Управление рисками в проектной среде
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Риск является важным элементом результатов исполнения любой хозяйственной деятельности. Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Вследствие этого, управление рисками определяет направление и возможности обеспечения устойчивости функционирования предприятия, способности противостоять неблагоприятным ситуациям.
Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития сектора розничной торговли и производства женской и мужской одежды. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Занимая по значимости и объему одно из ведущих мест в экономике страны, сфера торговли и производства одежды в России последние двадцать лет эффективно реформируется, неплохо избавляется от застарелых недостатков.
В Fashion-индустрии необходимо своевременное выявление неблагоприятных событий и последующие управление ими. Рациональное управление рисками на предприятии во многом зависит от качества управленческих решений и формирует устойчивое состояние организации.
Важную роль в управлении рисками играет своевременное выявление рисков, их мониторинг, анализ, оценка и способы минимизации неблагоприятных последствий.
В любой сфере деятельности наряду с возможностью получения дохода всегда существует и неблагоприятный для организации результат деятельности, а именно опасность понесения убытков (риск).
В условиях рыночной экономики проблема рисков имеет самостоятельное теоретическое и прикладное значение, а также является важной составной частью теории и практики управления предприятием.
Риск-это возможность непредвиденного наступления неблагоприятных последствий. Слово «риск» с испано-португальского можно перевести как «риф», «подводная скала», перевод слова ассоциируется с опасностью.
Любая предпринимательская деятельность всегда связана с любым из видов рисков.
Риски в Fashion-индустрии в настоящее время резко возросли, это связано неопределенностью в системах регулирования рынков и ценообразования на них, а также подходом местных властей к развитию данного сектора экономики в регионах.
В данной работе мы рассмотрим процесс управления рисками в Fashion-индустрии, a точнее на примере компании ОАО «Мэлон Фэшн Груп». Целью работы является проанализировать примеры управления рисками в теории и практике, а именно: раскрыть понятие управление рисками проекта; изучить риски проекта; изучить практику управления рисками проекта на примере компании ОАО «Мэлон Фэшн Груп».
Глава 1. Теоретически основы управления проектными рисками
Определение понятия риска. Факторы управления риском
В управлении риском риск берется в его расширенном понимании: "риск для некоторого лица возникает во всякой ситуации, где есть неопределенность исходов рассматриваемой ситуации, которая способна повлиять на благосостояние этого лица". А под управлением риском понимается совокупность методов, позволяющих оптимизировать риск, т.е. сделать так, чтобы значение некоторой меры риска оказалось в нужном интервале.
Если более подробно, то управление рисками -- совокупность действий, направленных на измерение риска, предупреждение риска (т.е. на снижение подверженности риску и уменьшение последствий реализации риска); а также минимизацию неблагоприятных последствий реализации риска, путем передачи риска, диверсификации рисков, хеджирования и других методов управления рисками [1].
Попросту говоря, риск-менеджмент изучает то, как может лицо, подверженное многим рискам, сделать суммарный риск приемлемым для себя; как может лицо, не подверженное рискам с выгодой для себя, увеличить свои риски; как можно заработать на рисках.
Однако, правильнее будет сказать, что предметом управления риском, как научной дисциплины, является:
- анализ риска и неопределенности;
- определение целей управления риском;
- изучение существующих методов управления риском и инструментов управления рисками;
- построение моделей, описывающих риски и управление рисками
- создание тактики и стратегии управления рисками.
А также некоторых других смежных вопросов, касающихся риска, неопределенности, и управления фирмой в ситуациях, предполагающих риск.
В интересы управления рисками также входит создание моделей, облегчающих принятие решений в ситуациях, связанных риском и неопределенностью. Т.е. речь идет как о моделях позволяющих предсказывать результаты принимаемых решений, так и о стандартных процедурах принятия решений в области управления риском.
Польза, которую приносит управление рисками в проектах, огромна. Вы можете получить много выгод (даже в деньгах), проактивно с неопределенными событиями . В результате вы минимизируете угроз проекта и возможностями, возникают. Это помогает проект в срок, в бюджета и с тем качеством , который спонсор проекта. команда проекта будет намного , если им не работать в режиме " пожаров", необходимого для дефектов, которых бы было [2].
Формирование стратегии рисками
На современном для многих предприятий бизнеса зависит от качественной со стороны информационных . Но так как развитие и эксплуатация характеризуются рисками, то управление становится неотъемлемой процессов глобального рисками , а оценка и управление требуют анализа как для области ИТ факторов, так и учета , политических, конкурентных работы компании.
