Управление разными типами сотрудников (Теоретические основы управления персоналом организации)

Содержание:

Введение.

В нашем обществе традиционно игнорируется вопрос о правильном применении человеком своих способностей. Люди часто занимаются не своим делом, что в итоге отражается негативно как на них, так и на результатах их деятельности. Оказавшись на работе, специфика которой не соответствует сильным сторонам его характера, человек рискует превратиться в неудачника или обрести репутацию дилетанта.

Поэтому, определяя для себя сферу деятельности, необходимо учитывать свои индивидуальные особенности и направлять их в нужное русло. Не следует превращать свои слабости в источник ошибок, страхов и сомнений. Главное - усвоить такую истину: добиться желаемого от себя и от других можно только при условии, что ты окажешься в жизни на своем месте, а не на чужом. В "чужой колее" человек не может состояться как личность и как профессионал.

Правильное определение типа личности дает человеку ключ к пониманию собственных потенциальных возможностей, на основании которых можно сделать обобщенный прогноз деловой карьеры.

Личность - устойчивое множество характеристик, которые определяют общность и различия в поведении людей. Эти характеристики сформированы наследственными, социальными, культурными и природными факторами.

Целью данной работы является рассмотрение типологии личности. Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи: определение понятия личности; изучение психологических особенностей различных типов личности по К. Юнгу и Майерс-Бриггс; рассмотрение типов личности в организации.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации.

В современных условиях одной из важнейших факторов функционирования и развития организации является эффективная управления. Эта деятельность совершенствуется в соответствии с формированием рыночных отношений, с изменением отношений организации с общественностью власти, промышленными партнерами, работниками, с объективными требованиями производство и продажа.

Подготовка будущих специалистов в области управления, которым придется работать в условиях рыночной экономики, требует усвоение знаний в области управления персоналом, как необходимой информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений. Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, требует новых отношения между людьми, включенными в различные системы управления. Человека управление ресурсами признается одной из наиболее важных сфер организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Как это известен ряд лет Место управления персоналом в управлении система неоднократно менялась. Кроме того, была рассмотрена пересмотрел взгляды, подходы и теоретические основы ученых и практиков, работающих в этой поле. Совершенствование информационных технологий производства и управления, как также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к центральной проблемы человечества: преодолению противоречие между личностью и организацией.

Успех любого предприятия зависит от квалификации и умелого использования кадров, эффективности управления. Управления Людскими Ресурсами - это часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри компании. В философии управления персоналом человеческими ресурсами это активы предприятия, наиболее ценным активом, который должен быть защищены и размножайтесь, и управления персоналом, является фактором конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Персонала управление - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, менеджеры и специалисты отделов управления персоналом системы, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления.

Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП:

Административные.

Экономические.

Социально-психологические.

Административные методы ориентирования на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламинтирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениями органов управления.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления:

• Методы нормирования;
• Организации;
• Планирование;
• Координации;
• Регулирования;
• Мотивации;
• Стимулирования;
• Контроля;
• Анализа;
• Учета.

Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

• Научности;
• Демократического централизма;
• Плановости;
• Первого лица;
• Единства распорядительства;
• Отбора, подбора и расстановки кадров;
• Сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• Линейного, функционального и целевого управления;
• Контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;

подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

• Социальное партнерство и демократизация управления;
• Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
• Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
• Профессионализация управления персоналом.

Структура кадровой службы.

Структура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи.

Сначала нужно уточнить место кадровой службы в структуре организации, а затем определить структуру кадровой службы.

Одним из важнейших пяти направлений в работе почти всех средних и крупных организаций является работа с персоналом.В крупных организациях структура кадровой службы - управление кадрами и трудовыми отношениями состоит нередко из следующих отделов:

1 отдел - отдел оформления трудовых отношений;

2 отдел - отдел управления трудовыми отношениями;

3 отдел - отдел подготовки и переподготовки кадров;

4 отдел - отдел мотивации и оплаты труда.

В средних организациях управление трудовыми отношениями может осуществлять один отдел - отдел кадров и управлении трудовыми отношениями. В нем выделяются как минимум два подразделения: по оформлению трудовых отношений и по управлению трудовыми отношениями.

