижение его уровня до достижения оптимального уровня эффективности. При формировании портфеля инновационных проектов стоит отметить, что применение данного подхода возможно только при отсутст­вии в портфеле прорывных разработок, что обуславливается их высоким уров­нем риска.

С позиции соответствия данной концепции стратегическим целям пред­приятия следует отметить, что применимость данного понимания к риску воз­можно только при прочной позиции предприятия на рынке с целью удержания достигнутого уровня.

В тоже время данный подход не лишен недостатков. Так при формирова­нии портфеля отклонять проекты с более высоким риском может в последствии привести к стагнации в развитии предприятия. К тому же постностью избавить­ся от риска в рыночных условиях не возможно, таким образом, возникает необ­ходимость сдерживания риска на определенном уровне, то есть достижения равновесия между осознанным отказам от включения в портфель высокориско­вых проектов и принятием необдуманных решений, не подкопленных анализом.

Исходя из выше сказанного, у предприятия возникает необходимость уста­новления уровня риска, когда он перестает угрожающе влиять на ход реализа­ции. Данное положение представляет собой основу концепции приемлемого риска.

Применение данной концепции предполагает ранжирование по степени опасности вариантов развития событий. В последующем каждый вариант оце­нивается с точки зрения не благоприятного воздействии и по результатом разра­батываются конкретные мероприятия по снижению уровня риска до приемле­мого.

Сложность практической реализации заключается в методологии опреде­ления величины приемлемого риска для научно-производственного предпри­ятия. Особенностью данной концепции является то, что риск не является стати­ческой величиной, не поддающейся изменение и управления, а наоборот, как динамическое, подверженное изменениям в результате корректировки.

С точки зрения стратегической цели предприятия применение данной кон­цепции возможно в условиях среднего подъема в рамках отрасли развития с це­лью поддержания среднего уровня наукоемкости производства.

Существенным недостатком двух выше указанных концепций является то, что они рассматривают риск исключительно как негативное явление. Положи­тельные возможности риска рассматриваются в концепции риска как ресурса.

Практическое применение данной концепции предполагает рассмотрение риска как некого ресурса использование, которого способствует достижению дополнительных выгод в результате увеличения его уровня. Стоит отметить, что положительные последствия риска увеличиваются при его росте лишь до опре­деленного предела. С точки зрения концепции риска как ресурса в основу риск- менеджмента проекта НИОКР положены мероприятия, направленные на подав­ление негативных факторов риска, позволяя тем самым поддерживать сбалан­сированный уровень риска портфеля, максимизируя эффективность. Рассмотре­ния риска как набора позитивных факторов определяет возможность примене­ния данной концепции при формировании портфеля НИОКР с увеличение доли прорывных разработок в нем. В отличие от предыдущих концепций ее реализа­ция предполагает не уклонение от риска или снижение его уровня посредствам уменьшения неопределенности, а наоборот осуществление деятельности в ус­ловиях высокой неопределенности, но за счет ее разбиения на негативные и по­зитивные факторы и управления ими.

Таким образом, существующая система управления портфелем научно­производственного предприятий построена на тщательном анализе рисков. Специфика управления риском портфеля определяется наличием тесной взаи­мосвязи между проектами, рассмотрение риска которых в отрыве друг от друга приведет к искажению результатов. Специфика инновационных проектов пред­полагает, что не очень выгодные на первый взгляд проекты в последствии могут привести к стабильному росту конкурентоспособности и развитию смежных сфер. Построение системы управления риском портфеля должно осуществлять­ся с учетом стадийности, а также уровня оценки риска.

Список литературы

1. Бакланова Ю.О. Исследование текущего состояния управления портфелем проектов развития организации. Монография. Киров, 2012. с.36-65.

2. Вайсман Е.Д. Применение теории самоорганизации к оценке и управлению совокупными рисками инновационного проекта//Вестника УГТУ-УПИ. 2012. №6. с.66-76.

3. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Под ред. В.Н. Буркова. Математические осно­вы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Высш. шк., 2015. - 423 с.

4. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2011. т.1. №6(49). С.10-12.

5. Галкина К.С. Управление рисками портфеля инновационных проектов //Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3(2). С.103-105.

6. Горбушина С.Н., Филиппова Е.П. Описание процесса «Управление рисками проекта с использованием метода моделирования»/Киров, 2012.

7. Денисов В.Т., Киреев Д.В. Управление и количественная оценка рисков инновационных проектов на предприятиях//Вестник ОГУ, 2009. №9. С. 227-232

8. Дон Е.Бек. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями / Дон Е.Бек, Крис К. Кован: пер. с англ. М.: Открытый мир, 2010. — 420 с.

9. Дранко О.И. Формирование портфеля взаимозависимых проектов// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2011. т.7. №5. С.209-212.

10. Дубровский В.Ж., Кузьмин Е.А. Интегрированный подход к управлению рисками проектов государственного партнёрства// Известия УрГЕУ. 2011. №5. С.44-50.

11. Кендал И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI. / И. Кендал, К. Роллинз; Пер. с англ. М. : ПМСОФТ, 2004. — 576 с.

12. Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов /А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

13. Мартынушкин А.Б. Применение компьютерных программ при управлении рисками на предварительных стадиях инвестиционного проекта//Вестник РГАТУ 2014. №1. С.81-84.

14. Морозова А.С. Управление рисками инвестиционных самоокупающихся проектов ресурсосбережения на предприятии //Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2014. №49. С.21-23.

15. Муртилова К.М. Управление рисками проектов реструктуризации предприятий АПК//Вопросы структуризации экономики. 2011.№4. с.77-83.

16. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2006. - 768 с.

17. Соколов М.А. Управление финансовыми рисками при реализации проекта развития предприятия// Вестник Брянского государственного университета. 2013.№2. с. 3-6.

18. Тимашова Т.В. Комплексный подход к управлению рисками инвестиционных проектов// Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №2. с.70-74.

19. Уланов С.М. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами//Финансы. Денежное обращение. Кредит. 2012. №1. С.645-650.

20. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М: Монография // Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. К.: Саммит-Книга, 2012. — 272 с.

21. Филь О.А. Управление рисками проекта// Научное обозрение. 2015. №10. с.382-385.

22. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управле­ние проектами в современной компании: учеб. пособие [Под общей редакцией А.С. Товба, Г.Л. Ципеса]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 480 с.

Приложение 1

Дерево рисков (фрагмент)

Приложение 2

Диаграмма причинно-следственной связи для анализа рисков

1. Филь О.А. Управление рисками проекта// Научное обозрение. 2015. №10. с.382. ↑

2. Филь О.А. Управление рисками проекта// Научное обозрение. 2015. №10. с.383. ↑

3. Тимашова Т.В. Комплексный подход к управлению рисками инвестиционных проектов// Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №2. с.70 ↑

4. Тимашова Т.В. Комплексный подход к управлению рисками инвестиционных проектов// Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №2. с.72 ↑

5. Тимашова Т.В. Комплексный подход к управлению рисками инвестиционных проектов// Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №2. с.73 ↑

6. Тимашова Т.В. Комплексный подход к управлению рисками инвестиционных проектов// Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №2. с.75 ↑

7. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управле­ние проектами в современной компании: учеб. пособие [Под общей редакцией А.С. Товба, Г.Л. Ципеса]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 154 с. ↑

8. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управле­ние проектами в современной компании: учеб. Пособие - 145 с. ↑

9. Галкина К.С. Управление рисками портфеля инновационных проектов //Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3(2). С.103 ↑

10. Галкина К.С. Управление рисками портфеля инновационных проектов //Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3(2). С.105. ↑

11. Галкина К.С. Управление рисками портфеля инновационных проектов //Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3(2). С.103. ↑