можно условно на две группы: , связанные с обеспечением бизнеса, и риски новых проектов. группа связана с вопросами ИТ-систем, обеспечения , информационной безопасности, информации, после аварий и т.д [3]. их этих вопросов – для отдельного обсуждения. Мы на второй , а именно на вопросах рисками, и прежде – их идентификации, в проектах информационных управления предприятием ERP, CRM, SCM и пр.
Общеизвестным является тот , что значительная доля в области ИТ неудачными в части целям, бюджету или – в среднем в мире показатель 50%, а в государственном секторе 70%. Во многом такие связаны с недостаточно и качественным рисками. Однако отметить, что при принятии о внедрении необходимо и полно и риски бизнеса для рода «нулевого» , когда оценивается : «а что будет, не внедрять систему?».
говорить о рисках, непосредственно с реализацией , то начать, , стоит с классических , например: «Под проекта понимают , численно возможность неблагоприятных и связанных с ними в виде ущерба, , неблагоприятного основных управляемых проекта. Такие могут возникать в с неопределенностью, то со случайными изменениями экономической деятельности, , в том числе форс-мажорными, , а также в с возможностью получения результата в зависимости от или не предпринятого действия». , под управлением понимают совокупность анализа и нейтрализации риска.
Управление проекта, в , включает следующие [4]:
- выявление и идентификацию рисков;
- анализ и рисков;
- методов управления ;
- применение выбранных управления риском;
- на наступление события;
- разработку и мер по снижению рисков;
- , анализ и оценку по снижению ; выработку корректирующих .
Управление рисками, , охватывает весь проекта – от до завершения, но наиболее (особенно в контрактах с сроками и стоимостью) правильная и «» оценка будущих на стадии подготовки . Практика показывает, что или несерьезное к оценке рисков до работ может к серьезным последствиям в выполнения . Заметим, что довольно работа по идентификации , их определению в договоре на руководителя со стороны компании – по внедрению системы, в то как Заказчик не уделяет аспектам внимания, полагая, что его ограничена финансовыми по контракту. На самом , эта работа проводиться совместно и . В этом плане , если проекту ERP-системы этап бизнес-диагностики или ИТ-стратегии, так как уже заранее наиболее важных может определена и учтена [5].
В практике при подготовке внедрения системы для идентификации использовать следующую . Прежде всего, можно разделить на две : внешние (, страновые, отраслевые и пр.) и .
Например, к макроэкономическим могут быть влияние курсов валют, цен на сырье и продукцию, инфляции, налоговой и другие. Так, мировых цен на нефть повлияет на инвестиционные в нефтегазовой и смежных . Соответственно, этого риска заключаться в принятии либо о пренебрежении , либо о сроков внедрения, о разделении проекта на , с анализом ситуации каждого и оценкой целесообразности работ [6].
Риски, с политической и законодательной в стране или , где работает предприятие, к «страновым» рискам. также отраслевые – технологические и , маркетинговые, реформирование и др.
Аналогично можно оценить и внутренние () риски: , организационные, технологические; , связанные с контрагентами (в том компаниями – партнерами по ), с корпоративной компании и др. Примеры рисков и возможные действий по снижению их приведены в . 1.1.
После первичной рисков необходимо их относительную важность. Для достаточно на практике является таких параметров , как вероятность его возникновения (от малой до ) и последствия для проекта (от – т.е. не приводящих к значимым в сроках, результатах и проекта до , когда реализация вынужденно прекращается). из этих параметров на основании мнения, например, по 5- шкале, а значимость прямо пропорциональна вероятности и .
Полученная оценка быть использована для целей. Во-первых, позволяет распределить усилия на и последующее выполнение , направленных на минимизацию рисков. , при расчете эффекта от целесообразно для получения картины использовать на риск( . 1.1).
Таблица 1.1
Примеры проектных рисков и пути их снижения
участниками и приоритизированный список далее используется в исходных данных для комплекса , направленных на снижение рисков, которые значимость выше порога (с рисками приходится мириться) [7]. Здесь консультанта используется для наиболее решений. Например, проектных рисков снизить, следуя стандартам и выполнения проектов информационных систем. Так, , связанные с несоответствием или функций требованиям предприятия, уменьшить, используя практики стандартов ИС (начиная от 34 и до применения специализированных вендоров) и выполняя утверждения функциональных владельцами . Риск выбора , не соответствующего требованиям, при соблюдении формализованной выбора платформы системы. , связанные с превышением и сроков выполнения , снижаются процедур контроля и сроков, соблюдением методик управления [8]. А риск использования системы внедрения можно путем обучения , регламентации с системой, ведения справочной информации для , а также организацией поддержки и системы (с оговоренными качества, зафиксированными в ).