Структура современной кадровой службы определяется ее функциями и ориентирована на поставленные задачи. Организационная структура отдела кадров, близкая к идеальному варианту, включает в себя ряд секторов, соответствующих основным функциям подобных подразделений. Чаще всего это сектор найма рабочей силы, сектор подготовки и продвижения персонала, сектор стимулирования и оплаты труда, сектор оценки кадров, сектор трудовых отношений, сектор профориентации и адаптации, сектор стратегического управления персоналом, сектор охраны труда и техники безопасности. В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или даже две-три выполняет один работник. В частных компаниях с численностью в несколько человек данные функции совмещены в лице основного руководителя предприятия. В крупных фирмах (корпорациях) численность кадровой службы определяется из расчета 1 работник отдела персонала на 130-150 работников. Однако расчет потребности в специалистах кадровых подразделений лучше всего делать исходя из задач, поставленных перед службой (объема работ) и на основе часовых нормативов, рассчитанных на выполнение отдельных функций.

В малых организациях функцию управления кадров осуществляет один человек с помощником.

Задачи кадровой службы.

Люди наш самый главный ресурс. Новая кадровая технологии — главный источник перемен в организации.

Управление человеческими ресурсами — главная функция любой организации (предприятии, фирмы, корпорации, банка и других юридических лиц). Политика организации меняется на глазах от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение it работе организации, поскольку от ошибок при подборе кадров, но многом зависит судьба самой организации.

Предположим, в организации решили осуществить мною обещающий коммерческий проект. Проработали техническое задание, определили технические потребности для его решения. Для реализации проекта нужны, прежде всего, людские резервы. Коли мы подберем работником недостаточно подготовленных, то проект или будет выполнен некачественно, или вовсе провалится. Таким образом, только подобрав квалифицированных работников, мы обеспечим качество и результата точности работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты па рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей.

Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень доходов. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей. В качестве примера можно рассмотреть известную во всем мире фирму ИВМ, которая, по ее заявлению, объединила 400 тыс. самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1,5 тыс. руководителей.

Заместителя руководителя по кадрам фактически можно считать вторым человеком в организации по влиянию и по значимости его работы, а главное по результатам труда.

Главная задача кадровых служб документальное оформление и управление трудовыми отношениями таким образом, чтобы достичь всех целей, запланированных в организации. То есть организации нужен не просто персонал, а работники, способные достигать поставленных целей.

Основными задачами кадровых служб являются:
1. Планирование и учет кадров.
2. Поиск кадров.
3. Отбор кадров.
4. Определение зарплаты и льгот.
5. Профессиональная адаптация.
6. Обучение и продвижение персонала.
7. Аттестация кадров.
8. Перестановка кадров по результатам аттестации.
9. Подготовка руководящих кадров.
10. Социальная защита персонала.
11. Юридические и дисциплинарные аспекты.

1. Планирование и учет кадров.

Одна из основных задач кадровых служб — разработка плана потребности организации в кадрах. Ниже мы более детально остановимся на проблемах кадрового планирования. В число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных перемещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и т. д.

2. Поиск кадров.

При расширении кадрового состава организации кадровые службы осуществляют поиск специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Чтобы поиск был эффективным, необходимо хорошее знание рынка труда. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее "критичным" должностям и рабочим местам.

3. Отбор кадров.

Чтобы вакантные места на предприятии заняли работники, действительно соответствующие предъявляемым предприятием требованиям, необходима специальная работа по отбору кадров: проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам. Если имеется несколько претендентов на одно рабочее место, необходимо произвести среди них отбор наиболее подходящих. В ряде случаев проблема может быть решена за счет подбора кандидата на занятие вакантной должности из заранее сформированного кадрового резерва.

4. Определение зарплаты и льгот.

Производительная работа персонала на предприятии во многом зависит от проводимой руководством предприятия политики мотивации и стимулирования работников. Большое значение имеет при этом формирование структуры заработной платы, позволяющей учитывать реальный вклад работника в производственный процесс, в обеспечение эффективного функционирования предприятия. Специально устанавливаемые денежные премии и льготы за хорошее качество работы способствуют ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием.

5. Профессиональная адаптация.

Среди задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, не последнее место занимает способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе. Успешная адаптация (а значит, в будущем и высокая производительность труда) вновь принятых работников к новым условиям работы и коллективу во многом зависит от качества работы на этом важном направлении кадровой службы предприятия.