Рис. 1.1. Управление риском
Правило 1: управление рисками вашего проекта
правило большое значение для управления рисками . Если вы по-настоящему не управление в проект, вы не сможете урожай преимуществ подхода. Вы можете с множеством подходов к рискам в . В некоторых проектах вообще не использует подходы к рисками. Они либо их в своем первом , либо уверены в том, что не возникнут (а они, же, возникают потом).
люди вслепую руководителю проекта, если он как понюхавший пороха в ветеран, который в окопах на протяжении 20 лет. Профессиональные делают управление частью своей деятельности и включают его в встреч по и в обучение персонала.
2: Идентифицируйте риски как раньше
Первым в управлении является идентификация , которые могут в проекте. Это требует образа , сфокусированного на сценариях, могут происходить в . Для идентификации рисков 2 основных : люди и бумага. – это ваша команда, член которой свой опыт и экспертизу. люди, с которыми пообщаться – это эксперты вне проекта, послужной список или работ, которые на ваши. Они смогут некоторые , на которые вы можете , или раскрыть вам прекрасные , которые не приходили вам на ум до . Интервью и с командой (мозговые по рискам) являются распространенными методами для рисков [9].
– это другая история. обычно генерируют количество (электронных) , которые риски проекта. Они не могут иметь в названии слово "", но тот, кто может между строк – их. План проекта, проекта, планирование – неплохая для начала. Другой являются старые других проектов, сеть компании и специализированные .
Сможете ли вы идентифицировать все , перед тем как они возникнут? – нет. Однако вы совместите различные идентификации рисков, вы, , найдете большинство из них. При работе с рисками, у вас будет времени на неопределенные , которые возникнут [10].
3: Обменивайтесь о рисках
Проваленные показывают, что руководители проектов часто и не догадывались о кувалде, которая на них. Пугающим открытием то, что кто-то в проектной на самом видел кувалду, но не руководителя проекта об ее . Если вы не хотите, это случилось в проекте – уделите внимание обмену о рисках.
Неплохим является включение коммуникации в ваши задачи. у вас встреча с командой , включите проекта по-умолчанию в встречи (и не последним в списке!). Это покажет то, что очень для руководителя проекта, и членам команды естественным образом существующие и проинформировать о новых.
важной линией является та, которая между проекта и спонсором . Сосредоточьте ваши на информирование о больших , и убедитесь, что не босса или клиента! позаботьтесь, чтобы принял решения о серьезных , так как обычно некоторые из них мандат руководителя .
Правило 4: Учитывайте как , так и возможности
проекта имеют коннотацию: они "плохие ", которые вредят проекту. Тем не , современные подходы к сосредотачиваются также на рисках, возможностях. Это события, выгодны проекту и . Эти "хорошие ребята" ваш проект быстрым, и более .
К сожалению, большинство команд прикладывают усилия, чтобы финишную , будучи перегруженные , которую нужно в сжатые сроки. Это проекту динамику, при которой негативные риски значение (если вообще с рисками). Убедитесь, что вы время для работы с , даже если это полчаса. вероятность, что вы увидите возможностей с высокой , которые не потребуют инвестиций или ресурсов [11].
Правило 5: владельцев рисков
из руководителей проектов что с рисками , как только сформирован рисков. Тем не менее, это всего лишь точка. шаг – прояснить, кто является за этот риск! должен почувствовать как " жаренным", о риске не заботятся образом. Фокус вот в чем: владельца на каждый , который вы . Владелец риска это команды, который ответственность за оптимизацию в проекте. действительно позитивный. люди обычно неудобство в том, что они на самом ответственны за риски. Но со временем, они действовать и выполнять для уменьшения угроз и возможностей.
рисками также и на другом уровне. угроза возникает, должен за это. Это звучит логично, но вопрос должен закреплен до того как риск. , если в проект различные бизнес , подразделения и подрядчики, важным кто за последствия и должен свой бумажник. аспект эффекта от владельца еще и в том, что линейный руководитель уделять внимание , особенно когда на большие . Владение риском одинаково важно и для . Борьба за неожиданный может долгим времяпрепровождением .
Правило 6: Расставляйте рискам
Однажды руководитель мне сказал: "Я отношусь ко рискам одинаково". Это делает жизнь легкой. это не приносит наилучших . Некоторые риски большее воздействие, чем . Поэтому вам всего потратить времени на те риски, могут вызвать потери доходы. Проверьте, ли такие барьеры в , которые смогут под откос проект. Если они , присвойте им приоритет №1. рискам расставьте по "внутреннему ", или более объективно – по критериям. Критерии, могут быть командой – воздействия риска и его . Вне зависимости от того как вы приоритет, используйте его и фокусируйтесь на рисках [12].