6. Обучение и продвижение персонала.

В связи с ужесточением конкуренции, повышением требований, предъявляемых к качеству продукции и услуг, с увеличением сложности характера работы, усложнением технологий производства продукции или оказываемых услуг повышаются и требования к уровню профессиональной подготовки работников.

Поэтому на каждом предприятии, стремящемся производить конкурентоспособную продукцию или услуги, постоянное внимание должно уделяться повышению квалификации работников, их подготовке и переподготовке, обучению новых специалистов.

Кадровыми службами готовятся также рекомендации по изменению служебного положения работников.

7. Аттестация кадров.

Аттестация является основным инструментом оценки профессионального уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.

Для проведения аттестации необходима разработка или использование специальных методик. В состав таких методик должна входить разработка критериев, шкал для оценки соответствия работника рабочему месту, результативности его работы, определения уровня квалификации. Результатом проведения аттестации должен стать анализ оценки работников, обобщение итогов и подготовка рекомендаций о целесообразности кадровых изменений в соответствии с кадровой политикой предприятия.

8. Перестановка кадров по результатам аттестации.

Подготовленные по результатам аттестации работников

предприятия рекомендации, как правило, содержат предложения о повышении, понижении, переводе, об увольнении работников. Они могут также содержать предложения о дополнительном стимулировании работников, о целесообразности их профессиональной переподготовки и т. д.

На основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым к ним требованиям.

9. Подготовка руководящих кадров.

Одной из наиболее важных задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, является проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами. Естественно, что решения по укреплению руководящего состава управленческими кадрами принимаются руководством предприятия, однако подготовка своевременных предложений осуществляется кадровой службой и службой безопасности предприятия.

Чтобы эта задача решалась своевременно и эффективно, на предприятии должна существовать система подготовки резерва управленческих кадров, в том числе из контингента молодых специалистов, что в значительной степени обеспечивает преемственность в системе управления предприятием.

10. Социальная защита персонала.

Предметом постоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия, созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отношение к труду во многом определяются именно социальными условиями.

Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты.

В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.

В случае необходимости готовятся предложения о мерах дисциплинарного воздействия по отношению к отдельным работникам.

Кадровая служба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.

Ранее нами были обсуждены основные подсистемы системы управления персоналом, предназначенные для решения задач, стоящих перед кадровыми службами. Сейчас мы обсудим более детально некоторые аспекты деятельности кадровых служб, требующие достаточно высокого профессионального уровня их работников. 

Кроме того, традиционно выделяют следующие задачи кадровых служб:

1)обеспечение всех участков производства рабочей силой;

2)прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации;

3)создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд;
4)управление дисциплинарными отношениями;

5)оценка кадров и проведение необходимых перестановок кадров;

6)организация подготовки кадров;

7)организация переподготовки кадров;

8)подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

9)определение заработной платы и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения кадров;

10)подбор работников, способных

решать поставленные задачи в организации.

Глава 2.Темпераметры.

2.1.Типы людей и их особенности.

Темперамент обусловлен типом нервной системы и отражает преимущественно врожденные характеристики поведения. В темпераменте выражается динамическая сторона поведения человека, то есть особенности темперамента проявляются в работоспособности, адаптивности, стрессоустойчивости и других динамических показателях.

Любой человек должен постоянно учитывать особенности темперамента людей, с которыми ему приходится работать и общаться. Это необходимо для эффективного взаимодействия с ними, уменьшения вероятности возникновения конфликтных ситуаций, избежания возможного стресса. В управление персоналом темперамент рекомендуют учитывать при организации труда, т.е. он будет связан с условиями и содержанием труда. Не существует лучших или худших темпераментов. Поэтому усилия при контакте с человеком должны быть направлены не на его исправление, а на грамотное использование достоинств и преимуществ темперамента с одновременной нейтрализацией отрицательных проявлений. самая ранняя классификация типов темперамента была разработана Гиппократом вVI в. до н. э. В этой типологии выделяют четыре основных типа: холерический, флегматический, меланхолический и сангвинический. Как правило, следует говорить о преобладании тех или иных черт темперамента, взаимосвязи темпераментов, их процентном соотношении в личности. В "чистом виде" отдельные типы темперамента не встречаются. однако, для наиболее полного представления поведения человека, охарактеризуем "чистые" типы темпераментов.

Для отнесения работника к определенному типу темперамента следует убедиться (в частности, на основе наблюдения за внешними особенностями поведения) в той или иной выраженности у него, прежде всего, таких черт:

· Активность. о ней судят по тому с какой степенью энергичности работник стремится к новому, пытается воздействовать на окружающее и изменить его, преодолеть препятствие;

· Эмоциональность. о ней судят по чуткости к эмоциональным воздействиям, по расположенности находить поводы для эмоциональной реакции. Показательна легкость, с какой эмоция становится побудительной силой поступков, а также скорость, с которой происходит смена одного эмоционального состояния другим;

·
Особенности моторики. они выступают в быстроте, резкости, амплитуде и ряде других признаков мышечного движения (часть из них характеризует и речевую моторику). Эта сторона проявлений темперамента легче других поддается наблюдению и оценке.

Современными исследованиями установлено, что врожденные, природно обусловленные индивидуально-типические особенности человека опосредованно воздействуют на его профессиональный выбор и формируют присущий ему индивидуальный стиль деятельности. Е. а. Климов к наиболее общепризнанным формальным признакам индивидуального стиля относит следующие:

· Устойчивая система приемов и способов деятельности;

· Обусловленность данной системы определенными личными качествами;

· Данная система является средством эффективного приспособления к объективным требованиям.

Иными словами, индивидуальный стиль деятельности представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности. Например, на основе инертности естественным образом возникает склонность не отрываться от начатого дела, легко осуществляются медленные и плавные движения, возникает предпочтение стереотипных способов действия, пунктуальное соблюдение однажды принятого порядка. аналогичным образом, отмечает Е. а. Климов, и на основе подвижности стихийно складываются противоположные черты деятельности.

Приведенное выше позволяет сделать вывод, что лица, тяготеющие к разнообразной работе, характеризуются чаще всего подвижностью нервных процессов. отдающие предпочтение кропотливой работе, требующей терпения - их инертностью. Монотонную работу выбирают обладатели слабой нервной системы, инертных нервных процессов с преобладанием «внешнего» торможения. Лица с типологическим комплексом боязливости (слабая нервная система, подвижность торможения и преобладание «внешнего» торможения) избегают занятий, связанных с риском и опасностью. Таким образом, отмечает Е. П. Ильин (1982 г.), склонность к определенному виду деятельности имеет полуосознанный, сходный с
влечением характер, и отражает безотчетное стремление человека получить удовлетворение в определенном виде активности. Вследствие чего влияние

свойств нервной системы (силы, подвижности, уравновешенности) и связанных с ними типологических особенностей личности на мотивацию деятельности проявляется в том, что у людей с определенным темпераментом обнаруживается предпочтение определенному типу профессиональной деятельности.

Современной наукой установлено, что в основе каждого из четырех типов темперамента лежат особые сочетания свойств нервной системы. Их выделил, как уже отмечалось, И. П. Павлов. он открыл три свойства процессов возбуждения и торможения: силу процессов, их уравновешенность и подвижность. Различные сочетания этих свойств дают определенный тип нервной системы:

· Сильный, уравновешенный, подвижный тип - сангвинический темперамент;

· Сильный, уравновешенный, инертный - флегматический темперамент;

· Сильный, неуравновешенный, с преобладанием возбуждения - холерический темперамент;

· Слабый тип - меланхолический темперамент.

Меланхолик.Люди с меланхолическим темпераментом любят следовать традициям. Например, женщина должна готовить для мужчины, а мужчины должны обеспечивать женщин. они любят своих друзей и семью, и, в отличие от сангвиника видах, не искать приключений и новизны. На самом деле, они стараются как можно сильнее избегать. Кто-то, кто имеет меланхолический темперамент, очень маловероятно, чтобы покинуть свою страну, на другой или выйти замуж за иностранца.

Меланхолики люди часто очень творческие и любят вносить свой вклад в общество. они чрезвычайно эффективной и упорядоченной, делая из них фантастические менеджеров. они идеально подходят для карьеры в области управления, бухгалтерского учета, управления и социальной работы.