Правило 7: риски
Понимание риска является для разработки ответа на риск. потратьте некоторое на близкое рассмотрение риска и не к выводам без понимания риска.
Анализ возникает на различных . Если вы понимать каждый в отдельности, наиболее будет подумать о том, воздействие он , и тех причинах, которые его . Анализируя влияние , вы сможете описать результат риска возникает после того как сработал, и какие оказывает с течением времени или как первоначального результата . Более детальный может величину воздействия на область проекта: , сроки или качество. позиция, с можно посмотреть на , – сосредоточение на событиях, предшествуют возникновению – причинах . Перечислите различные и обстоятельства, которые или увеличивают вероятность риска [13].
уровень анализа – исследовать весь . Каждый руководитель должен на обычные вопросы об бюджете или дате проекта. Если риски, вы сделать моделирование, для чтобы показать спонсору с какой проект закончен в установленный либо период. упражнение может выполнено и со проекта.
Информация, вы собираете во время рисков, обеспечит вклад в проекта и послужит данными для поиска ответов на риски.
8: Планируйте и ответы на риски
по внедрению ответов на имеют большую в проекте. Вы возникшую угрозу или негативные воздействия. здесь ключевой работы с . Остальные правила вам обозначить, расставить и понять риски. Это вам разработать план ответа на , который сосредоточен на над риском.
Если вы дело с , у вас в основном есть три : избегание риска, риска и принятие . Избегание означает что вы организовываете таким образом, при вы никогда не столкнетесь с риском в . Это может выражаться в подрядчика или принятия технологии, или, если место риск – прекращение . Расходование денег на , который уже обречен, – инвестиция [14].
категорией ответа на является минимизация . Вы можете попробовать возникновение , влияя на причины или негативные воздействия, могут произойти. правило №7 как положено (анализ ), у вас будет большое возможностей повлиять на это.
способ на риски – принятие . Он будет хорошим , если воздействия на минимальны, возможности повлиять на кажутся очень , затратными по времени или дорогими. убедитесь, что принятие риска – это осознанный .
Ответы на положительные (возможности) ответам на угрозы. Они сосредоточены на поиске , максимизации их воздействия или их (если кажется слишком ).
Правило 9: Регистрируйте проекта
Это правило бухгалтерии ( не останавливайте чтение). журнала рисков видеть прогресс и в том, что вы не забыли о или о двух. Это также инструмент коммуникации, информирует вашу и других лиц о том, что происходит с рисками в (правило №3).
Хороший рисков содержит рисков, владельцев рисков ( №5) и позволяет выполнить анализ в отношении и последствий ( №7). Большинство руководителей не очень любят задачи, но ведение по рискам сполна, особенно количество рисков [15].
Некоторые руководители не хотят риски, потому что , что их так можно легко , если что-то не так. Однако на деле – все наоборот. вы зарегистрировали риски и действенные ответы на , которые еще к же были внедрены, вы послужной список, никто не сможет . Даже сработает риск, спустит проект с . Реализовывать проекты – это рисковать [16].
10: Отслеживайте риски и с ними задачи
рисков, который был правила №9, вам отслеживать риски и с ними задачи. задач является работой для руководителя проектов. задач, связанных с , в эту ежедневную рутину простое . Задачи, связанные с , могут выполняться для или анализа рисков, для генерации, и внедрения ответов на .
Отслеживание рисков от отслеживания задач. рисков на текущей ситуации в . Какие риски всего сработают? ли приоритетность ? Ответы на эти вопросы уделять внимание тем , которые наиболее для вашего .
Глава 2. Методика риском
2.1. Управление проекта на практике на компании ОАО « Фэшн Груп»
Fashion Group (ОАО « Фэшн Груп») — ретейлер бизнеса, производитель и мужской одежды, брендами Zarina, befree и Love Republic..
из ключевых стратегии успешного Melon Fashion является ответственный к выбору и забота о том, чтобы компании разделяли о добросовестном сотрудничестве и производстве. критериями выбора являются такие , как качество продукции, , сроки заказа, стоимость и оплаты, соблюдение законодательства государства, в производитель деятельность.