Меланхолики люди должны научиться любить жизнь немного больше. они, вероятно, должны подружиться с сангвиником , кто будет подвергать их радостями жизни. они также должны быть более уверенными в себе, а также их работы. Прежде всего, меланхолики люди должны понимать, что человеку свойственно ошибаться. Никто не идеален. Таким образом, лучше всего быть реалистом, а не идеалистом.

Сангвиник.Людям с сангвиническим темпераментом часто оптимистичный, живой, жизнерадостный и беззаботный. они яркие, посиделки любовь, вечеринки и экскурсии. они такой, который может оживить скучный вечер.

однако, сангвиник не как обязательство. следовательно, они могут быть совершенно недостоверными. сангвиник также легко отвлечь, как все, что привлекает их внимание. они, как правило, импульсных покупателей, болтунов и врунов. В большинстве случаев, сангинес не на академиков, как они находят ее скучной. они также трудно быть верными своим партнерам. Поскольку сангвиники склонны в поисках удовольствия, они могут, вероятно, бороться с вредными привычками. они также могут быть склонны к перееданию и проблемам с весом.

сангвиник чрезвычайно изобретательны и часто становятся великими художниками. Кроме того, они могут стать большие затейники, если они захотят. свои таланты также идеально подходит для карьеры в маркетинге, путешествия, кулинария, спорт или мода.

сангвиник должны узнать о дисциплине, серьезности и целеустремленности. Хотя это не обязательно плохо, чтобы шутить и веселиться немного, некоторые ситуации в жизни требуют медитацией и трезвостью.

Холерики.Люди с холерическим темпераментом трудолюбивы, фирма, независимая, властная и прирожденные лидеры. они хороши на делать поспешные решения. они упорно придерживаются своих целей и самомотивации. Холерики люди очень властная, делают хорошие лидеры кампании, руководителей групп, начальников, офицеров и директоров.

Крайне прагматичный и прямолинейный, человек с холерическим личностей не особенно социальных или большие спутники. они также чрезвычайно склонен к криками и гневом. они не любят болтать и предпочитает глубокие, содержательные разговоры. они предпочли бы оставить при себе, чем быть вокруг неглубокий, поверхностный человек. В идеальном мире, они хотят, чтобы болтаться с людьми, у которых сходные профессиональные интересы.

Идеальная карьера для тех, кто холерик: управление, технологии, бизнеса, статистики, инженерии и программирования.

Холерики нужно научиться проявлять терпение, быть любящим, отзывчивым и дружелюбным к другим.

Флегматик.Флегматики люди стремятся быть общительным, миролюбивым и дружелюбным. они просто хотят, чтобы все оставалось так, как есть. они
редко агрессивно и быстро, чтобы извиниться за любой проступок, чтобы сохранить теплой и спокойной обстановке с другим.

В большинстве случаев, флегматичным людям нужно давление для достижения результатов. оставили в покое, они могут легко слоняться, ничего не делая. они просто предпочитают, чтобы не вызывать стресса или напряжения. Как следствие, они склонны к обману или издевке . Хороший пример флегматик-это тот, кто не может решить для себя.Флегматик типы людей действительно люблю помогать другим и привлекают к благотворительности. Идеальная карьера для этих типов личности включают в себя медсестер, обучение, социальные услуги, развитие ребенка и консультировать или психологии.Флегматики люди должны понять, что мир не такой мирный и дружелюбный, как они думают. они должны защищать свои права и не затоптали. они также должны быть более активными и участвовать в мероприятиях, которые могут вывести их лучше.

2.2.Типы сотрудников и их особенности.

Существуют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

"Гранды".Для такого типа сотрудников характерна "звездность", которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей "универсальности" они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. они относят себя к "имеющим право": на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам "сверху вниз", наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников.

"Грандов" делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие "звездности" происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае "звездность" является своеобразной компенсацией.

Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.

В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

"Имитаторы".Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. "Имитаторы" активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. свою работу в компании они воспринимают лишь как "пересидку" — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.

соответственно об истинной лояльности говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.

Если в компании нет системы оценки работы персонала, им, как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую

активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

"Флюгеры".Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу "свой в доску", — "флюгеры" обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.

Их доброжелательность часто трактуют как признак благонадежности. однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются "генераторами сплетен", участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.

Бывает, что развитию "флюгерства" способствует сама система управления в компании. Ведь "гибкими" сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно сломать, призвав поддерживать действия, которые "флюгеры" не в состоянии адекватно оценить.

Такие сотрудники не уверены в собственных силах и озлоблены по отношению к начальству. Хотя по характеру своего поведения они ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если "флюгер" не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему "волну". сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только "флюгер" чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным "информационным паразитом", который способствует распаду коллектива изнутри.

"Рабочие лошадки".Существует две категории работников данного типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости ("лошадки-тягачи"), и живущие жизнью компании ("лошадки-ослики").

"Лошадки-тягачи".Сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных "пахарей", которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств они, как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем
ведущими.
Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. однако если "лошадка-тягач" находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

"Лошадки-ослики".Сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.

с сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям "осликов" относятся с недоверием.

Как правило, после проверки такую "жертвенность" трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они "не оправдывают доверия".

Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности "лошадки-ослика" и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага "зализывать раны". Правда, уже в другой организации.

"Объяснялки".Категория сотрудников, которые всегда есть в любой организации. Работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся в компании обстоятельствам, а также собственным достижениям и промахам.

Как правило, уровень профессионализма "объяснялок" невысок — они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.

Нередко для них характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников — как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление. В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — "меня недооценили". самостоятельное увольнение из компании — редкий случай для них.

«Колобки».Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в "курилку", обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.

Низкая или ниже средней работоспособность — вот характерный признак "колобков2. Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там "колобок2 также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

«Обиженные и оскорбленные».Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: "мне все всё должны2. Часто они становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят.

Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, "обиженные и оскорбленные" в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

Глава 3.Мотивация.

3.1.Способы мотивации в организации.

1.Мотивирование даёт результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы:

⦁ повышение в должности;

⦁ расширение полномочий;

⦁ увеличение власти;

⦁ предоставление доли экономического эффекта;

⦁ признание;

⦁ лучшее место за столом на совещании;

⦁ устная благодарность руководителя в присутствии коллег;

⦁ возможность прямого общения с высшим руководителем;

⦁ материальная премия с указанием «за что»;

⦁ страхование жизни и здоровья;

⦁ оплата медицинских услуг;

⦁ внеочередной оплачиваемый отпуск;

⦁ гарантия сохранности рабочего места;

⦁ ссуды с пониженной ставкой на обучение;

⦁ приобретение жилья;

⦁ оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

3.2.Классификация методов мотивации персонала.

Экономические или материальные.

Экономические методы делятся на две большие группы:

• Система штрафов предполагает штрафование за некачественные выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.
• Система поощрения– это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:

• оплата расходов на транспорт;
• бесплатное питание;
• бесплатное обучение;
• программы по обеспечению жильем;
• льготы на воспитание и обучение детей;
• бесплатное страхование.

Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

• Получение похвалы от начальника.Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.
• Возможность карьерного роста.Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.
• Бесплатное обучение за счет компании.Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.
• Хороший коллектив и дружеская атмосфера.Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.
• Имидж фирмы.Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.
• Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Нестандартные или нетрадиционные

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.

Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

• Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников.Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.
• Празднование значимых дат и событий.Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.
• Предоставление выбора.Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.
• Обеспечение обратной связи.Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.
• Зона отдыха.В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.
• Информирование работников.Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.
• Конкурсы с бонусами.Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.
• Социально-психологические

Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов здесь выступают:

• Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.
• Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.
• Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Моральные

В качестве моральных стимулов выступают:

• Признание каких-либо достижений работника публично;
• Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Грейдирование

Грейдирование – это один из современных методов мотивации персонала.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами.

Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:

• Наказание в форме шутки плохих работников.Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание «Черепаха месяца».
• Развлекательная программа.Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней.
• Неожиданные презенты.Любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу.
• Поддержка членов семьи работников.Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.
• Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику.В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.
• Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например абонемент в спортзал или поход в кино.

Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

"Гуров инструктировал компьютерщика, а Крячко думал о том, какие дороги выбирает человек. Вот почему Лев Иванович Гуров - не генерал и не начальник главка, а лишь полковник и опер. На данный вопрос Крячко мог ответить с уверенностью: Гуров самолюбив, порой самовлюблен, но совершенно лишен тщеславия. Дорожит мнением лишь очень ограниченного круга людей, которые ценят человека не за звание и должность, а за профессионализм. За рюмкой Гуров порой болтает: мол, не способен подняться, так как не сможет наверху угождать и приспосабливаться, но это байки для недоразвитых. Ему бы не пришлось на верхнем этаже льстить и врать, такие, как Гуров, везде нужны, терпели бы грешника с его прямотой и другими прибабахами.