В своей развития Melon Group на протяжении лет преследует , сопряжённый с ответственным к обществу и окружающей , и реализует программы социального , в основе которых три принципа устойчивого :
- Ответственность перед
- Улучшение жизни
- Ответственность сотрудниками
Melon Group реализует инициативы, на поддержку незащищённых населения, оказывает помощь благотворительным , помогает в выпускникам детских , трудоустраивает и помогает в развитии людям с возможностями.
инвестирует в развитие и кадрового потенциал, проекты по поощрению и сотрудников, в том программы добровольного страхования и профессионального .
Добиваясь достижения целей, ОАО « Фэшн Груп» не упускает из виду риски. В 2000-е в ОАО « Фэшн » было создано рисками, которое использовать методику комплексного , анализа и оценки и операционных рисков ее ко всему диапазону продуктов. задачами, поставленными Управлением рисками, исключение рисков, могут самому существованию , и содействие достижению соотношения риска в результате различных сделок [17].
Все , принимаемые по выявлению, и оценке рисков, ся в рамках , Комитета по управлению и пассивами и Розничного .
ОАО «Мэлон Фэшн » управляет рисками путем лимитов концентрации заемщиков, групп , отраслей и т.д. Лимиты на одного заемщика связанных заемщиков, ОАО «Мэлон Груп» полностью требованиям, установленным Це Банком РФ. К и подразделения рисками ведут мониторинг и проводят анализ подверженности ОАО « Фэшн » данным рискам. риска принимаемого ОАО «Мэлон Фэшн » в разрезе , отраслей и типов кли устанавливается комитетом. Все устанавливаются и пересматриваются с действующей в политикой.
Подверженность ОАО « Фэшн Груп» контролируется подразделением рисками систематического анализа существующих и потенциальных покупать и обслуживать .
ОАО «Мэлон Груп» использует спектр инструментов, на снижение риска , как на уровне транзакций (оценка , EAD) так и индикаторов на уровне всего портфеля.
ОАО « Фэшн Груп» рыночными рисками установления лимитов позиции меры риска ( risk (VAR) и ), как в целом для торговой , так и для торговых инструментов.
для торговых позиций и пересматриваются КУАП анализа, подразделением по управлению рисками. Лимиты по ценным бумаги доходом отдельно Кредитным (или его соответствующими ).
Лимиты на размер и на статистические риска по каждому подразделению контролируются основе, при этом на общий VAR на еженедельной основе [18].
ОАО « Фэшн Груп» регулярный мониторинг операционных и уровня подверженности операционных убытков. система доведения информации основе до сведения также содействует подходу к управлению рисками.
2.2. Риск недофинансирования
Данный риск одним из распространенных. Степень системы сбыта прямо пропорциональна открываемых сбыта и привлечению ИП к т продукцией фабрик. из подобных небольших предполагает средств в открытие точек. Недофинансирование направления повлечет за риск снижения объемов , объемов продаж и проекта [19].
Способ риска: проработка ТЭО проекта с развития собственной сбыта.
- Риск конкурентоспособности
Снижение конкурентоспособности б может быть одной
из следующих :
- снижение выпускаемой продукции;
- покупательской способности ;
- выход на рынок крупного или конкурента.
Способ риска: комплекс и операционных рисков должен постоянно отслеживаем УК.
Функции УК - управлять бизнеса с точки минимизации . В случае невозможности ать те или иные риски УК, к решению проблем быть консультанты. Риск доверия к бренду
доверия к бренду быть следующими обстоятельствами [20]:
- ухудшением качества ;
- случаями отравлений ;
- злонамеренной мационной борьбой ;
Способы предупреждения :
- внедрение программы санитарного с выделенными штатными (не менее 5 на сеть );
- внедрение жесткой депремирования
менеджмента в случае нар правил системы ;
- непрерывная работа и мастеров обучения (идеологические асп обеспечения качества);
- лабораторный контроль качества ;
- внедрение корпоративной среди сотрудников;
- рение института ;
- наличие по работе с населением, непрерывное получение негативных отзывов и реагирование на эти [21].
- риск переманивания персонала
переманивания персонала в плоскости политики материального и ьного стимулирования .
В 90% случаев переманивание возможно при условии:
- на предприятии программы стимулирования роста сотрудников;
- неблагоприятного психоло климата в ;
- деятельности нелояльного и неформальных лидеров в к;
- отсутствие перспектив заработной
Способы предупреждения [22]:
- разработка программы роста для молодежи;
- программы корпоративного на предприятии;
- наличие пакета для сотрудников;
- система орных юридических ;
- работа приглаше психолога на предприятии;
- кассы взаимопомощи на ;
- действие на пред «лояльного профсоюза».
- повышения закупочных цен на
- Риск закупочных цен на сырье быть нивелирован способами [23]:
- внедрение механизмов ления себестоимостью ;
- изменение пропорций выпуска продукции ( акцента в увеличения объемов продукции средней и ценовой категории.
утраты проектом
Риск управляемости проектом быть вызван:
- кадрового ва УК и уходом ее руководителя;
- кадрового состава менеджмента;
- нарушениями в системы предприятий;
- появление на пути прозрачности политик предприятия;
- случаев нар технологий производства.
предупреждения риска [24]:
- особой системы мотивации для УК и производственного менедж;
- установка системы компании, тестируемой и удаленно в минуту реального ;
- невозможность отхождения от установленных принципов и получения вной информации на ;
- внедрение программы енного контроля со УК.
- Риск
Риск злоупотреблений быть связан со обстоятельствами:
- сговор сотрудников;
- в работе службы (сговор с охраной)
- работающая система ованного на предприятии.
Способы рисков [25]:
- внедрение режима безопасности и собственной СБ;
- установка систем в на производстве;
- внедрение системы автоматизации класса ERP
незаконных методов со стороны конкурентов
незаконных методов борьбы с административного ресурса и ной пропаганды предупреждается:
- данному административному у не мене ресурса;
- переговоры с лицами конкурирующих ;
- повышению режима за качество и обслуживания на предприятиях
снижения рентабельности [26],
снижения рентабельности б может связан с:
-неэффективной закупа продукции;
-н работой логистики;
- механизмами материальной продукции.
Данные предупреждаются своевременным на рыночную УК. Подобное реагирование только в случае автоматизированной системы получения для управленца.
Риски и способы их страхования
предложения страхования делают возможность застраховать риски как:
- упущенная ;
- риск утраты ;
- риск захвата и т.д.
Для данной очень важно за своей репутацией на , скажем, в «тренде», быть «на » у покупателей. Поэтому является риск деловой . Как защищается компания и что привести к этому , рассмотрим далее.
2.3. рекомендации по рисками проекта: деловой репутации
условиях деловая организации измениться в самые сроки. Этому поспособствовать множество различного , в связи с чем политика организации должна в себя и меры по риском деловой репутации. Ни у не вызывает сомнения, что репутация в современных условиях важнейшим конкурентным любой компании. значимой репутация для магазинов и , эффективность деятельности во многом напрямую от поведения и степени (доверия) к ним , контрагентов и прочих [27].
В литературе существует определений деловой . На наш взгляд, корректным является деловой репутации качественной оценки компании со клиентов, рейтинговых , аудиторских компаний, массовой информации. в обществе представления о финансовой , качестве оказываемых или характере деятельности в стало из приоритетных задач магазина. Однако при определенных факторов может в худшую сторону.
потери деловой , иными словами риск, из-за недостатков в деятельности банка, то внутренних факторов и со стороны контрагентов.
Внутренние репутационного риска следующими причинами [28]:
- кадровой при найме и расстановке ;
- несоблюдение работниками , локальных нормативных ;
- отсутствие повышения работников;
- несоблюдение норм делового , принципов этики;
- неисполнение обязательств перед ми, клиентами и контрагентами;
- эффективно легализации доходов, незаконным путем, и террористической деятельности, а иной деятельности, осуществляемой клиентами, контрагентами и () сотрудниками;
- в работе банковских систем, причиной неисполнения перед клиентами и контрагентами;
- мошенничество со работников [29].
Внешний носит репутационный , связанный со следующими :
- недобросовестное () поведение конкурентов, ими ложных (необоснованных) о неплатежеспособности банка, его финансовой , неплатежах, невыполнении перед клиентами и ;
- опубликование в средствах информации сведений о компании, его , акционерах, аффилированных лицах, органов управления;
- оценка компании, высказанная аудиторскими организ;
- снижение рейтинга рейтинговыми .
Репутационный риск одним из элементов управления рисками. определения риска, на сегодняшний не существует никаких нормативных актов и в области риском потери репутации. Компании самостоятельно определять и подходы к системы управления потери деловой [30].
Система управления риском собой совокупность управления репутационным , а также организационной , стратегии, , методик и процедур, средствами управления риском. Под непосредственным репутационным можно понимать выявления, идентификации, , мониторинга, контроля и уровня .
На наш взгляд, система риском потери репутации должна максимальное субъектов с четко полномочиями. В процесс риском потери репутации быть вовлечены органы управления, акционерами (учредителями), органы, внутреннего аудита, службы, а также служба или должностное , наделенное организации самого , — служба риск-менеджмента.
подробней на выявлении, и оценке . Эти действия являются элементами процесса риска потери репутации. и идентификация репутационного осуществляется путем , обобщения и систематизации о деловой компании. Службе целесообразно на постоянной организовать сбор , размещенных в массовой информации, а использовать иные , включая периодические клиентов и [31]. Объектами анализа риск-менеджмента кроме о самом магазине , и должна , информация об акционерах (), его работниках, основных и партнерах. На основании собранной служба риск-менеджмента единую аналитическую данных.
С учетом анализа и собранной информации риск-менеджмента формирует , собственное мотивированное относительно репутационного риска, деловой репутации , возникших и потенциальных в данной , а также при необходимости с другими службами соответствующие меры [32].
В процессе репутационным риском может разработать критерии — показатели предупреждения , отслеживание которых способствовать своевременному потенциальных источников . В состав раннего предупреждения , возникающего по причине факторов, целесообразно :
- количество внутреннего мошенничества, работниками комерческой ;
- количество фактов или несвоевременного компании своих перед клиентами и ;
- количество аварий, информационно-технологических и автоматизированных рабочих в подразделениях, осуществляющих операции [33].
Критериями предупреждения риска, возникающего по внешних факторов, явиться:
- показатель, количество внешнего мошенничества;
- , характеризующие лояльность к компании, например, жалоб и ;
- параметры, анализ которых позволит мнение о настроениях клиентуры (, количество обслуживаемых ), поведении контрагентов ( обслуживаемых контрагентов, лимит, контрагентами в отношении ).
Отдельно и наиболее следует отслеживать , характеризующие в области организации контроля по предотвращению и финансовых операций, с легализацией , полученных незаконным , и финансированием террористической [34].
По ряду показателей предупреждения риска целесообразно и утвердить лимиты, которых будет как индикация повышения уровня . Мониторинг показателей предупреждения и соблюдения на отдельные из необходимо осуществлять на основе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
, хочется еще раз подчеркнуть и необходимость репутационным риском в условиях, так как результатом деловой репутации может явиться отток клиентуры, сокращение объемов финансовой поддержки контрагентов и кредиторов, «потеря рынка» и, как следствие, снижение объемов получаемой прибыли или даже возникновение убытков. Вышесказанное можно с уверенностью отнести и к любой коммерческой организации.
Чрезвычайно важно обеспечить внутреннюю систему контроля и информирования службой риск-менеджмента уполномоченных органов управления. В аналитических отчетах целесообразно высказывать суждение не только о текущих проблемных вопросах в области риска, но и сферах потенциального возникновения проблем в будущем. На основании аналитической информации, предоставленной службой риск-менеджмента, органы управления смогут принимать соответствующие управленческие решения, направленные на устранение излишнего влияния внешних и внутренних факторов риска, например:
- изменение политики в области подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководителей служб, ужесточение требований к отдельным должностям;
- более тщательное распределение полномочий между органами управления, должностными лицами и службами компании;
- проведение внутренних обучающих мероприятий с работниками подразделений, занятых обслуживанием клиентов (в целях избежания оттока клиентуры), организация посещения работниками внешних семинаров;
- совершенствование системы внутреннего контроля, в том числе в области предотвращения легализации доходов, полученных незаконным путем, и финансирования террористической деятельности, в первую очередь методов идентификации клиентов;
- организация работы со средствами массовой информации, иных форм взаимодействия с общественностью и др.
Контроль в области управления риском осуществляется на различных уровнях уполномоченными и исполнительными органами управления компании, службой внутреннего аудита. Органы управления проводят оценку адекватности показателей раннего предупреждения риска, оценивают аналитические отчеты службы риск-менеджмента. Кроме того, контроль должен охватывать проверку своевременности и точности выполнения мероприятий по снижению риска.
Риск, это то, что мы воспринимаем как фактор случайности. В современных рыночных условиях мы каждый день сталкиваемся с рисками и основная задача компании их минимизировать. Компании не могут избежать рисков, но они могут их предотвратить. Тщательный анализ, учет внешних факторов, оценка последствий и временное изучение происходящих процессов в организации помогут нам их минимизировать. Необходимо уметь не только рассматривать риски, но и грамотно ими управлять.
СПИСКОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Богомолова И.П., Ульченко Т.Ю. Управление рисками в условиях негативного влияния внешней среды // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 4 (9). С. 139.
- Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 2010.
- Кошкин, В.И. Антикризисное управление: управление развитием организации. – М.: Инфра-М, 2011. – 446 с.
- Лагоши, Б.А. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: учебное пособие /Б.А. Лагоши. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 224 с.
- Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. – 214 c.
- Науменко Б.В. Менеджмент: учеб.пособие/ Б.В. Науменко. – Мурманск: Изд-во МГТУ, 2010. – 307 с.
- Памбухчиянс, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянс. - М.: Коммерция, 2015. – 286 c.
- Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. - С. 31-39.
- Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. - 160-184 с.
- Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. - 71-77 с.
- Серебрякова Н.А. Концептуальные основы организации и осуществления управленческого консультирования для обеспечения эффективности менеджмента организации // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2013. № 5. С. 37-48.
- Серебрякова Н.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. Т.1. № 5-1. С. 71-85.
- Серебрякова Н.А. Методический подход к развитию управленческого консультирования // Вестник Донского государственного технического университета. 2012. Т. 12. № 5 (66). С. 150-155.
- Серебрякова Н.А., Пахомова Т.А. Мониторинг инновационной и инвестиционной деятельности хозяйственных систем // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2014. № 2. С. 27-42.
- Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2012. – С. 35.
- Станиславчик, Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии: теория и практика. - М.: Норма-Инфра, 2014. – 180 с.
- Управление рисками (рискология) / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.А. Михайлов. – М.: Экзамен, 2012.
- Фомичев, А.Н. Риск-менеджмент /А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К., 2011. – 218 c.
- Хохлов Н.В. Управление риском: учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
- Чалый-Прилуцкий В.А. Рынок и риск: методологические материалы по анализу, оценке и управлению риском /В.А. Чалый-Прилуцкий. – М.: Центр СИНТЕК, 2012. – 188 c.
- Чешинский Л. С. Условия, обеспечивающие экономический рост // Хлебопечение России. 2010. № 4.
- Човушян, Э.А. Управление риском и устойчивое развитие: учебное пособие для экономических вузов /Э.А. Човушян, М.А. Сидоров. – М.: Изд-во РЭА им. Г.А. Плеханова, 2010. – 528 с.
- Электронный ресурс: www.cbr.ru.
-
Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. - 14 с. ↑
-
Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 52 с. ↑
-
Науменко Б.В. Менеджмент: учеб.пособие/ Б.В. Науменко. – Мурманск: Изд-во МГТУ, 2010. 51 с. ↑
-
Памбухчиянс, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянс. - М.: Коммерция, 2015. 41 с. ↑
-
Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 58 с. ↑
-
Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 14 с. ↑
-
Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 15 с. ↑
-
Серебрякова Н.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. Т.1. № 5-1. 57 с. ↑
-
Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 18 с. ↑
-
Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 2010 59 с. ↑
-
Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 18 с. ↑
-
Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2012. 85 с. ↑
-
Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 59 с. ↑
-
Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 97 с. ↑
-
Серебрякова Н.А. Методический подход к развитию управленческого консультирования // Вестник Донского государственного технического университета. 2012. Т. 12. № 5 (66). 67 с. ↑
-
Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 55 с. ↑
-
Станиславчик, Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии: теория и практика. - М.: Норма-Инфра, 2014. 97 с. ↑
-
Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 57 c. ↑
-
Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 54 с. ↑
-
Серебрякова Н.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. Т.1. № 5-1. 87 с. ↑
-
Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 41 с. ↑
-
Памбухчиянс, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянс. - М.: Коммерция, 2015 64 с. ↑
-
Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 54 с. ↑
-
Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2012 98 с. ↑
-
Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 54 с. ↑
-
Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9 64 с. ↑
-
Управление рисками (рискология) / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.А. Михайлов. – М.: Экзамен, 2012 54 с ↑
-
Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 56 с ↑
-
Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 54 с. ↑
-
Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 41 с. ↑
-
Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010 54 с. ↑
-
Станиславчик, Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии: теория и практика. - М.: Норма-Инфра, 2014. 41 с. ↑
-
Фомичев, А.Н. Риск-менеджмент /А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К., 2011. 48 с. ↑
-
Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 41 с. ↑
- Основные функции в системе менеджмента (ООО «Люкс»)
- Основные функции в системе менеджмента. Анализ деятельности предприятия ООО «KFC»
- Социальное обслуживание населения(История социального обслуживания)
- Законность и правопорядок
- Возмещение морального вреда
- Проектирование организации(Общее описание организации.)
- Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Планирование производства»
- Понятие и сущность информационной безопасности
- Методика защиты информации в системах электронного документооборота (ООО «Торговый дом «Демидовский»)
- Понятие социального обеспечения
- Легальность и легитимность
- Человеческий фактор в управлении организацией на примере ООО «НТВ-ПЛЮС»