он не желает подниматься, так как потеряет свободу, перестанет быть незаменимым. Любого генерала, любого министра можно заменить, никто не заметит. а старшего опера - "важняка" Гурова заменить нельзя, как невозможно заменить певца экстра - класса или первую скрипку в оркестре.

Можно одного выгнать и взять другого, только все будут знать, что это не замена, а подмена, фальсификация. Таким образом, Крячко прекрасно понимал, что Гуров не хочет идти на повышение не из-за боязни с работой не справиться и уж совсем не от скромности, которой не страдал совершенно, а потому что уникальный специалист, будь то водопроводчик или зубной врач, не подчиняется никому. он свободен. Такого положения в конторе, когда никто - ни министр, ни президент, не могли ему приказывать и коли желали воспользоваться его услугами, так могли лишь сделать предложение, а то и попросить, - может достичь лишь специалист экстра -класса".

2."На первый взгляд он (Кирилл Владимирович Трунин) не производил впечатления: среднего роста, фигурой не примечателен, одевается по усредненной моде, когда-то носил костюм, рубашку с галстуком, теперь в джинсовой одежде и куртке с молниями, ничего броского, дорогого, глазу не зацепиться. обычная советская семья, родители-инженеры, жили скромно, как все, от зарплаты до зарплаты. Трунин и школу, и юрфак университета закончил середняком, как любили тогда выражаться: рядовой товарищ, обыкновенный советский человек. Но он родился лидером, очень быстро это осознал, легко подчинял сверстников, но уже в школе понял, что общество, в котором он живет, любит лишь серый цвет, средний рост, не умных, а хитрых, не способных, а приспосабливающихся. И тогда еще без отчества, просто Кирилл Трунин, запрятал свое лидерство глубоко внутрь, начал присматриваться к окружающим, в основном к людям, успешно продвигающимся вверх. он быстро и без особого труда определил, что лестница, ведущая наверх, практически одна - комсомол, затем партия, далее со всеми остановками, сколько пролетов осилишь, так высоко и заберешься. Принцип подъема по этой лестнице, как он понял, был достаточно прост. Необходимо постоянно угождать вышестоящему, казаться не шибко умным, лишь сообразительным и очень расторопным, выжидать либо подловить, когда шеф сам оступится, либо в нужный момент подножку поставить, сбросить вниз, быстренько занять место и кричать, как умен и неповторим проходимец, карабкающийся на пролет выше".

Ответьте на вопросы:

1).Какие типы сотрудников представлены, охарактеризуйте тип направленности, темперамента, мышления;

2)Какие проблемы могут возникнуть в совместной работе этих сотрудников?

3) Как Вы будите выстраивать общение с каждым из них?

1.1.

«Звездочки», карьерист – люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами поскольку они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за малую прибавку к жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. Люди этого типа создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех работников;

– Оптимальный профессионал. Это работник, обладающий высокой или достаточной квалификацией для выполнения задания. Он стремится выполнять свои обязанности качественно, но не напрягаясь, повышает свою квалификацию по мере необходимости. Результаты его работы стабильно хорошие;

– Неустойчивый тип. У обладателя такого типа характера полностью отсутствуют чувство долга и моральные принципы, он вообще не любит работать. Лояльность такого человека, конечно, сохранить можно, правда, путем постоянного давления на него, но смысла в этом нет никакого;

2.2.Лев Иванович Гуров - это человек который считает себя специалистом с большой буквы, незаменимым человеком в своей работе. Он любит свободу, чтобы никто его не трогал и он мог спокойно заниматься своим делом. Он бы многого смог идти выше по карьерной лестнице сам.С его характером и нацеленностью на результат,если бы этого захотел сам.

Кирилл Владимирович Трунин - человек со спрятанным лидерским качеством внутри себя.Он очень быстро изучил происходящее вокруг себя.Понял что для того чтобы карабкаться вверх по карьерной лестнице, не нужно обладать огромным списоком навыков,умений. Достаточно просто угождать вышестоящему,прикидываться не шибко умным и в момент когда его вышестоящее начальство сделает ошибку,сразу же бить из-за спины и показывать в этот момент всем в округ,как он умён.

Я считаю,что проблемы могли бы возникнуть у этих 2 людей из-за того что Гуров прислушивается только к определённому кругу людей и если Трунин в этот круг не попадёт, то с совместной работой могут начаться проблемы.

Но и это не главное.Главное то,что Трунин карьерист, он хочет подниматься вверх и вверх по карьерной лестнице,не то что Гуров. Да, есть такая вероятность что Трунин будет ждать ошибки от Гурова,чтобы его подсадить,но это маловероятно. Так как Гуров,во-первых мастер своего дела,а во-вторых его место в карьерной лестнице не такое уж и высокое.

Так что я считаю что главой проблемой будет,то что они не сойдуться по дальнейшим перспективам.

3.3)

Лев Иванович Гуров.

Когда руководитель разрабатывает новый порядок, лояльный сотрудник ему просто не мешает. Стремится узнать «букву» и понять «дух» каждого закона, поскольку собирается все исполнять и хочет знать, что от него требуется.

Реакция на контроль: относится спокойно, для него контроль — обычная техническая процедура.

Отношение к санкциям: и поощрение, и наказание принимает без особых эмоций.

КАК УПРАВЛЯТЬ? Лояльные сотрудники обычно беспроблемны, но у них нет горящих глаз, они не прикипели ни к боссу, ни к работе, ни к коллективу. Если другой работодатель предложит ему зарплату больше, он вас покинет, не задумываясь. Опереться на таких сотрудников в какой-то трудной ситуации вряд ли возможно. Поэтому лояльного сотрудника нужно переводить в приверженного.

Для этого необходимо перестать относиться к нему как к функции. Научитесь видеть в нем человеческое начало. Узнавайте, чего он хочет, к чему стремится, какие у него интересы и проблемы. Так вы начнете понимать его мотивацию и удовлетворите его с помощью рабочих заданий. Он почувствует интерес и будет благодарен за ваше внимание. Когда лояльный станет приверженным, он будет охотнее помогать и разделять ваши цели.

Кирилл Владимирович Трунин.

На этапе создания нового порядка распускает слухи. Не зная, о чем будет идти речь, придумывает мифы и распространяет негатив. При внедрении нового порядка этот момент может начать менять «дух» порядка. Говорит примерно такими фразами: «ясно, для чего все это, как я и предполагал...» или «на самом деле, это значит…»

Реакция на контроль: фальсифицирует данные. Часто обманывает руководство, комментируя работу фразой «все нормально».

Отношение к санкциям: за санкции может устроить акцию возмездия руководителю — сдает налоговой, сбрасывает базу конкурентам. Причина и следствие у него в подобных вопросах не всегда имеют связь.

КАК УПРАВЛЯТЬ? В идеале попытки воевать нужно пресекать на ранних этапах. Если сотрудник ценный, можно общаться с ним честно: «Объясни, за что ты борешься, чего хочешь добиться?» Подумайте вместе, что его могло бы устроить, предложите бонусы взамен на то, что он станет воевать за вас. В этом случае вы дадите ему выбор: либо перейти на вашу сторону, либо уйти совсем. Избегание конфликта здесь не поможет: для воюющего это будет означать, что вы идете у него на поводу.

 

Заключение.

При взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, определенные верования и мораль.

Поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет.

В любой организации возникают проблемы связанные с неэффективным поведением сотрудников, т.е. пассивность персонала.

Если руководители не уделяют должного внимания управлению персоналом, высока вероятность того, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата.

Поэтому, по мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала.

Основная литература:

1. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012(электронная библиотека).

2. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015

3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Дополнительные источники:

3. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

4. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.

5. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.

6. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.

7. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.

8. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.

9. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.

10. Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.

11. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.

12. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

13. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.

14. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.

15. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.

16. Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.

17. Майерс Д. Социальная психология. – Спб., 2017.

18. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.

19. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016. 20. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.

21. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013

22. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011.

23. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение МН., 2015.

1. Ресурсы интернет:

1. Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/

2. Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224

3. Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx

4. Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru

5. Top-Manager. - http://www.top-manager.ru

6. Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru